Projekty naukowe - ebook

2
JAK PLANOWAĆ PROJEKT NAUKOWY?

Na myśl o zarządzaniu projektami naukowymi wyobrażamy sobie szeroko zakrojone, międzynarodowe działania badawcze prowadzone przez dynamiczne zespoły. To wyobrażenie bywa zniechęcające, szczególnie gdy duże projekty przypominają nam szwajcarskie zegarki, których mechanizm działa dzięki doskonałemu zgraniu najdrobniejszych elementów. Jeśli zaczynasz swoją przygodę z projektami naukowymi i chcesz przekuć przygotowanie teoretyczne na praktykę, zacznij od projektów o małej skali. Po zrealizowaniu pierwszego projektu rozpoczniesz kolejne przedsięwzięcia, by stopniowo dojść do działań, o których marzyłeś. Jeśli już teraz sytuacja wymaga od ciebie działania z rozmachem, to na etapie planowania rozpocznij od małego projektu, a potem stopniowo go rozwijaj, dodając kolejne elementy do harmonogramu.

Najważniejszy jest pomysł, ale jak wpaść na ten właściwy? Jak w złożonej dziedzinie wiedzy, którą się zajmujesz, dokonać najlepszego wyboru? Zarówno w budowaniu ogólnych założeń, jak i w późniejszym dopracowywaniu projektu przydatne będą techniki kreatywnego myślenia. Zapewne słyszałeś lub nawet stosowałeś design thinking, ale jest to tylko jeden z wielu sposobów na pobudzenie kreatywności twojej i współpracowników. Aby bliżej poznać i przetestować inne techniki kreatywne, polecam ci książkę Michaela Michalko – jego rady będą przydatne zarówno w pracy indywidualnej, jak i zespołowej.

2.1. Najważniejszy element projektu naukowego…

…to jego cel. To jemu podporządkujemy wszystkie działania, które przeprowadzimy w ramach naszego przedsięwzięcia. Proponuję ci teraz przestawienie się z postrzegania zadań zgodnego z biegiem życia na myślenie projektowe, przeciwne chronologicznemu. Przez całe życie uczymy się i rozwijamy stopniowo, przechodząc przez kolejne etapy, niekiedy zmieniając plany lub dostosowując działania do zastanych okoliczności. Sięgając w przyszłość, kontynuujemy ten schemat. Często nie doprecyzowujemy końca projektu przekonani, że skoro wiemy, czego szukamy, to to nam wystarczy. Myślenie projektowe zakłada proces odwrotny, w którym maksymalnie doprecyzowujemy rezultat finalny, dopasowując do niego kolejne działania i określając potrzebne środki. Wyruszamy zatem w podróż w przyszłość i stopniowo wracamy do teraźniejszości. Jest to rodzaj myślenia strategicznego, które, prawidłowo wdrożone, umożliwia skoncentrowanie wszystkich sił i maksymalne zwiększenie szans realizacji naszego planu.

Jeśli chcesz nabrać wprawy w wyznaczaniu i formułowaniu celów, poćwicz na jednej ze znanych metod. Najstarszą i najbardziej popularną jest SMART, według której cel powinien być:

• konkretny (specific), czyli sformułowany prosto i precyzyjnie,

• mierzalny (measurable), czyli wyrażony tak, by można było liczbowo określić stopień jego realizacji oraz jednoznacznie stwierdzić, czy został zrealizowany,

• osiągalny lub ambitny (achievable lub ambitious); postawienie zbyt ambitnego celu może zmniejszyć motywację zespołu do jego realizacji; w przypadku projektów naukowych obecność problemu badawczego jest jednak wielce wskazana i nierzadko warunkuje finansowanie projektu oraz opublikowanie jego wyników w prestiżowym czasopiśmie naukowym,

• istotny (relevant) lub realistyczny (realistic); jeśli cel wyznaczymy jako osiągalny, to powinien być on również istotny – będący znaczącym krokiem naprzód, stanowiącym wartość także dla osób, które go realizują; jeśli natomiast sformułujemy cel jako ambitny, to powinien on pozostać realistyczny, czyli już przy wyznaczaniu go powinno istnieć wysokie prawdopodobieństwo jego zrealizowania,

• określony w czasie (time-bound), czyli mieć precyzyjnie wskazany moment, w którym rozpoczynamy, oraz drugi, w którym kończymy jego realizację.

