Psychologia negocjacji. Między nauką a praktyką zarządzania - ebook

ROZDZIAŁ 1.
NEGOCJACYJNY ELEMENTARZ

TABELA 1.1. Klasyfikacja podejść w definiowaniu negocjacji

Typ podejścia/ kategoryzacji

Autorzy definicji

Negocjacje są:

OGÓLNE – SZEROKIE

R. Błaut

• sztuką prowadzenia rozmów i polemik między stronami. Opierają się na komunikacji, która balansuje pomiędzy towarzyską rozmową a narzucaniem rozwiązań

Z. Nęcki

• dążeniem do wypracowania wspólnego punktu widzenia problemu i rozstrzygnięcia sporu w sposób jak najmniej konfliktowy,

• „każda rozmowa, której celem jest uzgodnienie wspólnego stanowiska w danej sprawie”,

• „jest to sekwencja posunięć, dzięki którym strony osiągają możliwie korzystne rozwiązanie częściowego konfliktu interesów”

R.A. Rządca,

P. Wujec

• sposób na uzyskanie od innych tego, czego się pragnie

G. Kennedy

• dobrowolna wymiana dokonywana pomiędzy tymi, którzy chcą coś uzyskać

P. Casse

• negocjacja „jest procesem, w którym przynajmniej dwie strony, mające różne opinie, potrzeby i motywacje, starają się dojść do porozumienia w ważnej dla nich kwestii”

A. i S. Winch

• „negocjacje są narzędziem maksymalizacji wartości, z tym że rzadko można osiągnąć wszystko, co się chce. Zwykle wchodzi się w proces wymiany – coś za coś”

G.I. Nierenberg

• negocjacje są przejawem ludzkich zachowań, które koncentrują się na wymianie poglądów, co prowadzi do zmiany panujących między negocjatorami stosunków

WĄSKIE

E.M. Christopher

• założenia umożliwiające zdefiniowanie pojęcia negocjacji:

– jest to forma porozumiewania się ludzi,

– konieczne jest jednoczesne zaangażowanie się w nie przynajmniej dwóch stron.

• Do podstawowych warunków negocjacji należy zgoda co do:

– potrzeby wspólnego uzgodnienia różnic między stronami,

– negocjacje są najlepszym sposobem zniwelowania różnic,

– zasadności przyjęcia kompromisu,

– istnienia nierównowagi sił pomiędzy stronami w poruszanych kwestiach

Co pozwoliło tej autorce przyjąć definicję w następującym brzmieniu – negocjacje łączą uzasadnione interesy każdej ze stron, sprawiedliwie rozstrzygają interesy sprzeczne, a ponadto są trwałe i uwzględniają potrzeby ludności zamieszkujące dany obszar administracyjny

A. Fowler

Autor formułuje kilka zasadniczych założeń umożliwiających zdefiniowanie pojęcia negocjacji:

• angażują przynajmniej dwie strony,

• istnieje odmienność interesów i celów, co uniemożliwia natychmiastowe dojście do porozumienia,

A. Fowler

• strony widzą w nich szansę na atrakcyjniejsze rozwiązanie sporu aniżeli sprawa sądowa czy jawna wojna,

• strony dostrzegają szansę na zmianę stanowiska przez drugą stronę pod wpływem perswazji,

• każda ze stron posiada taką władzę, która umożliwia im wystąpienie w roli negocjacyjnego decydenta,

• noszą one charakter interakcji interpersonalnej

Opierając się na ww. punktach, A. Fowler uznaje, że „negocjacje to proces interakcji, w którym przynajmniej dwie strony widzące konieczność wspólnego zaangażowania się dla osiągnięcia celu, ale początkowo różniące się oczekiwaniami, próbując za pomocą argumentów i perswazji przezwyciężyć dzielące je różnice i znaleźć wzajemnie satysfakcjonujące rozwiązanie”

