Przewodnik po metodzie QFD - ebook

Wykaz skrótów

-------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5W1H skrót od cząstkowych wyrazów oznaczających: kto (who), co (what), kiedy (when), gdzie (where), dlaczego (why) i jak (how)
ABC nazwa własna metody ABC, bazująca na zasadzie 20–80
AHP Analytic Hierarchy Process
ASI American Supplier Institute
B-G wykres B-G, czyli wykres Bernatene-Grüne’a
DFM/A Design for Manufacture and Assembly
FAST Function Analysis System Technique
FMEA Failure Mode and Effects Analysis
FTA Fault Tree Analysis
HoQ House of Quality
ISO International Standard Organisation
JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers
MROC’s Market and Research Online Communities
PDCA cykl Plan-Do-Check-Act
PDPC Process Decision Program Chart
PDSA cykl Plan-Do-Standardise-Act
QFD Quality Function Deployment
TQM Total Quality Management
TRIZ skrót od rosyjskiego: Teoria Reszenija Izobretatielskich Zadacz, czyli teoria rozwiązywania innowacyjnych zadań
VoC Voice of Customer
-------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Wprowadzenie

Zanim przeczytasz

W dzisiejszym świecie nastawionym na dopasowanie produktów i usług do konsumenta, które oparte jest na dokładnej analizie potrzeb, niezwykle istotnego znaczenia nabierają rozwiązania wspomagające projektowanie i doskonalenie oferty. Podejście nazywane projektowaniem sterowanym przez klienta zyskuje coraz więcej uwagi, a propozycje metod pomocniczych pojawiają się w ślad za rozpowszechnieniem idei innowacyjności w organizacjach zarówno sektora prywatnego, jak i publicznego.

Powyższą przesłankę przygotowania niniejszej publikacji uzupełnia także druga. Brak kompleksowych opracowań poświęconych metodzie Quality Function Deployment, w skrócie QFD, która od lat 90. XX w. jest niezwykle popularna na świecie, wpływa na mniejsze zainteresowanie tą metodą wśród krajowych praktyków i teoretyków zarządzania. W fachowej prasie, głównie w czasopiśmie „Problemy Jakości”, publikacje na jej temat z racji ram edytorskich są ograniczone pod względem prezentowanych zagadnień. Dopiero w 2016 roku ukazała się zwarta publikacja autorstwa R. Wolniaka na temat teorii i praktyki QFD (Wolniak, 2016a), jednak i ona z racji swojego głównego celu – jako podręcznik akademicki – ma odmienny charakter.

Analiza książek opracowanych pod auspicjami twórców metody, tj. Shigeru Mizuno i Yoji Akao, pozwala na sformułowanie wniosku o braku w krajowej literaturze obszernych omówień tej metody. To, co jest charakterystyczne dla tych publikacji, to szczegółowe omówienie nie tyle założeń metodycznych, co ukazanie w szerszym kontekście miejsca projektowania jakości produktów lub usług w całym systemie gospodarczym organizacji.

Książka koncentruje się na udzieleniu odpowiedzi na pytanie o to, czym jest QFD, zarówno z perspektywy wcześniejszych doświadczeń, jak i współczesnych. Jest to o tyle istotne, iż w roku 2015 Międzynarodowa Organizacja Standaryzacyjna opracowała nową normę ISO 16355:2015 zatytułowaną „Zastosowanie statystycznych i pokrewnych metod w procesie rozwoju nowej technologii i produktu”.

Zatem nie tylko ze względu na aktualność stosowania QFD, ale także ewolucyjny charakter tej metody konieczne jest przedstawienie obecnego stanu wiedzy na jej temat. To właśnie te przesłanki przyświecały mi w podjęciu studiów nad tym wywodzącym się z Japonii i rozwiniętym na Zachodzie podejściu do opracowania produktów i usług zgodnie z potrzebami klienta.

Jako uzasadnienie podjęcia tematu warto także przytoczyć wyniki badań nad efektami użycia QFD, które podkreślają znaczenie poprawnego jej zastosowania. W 20% wzmianek o korzyściach stosowania QFD wymienia się efekty materialne, a w pozostałych 80% efekty niewymierne. Do pierwszych zaliczono poprawę projektu produktu, a zatem czynniki dotyczące przedmiotu analizy w QFD, jak również korzyści uwidaczniające się poza projektem, np. zmniejszona liczba reklamacji. Na grupę korzyści niematerialnych składa się poprawa zarządzania projektem, przejawiająca się między innymi poprawą komunikacji czy też tworzeniem wielofunkcyjnych zespołów. Do pozytywnych efektów zewnętrznych zaliczono wzrost zadowolenia klienta (Carnevalli, Cauchick Miguel, 2008, s. 742).

