Przywódca przyszłości - ebook

Wpro­wa­dze­nie

Tysiące lat temu żegla­rzom i odkryw­com wypły­wa­ją­cym na nie­znane wody w podróży do wyzna­czo­nego celu lub w dro­dze powrot­nej do domu kie­ru­nek wska­zy­wały punkty orien­ta­cyjne. Mogły to być na przy­kład widoczne za dnia cha­rak­te­ry­styczne skały albo blask ognia w nocy. Słu­żyły im za dro­go­wskazy wio­dące do miejsc prze­zna­cze­nia, ale także jako znaki ostrze­gaw­cze przed nie­bez­pie­czeń­stwami, które mogły zagro­zić ich stat­kom. Taką rolę peł­niły też latar­nie mor­skie. Praw­do­po­dob­nie naj­słyn­niej­szą z nich i uznaną za jeden z sied­miu cudów sta­ro­żyt­nego świata była latar­nia na wyspie Faros, która sta­no­wiła część wej­ścia do portu w Alek­san­drii. Latar­nię tę zbu­do­wano w III wieku p.n.e. Histo­ria głosi, że była to wieża o wyso­ko­ści ponad stu trzy­dzie­stu metrów, prze­trwała tysiąc pięć­set lat, zanim legła w gru­zach pod­czas trzę­sie­nia ziemi.

Na prze­strzeni dzie­jów świa­tło latarni mor­skich pro­wa­dziło nas do celu, a jed­no­cze­śnie poma­gało uni­kać nie­bez­pie­czeństw. Dla­tego na okładkę tej książki wybra­łem latar­nię mor­ską. Rolę obec­nych i przy­szłych przy­wód­ców porów­nuję do tej odgry­wa­nej przez latar­nie mor­skie, a polega ona na wska­zy­wa­niu ludziom i orga­ni­za­cjom drogi do suk­cesu z dala od skal­nych puła­pek, które mogą im go uda­rem­nić.

Wybitni przy­wódcy zmie­niają świat, a wła­ści­wie to oni go kształ­tują. Poma­gają pro­jek­to­wać pro­dukty i usługi, z któ­rych korzy­stamy w życiu pry­wat­nym i zawo­do­wym, two­rzą firmy i zapew­niają pracę ludziom, a oni dzięki niej utrzy­mują swoje rodziny. Przy­wódcy wno­szą wkład w roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów spo­łecz­nych i eli­mi­no­wa­nie nie­spra­wie­dli­wo­ści, sta­ra­jąc się uczy­nić świat lep­szym miej­scem. Wspie­rają orga­ni­za­cje cha­ry­ta­tywne i non pro­fit, kształ­tują kul­turę, postawy i zacho­wa­nia pra­cu­ją­cych w nich ludzi, a to zna­czy, że wpły­wają na nas, na to, kim jeste­śmy. Ciąży na nich ogromna odpo­wie­dzial­ność, ale też korzy­stają z wyjąt­ko­wego przy­wi­leju.

Żeby stwo­rzyć świat, w któ­rym wszy­scy chęt­nie będziemy pra­co­wać i żyć, już teraz musimy zapew­nić sobie odpo­wied­nich przy­wód­ców, a przede wszyst­kim zadbać o nich z myślą o przy­szło­ści. W kon­tek­ście tej książki odno­szę się do śro­do­wi­ska biz­ne­so­wego, cho­ciaż przed­sta­wione w niej kon­cep­cje można zasto­so­wać do każ­dego i do dowol­nej orga­ni­za­cji. Zada­nie mamy trudne, ponie­waż w świe­cie pracy zmiany zacho­dzą szybko, a roz­wią­za­nia, które spraw­dzały się w prze­szło­ści, w znacz­nej mie­rze nie znajdą zasto­so­wa­nia w przy­szło­ści. Wayne Gretzky powie­dział: „Na lodo­wi­sku jadę tam, gdzie spo­dzie­wam się krążka, a nie tam, gdzie on już był”. Chcę pomóc lide­rom i orga­ni­za­cjom zro­zu­mieć, dokąd podąża krą­żek, by mogli zacząć się w tamtą stronę już teraz prze­miesz­czać.