J.Z. Rubin i B.R. Brown

Negocjacje biznesowe są definiowane:

• uczestniczą w nich co najmniej dwie grupy/ strony,

• musi istnieć niezgodność interesów przynajmniej w jednym obszarze,

• zaangażowane strony, niezależnie od uprzednich doświadczeń, podejmują rozmowy, choć w części dobrowolnie,

• wykonywane ruchy dotyczą:

– dystrybucji lub wymiany przynajmniej jednego dobra,

– rozstrzygnięcia najmniej jednego problemu dotyczącego obu stron uwikłanych w rozmowy,

• podejmowane działania na ogół następują sekwencyjnie i obejmują ocenę sytuacji, zgłaszanie propozycji, ich ocenę, składanie kontrpropozycji

DECYZYJNE

J. Kamiński

• proces prowadzący do podjęcia decyzji

G. Kennedy

• sposób podejmowania decyzji, wykorzystywany przez wszystkie społeczeństwa, od momentu powstania człowieka

R. Fisher, W. Ury i B. Patton

• trudny i skomplikowany proces podejmowania decyzji, który ma, przy zaangażowaniu wielu stron, doprowadzić do przyjęcia takiego rozwiązania, które zapewni w jak największym stopniu realizację interesów własnych negocjatora

PROCESOWE

G. Kennedy

• proces polegający na poszukiwaniu warunków umożliwiających uzyskanie czegoś, co my chcemy od kogoś, kto chce uzyskać coś od nas

K. Wierzbicki

• proces polegający na wypracowywaniu, przez przynajmniej dwie strony, wspólnego stanowiska i opierający się na dwustronnej wymianie

T. Warner

• proces, w którym przynajmniej dwie strony są zaangażowane w osiągnięcie wyniku, który będzie satysfakcjonujący dla wszystkich uczestników rokowań

Z. Nęcki

• proces, w którym strony o częściowo rozbieżnych i częściowo wspólnych interesach dochodzą do porozumienia

INFORMACYJNE

R. Fisher, W. Ury i B. Patton

• proces wymiany informacji służący wypracowaniu wspólnej decyzji,

• dwustronny proces komunikacyjny służący osiągnięciu porozumienia w sytuacji rozbieżności interesów stron sporu

K. Wierzbicki

• wspólne wyjaśnianie istniejących wątpliwości i prezentacja poglądów

Z. Nęcki

• proces handlowej wymiany ofert, trwający do momentu osiągnięcia porozumienia

PRZEDMIOTOWE

Z. Nęcki

• rozmowa służąca osiągnięciu celów założonych przez negocjatorów

R.A. Rządca i P. Wujec

• debata, w której długotrwałe, najczęściej dyplomatyczne i prawne rokowania mają służyć wypracowaniu wspólnych stanowisk

M. Krajewski

• spotkanie, często występujące w biznesie poszukiwanie sposobów na osiągnięcie korzyści finansowych

J. Kamiński

• rodzaj narad grupowych toczonych wewnątrz organizacji, których celem jest pogodzenie wielu odmiennych interesów zaangażowanych w nie grup

Źródło: opracowano na podstawie: (Dąbrowski, 1991; Fisher_ _i in., 1994; Nęcki, 1994; Nierenberg, 1994; Casse, 1996; Fowler, 1997; Christopher, 1998; Rządca, Wujec, 1998; Kennedy, 1999b; Nahotko, 2001, s. 122–126; Winch, Winch, 2005).

Podsumowując, można przyjąć, że komunikowanie się w trakcie negocjacji wydaje się ich nieodłączną i integralną częścią, podobnie jak podejmowanie decyzji zarówno tych grupowych – wypracowanych na drodze rokowań, jak i tych indywidualnych – które są podejmowane przez każdego z negocjatorów. Ponadto negocjacje są grą, która na ogół dopuszcza do używania różnych form wywierania wpływu, czasami też tych odwołujących się do manipulacji. Na ogół mają sekwencyjny charakter, a są podejmowane choć w części dobrowolnie i mają istotne znaczenie w kształtowaniu relacji międzyludzkich, wewnątrzgrupowych, międzygrupowych i międzynarodowych.

