Przywództwo przyszłości. Jak stać się ultraliderem, który skutecznie przewodzi gdy nic dookoła nie jest stabilne i pewne - ebook

WSTĘP

„Cześć, nazywam się Pandora i witam w dzisiejszym unboxingu” — tak właśnie zaczął się 2020 rok. W świecie biznesu nigdy nie było tak burzliwie. Wybuch pandemii koronawirusa w marcu 2020 pokazał, jak szybko lokalne problemy mogą stać się globalnymi katastrofami. Pandemia zmieniła całą planetę w świat jeszcze bardziej zanurzony w środowisku VUCA. W lutym 2022 wszyscy mieliśmy nadzieję, że pandemia zacznie ustępować i pozwoli nam na swobodniejsze działania, tymczasem wojna, którą rozpoczęła Rosja, jeszcze bardziej skomplikowała biznesowy kalejdoskop, a następnie w ręce wszystkich trafiła sztuczna inteligencja.

Po szturmie ChatGPT — zarówno na poziomie biznesowym, jak i indywidualnym — całkowicie straciliśmy orientację co do tego, co robić, jak prowadzić biznes i jak się kształcić. Nie wiemy, jak będzie wyglądał nowy porządek świata i jakie dokładnie konsekwencje pociągną za sobą agresywne i bezprecedensowe zmiany.

W nowym kontekście — niestabilnych, niepewnych, złożonych i niejednoznacznych rynków — kadra kierownicza i liderzy organizacyjni stoją w obliczu nieznanych sytuacji, które powodują ogromne zamieszanie.

Środowisko VUCA 2.0, z którym mierzy się już większość rynków i branż, stawia przed liderami i ich organizacjami niespotykane dotąd wyzwania, szczególnie w nowym, cyfrowym kontekście, w którym szybkość wymaganych przekształceń — w jednostkach i organizacjach — rośnie wykładniczo. Wydaje się, że niemal każdego dnia powstaje nowy start-up, pojawiają się nowe badania, dokonywane są nowe przełomy technologiczne i rozwijają się nowe trendy wśród klientów.

Organizacje nieustannie stają się coraz bardziej złożone i różnorodne. Tempo zmian komunikacyjnych i technologicznych na zawsze zmieniło sposób wykonywania pracy. To, co kiedyś wydawało się stabilne, przekształca się w coraz bardziej zmienne. Choć mamy więcej danych, jesteśmy bardziej niepewni przyszłości niż kiedykolwiek.

Chaotyczne czasy ujawniają prawdziwą siłę i kompetencje lidera. Kiedy czasy są dobre, stosunkowo łatwo jest być liderem. Z kolei gdy panuje chaos — wielu przywódców zostaje obezwładnionych przez sytuację. W swoim klasycznym artykule w „Harvard Business Review” pt. _Crucibles of leadership_ Warren Bennis i Robert Thomas twierdzą, że wstrząsające wydarzenia pozwalają wyłonić się wielkim liderom oraz że kryzysy „zmuszają liderów do głębokiej autorefleksji, podczas której badają oni swoje wartości, kwestionują założenia i doskonalą swój osąd”1.

Przywództwo zawsze było wyzwaniem w trudnych czasach, jednakże wyjątkowe stresory, z jakimi borykają się dziś organizacje na całym świecie, wymuszają ponowne przyjrzenie się samej jego definicji.

Naukowcy od lat starają się zdefiniować i opisać charakter przywództwa. Od lat trwa niekończąca się debata na temat roli liderów we współczesnych organizacjach. Dobrze, że tak się dzieje. Bo przywództwo nieustannie się zmienia, a lider ewoluuje w takim kierunku, by sprostać wyzwaniom rzeczywistości — bardzo trudnej rzeczywistości.