Mimo że pojawiły się koncepcje uzupełniające, metoda SMART pozostaje skuteczna, najlepiej też współgra z potrzebami nauki. Ważne jednak, by odróżniać cele projektowe od zwrotów oznaczających priorytety lub wartości. To priorytetem, a nie celem będzie „zostanie dobrym naukowcem” lub „przeprowadzenie badań w celu poprawy edukacji dzieci i młodzieży”. Tak postawione priorytety nie mogą stać się celami, dopóki nie zostaną określone w czasie i wyrażone w sposób mierzalny. Dlatego formułując cel, powiemy: „Chcę obronić doktorat na wiosnę przyszłego roku kalendarzowego, najlepiej w marcu”, albo: „W okresie od listopada do maja zamierzam opracować analizę techniczną osiemnastu późnogotyckich rzeźb wapiennych z kolekcji Muzeum Sztuk Pięknych w Troyes (Francja). W tym celu przeprowadzę serię badań mikroskopowych i mikrotopograficznych rzeźb”.

2.2. Jak sformułować cel dla własnych badań?

Spójrz na tabele 1A oraz 1B i przeanalizuj ich zawartość. Patrząc od lewej, w pierwszej kolumnie znajdziesz przykładowe zainteresowania badawcze, z których w kolumnie obok wyodrębnione zostało węższe zagadnienie. Zauważ, że zarówno zainteresowania, jak i zagadnienie mają charakter szeroki i mogą stanowić zakres pracy osób o przynajmniej kilku różnych specjalizacjach naukowych.

Każda z wymienionych osób może postawić sobie pytanie ujęte w trzeciej kolumnie, różne natomiast okażą się na nie odpowiedzi. Poszczególni specjaliści będą próbowali rozwiązać zadany problem przy pomocy posiadanej wiedzy oraz dostępnych narzędzi. Swoje odpowiedzi przełożą na możliwe realizacje i dopiero te ostatnie pomogą im zdefiniować cel projektu.

Zwróć uwagę, że tylko niektóre z odpowiedzi (i to w sposób zupełnie niezależny od dyscypliny naukowej, której miałaby dotyczyć realizacja), okażą się obiecujące, jeśli chodzi o badania, część działań pozostanie bowiem na etapie administracyjnym lub biznesowym, opierając się na rozwiązaniach znanych i skutecznych, ale nie będą miały w sobie elementu innowacyjnego i badawczego.

Nie wszystkie cele badawcze będą realizacjami „produktowymi” – często będzie chodzić o sprawdzenie hipotezy. Z kolei w projektach ukierunkowanych w całości na rozwiązanie jednego problemu badania oprą się na metodyce problem-solving research. Celem przedsięwzięcia będzie wówczas znalezienie precyzyjnej odpowiedzi na postawiony na początku, istotny problem naukowy.

W wielu przypadkach cel projektu badawczego przybierze formę popularną w ekonomii społecznej i określi „lepszy stan rzeczy” zaistniały w wyniku realizacji przedsięwzięcia. Wszelkie działania zespołu projektowego, poczynione według posiadanej wiedzy, możliwości i sił, będą miały na celu poprawę obecnej rzeczywistości. To podejście ma bezpośrednie przełożenie na badania w postaci metody zwanej testing-out research, stosowanej np. wtedy, gdy zagadnienie jest nieznane i badamy je jako pierwsi, eksperymentując i stopniowo poszerzając stan wiedzy. W takich projektach celem może być „poprawa elastyczności (obranego) materiału”, „poprawa jakości komunikacji (w badanej grupie osób)” lub „zwiększenie efektywności pracy turbin wiatrowych (na danym obszarze geograficznym lub przy usprawnieniu znanej technologii)”. W tych wyjątkowych sytuacjach nie zawsze uda się sformułować cel mierzalny („skonstruowanie turbin wiatrowych o efektywności większej o co najmniej 5% w stosunku do produktów obecnych na rynku”) już w fazie planowania projektu. Nie wyklucza to możliwie precyzyjnego zdefiniowania zadań i zaproponowania przedsięwzięcia w formie zestawu działań mających skutkować poprawą stanu wiedzy.

Niejednokrotnie na drodze od zainteresowań badawczych do celu projektowego potrzebna jest pomysłowość. Oprócz wspomnianych już technik kreatywnych pomocne będzie zadawanie sobie oraz współpracownikom pytań, takich jak: co chcemy zrobić? Po co? Dlaczego?5
SPRAWY KADROWE PROJEKTU NAUKOWEGO

