Przywództwo. Złote zasady - ebook

W poszukiwaniu złota

Muszę się przyznać, że nosiłem się z zamiarem napisania tej książki od dziesięciu lat. W gruncie rzeczy pracowałem nad nią całe życie. Przyrzekłem sobie jednak, że nie powstanie ona, dopóki nie stuknie mi sześćdziesiątka. Stało się to w lutym 2007 roku i wówczas wziąłem pióro do ręki.

Moja podróż jako lidera jest niezwykła i satysfakcjonująca. W 1964 roku, mając siedemnaście lat, zacząłem myśleć i czytać na temat przywództwa, gdyż wiedziałem, że będzie ono istotną częścią mojej kariery zawodowej. W wieku dwudziestu dwóch lat po raz pierwszy zostałem liderem. W 1976 roku doszedłem do wniosku, że wszystko zależy od przywództwa. Przekonaniu temu towarzyszyło pełne pasji postanowienie, by przez całe życie być uczniem i nauczycielem w obszarze tego jakże ważnego zagadnienia.

Nauczenie się efektywnego przywództwa jest wielkim wyzwaniem. Nauczenie go innych jest być może wyzwaniem jeszcze większym. W drugiej połowie lat siedemdziesiątych intensywnie szkoliłem i wychowywałem potencjalnych liderów. Przyjemnym zaskoczeniem było odkrycie, że umiejętności przywódcze można rozwinąć. To spostrzeżenie stało się dla mnie bodźcem do napisania w 1992 roku pierwszej książki dotyczącej tej tematyki, zatytułowanej Developing the Leader within You (Rozwiń w sobie lidera). Od tego czasu napisałem wiele innych książek. Od ponad trzydziestu lat przewodzenie innym i nauczanie, jak to robić, to moje życiowe pasje.

Spraw, by twoje przywództwo miało większą wartość

Książka ta jest rezultatem wielu lat życia w środowisku przywódczym oraz uczenia się na zasadzie prób i błędów, co oznacza bycie liderem. To, czego się nauczyłem, ma charakter osobisty; są to często proste zasady, których stosowanie przynosi zaskakująco dobre efekty. Całe życie poświęciłem na to, by je odkrywać. O każdym rozdziale w tej książce myślę jako o złotej bryłce. W rękach odpowiedniej osoby mogą one w znaczący sposób udoskonalić jej styl przywództwa.

Czytając kolejne rozdziały, nie zapominaj o poniżej wskazanych kwestiach.

1. Ciągle uczę się przywództwa

Nie dotarłem jeszcze do końca podróży i ta książka nie jest moim ostatnim słowem na ten temat. W ciągu kilku tygodni po jej publikacji pojawiły się pomysły, które chętnie bym w niej zamieścił. Dlaczego? Dlatego, że ciągle uczę się i rozwijam. Mam nadzieję, że tak będzie aż do dnia śmierci. Chcę nadal znajdować bryłki złota, którymi będę dzielił się z innymi.

2. Wielu ludzi przyczyniło się do znalezienia złotych bryłek przywództwa, które umieściłem w tej książce

Jeden z jej rozdziałów nosi tytuł: „Niewielu liderów osiąga sukces, jeżeli nie chcą tego otaczający ich ludzie”. Jest to niewątpliwie prawda, jeżeli chodzi o mnie. Mówi się, że mądry człowiek uczy się na własnych błędach. Jeszcze mądrzejszy uczy się na błędach innych. Człowiek najmądrzejszy uczy się zaś, obserwując sukcesy innych ludzi. To, co osiągnąłem, zawdzięczam wielu liderom – to oni sprawili, że moje życie ma większą wartość. Mam nadzieję, że ty z kolei nauczysz się czegoś ode mnie.

3. Prawie każdy może zrozumieć to, czego nauczam

Platon twierdził, że „największa część tego, czego się uczymy, jest przypomnieniem tego, co już wiemy”. Na tym właśnie polega najlepszy sposób zdobywania wiedzy. Jako autor książek i nauczyciel próbuję pomóc ludziom zrozumieć na nowo i sprecyzować to, co intuicyjnie wyczuwają. Staram się, by ich przeczucia zamieniły się w konkrety.

Chociaż jako lider patrzyłem nieustannie w przyszłość, obecnie zaczynam lepiej rozumieć zasady przywództwa również dzięki analizie przeszłości. Mając sześćdziesiąt lat, chcę podzielić się tym, czego nauczyłem się na ten temat i co uważam za najważniejsze. Ta książka jest próbą takiego ofiarowania złotych bryłek przywództwa, zdobytych metodą prób i błędów, by wszyscy liderzy, nawet ci niedoświadczeni, mogli z nich skorzystać. Nie musisz być omnibusem, by zrozumieć to, czego nauczam, i nie musisz być prezesem, by to zastosować. Nie chcę, by ktokolwiek, kto czyta moje książki, znalazł się w takiej sytuacji, jak Charlie Brown z Fistaszków, który podziwiał na plaży własnoręcznie zbudowany zamek z piasku, gdy doszczętnie zniszczyła go ulewa. Patrząc na miejsce, w którym kiedyś wznosiło się jego dzieło, powiedział on wówczas: „Musi być w tym ukryta jakaś mądrość, tylko nie wiem jaka”. Moim celem nie jest wywarcie na tobie wrażenia i udawanie tylko, że chcę cię czegoś nauczyć. Pragnę być przyjacielem, który ci pomaga.