Kto powinien przeczytać tę książkę

Poradnik stosowania QFD z racji swojego przedmiotu adresowany jest do osób, od których uzależnione jest opracowywanie, przygotowanie, produkowanie oraz dostarczanie produktów lub usług do klienta. W istocie zatem dotyczy to wszystkich pracowników, ponieważ w QFD – co też wyraźnie należy podkreślić – przyjmuje się założenie, że jakość końcowa nie jest tylko kwestią zależną od odpowiedniego projektowania i wykonania, lecz tkwi w umiejętnym przełożeniu jej, przekształcaniu w poszczególnych jednostkach organizacyjnych. W ten sposób QFD wspiera w praktyce realizację idei zarządzania procesowego, pozwala na uświadomienie sobie własnego wpływu na finalną jakość.

Jednakże podobnie jak w przypadku książki Metody TQM w zarządzaniu firmą. Praktyczne przykłady zastosowań wydanej w 2009 r., także i ten poradnik jest kierowany głównie do praktyków: menedżerów, specjalistów, pełnomocników odpowiedzialnych za zarządzanie jakością w polskich organizacjach komercyjnych i niekomercyjnych.

Książkę przygotowano z myślą nie tylko o praktycznych wskazówkach dotyczących zastosowań metody QFD, ale także w celu zrozumienie jej szczegółów, co umożliwi w większym stopniu zastosowanie przedstawionego toku postępowania do własnych potrzeb. W tym celu niezbędna jest świadomość tego, do czego służą poszczególne elementy i czy warto je stosować w danej sytuacji. Z tego względu duży nacisk położono na wyjaśnienia powodów stosowania konkretnej części QFD.

Autor ma nadzieję, że sposób opisu i podane przykłady pozwolą na zmniejszenie obawy przed stosowaniem QFD jako metody adekwatnej tylko do dużych organizacji, funkcjonujących w odmiennym otoczeniu biznesowym. Tymczasem prawdziwe jest założenie, które przyjęto w metodzie, ale także szerzej w zarządzaniu jakością i zarządzaniu procesowym, że o jakości zastosowania decyduje przede wszystkim dobrze przygotowany merytorycznie pracownik. Przeprowadzone studia nad zastosowaniami QFD opisanymi w literaturze przedmiotu wykazały bardzo obszerny zakres, na który składają się:

– transport i komunikacja, w tym przemysły: stoczniowy (pierwsze udokumentowane zastosowanie), samochodowy (obejmujący także wytwórców części samochodowych), lotniczy, kolejowy, telekomunikacyjny,

– elektronika i urządzenia elektryczne, producenci systemów zasilania, baterii, turbin wiatrowych, itp.,

– oprogramowanie, obejmujące systemy eksperckie, systemy wspomagające podejmowanie decyzji,

– produkcja i montaż towarów różnego rodzaju, takich jak: łożyska, meble, żywność, itp.,

– usługi: księgowość, administracja, bankowość, hotele, wycena nieruchomości, itp.,

– edukacja i badania, reprezentowane przez szkoły, uczelnie,

– i wiele innych branż, np. rolnictwo, ale także i salony piękności (Chan, Wu, 2002).

Na podstawie powyższego zestawienia można dojść do wniosku, że ani rodzaj branży, w jakiej działa organizacja, ani przedmiot jej działalności nie mają znaczenia z punktu widzenia metody QFD. Nie ma również znaczenia aspekt, np. proekologiczne podejście do projektowania produktów i usług (Wolniak, Sędek, 2008). Wspólną cechą jest podjęcie wysiłków ukierunkowanych na poprawę projektowania uwzględniającego jakość. Z tego też względu próba identyfikacji zastosowań QFD pod kątem funkcjonalnym doprowadziła do wskazania takich obszarów, jak: opracowanie i rozwój produktu, zarządzanie jakością, analiza potrzeb klienta, projekt produktu, planowanie, wytwarzanie, podejmowanie decyzji, zarządzanie, organizowanie pracy zespołowej, harmonogramowanie itp. (Chan & Wu, 2002). Daje to podstawy do identyfikacji istotnej roli QFD w tworzeniu innowacji (Wolniak, 2016b).