Zasady pracy i zatrudnienia poszczególnych członków zespołu to istotna część harmonogramu, która bezpośrednio przekłada się na budżet projektowy. Sprawy kadrowe mogłyby zostać przedstawione jako fragment budżetowania, warto jednak przyjrzeć się im w pierwszej kolejności i znać podstawy zagadnienia przed rozpoczęciem szacowania wydatków. Rozdział ten jest wprowadzeniem do tematu i jako taki nie wystarczy do samodzielnego, pełnego przygotowania budżetu projektowego: wszystkie pomysły, a zwłaszcza wiążące się z nimi sprawy formalne z zakresu prawa pracy, koniecznie przedyskutuj z wykwalifikowaną osobą. To niezbędne również dlatego, że przepisy szybko się zmieniają, a każda uczelnia dostosowuje dostępne rozwiązania do własnych potrzeb. Na etapie budżetowania każdy projekt powinien też otrzymać wsparcie prawne i administracyjne w celu weryfikacji zgodności założeń z obowiązującym prawem. Zanim jednak spotkasz się ze specjalistą, poznaj podstawy spraw kadrowych. Temat ten wydaje się naukowcom skomplikowany, ponieważ często nie wiedzą, z jakimi obowiązkami oraz sumami pieniędzy wiąże się stosunek pracy. Pomogę ci ująć to zagadnienie w prostsze ramy.

Przygotowanie projektu pod względem kadrowym ma dać odpowiedź na kluczowe pytanie: jakiej dokładnie kwoty potrzeba na sfinansowanie zespołu badawczego? Podczas szkoleń naukowcy często pytają o pozyskiwanie funduszy na działalność. Chętnie podejmuję te rozmowy, aby dowiedzieć się, na jakiego rodzaju zadania potrzebne są im środki i jak wysokiej potrzebują kwoty. Niestety bardzo rzadko mój rozmówca potrafi precyzyjnie to określić. Jeśli jeszcze nie wiesz, ile potrzeba ci pieniędzy, nie podejmuj działań bez znalezienia odpowiedzi na to pytanie. Dopiero określiwszy dokładną wysokość potrzebnych środków, możesz ubiegać się o ich otrzymanie – poszukiwać konkursów i ofert, podjąć rozmowy z pracodawcą oraz z potencjalnymi partnerami. Jeszcze raz podkreślę: aby zawalczyć o pieniądze, musisz wiedzieć, jakiej sumy potrzebujesz.

5.1. Na jakich zasadach ogólnych mogą pracować członkowie zespołu badawczego?

Najprościej podzielić zespół projektowy na dwa rodzaje: współpracowników wykonujących zadania w zamian za wynagrodzenie pieniężne oraz osoby pracujące nieodpłatnie. W każdej z tych kategorii możesz wyróżnić osoby zatrudnione stale (czyli na etat lub w pełnym wymiarze godzin, od momentu rozpoczęcia projektu do jego zakończenia), tymczasowo (przez określony czas, w trakcie realizacji projektu) lub okazjonalnie. Czas współpracy dostosuj bezpośrednio do potrzeb projektu, czyli do konkretnych zadań, za wykonanie których dana osoba będzie odpowiedzialna. Zwróć uwagę, że określenie „na stałe” nie determinuje rodzaju umowy, lecz czas, w jakim naukowiec potrzebny jest w projekcie. Stałym członkiem zespołu będzie zarówno jego kierownik (np. profesor zatrudniony na etacie w instytucji badawczej), jak i koordynator administracyjny (nadzorujący formalną stronę realizacji przedsięwzięcia), ale także magistrant, który w ramach bezpłatnego stażu zapewni wsparcie techniczne w hali maszynowej. Z kolei na czas określony członkiem zespołu może zostać zagraniczny stypendysta lub miejscowy doktorant prowadzący badania własne, zbieżne z projektowymi. Wreszcie współpracownikiem okazjonalnym będzie ekspert, ale także serwisant lub audytor.

Członkowie zespołu mogą być wynagradzani z różnych pul pieniężnych pozyskanych na realizację projektu. Z reguły przynajmniej niektóre osoby są opłacane w ramach zadań statutowych instytucji, czyli pracują w niej na stałe i są przydzielone do projektu w ramach swojego czasu pracy. Tego rodzaju pracownikami są często asystenci, którzy pozostając zatrudnieni na uczelni, wykonują w ramach projektu serię działań przydatną zarówno dla swojego doktoratu, jak i w celach realizacji przedsięwzięcia. Kolejną grupę stanowią osoby, którym ośrodek za udział w projekcie decyduje się zapłacić środki dodatkowe, podejmując współpracę z zewnętrzną instytucją finansującą i niekiedy wykazując jej poniesione nakłady, jako tzw. wkład własny do projektu. Kolejną, niezwykle istotną pulę stanowią środki grantowe, przyznane na konkretny projekt, oraz pozagrantowe, czyli partnerstwa strategiczne lub projektowe, sponsoring, darowizny i środki na reklamę.