1.2. Fazy i ich przebieg

Autorzy opisujący fazy negocjacji nie są jednomyślni, dzieląc ten proces na różną liczbę etapów, a najczęściej waha się ona pomiędzy trzema a sześcioma. Przy czym można wyróżnić ujęcie wąskie – skupiające się na czynnościach podejmowanych _przy stole_ oraz szerokie – obejmujące też działania _poza stołem_ (przed, jak i po samym spotkaniu). Przy czym w literaturze przedmiotu dominuje drugie ujęcie (Kozina, 2009). Zwolennikiem dwuetapowego ujęcia procesu negocjacji jest m.in. Zartman, trzy główne fazy dostrzega w nim np. Kozina, Kowalczyk, czteroetapowe podejście lansują m.in. Warr, S. Borkowska, J. Gut i W. Haman, W. Jankowski i T. Sankowski, Z. Nęcki. Z kolei J. Rojot jest przedstawicielem pięcioetapowego ujęcia procesu negocjacji, natomiast za sześcioma etapami optują P. Casse, L. Zbiegień-Maciąg, D. Druckman. W tab. 1.2 zamieszczono przykładowe ujęcia faz koncepcji z uwzględnieniem ich liczby, autorów oraz podziałem na te, które w głównym stopniu opierają się na posunięciach _poza stołem_, oraz te, które ogniskują się na posunięciach _przy stole_. Pierwsza grupa obejmuje działania, których sedno nie wiąże się z bezpośrednim kontaktem pomiędzy stronami, ale wywiera wpływa na wynik. Spośród bogatego arsenału takich zachowań w poniższym podziale skupiono się głównie na zbieraniu i ocenie informacji. Posunięcia _przy stole_ polegają z kolei na bezpośrednim kontakcie między stronami i wywieraniu na nią wpływu m.in. poprzez propozycje, reagowanie na zachowania drugiej strony, zgodę-niezgodę na ustępstwa (Watkins, 2005).

TABELA 1.2. Przykłady ujęcia faz negocjacji – od koncepcji dwu- po sześciofazowe

Źródło: (Zbiegień-Maciąg, 1990; Rojot, 1991; Dupont, 1994; Nęcki, 1994; Gut, Haman, 1995; Jankowski, Sankowski, 1995; Casse, 1996; Borkowska, 1997; Kowalczyk, 2001, 2014a; Kozina, 2009).

Z tab. 1.2 wynika, że mniej propozycji obejmuje fazę postnegocjacyjną – w której ocenia się, analizuje, kontroluje realizację podpisanej umowy, a jest ona wręcz niezbędna, w sytuacji gdy negocjatorzy, ich mocodawcy, organizacje chcą doskonalić proces negocjacyjny. Większość autorów uwzględnia natomiast przygotowania do negocjacji i dostrzega tym samym jego ogromną rangę dla przebiegu całego procesu i wyniku. Jednym z autorów, który fazy negocjacji umieścił w kontekście zarządzania przedsiębiorstwem, jest A. Kozina. Wyodrębnił on trzy fazy – podprocesy i w ich ramach osiem etapów (Kozina, 2009):

1. SUBPROCES (FAZA) PLANOWANIA NEGOCJACJI – w jego zakresie wyodrębnił etapy identyfikacji i analizy przednegocjacyjnej, ustalenia zakresu i strategii negocjacji, planowania operacyjnego,

2. SUBPROCES (FAZA) PROWADZENIA NEGOCJACJI – w jego ramach wykazano etap rozpoczynania (otwarcie) negocjacji, negocjacje właściwe oraz zamykanie negocjacji,

3. SUBPROCES (FAZA) PODSUMOWANIA NEGOCJACJI – obejmujący działania merytoryczne dotyczące zawarcia umowy oraz działania analityczno-oceniające proces negocjacji.