4. Większość wiedzy, którą się dzielę, to efekt popełnionych przeze mnie błędów

Nauka niektórych rzeczy była dla mnie bardzo bolesna. Wciąż czuję ten ból, gdy o nich piszę. Przypominam sobie, jak często popełniałem błędy. Nie zniechęca mnie to jednak, gdyż uważam, że jestem dzisiaj mądrzejszy niż kiedyś.

Poeta Archibald MacLeish zauważył: „Jest tylko jedna rzecz bardziej bolesna od uczenia się na błędach – brak uczenia się na nich”. Zbyt często widzę, jak ludzie mylą się i uparcie brną dalej do przodu, tylko po to, by powtórzyć błąd. Z determinacją mówią do siebie: „Trzeba próbować ponownie”. O wiele lepiej byłoby powiedzieć: „Trzeba spróbować, potem pomyśleć, coś zmienić i dopiero próbować ponownie”.

5. To, czy staniesz się lepszym liderem, zależy od sposobu, w jaki działasz

Samo czytanie książek nie wystarczy, by coś zmieniło się w twoim życiu. Potencjał do rozwoju kryje się w działaniu. Nie idź na skróty. Przekuj każdą złotą bryłkę znajdującą się w tej książce w coś użytecznego – coś, co pozwoli ci stać się lepszym liderem. Nie zachowuj się jak chłopiec, który gra z dziadkiem w szachy i kolejny raz krzyczy:

– O nie! Znowu! Dziadku, ty ciągle wygrywasz!

– Czego ode mnie oczekujesz? – pyta starszy mężczyzna. – Mam specjalnie przegrywać? Nie nauczysz się niczego, jeżeli będę tak robił!

– Nie chcę niczego się uczyć. Chcę wygrać! – odpowiada chłopiec.

Pragnienie zwycięstwa nie wystarczy. By się doskonalić, musisz się uczyć. Wymaga to cierpliwości, wytrwałości i świadomego działania. William A. Ward powiedział: „Zapamiętanie wielkiej prawdy jest godne podziwu, lecz dopiero wykorzystanie jej w życiu jest mądrością”.

Proponuję, by ta książka towarzyszyła ci przez dłuższy czas i stała się częścią twojego życia. Publicysta i profesor Peter Senge definiuje uczenie się jako „proces, który trwa cały czas i łączy w sobie myślenie oraz działanie”. Twierdzi on także, że „uczenie się jest zawsze z czymś powiązane… Zawsze odnosi się do czegoś istotnego i następuje wówczas, gdy uczący się podejmuje działanie”.

Jeżeli jesteś liderem zdobywającym doświadczenie, proponuję, byś poświęcił dwadzieścia sześć tygodni na przerobienie materiału zawartego w tej książce – jeden tydzień na każdy rozdział. Po przeczytaniu każdego z nich wykonaj ćwiczenia znajdujące się na końcu. Pozwól, by każda lekcja utrwaliła się, a następnie wypróbuj zawarte w niej informacje w praktyce, jeszcze przed przejściem do kolejnej. Myślę, że jeśli tak zrobisz, po pewnym czasie będziesz zaskoczony pozytywnymi zmianami w twoim stylu przywództwa. Jeśli ci to odpowiada, informuję, że napisałem także książkę Go for Gold (Wyrusz po złoto), będącą rozszerzeniem Przywództwa. Złotych Zasad. Zrobiłem to, by pomóc czytelnikom pogłębić wiedzę i zdobyć dodatkowe umiejętności, pomocne przy szukaniu kolejnych złotych bryłek. Możesz również wejść na stronę www.johnmaxwell.com/leadershipgold, by obejrzeć klipy wideo, posłuchać fragmentów nagrań i znaleźć inne użyteczne narzędzia, które pomogą ci w dalszej nauce.

Rozwój stylu przywództwa jest procesem. Wszystko, co pomaga w uczeniu się, sprawi, że nabyta wiedza będzie miała charakter bardziej trwały.

Jeżeli jesteś liderem mającym większe doświadczenie, poświęć na tę książkę pięćdziesiąt dwa tygodnie. Dlaczego? Dlatego, że po przyswojeniu sobie treści rozdziału powinieneś przeznaczyć dodatkowy tydzień na przekazanie jej ludziom, dla których jesteś mentorem. W efekcie nie tylko sam się rozwiniesz, lecz pomożesz również innym liderom wspiąć się na wyższy poziom! Wskazówki w tym zakresie znajdziesz w częściach zatytułowanych Czas mentoringu, zamieszczanych po ćwiczeniach na końcu każdego rozdziału. Każda z tych części zawiera sugestie dotyczące tego, w jaki sposób możesz pomóc ludziom, by rozwijali się jako przywódcy w obszarze poruszanym w danym rozdziale. Poproś każdą osobę, dla której jesteś mentorem, by również wykorzystała Go for Gold.