5.2. Z jakiej puli sfinansujesz pracę zespołu badawczego?

Jeśli twoim projektem naukowym jest doktorat, znów masz prostsze zadanie: razem z promotorem lub członkiem personelu administracyjnego ośrodka, w którym chcesz prowadzić badania, ustal, o jakie pieniężne zasoby statutowe oraz o jaki wkład dodatkowy instytucji w swój projekt możesz się ubiegać. Jeśli jesteś asystentem, twoja pensja będzie wypłacana ze środków własnych uczelni, to z nich również ośrodek pokryje koszty wsparcia administracyjnego i pracę promotora. Ponadto możesz uzyskać dodatkowe pieniądze w ramach wewnętrznych konkursów i wydać je np. na mobilność naukową, współpracę międzynarodową lub aktywność doktorancką. Kolejne środki, o jakie możesz się ubiegać, to granty dla młodych naukowców. Doktorantowi nie jest łatwo je zdobyć, ale istnieje możliwość dołączenia do już zatwierdzonych do sfinansowania projektów – w tym celu są organizowane specjalne rekrutacje. Kolejną szansę na otrzymanie pieniędzy mają te projekty, które dają nadzieję na wdrożenie, komercjalizację lub patent. Jeśli uważasz, że organizacja zewnętrzna może być zainteresowana współpracą i inwestowaniem w twoje badania, przemyśl, jakiego rodzaju oraz w jakiej wysokości środki powinny zostać zaangażowane. W polskich projektach doktoranckich ten rodzaj finansowania pojawia się ostatnio częściej. Pierwszym krokiem do tego rodzaju rozwiązań są doktoraty wdrożeniowe oraz szereg projektów konsorcyjnych realizowanych na podstawie umów między ośrodkami badawczymi i podmiotami sektora prywatnego.

Jeśli twój projekt jest wieloosobowy i zakłada działania szersze niż doktorat, zacznij od określenia, jakimi pieniędzmi dysponujesz (lub możesz dysponować) na drodze statutowej, a jakie są w twoim najbliższym zasięgu. Na tym etapie możesz też udać się do przełożonego i porozmawiać o środkach dodatkowych, wraz z estymacją ich wysokości. Kolejnym krokiem będzie przejrzenie dostępnych konkursów grantowych i zbadanie, o jakie fundusze możesz się ubiegać. Ponieważ nie są to środki gwarantowane, przygotuj kilka estymacji finansowych i dla każdej z nich sporządź osobne, uproszczone tabele kadrowe, wstępny budżet i zarys działań. Nie zapomnij o czwartej puli finansowej – możliwej do pozyskania tym łatwiej, im lepiej znasz rynek w swojej dziedzinie i im większe masz doświadczenie zawodowe. Najczęściej partnerstwa z podmiotami sektora prywatnego są realizowane przez osoby ze stopniem lub tytułem naukowym. Jeśli jesteś zainteresowany taką formą współpracy, udaj się do uczelnianego centrum transferu technologii i innowacji lub do osób, które w twojej jednostce zajmują się kontaktami z sektorem prywatnym (może to być inkubator przedsiębiorczości, biuro karier, dział projektów naukowych lub centrum innowacji). Przedstaw zarys działań oraz swoje cele i estymacje, a następnie przedyskutuj potencjalne możliwości.

Wykonanie estymacji składu zespołu badawczego i wykorzystania kilku pul finansowych jest znacznie utrudnione, gdy nie wiesz, ile kosztuje zatrudnienie jednego pracownika. Zwróć uwagę, że koszty projektowe obejmą również tych wykonawców, którzy nie otrzymają wynagrodzenia. Poniższe podrozdziały ułatwią ci planowanie zatrudnienia i przybliżą do przygotowania estymacji budżetowych.7
MONITORING I KONTROLA, CZYLI JAK NADZOROWAĆ PROJEKT NAUKOWY

7.2. Kontrola projektu naukowego

Podczas gdy większość z nas uzna proces monitorowania projektu za potrzebny, kontrolowanie przedsięwzięcia będzie miało tylu zwolenników, ilu przeciwników. Warto jednak traktować te dwa procesy jak dwie strony medalu – obie, przydatne w każdym projekcie, należy w pełni wykorzystywać. Charakterystyki monitoringu i kontroli będą różne, tak samo jak cele oraz stosowane metody. Pierwszy proces będzie regularny, stosunkowo częsty, i będzie go wykonywała grupa osób wchodzących w skład zespołu projektowego lub jego wsparcia administracyjnego (pracownicy tej samej instytucji przyjmującej projekt). Monitoring będzie wewnętrznym i posiadającym tryb ciągły spojrzeniem na przebieg przedsięwzięcia.