Twierdzę, iż takie wyzwania zainicjowały zainteresowanie problemami: przywództwa dyskomfortu i odporności psychicznej, elastyczności, uczenia się i zwinności organizacyjnej, zaufania, nadziei i optymizmu; pomagania ludziom w poszukiwaniu sensu i tworzenia relacji poprzez wspieranie empatii, samoświadomości i kreowanie rzeczywistej więzi z interesariuszami (współpracownikami, klientami, dostawcami, właścicielami i społecznościami).

I o tych zmianach będzie właśnie ta książka. Na kolejnych kartach opowiemy sobie o środowisku VUCA, o tempie zmian i o rosnącym dyskomforcie, o elastyczności, o nowych pokoleniach w miejscu pracy (a one mają niezwykle zróżnicowane zestawy wartości), o różnicach międzykulturowych. Zaprezentuję nowy zestaw umiejętności dla liderów w tym współczesnym, burzliwym świecie biznesu.

Na stronach tej książki odpowiemy sobie na kilka pytań:

- Czym jest środowisko VUCA i jaki ma wpływ na przywództwo?
- Czy możemy już mówić o VUCA 2.0?
- Kim są ultraliderzy i jakie kompetencje są im niezbędne, by sprostać współczesnym zmianom?
- Jak przewodzić innym, gdy nic dookoła Ciebie nie jest stabilne i pewne?
- Jak i dlaczego jako ultralider musisz zaprzyjaźnić się z dyskomfortem?
- Jak organizacje i ludzie mogą się rozwijać, aby sprostać tempu uczenia się i dostosowywania do zmian?
- Czy i jak możemy zwiększyć tempo, w jakim uczymy się o złożonych, dynamicznych wyzwaniach i problemach?
- Czy będziemy mogli wspierać różnorodność w organizacji i korzystać z niej, by dorównać złożoności dynamicznego systemu przyszłości?

Liczę, że książka ta będzie stanowiła dobrą podstawę do ważnej refleksji dotyczącej charakteru współczesnego przywództwa i tego, jak rozwijać kompetencje współczesnych liderów.

Udanej lektury.

Michał Chmielecki

1 W.G. Bennis, R.J. Thomas, _Crucibles of leadership_, „Harvard Business Review”, 80, 2002, s. 882.ROZDZIAŁ 1. CZYM JEST ŚRODOWISKO VUCA?

_„_ Rzeczywistość się myli. Sny są prawdziwie _”._

— Tupac Shakur

Dzisiejszy „nowy świat” to bardziej mobilne, elastyczne i globalnie zróżnicowane miejsce pracy. Współcześni ludzie stoją przed zupełnie nowymi wyzwaniami, takimi jak przyśpieszające tempo zmian technologicznych czy ciągła niepewność. Właśnie dlatego bardziej niż kiedykolwiek potrzebujemy zdolności do adaptacji i elastyczności.

Założenia przywództwa VUCA często pokrywają się z założeniami zwinności biznesowej i są wysuwane na pierwszy plan w rozmowach na temat strategii firm i naturalnie również przywództwa. Ale co tak naprawdę oznacza to pojęcie?

W raporcie z 1998 r., przygotowującym oficerów na wyzwania XXI wieku, United States War College zapowiedział, iż świat w najbliższych latach stanie się „niestabilny, niepewny, złożony i niejednoznaczny”, a więc będzie go można opisać akronimem VUCA.

VUCA to akronim obejmujący:

- V (ang. _volatility_ ) — zmienność (niestabilność),
- U (ang. _uncertainty_ ) — niepewność,
- C (ang. _complexity_ ) — złożoność,
- A (ang. _ambiguity_ ) — niejednoznaczność.

VUCA doskonale opisuje to, co obecnie dzieje się w świecie globalnego biznesu 1 :

V = Zmienność to szybko pojawiające się i dynamiczne zmiany, a także natura i szybkość sił ich katalizatorów.

U = Niepewność to dotkliwy brak przewidywalności, zwiększone prawdopodobieństwo zaskoczenia połączone z niską świadomością i wysokim niezrozumieniem problemów i wydarzeń.