W ciągu ostat­nich dzie­się­ciu lat napi­sa­łem pięć ksią­żek, łącz­nie z niniej­szą. W tym cza­sie mia­łem szczę­ście współ­pra­co­wać z set­kami firm, podró­żo­wać po świe­cie i wyko­ny­wać swoją pracę z milio­nami ludzi. Tam, dokąd dotar­łem, podzie­li­łem się wie­loma pomy­słami i spo­strze­że­niami, ale na­dal uwa­żam się za osobę, która się nie­ustan­nie uczy, a przy­wódz­two jest dla mnie szcze­gól­nie fascy­nu­jącą dzie­dziną.

Co roku wygła­szam pre­lek­cje na około czter­dzie­stu kon­fe­ren­cjach i pod­czas innych wyda­rzeń na całym świe­cie, zawsze na tematy zwią­zane z przy­wódz­twem, przy­szło­ścią pracy i budo­wa­niem pozy­tyw­nego doświad­cze­nia pra­cow­ni­ków. Zaczą­łem dostrze­gać pewną ten­den­cję pod­czas spo­tkań ze słu­cha­czami i roz­mów z dyrek­to­rami, któ­rym dora­dza­łem lub z któ­rymi prze­pro­wa­dza­łem wywiady. Coraz czę­ściej zada­wano mi pyta­nia nie o dzi­siej­sze, lecz o przy­szłe przy­wódz­two i jego kształt w następ­nym dzie­się­cio­le­ciu. Mia­łem rzecz jasna wła­sne kon­cep­cje i teo­rie na ten temat, ale pomy­śla­łem, że to zagad­nie­nie jest naprawdę inte­re­su­jące i warte zba­da­nia. Prze­pro­wa­dzi­łem roz­po­zna­nie i zorien­to­wa­łem się, że pra­wie nikt się tą tema­tyką nie zaj­muje, w każ­dym razie z całą pew­no­ścią nie pod­jął dogłęb­nych badań, w któ­rych zosta­łyby uwzględ­nione spo­strze­że­nia dyrek­to­rów gene­ral­nych i pra­cow­ni­ków z róż­nych kra­jów. Wygląda na to, że świat biz­nesu jest coraz bar­dziej zale­wany współ­cze­snymi stra­te­giami i kon­cep­cjami przy­wód­czymi. Jak­kol­wiek poczy­niono pewne postępy w kształ­to­wa­niu wybit­nych przy­wód­ców, to jed­nak mamy przed sobą jesz­cze długą drogę, a zmiany zacho­dzą szybko! Na przy­kład można powie­dzieć, że w ciągu minio­nych dzie­się­ciu lat przy­wódcy w głów­nej mie­rze kon­cen­tro­wali się na cenach akcji, nato­miast kwe­stie róż­no­rod­no­ści i inte­gra­cji dopiero zaczy­nały budzić zain­te­re­so­wa­nie. Roz­wój tech­no­lo­gii (zwłasz­cza sztucz­nej inte­li­gen­cji) był nie­po­rów­ny­wal­nie mniej zaawan­so­wany i nie postę­po­wał w takim tem­pie jak obec­nie. Pod­wa­żano sens utrzy­my­wa­nia hie­rar­chicz­nej struk­tury orga­ni­za­cji, ale nie w takim stop­niu, jaki obser­wu­jemy teraz. Plat­formy spo­łecz­no­ściowe dopiero zaczy­nały funk­cjo­no­wać, iPhone był na eta­pie pro­jek­to­wa­nia, poję­cie „doświad­cze­nia pra­cow­ni­ków” rzadko poja­wiało się w roz­mo­wach, a kon­cep­cje „poczu­cia celu” i „wywie­ra­nia wpływu” przyj­mo­wano z przy­mru­że­niem oka. Pra­cow­nicy nie byli aż tak roz­pro­szeni i zróż­ni­co­wani jak dzi­siaj, skala krót­ko­wzrocz­no­ści była pora­ża­jąca, o innych for­mach fizycz­nej orga­ni­za­cji miejsc pracy poza typo­wymi bok­sami pra­wie nikt nie myślał. Nie wspo­mnę już o dra­ma­tycz­nych skut­kach kry­zysu finan­so­wego z 2008 roku.