Z kolei kontrola to wydarzenie rzadsze, mające charakter unikatowy (dla konkretnego momentu w projekcie, w którym następuje) i prowadzone albo wewnątrz, albo na zewnątrz organizacji. Specjaliści zwracają uwagę na to, że celem kontroli nie jest i nie musi być sprawowanie władzy lub narzucenie konsekwencji na wykonawców projektu. Kontrola to neutralne i zarazem zdystansowane przyjrzenie się procesowi realizacji oraz wnioskom z monitoringu, aby wychwycić nieprawidłowości i zagrożenia mogące uniemożliwić osiągnięcie spodziewanych rezultatów. Jeśli odstępstwa lub odchylenia (przede wszystkim od umowy i ustaleń formalnych, ale też od zasad natury prawnej lub norm jakości) zostaną wskazane, rezultatem kontroli powinno być sprawne przywrócenie projektowi prawidłowego biegu przez podjęcie adekwatnych działań.

Chciałabym zachęcić cię do takiego przygotowania projektu, by zarówno samodzielne, jak i zewnętrzne kontrolowanie go nie było trudne. Pamiętaj, aby nie tylko porządkować dokumenty w odpowiednich segregatorach lub w utworzonych na cele projektowe przestrzeniach cyfrowych, ale również, by układać je w serie tematyczne i chronologiczne, aby w razie potrzeby każdy z nich mógł zostać szybko odnaleziony.

Kontrola projektu koncentruje się z reguły na kilku elementach, niezależnie od tego, czy przeprowadzasz ją samodzielnie, czy wykonują ją osoby spoza projektu. Na potrzeby kontrolne przygotuj następujące aspekty przedsięwzięcia:

1. Terminarz przygotowania oraz realizacji zadań projektowych – chodzi o sprawdzenie, czy projekt nie ma opóźnień i czy kolejne działania wykonywane są zgodnie z ramami czasowymi określonymi w harmonogramie projektu. Do kontroli przygotuj właśnie harmonogram oraz wyniki monitoringu dotyczącego terminów realizacji. Przydatne będą także daty osiągnięcia tzw. kamieni milowych (milestones), o których napiszę w dalszej części rozdziału.

2. Zużycie zasobów – to aspekt istotny w projektach badawczych – wiele z nich wymaga nabywania i użytkowania maszyn oraz komponentów, ale też zużywania materiałów uzupełniających, np. odczynników. Niezależnie od ceny i dostępności, rozsądne zarządzanie zasobami warunkuje powodzenie przedsięwzięcia. Do kontroli przygotuj dziennik laboratoryjny lub inny, adekwatny do dziedziny projektu, prowadzony w ramach monitoringu. Jeśli twoje przedsięwzięcie nie wymaga zużycia dużej ilości zasobów rzeczowych, a zakupy są w nim okazyjne, przedstaw do kontroli potwierdzenia nabycia towarów oraz – jeśli to możliwe – dowody pobrania zasobów lub ich użycia. W kontekście zarządzania zasobami przydatne będą też tzw. pakiety robocze (work packages, WP), których stopień realizacji łatwo poddać kontroli. Zostaną one omówione w kolejnych podrozdziałach.

3. Ponoszenie kosztów projektu – nawet jeśli instytucja, która finansuje twoje przedsięwzięcie, nie zamierza przeprowadzać w nim kontroli finansowej, zaplanuj ją i przeprowadź samodzielnie. W ten sposób sprawdzisz, czy projekt przebiega zgodnie z normami jakości dotyczącymi sposobu ponoszenia i dokumentowania wydatków oraz ich kwalifikowalności. Do kontroli przygotuj segregator przeznaczony na dokumentację księgowo-kadrową. Sprawdzone powinny zostać terminy wykonywania poszczególnych transakcji (według ustaleń z umowy), ich zgodność z zaplanowanym budżetem (w tym także kategorie wydatków oraz cele, na które wydawane są poszczególne kwoty), a także sposób dokumentowania i opisywania – w zakresie ustalonym w umowie z przełożonym lub z instytucją finansującą.

Jeśli zatem uzgodniłeś, że wykonawcy pięciu serii działań badawczych (np. badań terenowych, eksperymentów, pomiarów) zostaną wyłonieni na drodze przetargu i otrzymają wynagrodzenie po przedstawieniu rachunku lub faktury, to przelew wynagrodzenia dla nich musi być zgodny z ustaleniami – muszą zgadzać się procedury, sumy, terminy oraz wyliczenia podatków i świadczeń. Co więcej, jeśli wspomniane badania terenowe wymagały np. przejazdów pociągiem, to włączenie tych wydatków do kosztów kwalifikowalnych może wymagać przedstawienia biletów i faktur za nie, wystawionych na instytucję przyjmującą projekt. Jeśli zatem naukowiec sam zakupi bilet i nie pobierze faktury lub zostanie ona wystawiona na jego nazwisko, pieniądze nie będą mogły zostać mu zwrócone ze środków projektu. Te i inne wytyczne dotyczące płatności znajdziesz w umowie i w regulaminach, którym podlega przedsięwzięcie – ich aplikowanie będzie podlegało ścisłej kontroli, zwłaszcza gdy wydatkujesz pieniądze publiczne.