Zanim będziesz mógł doradzać innym ludziom, musisz zbudować z nimi dobre relacje i cieszyć się ich zaufaniem. Jeżeli brak tego w twoich kontaktach z osobami, dla których zamierzasz być mentorem, poświęć czas na poprawę komunikacji, by twoje słowa trafiały do ich serc.

Przywództwo może coś zmienić

Dlaczego masz zadawać sobie tyle trudu i uczyć się na temat przywództwa? Dlaczego ja pracuję tak ciężko, by zdobywać wiedzę na ten temat i od czterdziestu lat odkrywać złote bryłki? Dlatego, że dobre przywództwo zawsze jest przyczyną zmian na lepsze! Wiem, co można osiągnąć dzięki niemu. Widziałem, jak pod jego wpływem zmieniały się organizacje i jakość życia tysięcy ludzi. Będę brutalnie szczery: nie jest łatwo nauczyć się bycia dobrym liderem. Czy jednak osiągnięcie czegoś wartościowego może być łatwe? Zostanie lepszym liderem daje korzyści, lecz wymaga dużego wysiłku i stawia olbrzymie wymagania. Jest to proces trudny i złożony. Poniżej wyjaśniam, co przez to rozumiem.

Przywództwo to chęć ponoszenia ryzyka.

Przywództwo to pasja dokonywania zmian wspólnie z zespołem.

Przywództwo to niezadowolenie z istniejącego stanu rzeczy.

Przywództwo to branie odpowiedzialności, gdy inni się usprawiedliwiają.

Przywództwo to dostrzeganie możliwości w sytuacji, gdy inni widzą tylko problemy.

Przywództwo to gotowość do stania na czele.

Przywództwo to otwarty umysł i otwarte serce.

Przywództwo to umiejętność zapomnienia o własnym ego w imię wspólnego celu.

Przywództwo to sprawianie, by inni mieli marzenia.

Przywództwo to inspirowanie innych wizją, do realizacji której mogą się przyczynić.

Przywództwo to umiejętność wykorzystywania siły tkwiącej w zespole.

Przywództwo to jedność serca, umysłu i duszy.

Przywództwo to umiejętność troszczenia się o innych i uwalniania dzięki temu ich energii, możliwości i idei.

Przywództwo to przekształcanie marzeń w rzeczywistość.

Przywództwo to przede wszystkim odwaga.

Jeżeli te myśli poświęcone przywództwu powodują, że serce bije ci szybciej, to nauka sprawi, że zmienisz się i będziesz w stanie pomóc zmienić się innym. Odwróć stronę i zaczynajmy!1 Gdy na szczycie czujesz się samotny, to znaczy, że gdzieś popełniasz błąd

Pokolenie mojego ojca wierzyło, że liderzy nie powinni nawiązywać zbyt bliskich relacji z ludźmi, którymi zarządzają. „Trzymaj ich na dystans” – to rada, którą bardzo często słyszałem. Od dobrych liderów oczekiwano, by zachowywali się z rezerwą. W rezultacie, gdy rozpocząłem swoją przygodę z przywództwem, starałem się tak właśnie postępować. Chciałem być na tyle blisko moich podwładnych, by nimi zarządzać, lecz jednocześnie nie dopuszczałem, by wywierali na mnie wpływ. Postępowanie takie natychmiast wywołało we mnie wewnętrzny konflikt. Mówiąc szczerze, chciałem utrzymywać z nimi bliższe relacje. Ponadto czułem, że jedną z moich silnych stron jest właśnie umiejętność nawiązywania kontaktów. Oba te czynniki spowodowały, że walczyłem z tym, czego mnie nauczono. W efekcie kilka miesięcy po objęciu przeze mnie pierwszego stanowiska menedżerskiego zarówno moja żona Margaret, jak i ja zaczęliśmy nawiązywać przyjaźnie. Praca i kontakt z ludźmi w organizacji sprawiały nam radość.

Podobnie jak wielu liderów znajdujących się na początkowym etapie kariery wiedziałem, że nie zostanę w pierwszej pracy na zawsze. Była ona ważnym doświadczeniem, lecz wkrótce byłem gotów stawić czoła większym wyzwaniom. Po trzech latach odszedłem, by podjąć pracę w Lancaster w Ohio. Nigdy nie zapomnę reakcji większości ludzi, gdy się o tym dowiedzieli: „Jak możecie wyjeżdżać po tym, czego razem dokonaliśmy?”. Wielu pracowników odebrało moje odejście osobiście; widziałem, że czują się zranieni, co mnie martwiło. Natychmiast przypomniały mi się słowa starszych kolegów-liderów: „Trzymaj podwładnych na dystans”. Gdy więc obejmowałem nowe stanowisko, przyrzekłem sobie, że zastosuję się do tej rady.

Zarządzanie ma silny aspekt osobisty

Po raz pierwszy miałem możliwość rekrutowania ludzi. Pewien młody człowiek wydawał się bardzo obiecującym kandydatem, więc zatrudniłem go i zacząłem kształtować. Wkrótce odkryłem, że szkolenie i rozwijanie ludzi jest zarówno źródłem siły, jak i radości.