Pierw­szą pracę po stu­diach, tuż przed kry­zy­sem finan­so­wym, pod­ją­łem w fir­mie tech­no­lo­gicz­nej w Los Ange­les. Ukoń­czy­łem Uni­wer­sy­tet Kali­for­nij­ski w Santa Cruz z wyróż­nie­niem i podwój­nym dyplo­mem licen­cjac­kim z eko­no­mii i psy­cho­lo­gii zarzą­dza­nia przed­się­bior­stwem. Byłem gotowy dołą­czyć do świata kor­po­ra­cji i zde­cy­do­wa­łem się na pracę w fir­mie, do któ­rej musia­łem dojeż­dżać trzy godziny dzien­nie w gęstych kor­kach. Przy­ją­łem ją, ponie­waż kupi­łem opo­wieść o tym, jak się tam pra­cuje. Minęło kilka mie­sięcy, a ja wciąż zaj­mo­wa­łem się wpro­wa­dza­niem danych, akwi­zy­cją tele­fo­niczną, przy­go­to­wy­wa­niem pre­zen­ta­cji w Power­Po­in­cie i znie­na­wi­dzi­łem swoje życie. Pew­nego dnia dyrek­tor gene­ralny gło­śno, na całe biuro, wywo­łał mnie po imie­niu i oznaj­mił, że ma dla mnie bar­dzo ważny pro­jekt, któ­rym mam się zająć. Natu­ral­nie byłem pod­eks­cy­to­wany i pomy­śla­łem, że w końcu sobie na to zasłu­ży­łem i teraz będę miał szansę wnieść swój wkład i wywrzeć wpływ. Wtedy dyrek­tor gene­ralny się­gnął po port­fel, wyjął z niego dzie­się­cio­do­la­rowy bank­not i poda­jąc mi go, powie­dział: „Jestem już spóź­niony na spo­tka­nie. Bie­gnij do Star­bucksa i przy­nieś mi kawę. Przy oka­zji sobie też możesz coś kupić”. Dość tego! To była jedna z moich ostat­nich prac dla kogoś innego. Od tam­tej pory pasjo­nuje mnie two­rze­nie orga­ni­za­cji, do któ­rych chęt­nie przy­cho­dzimy pra­co­wać, a żeby tak było, naj­wię­cej do zro­bie­nia mają przy­wódcy.

Więk­szość z nas nie zdaje sobie sprawy, jak wiele się zmie­niło w ciągu ostat­niego dzie­się­cio­le­cia, ponie­waż – że tak powiem – tkwimy „w tam­tej” rze­czy­wi­sto­ści. Wyobraź­cie sobie, że wsia­da­cie do pociągu i wyru­sza­cie w bar­dzo długą podróż, która trwa dzie­sięć lat. Pod­czas podróży wszystko wydaje się takie samo, tech­no­lo­gia jest taka, jak była, podob­nie ubiór pasa­że­rów – nic się nie zmie­nia. Mija dzie­sięć lat i w końcu docie­ra­cie do celu. Wysia­da­cie z pociągu i ledwo roz­po­zna­je­cie ota­cza­jący was nowy świat. Nasze orga­ni­za­cje prze­były wła­śnie taką długą podróż. Jeśli w jej trak­cie ni­gdy się nie zatrzy­ma­cie, żeby się rozej­rzeć, nie zauwa­ży­cie, jak świat się zmie­nia, aż pew­nego dnia zorien­tu­je­cie się, że jeste­ście w zupeł­nie nowym miej­scu.