Bazując na bogatej literaturze przedmiotu oraz własnych badaniach (Kowalczyk, 2001, 2014a), autorka opracowała ujęcie koncepcji faz negocjacji zakładające, że rozpoczynają się one etapem prenegocjacyjnym (działania _poza stołem_), przechodzą przez etap negocjacji właściwych (działania _przy stole_), by dokonać ich ostatecznej oceny w fazie końcowej (działania _poza stołem_). Każda z faz łączy się z zadaniami, które na poszczególnych etapach negocjator powinien wykonać. E. Kowalczyk jest zwolenniczką ujęcia podkreślającego permanentny charakter większości negocjacji, co powoduje, że często fazy przenikają się, a jedne negocjacje łączą się z kolejnymi, zwłaszcza gdy strony długo ze sobą współpracują i mają różne interesy do omówienia. Na przykład na spotkaniu z menedżerem najpierw omawiamy z nim to, z kim będziemy tworzyć zespół projektowy i jaką rolę w nim nam przydzieli. Przy okazji zastanawiamy się, kiedy będziemy mogli udać się na urlop, czy w końcu, korzystając z jego dobrego humoru, inicjujemy modyfikację naszych benefitów. Życie organizacyjne toczy się i przynosi kolejne kwestie, w których dobrze jest dochodzić do porozumienia na drodze negocjacji. Podobna sytuacja przenikania się faz jest także wówczas, gdy nasza firma współpracuje przez dłuższy czas z tym samym kontrahentem czy klientem oraz gdy odgrywane role i relacje w życiu prywatnym zmieniają się i trzeba co jakiś czas je „renegocjować”.ROZDZIAŁ 2.
MECHANIZMY POZNAWCZE W NEGOCJACJACH

2.3. Siła w negocjacjach

Siła jest jednym z tych istotnych elementów, który wpływa na wynik negocjacji. Może być ona definiowana jako indywidualna zdolność, za pomocą której negocjator potrafi zmienić stanowisko bądź postawę innych osób, używając do tego kontroli nad zasobami (np. finansowymi bądź społecznymi) lub nakładając kary (np. materialne – pieniężne, ale też niematerialne – wyrażając dezaprobatę, uniemożliwiając realizację jakichś pożądanych potrzeb) (de Wit_ _i in., 2011).

Zainteresowanie problematyką siły, rozumianej też jako władza (ang. _power_), w zarządzaniu ma bardzo ugruntowaną tradycję, na dowód czego przytoczyć można typologię jej źródeł zaproponowaną przez Johna R.P. Frencha i Bertrama Ravena (French, Raven, 1959), wzbogaconą z czasem o sugestie Edwarda Lawlera i Samuela Bacharacha (Lawler, Bacharach, 1987) oraz innych naukowców (tab. 2.3).

Warto podkreślić, że relacja władza – podporządkowanie na ogół nie jest przykładem gry o sumie zerowej i w związku z tym przyrost władzy jednej osoby nie musi pociągać jej ubytku u drugiej (Kim_ _i in., 2005). Ilustracją tego prawa może być hipotetyczna sytuacja, w której negocjujący z pracownikiem menedżer mający możliwość zaoferowania szerszej gamy benefitów (władza nagradzania) spotyka się z pracownikiem bogatszym o nową i pożądaną na rynku licencję zawodową (władza ekspercka), co wzmacnia pozycje obydwu w rozmowach. Oznacza to przyrost siły po obu stronach negocjacyjnego stołu, a jak wskazują ustalenia naukowe (Kim_ _i in., 2005), taka sytuacja wcale nie spowoduje, że rozmowy potoczą się łatwiej; wręcz przeciwnie: duża i zrównoważona siła graczy raczej je spowolni. Ponadto siła negocjatora jest uzależniona od jej postrzegania przez kontrpartnera rozmów. Jeżeli ten drugi nie uzna, że pierwszy może go nagrodzić, ukarać, podjąć decyzję o jego przyszłości – to pierwszy nie będzie mógł wyegzekwować swojej siły.