Mój podwładny i ja robiliśmy wszystko razem. Jednym z najlepszych sposobów uczenia innych jest zapewnianie im możliwości obserwowania, co robisz, udzielanie wskazówek i zachęcanie, by starali się zrobić to samodzielnie. Tak właśnie postępowaliśmy. Było to moje pierwsze doświadczenie w mentoringu.

Sądziłem, że wszystko przebiega wspaniale, aż pewnego dnia odkryłem, że pracownik podzielił się poufną informacją z innymi, nadużywając mojego zaufania. Poczułem się urażony nie tylko jako lider, lecz również osobiście. Czułem się zdradzony i oczywiście go zwolniłem. Jeszcze raz słowa liderów ze starszego pokolenia: „Trzymaj podwładnych na dystans” zabrzmiały mi w uszach.

Samotność nie jest związana z zajmowanym stanowiskiem;

jest to problem wynikający z osobowości.

To doświadczenie czegoś mnie nauczyło. Ponownie poczułem determinację, by utrzymywać dystans w relacjach z moimi pracownikami. Zatrudnię ludzi, by wykonywali wyznaczone im zadania. Ja także będę robił to, co do mnie należy. Prywatnie porozmawiamy sobie na przyjęciu przed Bożym Narodzeniem!

Przez sześć miesięcy udawało mi się utrzymywać relacje wyłącznie na płaszczyźnie zawodowej. Jednak pewnego dnia zdałem sobie sprawę, że takie odseparowanie się od podwładnych jest obosiecznym mieczem. Pozytywne było to, że nikt nie mógł mnie zranić. Z drugiej jednak strony nikt nie był w stanie mi pomóc. W wieku dwudziestu pięciu lat podjąłem więc następującą decyzję: jako lider będę nawiązywał bliższe relacje z podwładnymi. Poświęcę czas i podejmę ryzyko związane z bardziej zażyłymi stosunkami. Zanim będę kimś zarządzał, postaram się go polubić. Taki wybór sprawił, że stałem się bardziej podatny na zranienie. Jednak z drugiej strony bliższe relacje pozwoliły na wzajemne pomaganie sobie.

Samotność nie jest wpisana w przywództwo

Pamiętam pewien rysunek, na którym przedstawiony jest menedżer siedzący za olbrzymim biurkiem. Na jego twarzy maluje się smutek. Z drugiej strony w potulnej pozie stoi jego podwładny, który mówi: „Jeżeli to pana w jakiś sposób pocieszy, na moim stanowisku też czuję się samotny”.

Bycie menedżerem nie oznacza, że musisz być samotny. Podobnie jest zresztą na innych stanowiskach. Spotykałem samotnych ludzi na wszystkich szczeblach organizacji. Teraz zdaję sobie sprawę z tego, że taka sytuacja nie jest związana z zajmowanym stanowiskiem; jest to problem wynikający z osobowości.

Wiele osób wyobraża sobie lidera jako postać samotnie stojącą na wierzchołku góry, patrzącą w dół na swoich ludzi. Jest on odseparowany od otoczenia. Dlatego też mówi się, że „na szczycie ludzie są samotni”. Uważam jednak, że wybitni liderzy nigdy by się z tym nie zgodzili. Jeżeli przewodzisz innym i czujesz się samotny, znaczy to, że popełniasz jakiś błąd. Zastanów się nad tym. Jeżeli jesteś samotny, znaczy to, że nikt za tobą nie podąża, a wówczas tylko wydaje ci się, że przewodzisz!

Wybitni liderzy zabierają na szczyt innych ludzi.

Kim byłby lider, który zostawiłby wszystkich z tyłu i sam kontynuował podróż? Egoistą. Wybitni liderzy zabierają na szczyt innych ludzi. Umożliwianie podwładnym rozwoju jest wymogiem efektywnego przywództwa. Trudno to osiągnąć, gdy oddalasz się od ludzi – nie wiesz wówczas, czego potrzebują, jakie mają marzenia, co czują. Poza tym, jeżeli sytuacja podwładnych nie poprawia się w wyniku postępowania lidera, oznacza to, że powinien być nim ktoś inny.

Prawdy dotyczące szczytu

Przywództwo miało dla mnie zawsze bardzo osobisty charakter i dlatego od lat wiele o nim myślę. Poniżej przedstawiam kilka prawd, które mogą ci się przydać.

Nikt nigdy nie osiągnie szczytu sam

Niewielu liderów może osiągnąć sukces bez wsparcia dużej grupy ludzi. Nie jest to w ogóle możliwe bez pomocy przynajmniej kilku osób. Smutne jest to, że gdy tylko niektórzy liderzy znajdą się na szczycie, poświęcają czas na to, by zepchnąć z niego innych. Odgrywają rolę udzielnych książąt z powodu braku pewności siebie lub poczucia zagrożenia ze strony potencjalnych konkurentów. Taka postawa przez pewien czas może się sprawdzać, lecz zazwyczaj nie trwa to długo. Gdy twoim celem jest pozbycie się innych, poświęcasz zbyt wiele czasu i energii na pilnowanie, by to samo nie przydarzyło się tobie. Czy nie lepiej byłoby wyciągnąć pomocną dłoń i zachęcić ludzi, by przyłączyli się do ciebie?