4. Zarządzanie ryzykiem – monitorowanie i kontrola ryzyka podlegają ocenie ewaluatorów podczas konkursów na finansowanie, zarówno dla projektów realizowanych w sektorze akademickim, jak i poza nim. Monitorowanie ryzyka polega na dokonywaniu regularnych przeglądów i audytów projektu, zwłaszcza w części dotyczącej zarządzania ryzykiem, czyli tej, w której planuje się i przewiduje zarówno zaistnienie trudności, jak i reagowanie na nie. Kontrola ryzyka polega na sprawdzeniu, czy projekt zmierza w kierunku zaistnienia ryzyka i czy zaistniały już lub mogą zaistnieć w najbliższej przyszłości takie okoliczności, które utrudnią realizację projektu i tym samym wymuszą na jego realizatorach dodatkowe działania. Metody i narzędzia zarządzania ryzykiem opiszę w dalszej części rozdziału.

5. Normy jakości – kontrola tego elementu ma na celu zweryfikowanie, czy w projekcie stosowane są ustalone normy jakości oraz jakie wyniki są dzięki nim osiągane. Parametry, które są wówczas sprawdzane, mogą widnieć w umowie z instytucją finansującą lub wynikać z norm stosowanych w danym ośrodku badawczym. Mogą także obowiązywać wszystkich naukowców w danej dziedzinie naukowej. Najwięcej zwolenników mają zewnętrzne kontrole jakości oparte na różnorodnych metodach. Rozsądne wydaje się podejście do kontroli jako procesu neutralnego i zarazem zdystansowanego, przeprowadzonego przez doświadczone osoby. Patrząc z tej perspektywy, możliwe wydaje się przeprowadzenie kontroli jakości wewnątrz instytucji naukowej, przez wyznaczone do tego osoby, przy założeniu jednak, że są to doświadczeni naukowcy.

W praktyce zadanie nie należy do prostych, łatwo bowiem w sytuacji kontroli nadużyć władzy lub naruszyć zasady konkurencyjności. Nie wykluczam zatem skuteczności wzajemnych kontroli wewnętrznych prowadzonych przez naukowców z tej samej instytucji badawczej, nawołuję jednak do zachowania transparentności oraz stosowania obiektywnych kryteriów oceny. Biorąc pod uwagę złożone relacje konkurencji między naukowcami, przeprowadzanie przez nich wzajemnych kontroli nie jest zadaniem oczywistym.

6. Praca zespołu projektowego – kontrola pracy polega na poddaniu weryfikacji zarówno spraw kadrowych, jak i funkcjonowania pracowników – tego, w jaki sposób pracują oraz jakie osiągają wyniki. Ponieważ tzw. czynnik ludzki jest strukturą złożoną i jednocześnie plastyczną, wszelkie stwierdzone odchylenia lub nieprawidłowości należy potraktować poważnie oraz podjąć się ich naprawy w trybie pilnym. Pozwoli to na uniknięcie konfliktów i kryzysów.

Specjaliści wyróżniają kilka rodzajów kontroli zespołu, przeprowadzanych na różnych etapach realizacji przedsięwzięcia. Pierwsza powinna odbyć się jeszcze przed rozpoczęciem projektu – należy wówczas zweryfikować warunki oraz środowisko pracy zespołu. Kolejna kontrola, zwana akceptującą, powinna nastąpić w czasie realizacji i polegać na zestawieniu jednostkowych osiągnięć zespołu z harmonogramem projektu. Następna kontrola, tzw. sterująca, weryfikuje przestrzeganie założonych norm, a ostatnia, czyli końcowa, dokonuje się po zakończeniu pracy zespołu i pomaga ocenić wyniki jego pracy.

Dla celów kontroli pracy zespołu projektowego przygotuj segregator zawierający dokumentację kadrową, a w nim zwłaszcza wszystkie umowy, karty pracy oraz kopie zaświadczeń lekarskich. Zgromadź także wszystkie potwierdzenia wykonanych zadań i raporty. Przydatne będzie odniesienie tej dokumentacji do wspomnianych wcześniej pakietów roboczych, o których już za chwilę.