W powie­ści Erne­sta Hemin­gwaya _Słońce też wscho­dzi_ dwaj boha­te­ro­wie pro­wa­dzą roz­mowę, któ­rej frag­ment brzmi tak: „Jak zban­kru­to­wa­łeś? – zapy­tał Bill. – Na dwa spo­soby – odpo­wie­dział Mike. – Naj­pierw stop­niowo, a potem nagle”.

Jeśli spoj­rzy­cie wstecz z dzi­siej­szej per­spek­tywy, szybko się zorien­tu­je­cie, że przy­wódz­two przed dzie­się­ciu laty było inne niż obec­nie, a co waż­niej­sze, za dzie­sięć lat nie będzie takie samo jak dzi­siaj. Ale ponie­waż jeste­śmy pochło­nięci codzien­nymi spra­wami naszego życia i pracy zawo­do­wej, rzadko myślimy o tej zmia­nie i o tym, jaki może przy­brać kie­ru­nek.

Nie wie­dzia­łem, jak odpo­wie­dzieć na pyta­nie o przy­szłość przy­wódz­twa, więc posta­no­wi­łem zebrać infor­ma­cje. Prze­pro­wa­dzi­łem wywiady z ponad 140 dyrek­to­rami gene­ral­nymi orga­ni­za­cji z całego świata, repre­zen­tu­ją­cymi Tur­cję, Fran­cję, Indie, Austra­lię, Japo­nię, Fin­lan­dię, Wielką Bry­ta­nię, Stany Zjed­no­czone, Kanadę, Wło­chy, Bra­zy­lię, Irlan­dię, Peru i inne pań­stwa. Także różne branże, mię­dzy innymi opiekę zdro­wotną, pro­duk­cję żyw­no­ści i napo­jów, sek­tor non pro­fit, moto­ry­za­cję, usługi finan­sowe, wyna­jem sprzętu, opro­gra­mo­wa­nie, nie­ru­cho­mo­ści. W wywia­dach wzięli udział dyrek­to­rzy gene­ralni czo­ło­wych mię­dzynarodowych firm, mię­dzy innymi Master­card, Best Buy, Uni­le­ver, Oracle, Veri­zon, St. Jude Chil­dren’s Rese­arch Hospi­tal, Phi­lip Mor­ris Inter­na­tio­nal, Itaú Uni­banco, Inter­Con­ti­nen­tal Hotels Group, Saint Gobain, ZF Frie­drich­sha­fen, Kaiser, Koç Hol­dings. Pra­wie wszyst­kie wywiady prze­pro­wa­dzi­łem oso­bi­ście pod­czas bez­po­śred­nich, indy­wi­du­al­nych spo­tkań z roz­mów­cami, które trwały mniej wię­cej od czter­dzie­stu pię­ciu do sześć­dzie­się­ciu minut. Chcia­łem przede wszyst­kim skon­cen­tro­wać się na dyrek­to­rach gene­ral­nych, ponie­waż należą do grona naj­lep­szych przy­wód­ców w świe­cie biz­nesu. To oni są odpo­wie­dzialni za decy­zje podej­mo­wane w orga­ni­za­cjach oraz wpływ, jaki wywie­rają one na świat i inte­re­sa­riu­szy, wśród nich pra­cow­ni­ków i klien­tów.

Łącz­nie ci dyrek­to­rzy gene­ralni repre­zen­tują ponad 7 milio­nów osób, 35 branż i 20 państw świata. Na rynku nie ma zbyt wielu kobiet na takim sta­no­wi­sku, więc zaan­ga­żo­wa­nie ich w mój pro­jekt było wyzwa­niem i jestem dumny, że mu spro­sta­łem: 23 pro­cent dyrek­to­rów gene­ral­nych, z któ­rymi prze­pro­wa­dzi­łem wywiady, to kobiety. Dla porów­na­nia sta­no­wią one mniej niż 7 pro­cent dyrek­to­rów gene­ral­nych firm z listy For­tune 500 (Zil­l­man, 2019) i tylko 5 pro­cent z listy S&P 500 (Cata­lyst, 2019). Na sta­no­wi­skach dyrek­to­rów gene­ral­nych w Sta­nach Zjed­no­czo­nych i Euro­pie pra­cuje ich mniej niż 5 pro­cent (Edgec­liffe-John­son, 2018). Mia­łem szczę­ście kil­ka­krot­nie prze­kro­czyć te sta­ty­styki.