Ważne jest, by w drodze na szczyt towarzyszyli ci inni

Podstawą tego, by lider był wiarygodny, jest odniesienie przez niego osobistego sukcesu. Potwierdzeniem tej wiarygodności jest pomaganie innym, by też taki sukces odnieśli.

Na świecie jest bardzo wielu ludzi uwielbiających udzielać rad dotyczących kwestii, w których nie mają żadnego doświadczenia. Przypominają nieetycznych agentów, sprzedających ci bardzo drogi bilet i życzących przyjemnej podróży, a potem unikających cię ze wszystkich sił. Dobrych liderów można raczej porównać do przewodników wycieczek. Znakomicie znają okolicę, bo podróżowali po niej już wcześniej, i robią wszystko, co w ich mocy, by podróż była dla wszystkich przyjemna.

Podstawą tego, by lider był wiarygodny, jest odniesienie przez niego osobistego sukcesu. Potwierdzeniem tej wiarygodności jest pomaganie innym, by też taki sukces odnieśli. Jeżeli chcesz zyskać wiarygodność, twoje zachowanie musi charakteryzować się:

- inicjatywą – by wspinać się do góry, musisz być aktywny;
- poświęceniem – by wspinać się do góry, musisz z czegoś zrezyg­nować;
- dojrzałością – by wspinać się do góry, musisz dorosnąć.

Gdy wskażesz drogę, ludzie będą chcieli iść za tobą. Im wyżej się znajdziesz, tym więcej z nich będzie chciało towarzyszyć ci w podróży.

Pomaganie ludziom w dostaniu się na szczyt daje więcej satysfakcji niż zdobywanie go samotnie

Kilka lat temu miałem zaszczyt przemawiać na tej samej konferencji, na której przemawiał Jim Whittaker, pierwszy Amerykanin, który zdobył Mount Everest. Podczas lunchu zapytałem go, kiedy jako wspinacz czuł największą satysfakcję. Odpowiedź zaskoczyła mnie. ,,Pomogłem wejść na szczyt Mount Everestu większej liczbie ludzi niż ktokolwiek inny. Moim największym osiągnięciem jest to, że zabrałem tam osoby, które beze mnie nigdy by się tam nie znalazły” – powiedział Whittaker.

Najwyraźniej jest to typowy dla wybitnych przewodników górskich sposób myślenia. Lata temu oglądałem wywiad z jednym z nich w programie 60 Minut. Podczas wspinaczki na Mount Everest zginęli ludzie i ocalałemu przewodnikowi zadano następujące pytanie:

– Czy inni przewodnicy by nie zginęli, gdyby nie próbowali pomóc ludziom w dostaniu się na szczyt?

– Nie – odpowiedział – lecz celem przewodnika jest umożliwianie innym wejścia na górę.

Prowadzący program zapytał następnie:

– Dlaczego wspinacze ryzykują życie w górach?

– Oczywiste jest dla mnie, że nigdy nie był pan na szczycie – odpowiedział przewodnik.

Pamiętam, że pomyślałem wówczas, iż przewodnicy i liderzy mają ze sobą wiele wspólnego. Istnieje wielka różnica między szefem a liderem. Szef mówi: „Idź”, a lider używa zwrotu „Chodźmy”. Celem przywództwa jest zabranie innych na szczyt. Trudno porównać do czegokolwiek na świecie to, co się czuje, gdy pomagasz w tym ludziom, którzy w innej sytuacji nigdy by tego nie dokonali. Nie da się opisać tych uczuć osobom, które nigdy ich nie doświadczyły, zaś tym, które to przeżyły, już nic nie trzeba wyjaśniać.

Przez większość czasu liderzy nie znajdują się na szczycie

Przywódcy rzadko pozostają w miejscu. Nieustannie znajdują się w ruchu. Czasami schodzą w dolinę, by znaleźć nowych potencjalnych liderów. Kiedy indziej wspinają się z grupą ludzi. Najlepsi z nich najwięcej czasu poświęcają na pomaganie innym, by również osiągnęli szczyt.

„Wybitny przywódca nigdy nie wyprzedza swoich ludzi – z wyjątkiem bycia pierwszym w kwestii przyjmowania na siebie odpowiedzialności” – uważa Jules Ormond. Wielcy liderzy będący w bliskich relacjach z ludźmi pochylają się – to jedyny sposób, by sięgnąć w dół i pociągnąć innych do góry. Jeżeli chcesz być znakomitym przywódcą, nie pozwól, by brak pewności siebie, małostkowość lub zazdrość powstrzymywały cię od pomagania ludziom.

Rada dla samotnych liderów

Jeżeli zauważysz, że oddaliłeś się od podwładnych – przez przypadek lub całkiem rozmyślnie – powinieneś to zmienić. Nie będę ukrywał, że jest to ryzykowne. Możesz zranić innych lub sam zostać zraniony. Jeżeli jednak jako lider chcesz osiągnąć wszystko, na co cię stać, nie ma realnej alternatywy. Poniżej podaję rady dotyczące tego, jak zacząć.