Książkę przygotowałem także z myślą o reprezentantach świata naukowego i dydaktycznego. Ujęcie w jednej publikacji wszystkich szczegółów pozwala na łatwiejsze przyswojenie tematu projektowania jakości w systemach zarządzania jakością. Badacze-akademicy mogą zatem wykorzystać ją jako podstawę teoretyczną do podejmowania prac badawczych, natomiast studenci, oprócz pogłębienia wiedzy na temat QFD, mogą także pozyskać umiejętności w stosowaniu metody do rozwiązywania problemów występujących w rzeczywistych sytuacjach. Mam na myśli tę samą grupę studentów, w tym słuchaczy przedmiotów związanych z jakością, do których adresowałem moją poprzednią książkę Metody TQM w zarządzaniu firmą, to jest uczestników kursów: „Podstawy zarządzania jakością”, „Metody organizacji i zarządzania”, „Współczesne koncepcje zarządzania”, „Metody TQM”, „Jakościowe rozwiązywanie problemów”, ale także i innych dotyczących projektowania i rozwoju produktów i usług.

Kilka słów o zastosowanej terminologii

Jak zawsze w przypadku metod powstałych za granicą pojawia się problem przyjętego słownictwa. Wydaje się, że określenie QFD jest powszechnie stosowane ze względu na swój unikalny akronim, a także łatwość w zapamiętaniu. Szczegółowe wyjaśnienie znaczeń poszczególnych słów w nazwie metody czytelnik znajdzie w książce, dlatego w tym miejscu pragnę jedynie zasygnalizować, że ewentualne stosowanie spolszczonej nazwy „rozwinięcie funkcji jakości” będzie użyte tylko w znaczeniu objaśniającym, a nie jako nazwa metody.

Dodatkową trudnością związaną z tłumaczeniem może być brak przyjętych powszechnie przekładów zwrotów pojawiających się w anglojęzycznej normie poświęconej QFD. To spowodowało, że za każdym razem, gdy będzie użyta nazwa własna danego rozwiązania lub części metody QFD, podane będzie także jej oryginalne brzmienie.

Autor pragnie także wyjaśnić, iż przyjął tłumaczenie określenia customer jako klient, konsument. W polskiej literaturze przedmiotu z zakresu marketingu te terminy nie są traktowane jako synonimy. Przez konsumenta rozumie się finalnego odbiorcę produktu, użytkownika, osobę, która dokonuje konsumpcji danego dobra.

Struktura i zawartość książki

Książkę można podzielić na pięć części, które łącznie tworzą logiczną całość. W pierwszej z nich, mającej charakter wprowadzający, wyjaśniono, czym jest QFD i jak upowszechniało się w świecie. W części tej rozwinięto opisy pozwalające zrozumieć istotę, a także możliwy zakres zastosowań metody QFD.

Drugą część tworzą rozdziały 3 i 4, dotyczące odpowiednio modelu Kano i metod rejestracji głosu klienta, które pozwalają lepiej zrozumieć klienta. Można się z nimi zapoznać w oderwaniu od głównej narracji poświęconej QFD, jednak ich umieszczenie jest uzasadnione koniecznością dokładnego określenia oczekiwań klienta. Bez tego realizacja metody QFD będzie jedynie pozbawionym praktycznego znaczenia intelektualnym ćwiczeniem.

Na kolejną część składa się szczegółowa prezentacja metody domu jakości, głównej techniki pomocniczej QFD. Nie bez powodu wykorzystywana jest tylko w jednej macierzy, ponieważ to ona jest kluczowa z perspektywy zastosowań QFD, a także z punktu widzenia istoty zrozumienia jej specyfiki.

Czwarta część poświęcona jest odmianom QFD. Ukazano w niej próby modyfikacji metody pod kątem toku postępowania, ale także propozycji uwzględniających większą liczbę macierzy. Do tej części należy także wyjaśnienie specyfiki QFD pod kątem zastosowań dla projektowania i doskonalenia usług, a także w odniesieniu do zarządzania strategicznego.

Wreszcie część ostatnia, piąta, zawiera charakterystykę współczesnego QFD i normy jej poświęconej. Rozdziały poświęcone tym dwóm zagadnieniom ukazują obecny stan wiedzy o QFD.Rozdział 1Czym jest QFD?

1.1.

W niniejszym rozdziale zostaną przedstawione podstawowe informacje na temat QFD. Dotyczy to przede wszystkim problemów związanych z tłumaczeniem, wyjaśnieniem istoty QFD i wreszcie prezentacji wykresu/macierzy jakości, narzędzia, które dało początek omawianej metodzie.