TABELA 2.3. Typologia źródeł władzy

--------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ŹRÓDŁA WŁADZY OPIS

WŁADZA NAGRADZANIA – np. pieniądze, awans, przyjaźń Władza, jaką A ma nad B, jest funkcją możliwości nagrodzenia B przez A oraz wiary B w to, że A kontroluje nagrody

WŁADZA PRZYMUSU – np. karanie, blokowanie osiągnięć Władza, jaką A ma nad B, jest funkcją możliwości ukarania B przez A oraz wiary B w to, że kara jest możliwa do uniknięcia, gdy spełni się oczekiwania A

WŁADZA EKSPERCKA – np. bycie mistrzem w danej dziedzinie, wysoka marka osobista Władza, jaką A ma nad B, jest funkcją postrzegania przez B, że A posiadł specjalny zakres wiedzy lub jest ekspertem

WŁADZA LEGITYMIZACJI – np. możliwość wsparcia działań, wystawienia rekomendacji Władza, jaką A ma nad B, jest funkcją wiary B, że A ma prawne kompetencje i umocowanie do wpływania na B

WŁADZA ODNIESIENIA – np. bycie osobą ważną, opiniotwórczą Władza, jaką A ma nad B, jest funkcją atrakcyjności A w oczach B, czyli jest wynikiem tego, jak bardzo B zależy na aprobacie, uznaniu i na ile buduje swoją samoocenę na podstawie zachowań A

WŁADZA RELACJI ALTERNATYWNYCH – np. znajomość rynku, pozycji na nim, udzielanie możliwych opustów Władza, jaką A ma nad B, zależy od tego, o ile lepsza jest oferta A od tej, którą B może otrzymać w wyniku relacji alternatywnej

WŁADZA OSOBISTA – Wynika z osobowości, charyzmy, zalet, jakie ma A i które wysoko ceni B

np. bycie podziwianym

WŁADZA INFORMACJI – Wynika z dostępu A do ważnych dla B informacji

np. posiadanie informacji na temat osób, planów inwestycyjnych
--------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Źródło: (Kim_ _i in., 2005; Shakun, 2013; Li, Sadler, 2014).

Ciekawą propozycję przedstawili Adam D. Galinsky, Michael Schaerer i Joe C. Magee, którzy widzą cztery główne filary władzy przy negocjacyjnym stole. Pierwszym z nich jest BATNA⁷ I JEJ OCENA (Galinsky_ _i in., 2017), od której zależy rodzaj użytych taktyk. Relatywnie niska ocena własnej BATNA skutkuje użyciem taktyk dążących do zmiany siły (ang. _power-change tactics_), do których badacze zaliczyli: 1. poprawienie własnej BATNA (np. przez uzyskanie oferty od konkurenta partnera rozmów); 2. osłabienie BATNA drugiej strony (np. przez zniechęcenie innych do zawarcia z nią umowy); 3. zmniejszenie wartości oferty własnej konkurencji (np. przez nagłaśnianie ich niepowodzeń); 4. zwiększenie wartości własnej oferty (np. przez udoskonalenie produktu). Celem taktyk 1 i 3 jest zwiększenie własnej niezależności od kontrpartnera, a 2 i 4 zwiększenie zależności kontrpartnera od siebie (Kim_ _i in., 2005).