1. Unikaj hierarchicznego myślenia

W przywództwie trzeba brać pod uwagę zarówno aspekt dobrych relacji z innymi, jak i hierarchii. Ktoś, kto będzie przykładał dużą wagę do nawiązywania relacji, nigdy nie będzie samotny. Czas poświęcony na tworzenie więzi z innymi ludźmi owocuje zawiązywaniem się przyjaźni. Z drugiej strony liderzy kładący nacisk przede wszystkim na hierarchię często są samotni. Za każdym razem, gdy wykorzystują swą pozycję i „przekonują” ludzi, by coś zrobili, tworzą dystans między sobą a swoimi podwładnymi. Tak naprawdę przekazują następujący komunikat: „Ja jestem tu na górze, a ty jesteś moim podwładnym, więc rób, co ci każę”. Powoduje to, że ludzie czują się nieważni, osamotnieni i odseparowani od lidera. Wybitni liderzy nie deprecjonują podwładnych, lecz starają się, by ci coraz silniej w siebie wierzyli.

Każdego roku poświęcam czas, by nauczać zasad przywództwa w różnych miejscach na świecie. Postawa hierarchiczna jest sposobem na życie w wielu krajach rozwijających się. Przywódcy starają się mieć jak największą władzę i chronić swoją pozycję. Uważają, że tylko oni mają prawo być na szczycie, a od innych oczekują, by pozostawali w tyle. Niestety, takie postępowanie przeszkadza w rozwoju potencjalnym liderom i izoluje tych, którzy już nimi są.

Jeżeli jesteś liderem, nie polegaj tylko na swojej pozycji, by przekonać ludzi do podążania za tobą. Buduj z nimi relacje. Staraj się ich do siebie przekonać. Gdy będziesz tak postępował, nigdy nie zostaniesz samotnym przywódcą.

W przywództwie trzeba brać pod uwagę zarówno aspekt dobrych relacji z innymi, jak i hierarchii. Ktoś, kto będzie przykładał dużą wagę do nawiązywania relacji, nigdy nie będzie samotny.

2. Zdawaj sobie sprawę, że zarówno sukcesy, jak i porażki mają swoje minusy

Podobnie jak porażka, sukces może być niebezpieczny. Za każdym razem, gdy zaczynasz myśleć, że go osiągnąłeś, oddzielasz siebie od tych, którzy nie mieli tyle szczęścia. Uważasz wówczas, że nie potrzebujesz utrzymywać z nimi kontaktu, i izolujesz się. Jak na ironię, porażka również prowadzi do izolacji, choć z innych powodów. Gdy myślisz, że przegrałeś, unikasz innych, gdyż nie chcesz utrzymywać z nimi kontaktu. Obie te postawy mogą spowodować niezdrową izolację.

3. Zrozum, że pracujesz z ludźmi

Najlepsi liderzy wiedzą, że przywództwo wymaga lubienia ludzi! Nigdy nie spotkałem wybitnego lidera, który nie troszczyłby się o podwładnych. Nieefektywni przywódcy mówią: „Kocham ludzkość, tylko nie mogę znieść jej przedstawicieli”. Wybitny lider rozumie jednak, że ludzi nie będzie obchodziło, jak bardzo jest on mądry, dopóki nie upewnią się, na ile mu na nich zależy. Musisz lubić ludzi, gdyż w przeciwnym razie nigdy nie będziesz w stanie ich docenić. Jeżeli będą ci obojętni, możesz znaleźć się na granicy manipulowania nimi. Żaden lider nie powinien nigdy tego robić.

4. Zastosuj „prawo znaczenia”

Prawo to, opisane w książce The 17 Indispensible Laws of Teamwork (17 niezastąpionych praw pracy zespołowej), brzmi: „Jeden znaczy zbyt mało, by osiągnąć wielkość”. Nic, co ma znaczącą wartość, nigdy nie zostało osiągnięte przez kogoś pracującego samotnie. Jeżeli nie wierzysz, spróbuj podać przykład. (Od wielu lat proponuję uczestnikom konferencji, by taki przykład podali, lecz jeszcze nikomu się to nie udało!) Szczerze mówiąc, jeżeli samodzielnie możesz zrealizować wszystkie cele dotyczące życia osobistego i pracy zawodowej, oznacza to, że mierzysz zbyt nisko. Co pewien czas ktoś mówi mi, że wszystko zawdzięcza tylko sobie. Mam wtedy ochotę odpowiedzieć: „Jeżeli wszystko osiągnąłeś sam, nie jest to chyba wiele warte”.

W moich organizacjach nie ma pracowników, lecz członkowie zespołów. Tak, płacę ludziom i oferuję im dodatkowe świadczenia. Nie pracują oni jednak dla mnie, lecz ze mną. Wspólnie realizujemy pewną wizję. Bez nich mój sukces jest niemożliwy. Beze mnie oni go nie osiągną. Potrzebujemy się nawzajem. Gdyby tak nie było, znaczyłoby to, że ktoś nie jest na właściwym miejscu.