Z punktu widzenia praktycznego kluczowe znaczenie ma znajomość podstaw metodologicznych QFD. Umożliwia to zrozumienie dokonywanych przekształceń i przejść informacji z jednego zestawienia (wtedy występują jako dane wynikowe) do drugiego (stając się danymi wejściowymi).

1.2.

QFD jest skrótem od angielskiej nazwy Quality Function Deployment, co można bezpośrednio przetłumaczyć jako rozwinięcie funkcji jakości. Jej oryginalna nazwa brzmiała w języku japońskim hinshitsu kino tenkai. Różnice w możliwych wariantach tłumaczenia skutkowały odmiennym rozumieniem całej frazy. Dobrze to oddaje zestawienie znaczeń poszczególnych wyrazów przedstawione w tabeli 1.1.

Tabela 1.1. Znaczenie cząstkowych wyrazów w japońskiej nazwie QFD

+-----------------+----------------------------+------------------------------------------------------+
| | | |
+-----------------+----------------------------+------------------------------------------------------+
| hin-shitsu | ki-no | ten-kai |
+-----------------+----------------------------+------------------------------------------------------+
| cechy | funkcja, metoda, procedura | rozwinięcie, alokacja, przepływ , dystrybucja |
| | | |
| jakości | | |
| | | |
| charakterystyki | | |
| | | |
| atrybuty | | |
+-----------------+----------------------------+------------------------------------------------------+

Źródło: opracowano na podstawie (Bahill, Chapman, 1993; Samah, 2012).

Odmienne przekłady nazwy skutkowały tym, że w niektórych pracach przed 1983 r. można było spotkać określenie Quality Function Evolution (Akao, Mazur, 2003b, s. 25). Na inne znaczenie słowa deployment w języku angielskim zwrócił uwagę M. Imai, znany z publikacji na temat systemu zarządzania jakością w Toyocie, w tym też uwzględniających kaizen i lean manufacturing.

Jak wspomniano we wstępie obecnie przyjmuje się tłumaczenie QFD jako rozwinięcie funkcji jakości, choć najczęściej stosuje się jednak akronim QFD, podobnie jak to ma miejsce w przypadku kompleksowego zarządzania jakością (TQM).

W tym miejscu należy zwrócić uwagę na inne mniej znane próby tłumaczenia japońskiego zwrotu hinsitsu kino tenkai, ponieważ pozwalają one przybliżyć istotę tej metody. Do takich propozycji tłumaczenia japońskiego zwrotu QFD należy określenie jej jako metody alokacji cech lub metody przełożenia charakterystyk (Bahill, Chapman, 1993, s. 33).

Oryginalne i interesujące tłumaczenie zaproponował G. Mazur na podstawie analizy znaczeniowej cząstkowych znaków tworzących nazwę metody. Brzmi ono: „grupa odważnych ludzi pracujących w harmonii w poszukiwaniu istotnych szczegółów, aby otworzyć organizację i zaoferować produkty, które wielu na rynku doceni”.

Ze względu na swoją specyfikę QFD jest nazywane macierzowym planowaniem produktu (matrix product planning), które przynależy do projektowania sterowanego przez klienta (customer driven engineering) (Kindlarski, Bagiński, 1994, s. 3).

W krajowej literaturze przedmiotu można spotkać zarówno dosłowne tłumaczenia, np. rozwinięcie funkcji jakości (Nierzwicki, Wiśniewska, 1995), jak i przykłady ukazujące specyfikę metody, np. QFD – projektowanie sterowane przez klienta (Krzysztofik, Bagiński, 1995). Jednak w zdecydowanej większości artykułów poświęconych QFD stosuje się jej akronim, co też przyjął autor w tej książce.

1.3.

Yoji Akao określa w szerokim znaczeniu QFD jako „rozwinięcie jakości poprzez rozwinięcie funkcji jakości” (Akao, 1990, s. 5). Ta tautologiczna w tłumaczeniu definicja raczej nie wyjaśnia istoty metody ze względu na użyte zwroty: rozwinięcie, jakość i funkcja jakości.