Drugim filarem jest INFORMACJA, która często determinuje postępowanie i poziom oczekiwań. Dostęp do rynku informacji, z którego dowiedzieć się można o praktykach kulturowych, lękach drugiej strony oraz jej doświadczeniu negocjacyjnym może zwiększać szanse na osiągnięcie lepszego wyniku (Galinsky_ _i in., 2017). Czasami też ujawnienie własnych preferencji, czyli dostarczenie informacji drugiej stronie o sobie, może obniżyć siłę negocjacyjną. Możemy przytoczyć w tym miejscu kolejną hipotetyczną sytuację obrazującą opisane wyżej ustalenia. Jeżeli pracodawca wie, że „Kowalskiemu” zależy na wolnych weekendach, może „drogo sprzedać” taki warunek pracy, żądając w zamian więcej ustępstw w innym obszarze. Ponadto niektóre informacje mogą podcinać negocjacyjne skrzydła. Jeżeli „Kowalski” wie, ile pracodawca płaci za podobną pracę pozostałym osobom, to może dojść do efektu zakotwiczenia na zbyt niskim poziomie odniesienia. Warto podkreślić, że negocjator może pozyskać informacje na trzy sposoby: prowadzić wywiad przed przystąpieniem do obrad, dopytywać drugą stronę w trakcie rozmów lub przyjąć perspektywę postrzegania swego adwersarza.

Kolejnym filarem siły jest STATUS determinowany przez subiektywny stopień respektu, jakim darzy negocjatora druga strona. Często też niski status jednej strony jeszcze bardziej wzmacnia wysokość statusu drugiej, co oznacza jego relatywność i relacyjność. Negocjatorzy o wysokim statusie, np. gwiazdy filmu, biznesu, sportu, są postrzegani jako bardziej kompetentni i godni zaufania, mogą żądać więcej i osiągają większe wynagrodzenia oraz uważani są za atrakcyjniejszych partnerów w kontaktach (Galinsky, Schaerer i Magee, 2017).

W końcu czwartym filarem siły negocjacyjnej jest KAPITAŁ SPOŁECZNY, który jest nie tylko niezależnym źródłem siły, ale czynnikiem, który wywiera wpływ na pozostałe filary. Dzięki niemu można mieć lepszy dostęp do informacji, budować lepiej swoją BATNA, a przez relacje z „właściwymi” ludźmi kształtować swój status. Jak zauważają badacze, relacje te nie muszą być przyjacielskie, luźne wymagają bowiem mniej wysiłku w ich utrzymaniu, ważne natomiast jest, by można je było aktywować w dogodnym dla negocjatora momencie. Co więcej, bliskie relacje (np. z żoną/mężem, przyjacielem/przyjaciółką) mogą utrudniać dojście do korzystnego porozumienia, ponieważ druga strona może oczekiwać większych ustępstw i „dowodów miłości/przyjaźni”. Dwa z pierwszych filarów działają w sposób bardziej bezpośredni na wynik, wpływ dwu kolejnych jest raczej pośredni, równocześnie oddziałują one na siebie wzajemnie, wzmacniając się. Dzięki sile zawartej w czterech filarach negocjatorzy są ambitniejsi, budzą zaufanie i działają proaktywnie – oczekują i żądają więcej, w konsekwencji zyskując więcej (Galinsky_ _i in., 2017).

Inne spojrzenie na siłę negocjacyjną daje nam wyodrębnienie kategorii SPOSOBÓW UŻYCIA TAKTYK (ang. _power-use tactics_). Użycie siły może być w założeniu pojednawcze (nawiązując do ustaleń Yukla i Traceya, zaliczyć do nich można np. racjonalną perswazję, inspirujące apele, konsultacje) lub wrogie (a wśród nich odwołanie się do presji, tworzenia koalicji, legitymizacji), co doprowadza do odmiennych skutków. W pierwszym przypadku do poprawy pozycji inicjującego użycie siły, a w drugim do osiągnięcia lepszego celu, lecz z groźbą negatywnego wpływu na jakość relacji. Potencjalne zagrożenie pogorszenia pozycji wynikające z użycia różnych środków przymusu może prowadzić do niewykorzystania jej w całości (zob. Kim_ _i in., 2005). Można rzec, że ma to zwłaszcza znaczenie przy długoterminowej relacji, podczas której wygranie bitwy (przez bombardowanie przeciwnika) nie oznacza wygrania wojny (gdy łupem okaże się spalona i nieurodzajna ziemia). I tak określony potencjał siły/władzy negocjatora A jest postrzegany (subiektywnie) przez niego samego oraz przez kontrpartnera, co determinuje użycie taktyk nakierowanych na zmianę siły i jej użycie, prowadząc do wyegzekwowania władzy. To ostatnie wpływa zwrotnie na potencjał siły negocjatora, stabilizując, zwiększając lub obniżając go.