Praca w grupie ludzi realizujących wspólną wizję może być niezwykłym doświadczeniem. Lata temu, gdy trzech tenorów – Jose Carreras, Placido Domingo i Luciano Pavarotti – występowało wspólnie, pewien dziennikarz chciał się dowiedzieć, czy starają się ze sobą konkurować. Każdy z nich był supergwiazdą i reporter miał nadzieję na ujawnienie ducha rywalizacji. Domingo jednak odrzucił takie przypuszczenia. ,,Musisz być całkowicie skoncentrowany na tym, by otworzyć serce na muzykę – powiedział. – Nie można rywalizować, gdy wspólnie się śpiewa”.

Od wielu lat staram się przyjąć taką postawę w stosunku do ludzi, z którymi pracuję. Koncentrujemy się na tym, co razem staramy się osiągnąć, a nie na hierarchii, profesjonalnym dystansie czy też ochronie posiadanej władzy. Przebyłem długą drogę od momentu rozpoczęcia przygody z przywództwem. Na początku myślałem, że na szczycie jest się samotnym. Jednak postawa ta się zmieniła; mogę to przedstawić w taki oto sposób.

Z:

„Na szczycie jest się samotnym”

na:

„Jeżeli na szczycie jestem samotny, gdzieś muszę popełniać błąd”,

a potem na:

„Wejdź na szczyt i dołącz do mnie”,

a potem na:

„Wejdźmy razem na szczyt”,

a potem na:

„Na szczycie nie jest się samotnym”.

Dzisiaj nigdy nie zdobywam szczytu sam. Moim zadaniem jest dopilnowanie, by cały zespół wchodził na niego wspólnie. Niektórych ludzi zachęcam, by wspinali się razem ze mną, a potem szli jeszcze wyżej. Nie przeszkadza mi to. Gdy wiem, że potrafiłem pomóc im w tej drodze, czuję wielką radość. Czasem odwdzięczają mi się i sami wyciągają pomocną dłoń. Jestem im za to wdzięczny.

Jeżeli jesteś liderem i czujesz się wyizolowany, to znaczy, że gdzieś popełniasz błąd. Samotność jest wyborem. Ja zdecydowałem się podróżować razem z ludźmi. Mam nadzieję, że postąpisz podobnie.

Gdy na szczycie czujesz się samotny, to znaczy, że gdzieś popełniasz błąd

Ćwiczenia

1. Czy jesteś lepszy w naukach ścisłych, czy sztuce przywództwa? Niektórzy liderzy lepsi są w zagadnieniach technicznych, takich jak tworzenie strategii, planowanie, finanse. Do silnych stron innych należą umiejętności miękkie: współpraca, komunikacja, przekazywanie wizji, motywowanie itp. W czym ty jesteś najlepszy?

Jeżeli bardziej odpowiadają ci zagadnienia ściśle techniczne, nigdy nie zapominaj o tym, że przywództwo to praca z ludźmi. Podejmij działania mające na celu rozwój kompetencji miękkich. Spróbuj chodzić powoli korytarzami biura, byś mógł rozmawiać z ludźmi i lepiej ich poznawać. Czytaj książki poświęcone nawiązywaniu dobrych relacji z ludźmi i uczestnicz w szkoleniach. Poproś o wskazówki znajomego, który umie zjednywać sobie ludzi. Szukaj porad. Rób wszystko, co konieczne, aby rozwinąć się w tym kierunku.

2. Dlaczego chcesz być na szczycie? Większość ludzi czuje w sobie naturalną potrzebę doskonalenia. Dla wielu jest to równoznaczne ze wspinaniem się po szczeblach hierarchii i zajmowaniem coraz wyższych stanowisk. Jeżeli twoją jedyną motywacją do zostania liderem jest pragnienie robienia kariery i profesjonalnego rozwoju, jesteś w niebezpieczeństwie, ponieważ łatwo możesz stać się liderem hierarchicznym – takim, który w stosunku do kolegów i pracowników odgrywa rolę udzielnego księcia. Poświęć czas, by wejrzeć w głąb siebie i zastanowić się, w jaki sposób jako przywódca możesz i powinieneś pomóc innym.

3. Jak silne jest twoje marzenie? O czym marzysz? Co chciałbyś osiągnąć w życiu osobistym i zawodowym? Jeżeli jest to coś, do czego możesz dojść sam, marnujesz potencjał przywódczy. Jeżeli jakiś cel wart jest wysiłku, jest też wart, by realizować go w zespole. Nie ograniczaj marzeń. Czy możesz sobie wyobrazić osiągnięcie czegoś takiego, co będzie wymagało pomocy innych? Jakich ludzi byś potrzebował, by zrealizować taki cel? Jakie korzyści mogą odnieść oni, a jakie ty lub organizacja? Myśl w sposób elastyczny, a z większym prawdopodobieństwem będziesz mógł wyobrazić sobie, że zdobywasz szczyt wraz z zespołem.

Czas mentoringu

Do ciebie jako mentora należy ocena, jaki poziom umiejętności w relacjach międzyludzkich prezentują osoby pozostające pod twoją opieką. Potencjał niektórych ludzi jest ograniczony ze względu na brak łatwości nawiązywania kontaktów. Jeżeli nie potrafią oni komunikować się z innymi osobami na różnych szczeblach organizacji, spróbuj im pomóc i nauczyć ich tego.2 Osobą, którą najtrudniej zarządzać, jesteś ty sam

W części konferencji poświęconej na wyjaśnianie wątpliwości ktoś zapytał:

– Z jakim najtrudniejszym wyzwaniem spotkał się pan jako lider?