Słowo „rozwinięcie” oznacza dekompozycję, uszczegółowienie, przeniesienie na niższy poziom. Pozwala to ukazać powiązania między funkcjami jakości wykonywanymi przez różnych pracowników. Funkcje jakości to działania zapewniające jakość zidentyfikowane na każdym etapie procesu biznesowego. Do ich opisu powinno się używać schematu 5W1H: kto (who), co (what), kiedy (when), gdzie (where), dlaczego (why) i jak (how) (Akao, Mizuno, 1994, s. 10). Natomiast jakość jest rozumiana analogicznie jak w większości publikacji na temat TQM, tj. jako stopień zadowolenia klienta.

O specyfice metody QFD świadczy przede wszystkim uwzględnienie w niej trzech głosów, trzech punktów widzenia, perspektyw. Należą do nich: głos biznesu, głos klienta i głos inżyniera. Można zatem stwierdzić, że odpowiada to głównym grupom interesariuszy, których badanie i analiza podejmowane są w ramach osobnych działań.

Głos biznesu można utożsamić z badaniem rynku, które pozwala na określenie niszy rynkowej. Głos klienta, a dokładniej konsumenta, czyli osoby korzystającej z danego przedmiotu lub usługi, identyfikowany jest w wyniku badań adresowanych do tej grupy. Pozwalają one na odkrycie i zrozumienie potrzeb konsumenta. Natomiast głos inżyniera to głos należący do dostawcy produktu lub usługi, reprezentowanego przez jednostki organizacyjne danego przedsiębiorstwa lub instytucji. Można go wyrazić w wyniku działań badawczo-rozwojowych (B+R).

Integrującą rolę QFD, jako miejsca, w którym te trzy punkty widzenia się spotykają, ścierają i uzgadniają, dobrze przedstawia rysunek 1.1.

Rysunek 1.1. QFD jako podejście do rozwoju produktu oparte na kliencie

Źródło: opracowano na podstawie (Sharma, Rawani, & Barahate, 2008, s. 81).

Takie rozumienie QFD jest konsekwencją działań podejmowanych już od początku lat 60. XX w. w Japonii przez Yoji Akao. Wtedy zastosowano algorytmy rozwiązywania problemów w celu właściwego zaprojektowania produktów za pierwszym razem, przy wykorzystaniu stosunkowo prostego rozwiązania. Akao pierwotnie stosował wykres Ishikawy, a później konieczność prowadzenia bardziej złożonych analiz doprowadziła go do stosowania metod macierzowych. Metody te, które ogólnie nazwano wykresem macierzowym, uznano za jedną z siedmiu nowych metod TQM (Ćwiklicki, Obora, 2009).

Studia nad macierzą, w której analizowano największy wpływ elementu produktu na satysfakcję klienta, doprowadziły do wykształcenia się jej formy o utrwalonej strukturze, którą nazwano właśnie hinshitsu kino tenkai. Jej podstawy metodologiczne Y. Akao opracował w 1966 r.

Obecnie QFD można zdefiniować jako „metodę planowania i rozwoju projektu lub usługi, umożliwiającą zespołom badawczym dokonanie precyzyjnej specyfikacji potrzeb i wymagań klientów, a następnie ich przełożenia na parametry produktu (usługi), jego komponentów i wreszcie parametry samego procesu produkcyjnego” (Ćwiklicki, Obora, 2004).

QFD odpowiada bardziej systemowi dokumentacji i komunikacji niż narzędziu opracowanemu wyłącznie z myślą o inżynierach i można ją określić mianem filozofii planowania i rozwoju produktu (Fortuna, 1987).

Jej zastosowanie powinno skutkować: wyższą jakością, niższym kosztem produkcji, skróceniem czasu projektowania i wytworzenia produkcji oraz przewagą konkurencyjną (Ginn, Zairi, 2005).

1.4.

Kluczowe dla QFD jest rozwinięcie funkcji, które oryginalnie bazuje na technice drzewa funkcji. Japończycy określali badany produkt w kategoriach funkcji, które miał spełniać zgodnie z oczekiwaniami klientów. Takie rozumienie przyczyniło się do używania przez nich nazwy „wykres jakości” (quality chart).

To, co obecnie charakteryzuje QFD, to stosowanie wykresów macierzowych, zwłaszcza macierzy House of Quality, za pomocą których bada się relacje między dwoma różnymi zbiorami parametrów. Zestawienie dwóch drzew jakości, lub drzew funkcji, stało się podstawą do utworzenia takiej macierzy (rysunek 1.2). Bardzo podobne połączenie drzew funkcji można odnaleźć we wcześniejszej technice niż metodya QFD, tj. w macierzy celów/środków (­Ćwiklicki, 2004).