Wszyst­kich dyrek­to­rów popro­si­łem o udzie­le­nie odpo­wie­dzi na dwa­na­ście pytań:

1. Jakie ten­den­cje będą kształ­to­wać przy­szłość przy­wódz­twa?
2. Jakiego typu (typów) men­tal­no­ści będzie się wyma­gać od przy­wód­ców przy­szło­ści i dla­czego? (W jaki spo­sób powinni myśleć?)
3. Jakie umie­jęt­no­ści będą musieli posia­dać przy­wódcy przy­szło­ści i dla­czego? (Co powinni wie­dzieć o meto­dach wyko­ny­wa­nia pracy?)
4. Jakie będą główne róż­nice mię­dzy współ­cze­snymi przy­wód­cami a tymi za dzie­sięć lat?
5. Jak wyobraża sobie pan(i) dzień z życia osoby spra­wu­ją­cej przy­wódz­two w przy­szłym dzie­się­cio­le­ciu?
6. Z jakimi klu­czo­wymi wyzwa­niami będą mieli do czy­nie­nia przy­wódcy przy­szło­ści?
7. Któ­rych współ­cze­snych przy­wód­ców można by wska­zać jako pre­kur­so­rów przy­wódz­twa w przy­szłym dzie­się­cio­le­ciu? Pro­szę uza­sad­nić wybór.
8. Czy w pana(i) orga­ni­za­cji myśli się o tym pro­ble­mie i/lub pra­cuje nad jego roz­wią­za­niem? Jeśli tak, to na pod­sta­wie jakich kon­cep­cji?
9. Jakie kom­pe­ten­cje będą wyma­gane od kan­dy­da­tów na sta­no­wi­ska przy­wód­cze w kolej­nym dzie­się­cio­le­ciu?
10. Jak defi­niuje pan(i) przy­wódz­two?
11. Czy ma pan(i) dodat­kowe spo­strze­że­nia na temat przy­szło­ści przy­wódz­twa?
12. Czy ma pan(i) kon­cep­cję prze­wo­dze­nia, która się spraw­dziła w prak­tyce? (Wska­zówki, metody lub stra­te­gie sto­so­wane regu­lar­nie z myślą o sku­tecz­niej­szym spra­wo­wa­niu przy­wódz­twa).

Zanim zada­łem te pyta­nia, przed­sta­wi­łem dyrek­to­rom gene­ral­nym kon­cep­cję książki i sku­pi­łem się na przy­wódz­twie w następ­nym dzie­się­cio­le­ciu. Wszyst­kie wywiady zostały następ­nie spi­sane z nagrań, prze­czy­tane i prze­ana­li­zo­wane w celu wyod­ręb­nie­nia naj­waż­niej­szych infor­ma­cji pod kątem kon­kret­nych zagad­nień i kon­cep­cji. Odpo­wie­dzi pose­gre­go­wa­łem według pytań z listy (na przy­kład umie­jęt­no­ści i typy men­tal­no­ści uznane przez dyrek­to­rów gene­ral­nych za klu­czowe dla przy­szło­ści przy­wódz­twa). Następ­nie wszyst­kie odpo­wie­dzi zostały zako­do­wane w dużym arku­szu Google, żebym mógł je fil­tro­wać według róż­nych kry­te­riów, takich jak wiel­kość orga­ni­za­cji, płeć dyrek­tora gene­ral­nego, branża itd.