Z pewnością możemy wyobrazić sobie sytuację, w której kierownik, chcąc nakłonić pracownika do zmiany lokalizacji miejsca pracy, może zarówno odwołać się do perswazji, jak i nakazać mu to na mocy podpisanej umowy. Wiedząc jednak, jakie alternatywy ma pracownik, może odstąpić od rozwiązania siłowego, co prawdopodobnie doprowadzi do wydłużenia ustaleń, wymusi konieczność wzbogacenia oferty i osłabi pozycję władzy kierownika. Gdyby jednak wybrał rozwiązanie siłowe, mógłby stanąć przed koniecznością poszukiwania nowej osoby na stanowisko zwolnione przez przypartego do muru pracownika. Natomiast pracownik mający niższą pozycję władzy może ją wzmocnić przez mechanizmy samoregulacji, do których zaliczyć można metodę osiągania celów, w tym szczególnie ważne jest ich wyznaczenie oraz opracowanie planu realizacji zamierzeń.

Mechanizm leżący m.in. u podłoża powyżej przywołanego przykładu potwierdzili w badaniach eksperymentalnych A. Jäger, D.D. Loschelder i M. Friese. Naukowcy przydzielili rolę wg scenariusza, w którym negocjowali silny – kupujący ze słabszym – sprzedającym. Poczucie siły kupującego wzmocniono poprzez wykorzystanie manipulacji polegającej na przywoływaniu wspomnień o sukcesie negocjacyjnym, a sprzedającemu dano czas na przygotowanie; równocześnie kupujący miał lepszą BATNA niż sprzedający. Badacze ci wykazali, że negocjatorzy o mniejszej sile mogą zniwelować niekorzystne położenie względem strony posiadającej jej więcej dzięki technikom samoregulacyjnym wykorzystywanym do ustalania celów i do opracowania planów ich realizacji. W czym wspierali swoimi podpowiedziami badanych o słabszej pozycji (Jäger_ _i in., 2017).

Warto też wspomnieć o ogromnej roli użytego przy negocjacyjnym stole HUMORU, który może osłabić autorytet strony mającej więcej władzy, ale też zaburza pewność negocjatorów, którzy zdezorientowani odwołaniem się do niego mogą odstąpić od żądań, rozładować nabrzmiałe emocje. Humor jest wyrazem siły – za jego sprawą można własną pozycję umocnić lub zyskać na mocy negocjacyjnej i złamać hegemonię przeciwnika (Teng-Calleja i in., 2015).ROZDZIAŁ 7.
KULTURA A NEGOCJACJE – UJĘCIE SYNTETYZUJĄCE I PRZEKROJOWE

7.2. Modele kultury narodowej i ich kontekst negocjacyjny

W tej części rozdziału zaprezentowane zostaną trzy modele kultury, których wybór został podyktowany ich przydatnością w prowadzeniu analiz porównawczych dotyczących różnic międzykulturowych w negocjacjach.