C = Złożoność to splot sił i bodźców oddziałujących na dane zmiany, pomieszanie kwestii bez widocznego łańcucha przyczynowo-skutkowego, co w efekcie przysparza ogólnego zamieszania.

A = Niejednoznaczność to niejasność rzeczywistości, możliwość błędnych odczytów i interpretacji oraz mieszane znaczenia warunków; dezorientacja przyczynowo-skutkowa.

W dzisiejszym świecie VUCA nie oszczędza się ani liderów, ani organizacji. Strategie, doświadczenia i paradygmaty muszą zostać poddane analizie — nie chodzi już o znalezienie jedynego sposobu czy narzędzia zarządzania lub przewodzenia innym. Standardy ustępują miejsca indywidualności oraz rozwiązaniom dopasowanym do danej sytuacji i grupy ludzi.

Jako lider jesteś odpowiedzialny za lwią część decyzji dotyczących parametrów, które określają sposób działania Twojej organizacji i Twojego zespołu.

Liderzy współczesnych organizacji działają w niezwykle burzliwym środowisku, bez mała przypominającym pole bitwy, a ze względu na wszechobecne zakłócenia w prawie każdej branży muszą prowadzić działania z czujnością porównywalną do tej obecnej w jednostkach specjalnych. Ze względu na wpływ technologii na szybkość zmian — jeden nowy produkt może natychmiast spowodować, że ten istniejący wcześniej stanie się bezużyteczny.

Każda organizacja podlega różnym wpływom VUCA, zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie, a niektóre z tych czynników pozostają poza kontrolą liderów. Jednak silne przywództwo może mieć pozytywny wpływ na zdolność firmy do poruszania się i pokonywania wyzwań VUCA.

Kiedy czasy są niepewne i niejednoznaczne, ludzie muszą przede wszystkim zrozumieć, dlaczego pewne zmiany są wprowadzane, a następnie potrzebują jasnego celu, do którego będą wspólnie podążać. Liderzy mogą zapewnić wizję i kierunek, które pomogą pracownikom zmniejszyć strach i niechęć wobec zmian zachodzących wokół nich. Dobre przywództwo nie tylko pomaga pracownikom zobaczyć, jak organizacja będzie wyglądała w przyszłości, lecz także wyjaśnia, w jaki sposób pewne procesy zostaną z czasem udoskonalone. Mając jasną, przekonującą wizję, liderzy mogą inspirować pracowników, odpowiadać na ich pytania i rozwiewać obawy, co sprawia, że ci drudzy są w lepszej pozycji do przyjęcia zmian i pomyślnego poruszania się po nich.

Już kilka dekad temu mówiło się, że umiejętności przywódcze kluczowe dla sukcesu w XXI wieku będą zupełnie inne niż ówcześnie. Ale mało kto uwierzyłby w tak niebywałe tempo zmian. Dzisiejszy, wysoce współzależny świat jest pełen ogromnej złożoności oraz nieprzewidzianych i bezprecedensowych wydarzeń, a rzeczywistość VUCA wyznaczyła nowy standard przywództwa.