Zasady kontroli powinny być klarowne i oparte na polskim prawie, regulaminach lub indywidualnych, pisemnych ustaleniach z przeprowadzającą je instytucją. W sporządzanych raportach kontrolerzy odniosą się do kilku podstawowych parametrów, które łatwo im będzie porównać ze wskaźnikami projektu zawartymi zarówno w harmonogramie, jak i wynikach monitoringu oraz kolejnych (także przyszłych) kontroli. Będą to z reguły takie normy jak:

a) jakościowe wyników (kontrola metod, użytych materiałów),

b) ilościowe (liczba osób, działań lub osiągnięć w poszczególnych zadaniach projektu),

c) czasowe (terminy, opóźnienia, czas realizacji),

d) zużycia zasobów (pracochłonność, materiałochłonność, zakres użycia i zużycia materiałów),

e) kosztów (np. procentowe progi kosztów, jakie mogą zostać poniesione na poszczególne zadania projektu),

f) ryzyka (wyznaczają m.in. zakres tolerowanego w projekcie ryzyka; determinują sytuacje, w których musi nastąpić interwencja).

Kontrola powinna być przeprowadzona na jasnych zasadach, na podstawie obiektywnych wskaźników. Jej reguły powinny zostać zakomunikowane koordynatorom i wykonawcom projektu z odpowiednim wyprzedzeniem. Niewątpliwie, jeśli twój projekt po raz pierwszy kontrolowany jest przez personel zewnętrzny, rodzi to stres i niepokój o powodzenie przedsięwzięcia. Pamiętaj jednak, że im więcej wskazówek otrzymasz w wyniku weryfikacji, tym lepiej dla ciebie i dla projektu. Po zakończeniu kontroli postaraj się w krótkim czasie wdrożyć wskazówki kontrolerów. Jeśli to możliwe, poproś o informację zwrotną na temat podjętych działań naprawczych.

7.3. Analiza ryzyka projektu naukowego

Omówię teraz proces stanowiący punkt wyjściowy zarówno dla monitorowania ryzyka, jak i jego kontroli. Pierwszą analizę ryzyka, bo o niej mowa, przeprowadza się jeszcze na etapie planowania przedsięwzięcia. Według szeroko stosowanej metodyki PMBOK (Project Management Body of Knowledge) analiza ryzyka składa się z sześciu etapów: planowania zarządzania ryzykiem, jego identyfikacji, następnie analizy jakościowej i ilościowej, planowania działań w odpowiedzi na zaistnienie ryzyka i wreszcie procesów monitorowania oraz kontroli.

Planowanie zarządzania ryzykiem to zestaw działań przygotowujących: wybór osoby lub osób odpowiedzialnych za cały proces, zebranie dokumentacji dotyczącej projektu i zapoznanie z jego kontekstem (czyli, w przypadku przedsięwzięć naukowych, listą partnerów i ich działaniami oraz otoczeniem społeczno-gospodarczym tych instytucji), wreszcie wyznaczenie kryteriów oceny oraz progów, których przekroczenie podczas projektu spowoduje reakcję na ryzyko. Plan warto sporządzić na piśmie i zachować go do wglądu i analizy na późniejszych etapach realizacji przedsięwzięcia.

Identyfikacja ryzyka to wskazanie przeciwności, niekorzystnych wydarzeń lub blokad, których zaistnienie opóźni lub całkowicie uniemożliwi realizację projektu, ograniczając lub wykluczając osiągnięcie zamierzonych celów. Na podstawie pełnej dokumentacji projektowej osoby odpowiedzialne sporządzają listę kategorii przedsięwzięcia, w których ich zdaniem mogą zaistnieć przeciwności. W projektach badawczych można wyróżnić przede wszystkim takie ryzyka jak:

• techniczne – związane chociażby z nieprawidłową pracą maszyn lub urządzeń laboratoryjnych lub niemożnością stworzenia właściwego środowiska badań,

• ryzyko badawcze – niezgodność rezultatów badań z oczekiwaniami,

• pracowników – związane np. z ich niewystarczającą liczebnością, kompetencjami, zmianami na stanowiskach lub brakiem motywacji do pracy,

• organizacyjne – dotyczące nieefektywnych procedur wewnętrznych instytucji,

• ryzyko konsorcyjne – związane z niepełnym lub nieprawidłowym zaangażowaniem instytucji partnerskich (niewypełnienie zobowiązań wynikających z umowy konsorcyjnej).

Ponadto należy wziąć pod uwagę czynniki zewnętrzne (brak zaangażowania ze strony potencjalnych beneficjentów, trudności ze zrekrutowaniem lub pracą z grupą badanych, zmiany kontekstu ekonomicznego lub prawnego instytucji).