Zwra­caj­cie uwagę na taki zna­czek w książce: wska­zuje on, że dany frag­ment odnosi się do wywiadu z jed­nym z dyrek­to­rów gene­ral­nych

Poro­zu­mia­łem się rów­nież z Lin­ke­dIn, naj­więk­szą na świe­cie pro­fe­sjo­nalną sie­cią spo­łecz­no­ściową, i wspól­nie prze­pro­wa­dzi­li­śmy ankietę son­da­żową, w któ­rej wzięło udział pra­wie 14 tysięcy użyt­kow­ni­ków z całego świata. Uczest­nicy bada­nia iden­ty­fi­ko­wali się jako pra­cow­nicy peł­no­eta­towi. Zamysł pole­gał na spraw­dze­niu, czy ich opi­nie pokry­wają się z samo­oceną dyrek­to­rów gene­ral­nych. Ankieta była sta­ty­stycz­nie istotna przy 95-pro­cen­to­wym pozio­mie ufno­ści. Respon­denci z grupy pra­cow­ni­ków repre­zen­to­wali Chiny, Austra­lię, Stany Zjed­no­czone, Wielką Bry­ta­nię, Indie, Austrię, Niemcy, Szwaj­ca­rię, Bra­zy­lię i Zjed­no­czone Emi­raty Arab­skie. Pra­co­wali w róż­nych bran­żach i orga­ni­za­cjach zatrud­nia­ją­cych od 50 do ponad 100 tysięcy osób. Uczest­nicy bada­nia pocho­dzili z róż­nych szcze­bli struk­tury orga­ni­za­cyj­nej: od sze­re­go­wych pra­cow­ni­ków po człon­ków naj­wyż­szego kie­row­nic­twa. Miało więc ono kom­plek­sowy cha­rak­ter i glo­balny zasięg.

W ankie­cie wyko­rzy­stano te same dwa­na­ście pytań i uzu­peł­niono je kil­koma dodat­ko­wymi doty­czą­cymi samo­oceny respon­den­tów, ich oceny mene­dże­rów i człon­ków naj­wyż­szego kie­row­nic­twa w róż­nych obsza­rach, które dyrek­to­rzy gene­ralni uznali za klu­czowe dla przy­szło­ści przy­wódz­twa. Na przy­kład pyta­nie „Jakiego typu (typów) men­tal­no­ści będzie się wyma­gać od przy­wód­ców przy­szło­ści i dla­czego? (W jaki spo­sób powinni myśleć?)” zadano rów­nież respon­den­tom ankiety i doty­czyło to w szcze­gól­no­ści stop­nia, w jakim oni sami, ich mene­dże­ro­wie i człon­ko­wie naj­wyż­szego kie­row­nic­twa prze­ja­wiają je w prak­tyce. W ten spo­sób udało mi się uchwy­cić pełny obraz przy­wódz­twa w orga­ni­za­cjach na świe­cie i spraw­dzić, czy to, co dekla­ro­wali dyrek­to­rzy gene­ralni, rze­czy­wi­ście było sto­so­wane i na jaką skalę. Respon­denci z grupy pra­cow­ni­ków mogli rów­nież wybrać mak­sy­mal­nie trzy (nie jedną) odpo­wie­dzi na nie­które pyta­nia, na przy­kład wska­zać trzy naj­waż­niej­sze ich zda­niem typy men­tal­no­ści przy­wódcy przy­szło­ści.

Na koniec prze­pro­wa­dzi­łem wywiady z kil­koma naukow­cami, bada­czami i coachami oraz prze­czy­ta­łem setki stu­diów przy­pad­ków, ksią­żek, arty­ku­łów i rapor­tów poświę­co­nych tema­tyce przy­wódz­twa i jego przy­szło­ści, ponie­waż byłem cie­kaw, czego jesz­cze mogę się dowie­dzieć. Uwa­żam, że jest to naj­bar­dziej kom­plek­sowy i być może jeden z nie­wielu tego typu pro­jek­tów ana­li­zu­ją­cych cechy przy­wód­ców przy­szło­ści i przy­szło­ści przy­wódz­twa do roku 2030 i w dal­szej per­spek­ty­wie. W książce znaj­dzie­cie wiele cyta­tów pocho­dzą­cych bez­po­śred­nio z wypo­wie­dzi dyrek­to­rów gene­ral­nych, z któ­rymi prze­pro­wa­dza­łem wywiady. Chciał­bym, żeby­ście prze­czy­tali i usły­szeli to, co wła­snymi sło­wami mówią naj­lepsi świa­towi lide­rzy biz­nesu.