Ponadto sztuczna inteligencja (AI) zrewolucjonizuje przywództwo i na nowo zdefiniuje rolę liderów na wiele sposobów. Podczas gdy tradycyjne przywództwo opierało się na ludzkiej intuicji i doświadczeniu, sztuczna inteligencja zapewnia bezprecedensowe możliwości analizy danych, rozpoznawania wzorców i podejmowania decyzji. Liderzy nie będą już wyłącznie odpowiedzialni za gromadzenie informacji i dokonywanie osądów; systemy oparte o AI zapewnią im solidny wgląd, umożliwiając podejmowanie bardziej świadomych i opartych na danych decyzji. Sztuczna inteligencja zautomatyzuje również rutynowe zadania, pozwalając liderom skupić się na strategicznym myśleniu, innowacjach i opracowywaniu atrakcyjnej wizji. Co więcej, AI może pomóc liderom w zarządzaniu coraz bardziej zróżnicowaną i zdalną siłą roboczą, zapewniając spersonalizowany coaching, szkolenia, a nawet przewidując potencjalne konflikty w organizacji, zanim takowe się pojawią. Jednym ze znaczących wyzwań dla liderów będzie zrozumienie i wykorzystanie potencjału sztucznej inteligencji, przy jednoczesnym zachowaniu ludzkiego charakteru interakcji wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Liderzy będą musieli upewnić się, że AI działa etycznie i jest zgodna z wartościami organizacji, jednocześnie równoważąc potrzebę prywatności i bezpieczeństwa. Zasadniczo sztuczna inteligencja wzmocni przywództwo, zwiększając ludzkie możliwości i umożliwiając liderom prowadzenie organizacji na nowe wyżyny.

Rośnie również świadomość, że rozwój przywództwa nie powinien ograniczać się do tych nielicznych, którzy bezpośrednio podlegają CEO lub znajdują się w jego najbliższym gronie. Wraz z mnożącą się liczbą problemów coraz częściej potrzeba indywidualnej inicjatywy. Coraz częściej oczekuje się od wszystkich pracowników podejmowania konsekwentnych decyzji — zgodnych ze strategią i kulturą firmy. Dlatego ważne jest, aby byli oni wyposażeni w odpowiednie umiejętności techniczne, relacyjne i komunikacyjne.

Koncepcja VUCA „ma kształtować zdolność organizacji do:

- przewidywania problemów, które mogą narastać,
- zrozumienia konsekwencji problemów i działań,
- docenienia współzależności zmiennych,
- przygotowania się na alternatywne realia i wyzwania,
- interpretowania i wykorzystania istniejących możliwości” 2 .

Czy jeszcze VUCA, czy już VUCA 2.0?

Pandemia doprowadziła do wydarzeń, które wiele osób wcześniej uważało za niemożliwe: wewnętrzne projekty, dla których początkowo planowano okres 3–10 lat, zostały uruchomione w ciągu kilku tygodni; a całe branże zostały wywrócone do góry nogami — restauracje, opieka zdrowotna i tradycyjny handel detaliczny są tego najwyraźniejszymi przykładami. Koronawirus sprawił, że wieloletnie pewniki straciły na aktualności i zostały zastąpione przez nową normalność — co oznacza, że VUCA nabrała zupełnie nowego znaczenia.

Do tego wszystkiego dochodzi agresja i nieobliczalność Rosji, która zmienia porządek świata. Przez ostatnie kilkadziesiąt lat żyliśmy w cudownych czasach. Po zimnej wojnie budżety przeznaczane na zbrojenia stopniały, na poziomie państw zaczęliśmy dbać o środowisko naturalne, edukację i zdrowie obywateli. Prezydent Putin — napompowany ideologią „Duginów” i innych szaleńców marzących o wizji Rosji jako supermocarstwa — nieodwracalnie przekreślił szanse na kontynuację tego względnego światowego pokoju. Mam wrażenie, że ponownie znajdujemy się w bipolarnym układzie świata, w którym karty tym razem będą rozdawać USA i Chiny, a spokój, który pamiętamy, stanie się historią 3 .

Twierdzę, że możemy już mówić o VUCA 2.0 głównie ze względu na fakt, że niestabilność i zmiany dotknęły nas wszystkich — od CEO globalnych firm po nastolatków. Rzeczywistość VUCA dotyczy już nie tylko biznesu i świata korporacyjnego, wywołuje także czasem bezsilność, a z pewnością nastręcza wielu trudności w wysiłkach zrozumienia i próbach jednoznacznego definiowania otaczającej rzeczywistości.