W zależności od planowanego projektu mogą wystąpić też inne kategorie ryzyka, definiowane każdorazowo za pomocą zestawu technik analizy oraz kreatywnych. Do wskazania potencjalnych zagrożeń wykorzystuje się m.in. burzę mózgów i różnego rodzaju dyskusje lub debaty, a także diagramy i modele analityczne, jak chociażby SWOT. Rezultatem powinno być wypracowanie listy potencjalnych źródeł ryzyka (usystematyzowanej według określonych kategorii, np. etapów lub elementów projektu, harmonogramu, wskaźników ryzyka itp.), a także spis tzw. wyzwalaczy lub alarmów, czyli symptomów wskazujących na zaistnienie przeciwności lub ich rychłe nadejście.PRZYPISY

M. Michalko, Thinkertoys. A handbook of creative-thinking techniques, Ten Speed Press, Nowy Jork – Berkeley 1991, wyd. 2 – 2006.

G.T. Doran, There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives, „Management Review” 1981, t. 70, nr 11, s. 35–36.

Metodyka problem-solving będzie omówiona szerzej w rozdziale dziesiątym podręcznika.

Ibidem.

Celowo unikam sformułowania „wolontariusze”, ponieważ termin ten zarezerwowany jest dla osób uczestniczących w działaniach charytatywnych prowadzonych przez organizacje pozarządowe. Rzecz jasna można na potrzeby projektowe przewidzieć nieodpłatną pomoc studentów przy organizacji wydarzenia naukowego, ale od strony formalnej prawdopodobnie nie będzie to działanie objęte umową o wolontariat. Jeśli zaistnieje umowa na piśmie, będzie ona raczej dotyczyła stażu lub praktyki.

Zarówno wzory, jak i rzeczywiste statuty znajdziesz na stronach internetowych poszczególnych uczelni i ośrodków badawczych.

https://ncn.gov.pl/baza-ofert/; https://www.fnp.org.pl/oferta_pracy/, dostęp: 10.09.2019.

Więcej informacji o tym, jak przygotować te dokumenty, znajdziesz w kolejnym rozdziale.

M. Rydzewska-Włodarczyk, op. cit., s. 299–304.

Można je przeprowadzać m.in. za pomocą kart kontrolnych, diagramu Pareta, inspekcji, analiz trendów i dobrych praktyk stosowanych na najlepszych uczelniach w kraju lub na świecie, próbkowaniu statystycznym.

Literatura specjalistyczna proponuje różne kryteria i klasyfikacje kontroli. A.K. Koźmiski, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, wyd. 5, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 215.

Coraz więcej instytucji finansujących opracowuje oficjalne wytyczne, a także „roczne plany kontroli” – niektóre z nich są już udostępnione w sieci; http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/strony/o-funduszach/dokumenty/wytyczne-ministra-infrastruktury-i-rozwoju-w-zakresie-kontroli-realizacji-programow-operacyjnych-na-lata-2014-2020/, dostęp: 12.09.2019.

Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide), wyd. 6, Newtown Square 2017.

Warto, aby progi alarmowe były mierzalne i wyraźne. Fakt i zarazem moment ich zaistnienia nie może rodzić wątpliwości.

N. Śliwa, Podstawowe uwarunkowania zarządzania ryzykiem w projekcie, w: Współczesne trendy w zarządzaniu projektami, praca zbiorowa pod red. M. Sołtysika i M. Wesołowskiej, Mfiles, Kraków 2016, s. 185–187.

Zdaniem wielu naukowców, ale też niektórych doświadczonych pracowników instytucji finansujących naukę, w projektach badawczych krajów Europy Środkowej i Wschodniej, w tym Polski, ryzyko organizacyjne należy do bardzo wysokich i często sabotuje postępy zespołu projektowego, powinno być zatem analizowane szczególnie wnikliwie. Pracownicy uczelni skarżą się na ograniczenia w wewnętrznym obiegu dokumentów, który – jak się wydaje – można w niektórych aspektach znacznie uprościć. Czynnik ten jest wskazywany jako jedno ze źródeł stosunkowo niskiej innowacyjności polskich pracowników, choć na razie nie zaobserwowałam konkretnych działań poszczególnych ośrodków mających na celu odciążenie działów obsługi projektów. Zob. A. Gryzik, A. Knapińska, Zarządzanie projektami naukowymi w sektorze nauki, Ośrodek Przetwarzania Informacji – Instytut Badawczy (OPI-IB), Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego (MNiSW), Warszawa 2012, s. 60–61.

Bardzo dobrą analizę SWOT, wraz z zestawem narzędzi i bibliografią, znajdziesz na stronach Community ToolBox – amerykańskiego portalu prowadzonego przez Center for Community Health and Development Uniwersytetu w Kansas: https://ctb.ku.edu/en, dostęp: 12.09.2019. Serdecznie polecam zarówno to, jak i kilkadziesiąt innych narzędzi służących do zarządzania projektami, opracowanych przez tę samą organizację.