Mam wrażenie, że moja odpowiedź zaskoczyła prawie wszystkich uczestników.

– Myślę, że najtrudniejszym wyzwaniem zawsze było zarządzanie samym sobą – odparłem.

Uważam, że jest to twierdzenie odnoszące się do wszystkich liderów – bez względu na to, kim zarządzają i co osiągnęli. Czasem myślimy o wybitnych przywódcach z przeszłości i zakładamy, że mieli wszelkie niezbędne cechy świetnych liderów. Gdy jednak naprawdę dokładnie przeanalizujemy ich historie, obojętnie, czy będzie to król Dawid, George Washington, czy Winston Churchill, zobaczymy, jak ciężko walczyli, by właściwie zarządzać samymi sobą. Dlatego właśnie mówię, że osobą, której najtrudniej przewodzić, jesteś ty sam. Mówił o tym Walt Kelly w komiksie Pogo: „Spotykamy wroga i okazuje się, że to my nim jesteśmy”.

Przyznanie się, że zarządzanie samym sobą jest wyzwaniem, przywołuje w mojej pamięci bolesne wspomnienia. Wiele porażek, które poniosłem jako lider, dotyczyło relacji z ludźmi. W trakcie kariery przywódczej, która trwa od prawie czterdziestu lat, popełniłem wiele błędów, lecz doświadczyłem jedynie czterech poważnych kryzysów. Przykro mi o tym mówić, ale wszystkie zdarzyły się z mojej winy. Pierwszy z nich nastąpił w 1970 roku, zaledwie dwa lata po objęciu przeze mnie pierwszego stanowiska menedżerskiego. W okresie tych dwóch lat zjednałem sobie wiele osób i razem ciężko pracowaliśmy. Jednak pewnego dnia zdałem sobie sprawę z tego, że brak nam kierunku. Dlaczego? Dlatego, że nie potrafiłem właściwie ustalać priorytetów i koncentrować działań przywódczych na jakimś celu. Jako młody lider nie rozumiałem, że aktywne działanie nie zawsze oznacza osiąganie rezultatów. W efekcie moi podwładni, wzorując się na mnie, przez szesnaście miesięcy kręcili się w kółko i zdążali donikąd. Nie potrafiłem ich nigdzie doprowadzić.

Kolejny kryzys nastąpił w 1979 roku. W tym okresie czułem, że podążam w dwóch kierunkach. Odniosłem sukces na drugim z kolei stanowisku menedżerskim, uważałem jednak, że jeżeli chcę się rozwijać, muszę odejść z organizacji, której byłem częścią przez pierwsze dwanaście lat kariery zawodowej. Niepewność i zachodzące zmiany personalne negatywnie wpłynęły na zarządzaną przeze mnie organizację. Byłem zdekoncentrowany, a wizja rozwoju była niewyraźna. Pasja i energia także zaczęły słabnąć. Liderzy, którzy nie potrafią się skoncentrować, nie są tak efektywni, jak mogliby być. W rezultacie nie posuwaliśmy się do przodu tak szybko, jak to było możliwe.

Jako ludzie oceniamy wszystkich dookoła oprócz samych siebie.

Trzeci kryzys nastąpił w 1991 roku, gdy byłem przepracowany i nie udawało mi się utrzymywać w życiu równowagi. Uważałem, że ponieważ z sukcesem zarządzam organizacją od dziesięciu lat, mogę w niektórych sprawach pójść na skróty, by ułatwić sobie życie. Podjąłem szybko trzy trudne decyzje – bez przeprowadzenia wcześniej należytej analizy i poświęcenia czasu na przygotowanie moich ludzi do myśli o wprowadzeniu zmian. Był to poważny błąd! W rezultacie ludzie nie byli gotowi na zmiany, a ja nie byłem przygotowany na ich reakcję. Zaczynałem tracić zaufanie, na które pracowałem od dekady. Co gorsza, gdy ludzie, którzy kwestionowali moje decyzje, zaczęli mieć wątpliwości co do mnie jako lidera, stawałem się coraz bardziej poirytowany. Gniewnie myślałem: „Dlaczego stwarzają problemy? Dlaczego nie potrafią zrozumieć moich decyzji i realizować ich?”. W ciągu kilku tygodni zdałem sobie jednak sprawę, że to nie oni byli problemem, lecz ja. Skończyło się na tym, że przeprosiłem wszystkich za moją postawę.

Czwarty kryzys miał miejsce w 2001 roku. Chodziło o podwładnego, którego powinienem zwolnić. Opowiem o tym dokładniej w rozdziale zatytułowanym „Podstawowym obowiązkiem lidera jest dostrzeganie rzeczywistości”. Efektem mojej niechęci do podjęcia trudnej decyzji była poważna strata finansowa i odejście niektórych kluczowych pracowników. I tym razem to ja byłem źródłem problemu.