Dodatkowo AI odgrywa coraz ważniejszą rolę w poruszaniu się po tych złożonościach, ale jednocześnie bardziej je komplikuje. Sztuczna inteligencja zrewolucjonizowała wszystko, co dzieje się wokół nas, zapoczątkowując erę bezprecedensowej wydajności i skuteczności, jednak wprowadzając także narastający chaos.

Coraz częściej rzeczywistość VUCA dotyczy nas wszystkich. Coraz więcej z nas mierzy się z nieoczekiwanymi i nieprzewidywalnymi problemami o zmiennej naturze. Coraz trudniej przychodzi nam planowanie i tworzenie strategii. Nie wiemy, jak planować kariery, jak rozwijać własny biznes, czego się uczyć i w co inwestować.

Potrzeba rozwoju przywództwa nigdy nie była bardziej nagląca. Firmy wszelkiego rodzaju zdają sobie sprawę, że aby przetrwać w dzisiejszym niestabilnym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym środowisku, potrzebują umiejętności przywódczych i zdolności organizacyjnych innych niż te, które pomogły im odnieść sukces w przeszłości.

„Życie można zrozumieć, patrząc nań tylko wstecz. Żyć jednak trzeba naprzód”.

— Søren Kierkegaard

V — _Volatility_ (Zmienność)

Zakładamy, że już dziś jesteśmy uwikłani w sieć powiązań. Następne dekady będą okresem eksplozji partnerstw i fuzji. W świecie przyszłości i radykalnie wzmocnionej łączności cyfrowej wszystko, co może się zmienić — zmieni się. Większość liderów i organizacji nie jest na ten moment gotowa na taką przyszłość.

Wokół nas panuje przekonanie, że zmiany zachodzą w coraz szybszym tempie. Ale czy życie zmienia się teraz rzeczywiście szybciej niż sto lat temu? Tak.

Pomyśl tylko — telefon Grahama Bella potrzebował 75 lat, aby dotrzeć do 50 milionów użytkowników. Dzienna liczba użytkowników Zoom skoczyła z 10 milionów do ponad 200 milionów w ciągu 3 miesięcy. Aplikacja mobilna Zoom została pobrana 485 milionów razy tylko w 2020 roku. ChatGPT w zaledwie 5 dni od uruchomienia przekroczył 1 milion użytkowników, a w ciągu tylko 60 dni ich baza wzrosła o 9900%, szturmem zdobywając cały świat.

Od 1917 roku globalna populacja wzrosła z 1,9 miliarda ludzi do 7,5 miliarda. Opróćz tego średnia długość życia wzrosła ponad dwukrotnie w wielu krajach rozwijających się i znacznie zwiększyła się w krajach rozwiniętych.

W 1917 roku tylko osiem procent domów miało telefony — w postaci telefonów stacjonarnych — podczas gdy dziś ponad siedmiu na dziesięciu Amerykanów posiada smartfona — a więc nie telefon, a raczej superkomputer, który mieści się w kieszeni.

Globalnie wysyłamy 350 000 tweetów 4 na minutę, co daje nam ich około 500 millionów dziennie. Każdego dnia ludzkość ogląda około miliarda godzin wideo na YouTubie 5 . Netflix w 2011 roku miał 21,5 miliona subskrybentów, a 10 lat później już prawie 220 milionów 6 .

Obecnie na całym świecie jest około 3 miliardów ludzi podłączonych do Internetu — to wzrost z 1,8 miliarda w 2010 roku. Jednak prognozy wskazują, że do 2025 roku będzie ich już 8 miliardów. Dzieje się tak dzięki wyścigowi między technologicznymi gigantami, którzy chcą opleść Ziemię tą globalną siecią komputerową. SpaceX Elona Muska wystrzeliwuje satelity, a Projekt Loon Google’a wykorzystuje do tego celu gigantyczne balony z polietylenu.

Tempo rozwoju handlu elektronicznego zaskakuje wszystkich. W trakcie pandemii w USA udział w ogólnym rynku handlu elektronicznego wzrósł z 16% do około 34% w ciągu trzech miesięcy (dla porównania — wzrost z 5% do 16% zajął około 10 lat).

Ray Kurzweil powiedział, że w XXI wieku nie doświadczymy 100 lat, ale 20 tysięcy lat postępu. Efekt Czerwonej Królowej może wejść na wysokie obroty i powodować, że będziemy pracować dłużej i być może nawet ścigać się z maszynami. Hipoteza ta mówi o tym, że aby przetrwać kolejny dzień, musimy rozwijać się bardzo szybko i intensywnie, musimy współewoluować z systemami, z którymi wchodzimy w interakcje. Nie możemy popadać w samozadowolenie, bo zostaniemy w tyle.

Masowy wzrost mocy obliczeniowej i tani krzem zasilą kolejną falę AI, inteligencji maszynowej, uczenia maszynowego i głębokiego uczenia.

Technologia z minuty na minutę staje się coraz bardziej osadzona w naszym codziennym życiu i aby nadążyć za tempem oczekiwań konsumentów, firmy w coraz większym stopniu polegają na uczących się algorytmach, które ułatwiają pracę. Ich zastosowanie można zaobserwować w mediach społecznościowych (np. poprzez rozpoznawanie obiektów na zdjęciach) czy w rozmowach bezpośrednio z urządzeniami (jak Alexa lub Siri) 7 .

Aby odpowiednio przygotować się na przyszłość pracy, organizacje muszą w pełni zrozumieć charakter tej wykonywanej przez nie. Kto jest potrzebny do jej wykonywania, gdzie to się odbywa i czy może to wspomóc lub zastąpić technologia. Właściwe przygotowanie się do tego zadania pozwoli wyłonić zwycięzców w świecie po pandemii 8 i wojnie rozpętanej przez Rosję.

Z jednej strony COVID-19 to wyjątkowa, bezprecedensowa sytuacja, która zmiotła z biznesowego horyzontu cały szereg firm. Z drugiej — to wyjątkowa okazja dla korporacji, start-upów, przedsiębiorców i osób prywatnych, aby uczyć się, ulepszać, a co najważniejsze — ewoluować i dostosowywać się.

„Współczesne organizacje działające w burzliwym otoczeniu powinny jako priorytet uznać tzw. zarządzanie nadzwyczajne zwane ekstraordynaryjnym, bo tylko ono zapewnia organizacji możliwość przetrwania i zdobycia przewagi konkurencyjnej na zmiennym rynku. Normalne bieżące zarządzanie przedsiębiorstwem należy już dzisiaj uznać za przeszłość, jest ono skuteczne jedynie wtedy, gdy organizacja funkcjonuje w stabilnym otoczeniu, a jej pracownicy nie wykazują żadnych chęci zmian. Niestety dzisiaj nie sposób sobie wyobrazić organizacji działającej w stabilnym otoczeniu i z tego też względu praktykowanie wyłącznie zarządzania normalnego może doprowadzić do katastrofy” 9 .

„Blisko jedna trzecia zarządów największych wiodących organizacji światowych uważa, że ich przychody w ciągu najbliższych lat zostaną zagrożone przez tzw. _digital disruptions_ , czyli przez zjawiska nagłego pojawienia się nowych technologii i modeli biznesowych, wpływających na wartość obecnie dostarczanych przez te organizacje produktów i usług. Można stwierdzić, że świat biznesu stał się jeszcze bardziej zmienny, a przez to również nieprzewidywalny i złożony” 10 .

„We współczesnych organizacjach, aby powiązać nowoczesne zarządzanie z konkurencyjnością organizacji należy ciągle i niepowtarzalnie dokonywać zmian. Zachodzi konieczność stworzenia formy organizacji, która opisywana jest jako organizacja ucząca się. W rozważaniach teoretycznych można zatem pojęcie organizacji uczącej się określić jako czynnik, który w dużej mierze decyduje o przetrwaniu organizacji. W literaturze przedmiotu organizacja ucząca się jest definiowana następująco. Według Harrisona jest to mocna i spójna wizja organizacji, która musi być przekazywana pracownikom i realizowana przez nich w celu promowania strategicznego myślenia” 11 .

„Liderzy potrzebują dogłębnego zrozumienia potencjału organizacji oraz strategii, aby wykorzystać szybko zmieniające się okoliczności. Muszą mieć głowy otwarte na wszystkie perspektywy. Zwracanie uwagi wyłącznie na źródła informacji i opinii, które wzmacniają ich własne poglądy, niesie ze sobą duże ryzyko utraty alternatywnych punktów widzenia. Muszą kontaktować się bezpośrednio ze swoimi klientami i pracownikami, zamiast polegać tylko na hierarchii komunikacji. Muszą spędzać czas w terenie: w sklepach detalicznych, fabrykach, centrach innowacji i laboratoriach badawczych lub po prostu spacerować po biurach, rozmawiając z ludźmi” 12 .

Zmiana zawsze była problemem dla organizacji, tak jak zawsze była nieodłączną cechą ludzkiej egzystencji. Zmiana jest zdecydowanie trudna do zaakceptowania dla ludzi, ponieważ jest to coś, co wyciąga ich ze strefy komfortu, co zmusza ich do zmiany nawyków i sprawia, że czują się bardzo niekomfortowo 13 .

Tempo zmian nadal rośnie, co rodzi pytanie, czy przywódcy są przygotowani na kolejną falę gwałtownych przekształceń i pełne wykorzystanie rodzących się możliwości oraz wyzwań. Zrozumienie strategii przywódczych użytecznych w świecie VUCA jest niezbędne dla obecnych i przyszłych liderów społecznych.

Historycznie rzecz ujmując, liderzy byli w stanie podjąć refleksję nad podejmowanymi w przeszłości decyzjami, aby pokierować obecnymi i przyszłymi krokami 14 . Ta praktyka nie jest już opłacalna; liderzy potrzebują teraz nowych umiejętności, aby kompetentnie przewodzić w tym niezwykle dynamicznym ekosystemie 15 .

Ta luka w umiejętnościach przywódczych została zbadana w raporcie Deloitte z 2018 r., w którym odnotowano, że tylko 14% z 1600 prezesów spółek będących respondentami stwierdziło, że ich organizacje będą gotowe do pełnego wykorzystania tego nowego i złożonego środowiska. Twórcy raportu odnotowali również, że wyzwanie to było w dużej mierze spowodowane skupieniem się kadry zarządzającej na tradycyjnych modelach biznesowych, a nie na poszukiwaniu szans, jakie niesie ze sobą nowe środowisko 16 .

Wiedząc, że prezesi czują się źle przygotowani na eksplorację tego szybko rosnącego cyfrowego krajobrazu złożonych i misternie powiązanych narodowych gospodarek i państw, potrzeba posiadania biegłych liderów zdolnych wykorzystać to nowe środowisko jest nagląca.

Zgodnie z raportem IBM _Tech Trends Report_ : „90% organizacji nie posiada wszystkich umiejętności potrzebnych do odniesienia sukcesu. Ponad 65% liderów wymienia »niedobory talentów i przywództwa jako największe wyzwanie biznesowe«” 17 .

Jeśli założymy, że zmiany są ciągłe, a nasze umiejętności i wiedza są ograniczone, wynika z tego, że zdolność do szybkiego uczenia się nowych umiejętności i wiedzy jest również warunkiem koniecznym, aby dobrze prosperować w dzisiejszym świecie VUCA.

„Świat VUCA każdą swoją składową z osobna i razem pokazuje, że kluczowe jest przede wszystkim uczenie pewnych umiejętności, takich jak: elastyczność, umożliwiająca szybkie dostosowanie się do zmian, otwartość, pozwalająca dostrzegać zagrożenia i szanse wyłaniającej się rzeczywistości, szybkie uczenie się nowych rzeczy, umożliwiające bezbolesną, a zarazem twórczą adaptację do nowych warunków, łatwość komunikacji interpersonalnej, pozwalająca tworzyć relacje, zespoły, sieci powiązań i współpracy czy spójność, dająca mocny fundament jednostce, a przejawiająca się w autentycznym, zgodnym ze sobą, etycznym życiu” 18 .

Umiejętność szybkiego uczenia się jest najbardziej efektywna, gdy łączy się z nastawieniem na rozwój, czyli przekonaniem, że zdobywanie umiejętności może być procesem dynamicznym. Te dwie cechy dają ludziom pewność siebie, aby podchodzić do nowych sytuacji z ciekawością, aby się uczyć i rozwijać oraz szybko osiągać biegłość.

Ta cecha sprawdza się w wielu sytuacjach, począwszy od uczenia się nowych prawd o branży lub rynku i wpasowywania ich w swój światopogląd w celu wzmocnienia myślenia strategicznego, aż po bardziej taktyczną stronę uczenia się, jak korzystać z nowego pakietu oprogramowania, który zapewnia przewagę operacyjną.

Wielkość i tempo zmian będą coraz większe. Będziemy nieustannie doświadczać dyskomfortu związanego ze zmniejszającą się ilością czasu potrzebnego na reagowanie na zmiany.

Te dynamiczne trendy ciągle się zmieniają i wzajemnie na siebie oddziałują. Implikacją dla przywództwa jest odpowiedzialność za stymulowanie tempa, w jakim jednostki się uczą i zapewnienie im możliwości rozwoju w zrozumieniu, w jaki sposób to uczenie się może zostać wprowadzone do zmieniających się relacji ze społecznością lub resztą organizacji. Rozpoznanie trendów — które zostały tu wyartykułowane jako potężne siły wymagające nowej formy przywództwa — oraz skupienie się na celu — a nie na definicji przywództwa — prowadzi nas do stwierdzenia, że elastyczna, nieustannie ewoluująca, czyli w zasadzie płynna forma przywództwa będzie najbardziej udanym podejściem w tym wieku.

_„_ Ostateczną miarą mężczyzny nie jest to, gdzie stoi w chwilach komfortu, ale to, gdzie stoi w chwilach wyzwań i kontrowersji _y”._

— Martin Luther King Jr

U — _Uncertainty_ (Niepewność)

Przywództwo się zmienia. Zmienia się bardzo dynamicznie, a nowe lata przynoszą nowe sposoby pracy, nowe technologie, nową wiedzę czy nowe preferencje w zakresie komunikacji.

„Dzisiejszy świat wymaga zatem wychowania do nieznanego. Nikt obecnie nie wie, jak będzie wyglądał świat za 5, 10 czy 20 lat. Jaka wówczas wiedza albo jakie umiejętności będą kluczowe nie tylko, by przetrwać, ale także by się rozwijać” 19 .

Aby uzyskać nową przewagę konkurencyjną, konieczne jest podążanie nowymi ścieżkami. Wymaga to od pracowników akceptacji niepewności, a od liderów — kultury tolerancji ryzyka oraz umiejętności koncentrowania się na osiągnięciu celu.

Pewne praktyczne umiejętności pomagają zastosować ten sposób myślenia w zmiennej rzeczywistości. Są to na przykład: przeformułowanie problemów i wyzwań po otrzymaniu nowych informacji, wyobrażenie sobie idealnego wyniku i inżynierii wstecznej rozwiązania oraz analiza innych branż i ekstrapolacja szerokich wniosków, które można zastosować we własnej dziedzinie.

DYSKOMFORT TO TWÓJ NOWY TOWARZYSZ PRZYWÓDCZEJ PODRÓŻY.

Musimy postawić sobie ważne pytanie, które nurtuje wielu liderów: jak współczesny przywódca może poradzić sobie z narastającym dyskomfortem związanym z nieustającymi zmianami?