Rysunek 1.2. Schemat tworzenia rozwiniętego wykresu jakości

Źródło: opracowanie własne na podstawie: (Akao, Mizuno, 1994, s. 20; Mizuno, 1988, s. 179).

Obecnie traktuje się listę wymagań klienta i funkcje produktu jako składające się z niezależnych elementów, które nie tworzą hierarchii. Ujęcie ich w formie drzewa pozwala na ich usystematyzowanie, co prowadzi do kolejnej techniki, wykresu systematyki, wchodzącego w skład tzw. siedmiu „nowych” metod kontroli jakości, będących jednym z elementów japońskiego Company Wide Quality Control, przekształconego później w Total Quality Management.

Sposób opracowania macierzy jakości (quality chart) jest stosunkowo prosty. Składają się na nią – co już wspomniano wcześniej – dwa szczegółowe wykresy (drzewa): wykres rozwinięcia oczekiwanej jakości odpowiadającej potrzebom klienta i wykres rozwinięcia charakterystyk jakości odpowiadający cechom produktu lub usługi. Należy dodać, że to rozwiązanie nawiązuje do techniki znanej dużo wcześniej, mianowicie do drzewa funkcji wykorzystywanego między innymi w analizie wartości, a później w wersji rozszerzonej w diagramie FAST (Ćwiklicki, 2007).

Aby opracować pierwszy z nich, wykres rozwinięcia oczekiwanej jakości, należy wykonać poniżej określone kroki (rysunek 1.3).

Rysunek 1.3. Idea uszczegółowienia w wykresie rozwinięcia oczekiwanej jakości

Źródło: opracowano na podstawie (Akao, 1990).

W pierwszej kolejności należy przełożyć dosłowne wypowiedzi klientów na proste wyrażenia, mające pojedyncze znaczenie. Następnie należy pogrupować otrzymane dane i nadać grupom nazwy. Przy dekompozycji danych należy używać określeń opisowych, schodząc maksymalnie do trzeciego poziomu szczegółów. Zebrane dane należy pogrupować pod względem jednolitych kategorii, odpowiednio kwalifikując do danego poziomu (pierwszy lub drugi). Ustalanie przynależności do poziomu dekompozycji leży po stronie analityka. Ostatnią czynnością jest numeracja nazw i przedstawienie całości w formie wykresu.

Natomiast wykres rozwinięcia elementów jakości, czyli dane dotyczące parametru technicznego, powstaje w wyniku następującej sekwencji. W pierwszej kolejności opracowuje się listę elementów jakości dla każdego wyszczególnionego poziomu trzeciego rzędu oczekiwanej jakości. Podobnie jak przy wyżej opisanym wykresie, tak i tu może dojść do rozbicia zapisów o większym stopniu szczegółowości. Również i w tym przypadku nie należy schodzić niżej niż do trzeciego poziomu szczegółowości. Następnie należy dane pogrupować, pamiętając o zapisie tylko tych cech, które są mierzalne.

Określenie cech produktu według oczekiwania klienta następuje w sposób zaprezentowany poniżej.

Tabela 1.2. Przykład identyfikacji cech na podstawie analizy oczekiwań

------------------- --- ------------------------------------------------------------------------------
Oczekiwanie Cecha
lekki do noszenia → ciężar, kształt
czytelny → format papieru, wielkość czcionki, styl czcionki, kolor czcionki, interlinia
------------------- --- ------------------------------------------------------------------------------

Źródło: opracowanie własne.

Gdy dysponujemy już obydwoma wykresami łatwo jest dokonać opisu tworzenia samej macierzy jakości, dokonując kolejno:

1. Opracowania wykresu rozwinięcia oczekiwanej jakości.
2. Przygotowania wykresu rozwinięcia charakterystyk jakości.
3. Połączenia wykresów w macierz (wykres dwuwymiarowy).
4. Określenia relacji między oczekiwaną jakością a charakterystykami jakości z wykorzystaniem symboli:

– silna zależność,

– średnia zależność,

– słaba zależność.

Rysunek 1.4. Ogólny schemat wykresu jakości

Wykres rozwinięcia charakterystyk jakości

Wykres rozwinięcia oczekiwanej jakości

1. poziom

2. poziom

2. poziom

3. poziom

3. poziom

3. poziom

3. poziom

3. poziom

3. poziom

1. poziom

2. poziom

3. poziom

3. poziom

3. poziom

2. poziom

3. poziom

3. poziom

3. poziom

1.5.

Darmowy fragment