Książka podzie­lona jest na kilka czę­ści i w każ­dej poru­szy­łem zagad­nie­nia, które powi­nien zro­zu­mieć i przy­swoić sobie przy­wódca przy­szło­ści.

Część pierw­sza: defi­niuję poję­cie przy­wódz­twa.

Część druga: kon­cen­truję się na ten­den­cjach kształ­tu­ją­cych przy­szłość przy­wódz­twa i ich następ­stwach, z któ­rymi muszą się liczyć przy­szli przy­wódcy. Przed­sta­wiam w niej rów­nież naj­więk­sze wyzwa­nia, przed któ­rymi staną.

Część trze­cia: ana­li­zuję naj­waż­niej­sze typy men­tal­no­ści, które muszą cecho­wać przy­szłych przy­wód­ców, by sku­tecz­nie wypeł­niali swoją rolę.

Część czwarta: poświę­cam ją ana­li­zie umie­jęt­no­ści wyma­ga­nych od przy­szłych przy­wód­ców i meto­dom wyko­ny­wa­nia pracy, które muszą znać.

Część piąta: podaję kilka kon­kret­nych porad, jak zostać przy­wódcą przy­szło­ści i od czego roz­po­cząć swoją podróż w tym kie­runku.

W uzu­peł­nie­niu do tej książki stwo­rzy­łem rów­nież dwa zasoby, do któ­rych macie dostęp. Po pierw­sze, for­mu­larz oceny goto­wo­ści do przy­wódz­twa w przy­szło­ści, który znaj­duje się na stro­nie Futu­re­Le­ader­Su­rvey.com. Po dru­gie, zapra­szam do witryny Leader­shi­pRe­set.com wszyst­kich zain­te­re­so­wa­nych oso­bi­stym coachin­giem i men­to­rin­giem pod moim kie­run­kiem przez cały mie­siąc oraz dostę­pem do uni­ka­to­wych porad z zakresu przy­wódz­twa od naj­lep­szych dyrek­to­rów gene­ral­nych na świe­cie. Mam nadzieję, że te mate­riały okażą się przy­datne!

W szcze­gól­no­ści chcia­łem spoj­rzeć w przy­szłość przy­wódz­twa w per­spek­ty­wie następ­nych dzie­się­ciu lat, ponie­waż nie jest ona tak odle­gła, żeby była nie­re­ali­styczna, a w grun­cie rze­czy na tyle bli­ska, że moż­liwa do prze­wi­dze­nia. Ufam, że po tej lek­tu­rze uświa­do­mi­cie sobie, nad czym wy, wasz zespół i wasza orga­ni­za­cja powin­ni­ście teraz pra­co­wać z myślą o sku­tecz­nym spra­wo­wa­niu przy­wódz­twa w nad­cho­dzą­cych latach. Nie musi­cie być przy­wód­cami, żeby zasto­so­wać kon­cep­cje zawarte w tej książce, ale jeśli nimi jeste­ście lub chce­cie być, koniecz­nie musi­cie wpro­wa­dzić je w życie. Wszystko, co zna­la­zło się w tej książce, ma prak­tyczne zasto­so­wa­nie i zna­cze­nie w dzi­siej­szym świe­cie biz­nesu, w przy­szło­ści zaś sta­nie się rów­nie nie­zbędne jak powie­trze i woda.

Przy­wódcy, któ­rzy przy­swoją sobie opi­sane tu umie­jęt­no­ści i spo­soby myśle­nia oraz pomogą innym uczy­nić to samo, prze­ko­nają się, że nie tylko są zdolni two­rzyć orga­ni­za­cje rze­czy­wi­ście przy­cią­ga­jące pra­cow­ni­ków, ale także kształ­to­wać świat, który napełni nas poczu­ciem dumy. A zatem pora wsia­dać do pociągu.

Jacob Mor­gan

Ala­meda, Kali­for­nia

listo­pad 2019

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki