Przywództwo wyższego stopnia - ebook
Wydawnictwo:
Data wydania:
4 października 2021
Format ebooka:
EPUB
Format
EPUB
czytaj
na czytniku
czytaj
na tablecie
czytaj
na smartfonie
Jeden z najpopularniejszych formatów e-booków na świecie.
Niezwykle wygodny i przyjazny czytelnikom - w przeciwieństwie do formatu
PDF umożliwia skalowanie czcionki, dzięki czemu możliwe jest dopasowanie
jej wielkości do kroju i rozmiarów ekranu. Więcej informacji znajdziesz
w dziale Pomoc.
Multiformat
E-booki w Virtualo.pl dostępne są w opcji multiformatu.
Oznacza to, że po dokonaniu zakupu, e-book pojawi się na Twoim koncie we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego tytułu.
Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na karcie produktu.
Format
MOBI
czytaj
na czytniku
czytaj
na tablecie
czytaj
na smartfonie
Jeden z najczęściej wybieranych formatów wśród czytelników
e-booków. Możesz go odczytać na czytniku Kindle oraz na smartfonach i
tabletach po zainstalowaniu specjalnej aplikacji. Więcej informacji
znajdziesz w dziale Pomoc.
Multiformat
E-booki w Virtualo.pl dostępne są w opcji multiformatu.
Oznacza to, że po dokonaniu zakupu, e-book pojawi się na Twoim koncie we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego tytułu.
Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na karcie produktu.
Multiformat
E-booki sprzedawane w księgarni Virtualo.pl dostępne są w opcji
multiformatu - kupujesz treść, nie format. Po dodaniu e-booka do koszyka
i dokonaniu płatności, e-book pojawi się na Twoim koncie w Mojej
Bibliotece we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego
tytułu. Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na
karcie produktu przy okładce. Uwaga: audiobooki nie są objęte opcją
multiformatu.
czytaj
na tablecie
Aby odczytywać e-booki na swoim tablecie musisz zainstalować specjalną
aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego,
który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. Bluefire
dla EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu
w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale
Pomoc.
czytaj
na czytniku
Czytanie na e-czytniku z ekranem e-ink jest bardzo wygodne i nie męczy
wzroku. Pliki przystosowane do odczytywania na czytnikach to przede
wszystkim EPUB (ten format możesz odczytać m.in. na czytnikach
PocketBook) i MOBI (ten fromat możesz odczytać m.in. na czytnikach Kindle).
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu
w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale
Pomoc.
czytaj
na smartfonie
Aby odczytywać e-booki na swoim smartfonie musisz zainstalować specjalną
aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego,
który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. iBooks dla
EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu
w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale
Pomoc.
Czytaj fragment
Pobierz fragment
Pobierz fragment w jednym z dostępnych formatów
Przywództwo wyższego stopnia - ebook
Nowe wydanie światowego bestsellera!
Ponad 22 miliony sprzedanych egzemplarzy!
35 lat przełomowych wiadomości dotyczących przywództwa w jednej wyjątkowej książce!
Opanuj przywództwo wyższego stopnia. Poprowadź swoich ludzi do wielkości, budując efektywne organizacje zmieniające życie wszystkich ludzi na lepsze. Ta książka cię poprowadzi, zainspiruje, skłoni do myślenia i będzie dla ciebie punktem odniesienia.
Ken Blanchard wywarł ogromny wpływ na zarządzanie milionami ludzi i firm. Liderzy od wielu lat korzystają z wnikliwości, mądrości i praktycznych technik Blancharda. Teraz Blanchard i współpracownicy oferują nowej generacji przywódców nowe wydanie przełomowego dzieła „Przywództwo wyższego stopnia”, w którym zgromadzono wiedzę na temat światowej klasy przywódców.
W nowym wydaniu znalazły się porady dotyczące wzmacniania wyników indywidualnych i wyników całej organizacji z wykorzystaniem coachingu, a także wskazówki z zakresu budowania kultury organizacji, która sprzyja wydobywaniu z ludzi tego, co w nich najlepsze.
Przeczytaj, jak:
• przestać myśleć krótkoterminowo i skupić się na właściwych celach i stworzyć fascynującą wizję,
• dbać o klientów, zapewniać im doskonałą obsługę i zdobyć wiernych fanów,
• stworzyć efektywne zespoły i wydobywać ich niewiarygodny potencjał,
• oprzeć swoje przywództwo na pokorze i skoncentrować się na wyższym dobru.
| Kategoria: | Ekonomia |
| Zabezpieczenie: |
Watermark
|
| ISBN: | 978-83-01-22026-6 |
| Rozmiar pliku: | 2,5 MB |
FRAGMENT KSIĄŻKI
WSPÓŁAUTORZY KSIĄŻKI
Ken Blanchard
Marjorie Blanchard
Scott Blanchard
Madeleine Blanchard
Don Carew
Eunice Parisi-Carew
Randy Conley
Kathy Cuff
Garry Demarest
Claire Díaz-Ortiz
Chris Edmonds
Fred Finch
Susan Fowler
Bob Glaser
Lael Good
Vicki Halsey
Laurence Hawkins
Judd Hoekstra
Fay Kandarian
Linda Miller
Alan Randolph
Jesse Stoner
Jane Ripley
Drea Zigarmi
Pat ZigarmiRozdział 1
Efektywne organizacje
_O = organizacja ucząca się (ongoing learning)_
Systemy learningowe, budowanie kapitału wiedzy i transfer wiedzy w całej organizacji są istotnym aspektem funkcjonowania efektywnych organizacji, ponieważ przyczyniają się do zwiększenia ich potencjału. Chociaż uczenie się w organizacji różni się od indywidualnego uczenia się, w wydajnych organizacjach godzi się oba te procesy. Wszyscy dążą do doskonałości – zarówno jako jednostki, jak i jako organizacja.
R = reżim wyników osiąganych _w pracy z klientem (relentless focus on customer results)_
W efektywnych organizacjach – niezależnie od branży, w której działają – rozumie się, kim jest klient i w odniesieniu do niego dokonuje się pomiarów efektywności.
Rysunek 1.1. Model HPO SCORES®
Osiągane w tych organizacjach wyjątkowe rezultaty są po części konsekwencją obsesyjnego myślenia o wynikach. O ich unikalności świadczy jednak sposób, w jaki traktuje się wyniki: patrzy się na nie z punktu widzenia klienta.
E = energetyzujące systemy _i struktury (energizing systems and structures)_
Systemy, struktury, procesy i wzorce zachowań w efektywnych organizacjach są zsynchronizowane w sposób, który wspiera wizję organizacji, jej strategiczne kierunki rozwoju i cele. Takie podejście ułatwia pracownikom wykonywanie zadań. Energetyzujące systemy i struktury stanowią fundament systemu szybkiego reagowania na pojawiające się przeszkody czy okazje. Sposobem na wykazanie, czy istniejące w organizacji systemy i struktury spełniają swą funkcję, jest przeanalizowanie ich wpływu na funkcjonowanie pracowników. Mogą one bowiem albo utrudniać im wykonywanie obowiązków, albo je ułatwiać.
S = struktura władzy _i zaangażowanie (shared power and high involvement)_
Efektywne organizacje znamionuje podział władzy i procesów decyzyjnych w całej organizacji, nie tylko wśród jej zwierzchnictwa. Filarami funkcjonowania takich organizacji są: partycypacja, współdziałanie i praca zespołowa. Jeśli pracownicy czują się docenieni i szanowani za pracę dla firmy, kiedy mają dostęp do informacji ułatwiających podejmowanie decyzji i pozwala się im właśnie decydować o rzeczach wpływających na ich życie, wówczas _mogą_ i _będą_ funkcjonować jako pełnowartościowi uczestnicy procesu urzeczywistniania dążeń i wizji organizacji. W efektywnych organizacjach istnieje poczucie władzy osobistej i kolektywnej.
Przywództwo jako silnik organizacji
Jeśli przyjmiemy, że efektywna organizacja jest celem podróży, to wówczas przywództwo musi być silnikiem samochodu. Opisany powyżej model HPO SCORES® definiuje cechy charakterystyczne efektywnych organizacji. Przywództwo jest siłą napędową, która wprawia w ruch organizacje w pożądanym kierunku.
Rola przywództwa formalnego w efektywnych organizacjach różni się diametralnie od firm funkcjonujących w tradycyjny sposób. W efektywnych organizacjach nie praktykuje się kultu wielkiego charyzmatycznego lidera, tylko skupia się na zbudowaniu wizjonerskiej organizacji, która będzie trwać po jego odejściu. Tym samym rola przywództwa ewoluuje z poziomu statusu przywilejów i władzy dla samej siebie w stronę bardziej złożonego, długofalowego procesu partycypacyjnego. Należy podkreślić, że po określeniu wizji liderzy powinni przyjąć postawę i sposób zachowania właściwy przywódcom służebnym.Rozdział 11
Przywództwo zespołowe
Chociaż etapy rozwoju zespołu zostały przedstawione jako całkowicie odrębne stadia, w rzeczywistości w dużej mierze się pokrywają. Pewne elementy jednego etapu mogą znajdować się we wszystkich pozostałych. Jeśli przykładowo zespół zaczyna swoje funkcjonowanie (etap wprowadzenia) i musi się skoncentrować na wyznaczeniu celu i sporządzeniu karty zespołu, nie oznacza to, że karta ta nie będzie ulegała poprawkom w kolejnych etapach. Etap rozwoju można natomiast zdefiniować w dowolnym momencie na podstawie dominujących właściwości i potrzeb zespołu. Zmiana tych właściwości czy potrzeb oznacza przejście na inny etap rozwoju.
Dlaczego znajomość konkretnego etapu rozwoju, na którym znajduje się dany zespół, jest taka ważna? Dlaczego ważna jest również znajomość potrzeb występujących na tym etapie? Ponieważ umożliwia ona wykonanie następnego istotnego kroku, a mianowicie zapewnienie zespołowi przywództwa w postaci umożliwiającej zaspokojenie tych potrzeb.
Dostosowanie stylu przywództwa do poziomu rozwoju zespołu
Zespół wchodzi na kolejne etapy rozwoju i w związku z tym potrzebuje stylu przywództwa dopasowanego do jego bieżących potrzeb. W odniesieniu do zespołów równie dobrze sprawdza się model SLII®, stosowany często we wzmacnianiu wyników jednostek.
Zachowania instruujące stanowią fundament dla wyników osiąganych przez zespół. Należy do nich zaliczyć organizowanie, tworzenie struktur, informowanie czy koncentrowanie zespołu. Nowy członek zespołu z pewnością chciałby wiedzieć, w jaki sposób została zorganizowana praca tej grupy. Chce wiedzieć, czego musi się nauczyć, aby sprawdzić się w nowej roli, na czym zespół będzie koncentrował swoje działania, jak wygląda jego struktura, kto przed kim tam odpowiada, kto jest za co odpowiedzialny, kiedy i jak należy robić różne rzeczy.
Zachowania wspierające mają na celu budowanie zaufania i szacunku w obrębie zespołu. Zaliczyć do nich należy angażowanie, zachęcanie, słuchanie i współpracę. Z punktu widzenia harmonii i spójności zespołu warto dążyć do tego, aby ludzie angażowali się w proces decyzyjny, aktywnie uczestniczyli w życiu zespołu, a także byli chwaleni za swoje działania. Lider powinien również doceniać różnice występujące w obrębie zespołu i w razie potrzeby dzielić się swoimi kompetencjami przywódczymi.
Ludzie, którzy mają przewodzić zespołowi, z reguły nie mają o tym pojęcia, jeśli nie przejdą odpowiednich szkoleń. Jeżeli np. niedoświadczony lider zespołu uzna, że jedynym skutecznym sposobem jest styl partycypacyjny, zespół nie będzie funkcjonował prawidłowo. Pierwszego dnia lider może poprosić wszystkich członków o sugestie, w jaki sposób zespół powinien działać, podczas gdy oni uważają, że to jego rola. Powiedzą: „Przecież to on zwołał zebranie” – i w konsekwencji zaczną się zastanawiać nad zasadnością swojego udziału w zespole. Z kolei lider, który uzyskuje znikome odpowiedzi, zaczyna się denerwować i myśleć, że objęcie przywództwa w tym zespole było błędem. Panuje powszechna dezorientacja.
Brak zrozumienia prawideł rządzących rozwojem zespołu sprawia, że dostosowanie stylu przywództwa do potrzeb zespołu staje się stricte przypadkowe. Dopiero zestawienie modelu etapów rozwoju zespołu z modelem SLII® pozwala wyjaśnić sytuację (por. rysunek 11.3).
Aby określić optymalny w danym momencie styl przywództwa, najpierw trzeba zdiagnozować etap rozwoju zespołu w kontekście jego celu, analizując zarówno wydajność, jak i morale. Następnie należy zlokalizować ten etap na modelu etapów rozwoju zespołu i nakreślić prostopadły odcinek biegnący do krzywej stylów w modelu SLII®. Punkt przecięcia wyznacza optymalny styl przywództwa.
RYSUNEK 11.3. Dostosowanie stylu przywództwa SLII® do etapu rozwoju zespołuRozdział 18
Przywództwo służebne
RYSUNEK 18.1. Korelacja przywództwa i zysku
Warto też zauważyć, że zapał pracowników wpływa dodatnio na oddanie klientów. Analogicznie, pozytywne nastawienie i oddanie, jakie przejawiają klienci wobec danej firmy, oddziałuje korzystnie na atmosferę pracy i zapał pracowników. Ludzie uwielbiają pracować dla firmy, której klienci są jednocześnie jej wielbicielami. Wytwarza to obopólną ekscytację oraz zaangażowanie i w ten sposób zarówno klienci, jak i pracownicy wpływają bezpośrednio na żywotność organizacji128.
Ogólna konkluzja płynąca z badań Blancharda i Zigarmi jest taka, że w przywództwie służebnym aspekt _przywódczy_ (przywództwo strategiczne) jest istotny – ponieważ wizja i wytyczony kierunek działań są punktem wyjścia rozwoju firmy – ale ważniejszą rolę odgrywa aspekt _służebny_ (przywództwo operacyjne). Jeśli wizja i kierunek rozwoju firmy są porywające i motywują do działania, a liderzy umiejętnie wprowadzają je w życie na oczach pracowników i klientów, to żywotność organizacji i jej sukces są zapewnione.
Żeby pracować efektywnie, lider służebny musi nastawić się na otoczenie, dzięki czemu będzie w stanie utworzyć i utrzymać kulturę motywującą pracowników, którzy z kolei będą motywować klientów. Może to osiągnąć, jeśli będzie ciągle spoglądać w dół hierarchii organizacyjnej i bez przerwy pytać, „co mogę dla ciebie zrobić?” zamiast czekać, że jego pracownicy spojrzą w górę hierarchii z pytaniem „co możemy dla pana zrobić?”.
W przedmowie do książki _Servant leadership w praktyce_ John Maxwell pisze tak: „Zawsze bawi mnie, gdy słyszę od kogoś: «Przewodzenie to sport dla samotników». Gdy ktoś ma takie doświadczenia, to moim zdaniem po prostu nikt za nim nie podąża. Jeśli to prawda, to lepiej odpuścić sobie przewodzenie i zejść niżej, do ludzi. Potem można spróbować zabrać ich razem z sobą na szczyt”.
Jeśli menedżerowie koncentrują się jedynie na tradycyjnych wskaźnikach żywotności organizacji – takich jak zysk – wygląda to tak, jakby oglądając mecz koszykówki, obserwowali tylko tablicę wyników, a nie grę. Wprawdzie zysk to kluczowy aspekt żywotności organizacji, ale jest pochodną prawidłowej obsługi klienta, którą można osiągnąć dzięki służeniu pracownikowi. _Zatem zysk jest tak naprawdę nagrodą, którą firma dostaje za roztoczenie opieki nad klientami i wytworzenie motywującego otoczenia dla pracowników._
Jeżeli aspekt służebny przywództwa służebnego ma duży wpływ na żywotność organizacji, w jaki sposób liderzy mogą rozwijać umiejętności służenia innym?
_Przywództwo służebne to kwestia serca_
Jak stwierdził Robert Greenleaf: „lider służebny jest przede wszystkim sługą, a dopiero później liderem”129. Większość prac dotyczących przywództwa w przeszłości koncentrowała się na zachowaniu lidera i na tym, jak poprawić metody i style przywództwa. Próbowano zmieniać liderów, oddziałując na nich z zewnątrz. Jednakże w ostatnich latach odkryto, że efektywne przywództwo wymaga działania od wewnątrz. To po prostu kwestia serca. Wszystko obraca się wokół charakteru przywódcy i przyświecających mu intencji. Dlaczego przewodzisz? Czy przywództwo to służenie czy bycie obsługiwanym? Szczera odpowiedź na to pytanie jest niezwykle istotna, bo liderzy, którzy nie wyjaśnią tej kwestii samym sobie, nigdy nie staną się przywódcami służebnymi. Ken Blanchard i Phil Hodges piszą o tym w książce _The Servant Leader_.
Największą przeszkodą uniemożliwiającą ludziom stawanie się liderami służebnymi jest nastawienie na osiąganie własnej korzyści, które sprawia, że świat postrzega się jako miejsce, gdzie należy jak najwięcej wziąć i jak najmniej dać. Egoistyczni przywódcy stawiają na pierwszym miejscu swój plan zajęć, bezpieczeństwo, status czy wynagrodzenie, zapominając o ludziach, których dotyczą ich myśli i działanie.
Ken Blanchard
Marjorie Blanchard
Scott Blanchard
Madeleine Blanchard
Don Carew
Eunice Parisi-Carew
Randy Conley
Kathy Cuff
Garry Demarest
Claire Díaz-Ortiz
Chris Edmonds
Fred Finch
Susan Fowler
Bob Glaser
Lael Good
Vicki Halsey
Laurence Hawkins
Judd Hoekstra
Fay Kandarian
Linda Miller
Alan Randolph
Jesse Stoner
Jane Ripley
Drea Zigarmi
Pat ZigarmiRozdział 1
Efektywne organizacje
_O = organizacja ucząca się (ongoing learning)_
Systemy learningowe, budowanie kapitału wiedzy i transfer wiedzy w całej organizacji są istotnym aspektem funkcjonowania efektywnych organizacji, ponieważ przyczyniają się do zwiększenia ich potencjału. Chociaż uczenie się w organizacji różni się od indywidualnego uczenia się, w wydajnych organizacjach godzi się oba te procesy. Wszyscy dążą do doskonałości – zarówno jako jednostki, jak i jako organizacja.
R = reżim wyników osiąganych _w pracy z klientem (relentless focus on customer results)_
W efektywnych organizacjach – niezależnie od branży, w której działają – rozumie się, kim jest klient i w odniesieniu do niego dokonuje się pomiarów efektywności.
Rysunek 1.1. Model HPO SCORES®
Osiągane w tych organizacjach wyjątkowe rezultaty są po części konsekwencją obsesyjnego myślenia o wynikach. O ich unikalności świadczy jednak sposób, w jaki traktuje się wyniki: patrzy się na nie z punktu widzenia klienta.
E = energetyzujące systemy _i struktury (energizing systems and structures)_
Systemy, struktury, procesy i wzorce zachowań w efektywnych organizacjach są zsynchronizowane w sposób, który wspiera wizję organizacji, jej strategiczne kierunki rozwoju i cele. Takie podejście ułatwia pracownikom wykonywanie zadań. Energetyzujące systemy i struktury stanowią fundament systemu szybkiego reagowania na pojawiające się przeszkody czy okazje. Sposobem na wykazanie, czy istniejące w organizacji systemy i struktury spełniają swą funkcję, jest przeanalizowanie ich wpływu na funkcjonowanie pracowników. Mogą one bowiem albo utrudniać im wykonywanie obowiązków, albo je ułatwiać.
S = struktura władzy _i zaangażowanie (shared power and high involvement)_
Efektywne organizacje znamionuje podział władzy i procesów decyzyjnych w całej organizacji, nie tylko wśród jej zwierzchnictwa. Filarami funkcjonowania takich organizacji są: partycypacja, współdziałanie i praca zespołowa. Jeśli pracownicy czują się docenieni i szanowani za pracę dla firmy, kiedy mają dostęp do informacji ułatwiających podejmowanie decyzji i pozwala się im właśnie decydować o rzeczach wpływających na ich życie, wówczas _mogą_ i _będą_ funkcjonować jako pełnowartościowi uczestnicy procesu urzeczywistniania dążeń i wizji organizacji. W efektywnych organizacjach istnieje poczucie władzy osobistej i kolektywnej.
Przywództwo jako silnik organizacji
Jeśli przyjmiemy, że efektywna organizacja jest celem podróży, to wówczas przywództwo musi być silnikiem samochodu. Opisany powyżej model HPO SCORES® definiuje cechy charakterystyczne efektywnych organizacji. Przywództwo jest siłą napędową, która wprawia w ruch organizacje w pożądanym kierunku.
Rola przywództwa formalnego w efektywnych organizacjach różni się diametralnie od firm funkcjonujących w tradycyjny sposób. W efektywnych organizacjach nie praktykuje się kultu wielkiego charyzmatycznego lidera, tylko skupia się na zbudowaniu wizjonerskiej organizacji, która będzie trwać po jego odejściu. Tym samym rola przywództwa ewoluuje z poziomu statusu przywilejów i władzy dla samej siebie w stronę bardziej złożonego, długofalowego procesu partycypacyjnego. Należy podkreślić, że po określeniu wizji liderzy powinni przyjąć postawę i sposób zachowania właściwy przywódcom służebnym.Rozdział 11
Przywództwo zespołowe
Chociaż etapy rozwoju zespołu zostały przedstawione jako całkowicie odrębne stadia, w rzeczywistości w dużej mierze się pokrywają. Pewne elementy jednego etapu mogą znajdować się we wszystkich pozostałych. Jeśli przykładowo zespół zaczyna swoje funkcjonowanie (etap wprowadzenia) i musi się skoncentrować na wyznaczeniu celu i sporządzeniu karty zespołu, nie oznacza to, że karta ta nie będzie ulegała poprawkom w kolejnych etapach. Etap rozwoju można natomiast zdefiniować w dowolnym momencie na podstawie dominujących właściwości i potrzeb zespołu. Zmiana tych właściwości czy potrzeb oznacza przejście na inny etap rozwoju.
Dlaczego znajomość konkretnego etapu rozwoju, na którym znajduje się dany zespół, jest taka ważna? Dlaczego ważna jest również znajomość potrzeb występujących na tym etapie? Ponieważ umożliwia ona wykonanie następnego istotnego kroku, a mianowicie zapewnienie zespołowi przywództwa w postaci umożliwiającej zaspokojenie tych potrzeb.
Dostosowanie stylu przywództwa do poziomu rozwoju zespołu
Zespół wchodzi na kolejne etapy rozwoju i w związku z tym potrzebuje stylu przywództwa dopasowanego do jego bieżących potrzeb. W odniesieniu do zespołów równie dobrze sprawdza się model SLII®, stosowany często we wzmacnianiu wyników jednostek.
Zachowania instruujące stanowią fundament dla wyników osiąganych przez zespół. Należy do nich zaliczyć organizowanie, tworzenie struktur, informowanie czy koncentrowanie zespołu. Nowy członek zespołu z pewnością chciałby wiedzieć, w jaki sposób została zorganizowana praca tej grupy. Chce wiedzieć, czego musi się nauczyć, aby sprawdzić się w nowej roli, na czym zespół będzie koncentrował swoje działania, jak wygląda jego struktura, kto przed kim tam odpowiada, kto jest za co odpowiedzialny, kiedy i jak należy robić różne rzeczy.
Zachowania wspierające mają na celu budowanie zaufania i szacunku w obrębie zespołu. Zaliczyć do nich należy angażowanie, zachęcanie, słuchanie i współpracę. Z punktu widzenia harmonii i spójności zespołu warto dążyć do tego, aby ludzie angażowali się w proces decyzyjny, aktywnie uczestniczyli w życiu zespołu, a także byli chwaleni za swoje działania. Lider powinien również doceniać różnice występujące w obrębie zespołu i w razie potrzeby dzielić się swoimi kompetencjami przywódczymi.
Ludzie, którzy mają przewodzić zespołowi, z reguły nie mają o tym pojęcia, jeśli nie przejdą odpowiednich szkoleń. Jeżeli np. niedoświadczony lider zespołu uzna, że jedynym skutecznym sposobem jest styl partycypacyjny, zespół nie będzie funkcjonował prawidłowo. Pierwszego dnia lider może poprosić wszystkich członków o sugestie, w jaki sposób zespół powinien działać, podczas gdy oni uważają, że to jego rola. Powiedzą: „Przecież to on zwołał zebranie” – i w konsekwencji zaczną się zastanawiać nad zasadnością swojego udziału w zespole. Z kolei lider, który uzyskuje znikome odpowiedzi, zaczyna się denerwować i myśleć, że objęcie przywództwa w tym zespole było błędem. Panuje powszechna dezorientacja.
Brak zrozumienia prawideł rządzących rozwojem zespołu sprawia, że dostosowanie stylu przywództwa do potrzeb zespołu staje się stricte przypadkowe. Dopiero zestawienie modelu etapów rozwoju zespołu z modelem SLII® pozwala wyjaśnić sytuację (por. rysunek 11.3).
Aby określić optymalny w danym momencie styl przywództwa, najpierw trzeba zdiagnozować etap rozwoju zespołu w kontekście jego celu, analizując zarówno wydajność, jak i morale. Następnie należy zlokalizować ten etap na modelu etapów rozwoju zespołu i nakreślić prostopadły odcinek biegnący do krzywej stylów w modelu SLII®. Punkt przecięcia wyznacza optymalny styl przywództwa.
RYSUNEK 11.3. Dostosowanie stylu przywództwa SLII® do etapu rozwoju zespołuRozdział 18
Przywództwo służebne
RYSUNEK 18.1. Korelacja przywództwa i zysku
Warto też zauważyć, że zapał pracowników wpływa dodatnio na oddanie klientów. Analogicznie, pozytywne nastawienie i oddanie, jakie przejawiają klienci wobec danej firmy, oddziałuje korzystnie na atmosferę pracy i zapał pracowników. Ludzie uwielbiają pracować dla firmy, której klienci są jednocześnie jej wielbicielami. Wytwarza to obopólną ekscytację oraz zaangażowanie i w ten sposób zarówno klienci, jak i pracownicy wpływają bezpośrednio na żywotność organizacji128.
Ogólna konkluzja płynąca z badań Blancharda i Zigarmi jest taka, że w przywództwie służebnym aspekt _przywódczy_ (przywództwo strategiczne) jest istotny – ponieważ wizja i wytyczony kierunek działań są punktem wyjścia rozwoju firmy – ale ważniejszą rolę odgrywa aspekt _służebny_ (przywództwo operacyjne). Jeśli wizja i kierunek rozwoju firmy są porywające i motywują do działania, a liderzy umiejętnie wprowadzają je w życie na oczach pracowników i klientów, to żywotność organizacji i jej sukces są zapewnione.
Żeby pracować efektywnie, lider służebny musi nastawić się na otoczenie, dzięki czemu będzie w stanie utworzyć i utrzymać kulturę motywującą pracowników, którzy z kolei będą motywować klientów. Może to osiągnąć, jeśli będzie ciągle spoglądać w dół hierarchii organizacyjnej i bez przerwy pytać, „co mogę dla ciebie zrobić?” zamiast czekać, że jego pracownicy spojrzą w górę hierarchii z pytaniem „co możemy dla pana zrobić?”.
W przedmowie do książki _Servant leadership w praktyce_ John Maxwell pisze tak: „Zawsze bawi mnie, gdy słyszę od kogoś: «Przewodzenie to sport dla samotników». Gdy ktoś ma takie doświadczenia, to moim zdaniem po prostu nikt za nim nie podąża. Jeśli to prawda, to lepiej odpuścić sobie przewodzenie i zejść niżej, do ludzi. Potem można spróbować zabrać ich razem z sobą na szczyt”.
Jeśli menedżerowie koncentrują się jedynie na tradycyjnych wskaźnikach żywotności organizacji – takich jak zysk – wygląda to tak, jakby oglądając mecz koszykówki, obserwowali tylko tablicę wyników, a nie grę. Wprawdzie zysk to kluczowy aspekt żywotności organizacji, ale jest pochodną prawidłowej obsługi klienta, którą można osiągnąć dzięki służeniu pracownikowi. _Zatem zysk jest tak naprawdę nagrodą, którą firma dostaje za roztoczenie opieki nad klientami i wytworzenie motywującego otoczenia dla pracowników._
Jeżeli aspekt służebny przywództwa służebnego ma duży wpływ na żywotność organizacji, w jaki sposób liderzy mogą rozwijać umiejętności służenia innym?
_Przywództwo służebne to kwestia serca_
Jak stwierdził Robert Greenleaf: „lider służebny jest przede wszystkim sługą, a dopiero później liderem”129. Większość prac dotyczących przywództwa w przeszłości koncentrowała się na zachowaniu lidera i na tym, jak poprawić metody i style przywództwa. Próbowano zmieniać liderów, oddziałując na nich z zewnątrz. Jednakże w ostatnich latach odkryto, że efektywne przywództwo wymaga działania od wewnątrz. To po prostu kwestia serca. Wszystko obraca się wokół charakteru przywódcy i przyświecających mu intencji. Dlaczego przewodzisz? Czy przywództwo to służenie czy bycie obsługiwanym? Szczera odpowiedź na to pytanie jest niezwykle istotna, bo liderzy, którzy nie wyjaśnią tej kwestii samym sobie, nigdy nie staną się przywódcami służebnymi. Ken Blanchard i Phil Hodges piszą o tym w książce _The Servant Leader_.
Największą przeszkodą uniemożliwiającą ludziom stawanie się liderami służebnymi jest nastawienie na osiąganie własnej korzyści, które sprawia, że świat postrzega się jako miejsce, gdzie należy jak najwięcej wziąć i jak najmniej dać. Egoistyczni przywódcy stawiają na pierwszym miejscu swój plan zajęć, bezpieczeństwo, status czy wynagrodzenie, zapominając o ludziach, których dotyczą ich myśli i działanie.
więcej..