Model G. Hofstede

Tworząc model kultury, Geert Hofstede wyszedł z założenia, że jest ona zaprogramowaniem umysłu, na które najbardziej podatni jesteśmy we wczesnym dzieciństwie. Od rodziców, wychowawców, społeczeństwa uczymy się tego, co dla naszej wspólnoty jest ważne, co jest normą, a co zasługuje na dezaprobatę. Każda zmiana w tak ukształtowanej strukturze wymaga podwójnego wysiłku – rezygnacji z tego, co utrwaliliśmy, i ukształtowania nowych sposobów reakcji. Nabyta i specyficzna dla określnej grupy lub kategorii kultura jest swoistego rodzaju spoiwem pomiędzy dziedziczoną i uniwersalną naturą ludzką a osobowością jednostki, powstałą na bazie genetycznych korzeni zmodyfikowanych poprzez doświadczenie. Rdzeniem kultury są wyznawane przez daną wspólnotę wartości, okrywane przez kolejne warstwy struktury modelu kultury, takie jak rytuały, bohaterowie i symbole. W nich przejawiają się i są ich spoiwem praktyki społeczne (Hofstede_ _i in., 2011). Rzetelne opisanie kultur narodowych stało się ogromnym wyzwaniem dla naukowców, a w latach 70. XX w. G. Hofstede przeanalizował wyniki badań empirycznych przeprowadzonych na przełomie lat 60. i 70. w 72 krajach, na grupie pracowników międzynarodowej korporacji IBM, reprezentujących głównie działy zajmujące się marketingiem, usługami, rozwojem produktów. Ujęto w nich 116 tys. kwestionariuszy, wypełnionych w 20 językach, w których respondenci tej korporacji, pogrupowani ze względu na zawód, płeć, wiek, oraz w dalszych krokach uwzględniając porównania międzykulturowe oparte na analizie czynnikowej, ustosunkowywali się m.in. do kwestii wartości pracowniczych. Ta wstępna lista została w dalszych badaniach ograniczona do 40 krajów, każdy reprezentowany przez 50 pracowników. Następnie wzbogacono o kolejnych 10 krajów (Hofstede, 2001, s. 41–42). Te zakrojone na ogromną skalę badania pozwoliły na wyodrębnienie czterech podstawowych wymiarów kultury: dystansu władzy, kolektywizmu vs indywidualizmu, kobiecości vs męskości oraz stopnia unikania niepewności. W kolejnej dekadzie badania M. Bonda umożliwiły dodanie do powyższej listy piątego wymiaru nazwanego orientacją długo- i krótkoterminową. Szósty wymiar został zainspirowany dociekaniami dotyczącymi dobrobytu i nazwany przez Miszo – przyzwolenie vs restrykcyjność (Hofstede i in., 2011). W każdym z wymiarów państwa mogą lokować się na skalach od 1 do 100 punktów (tab. 7.1), co ukazuje ich pozycję względem innych. Poziom w każdym z wymiarów łączy się z różnymi doświadczeniami, m.in. w rodzinie, szkole, miejscu pracy, państwie. Biorąc pod uwagę tematykę książki, niżej scharakteryzowane będą te ustalenia, które zdaniem autorki odgrywają szczególnie istotną rolę w negocjacjach.

TABELA 7.1. Wskaźniki wymiarów kulturowych wybranych państw

REGION

PAŃSTWA

WYMIARY KULTURY

Dystans władzy

Indywidualizm – kolektywizm

Męskość – kobiecość

Unikanie niepewności

Orientacja długo- – krótkoterminowa

Przyzwolenie – restrykcyjność

EUROPA

Włochy

50

76

70

78

61

30

Francja

68

71

43

86

63

48

Niemcy

35

67

66

65

83

40

Wielka Brytania

35

89

66

35

51

69

Rosja

93

39

36

95

81

20

Polska

68

60

64

93

38

29

AZJA

Chiny

80

20

66

30

87

24

Japonia

54

46

95

92

88

42

Korea Płd.

60

18

39

85

100

29

AMERYKA PŁD. I PŁN.

Brazylia

69

37

49

76

44

57

Argentyna

49

46

56

86

20

59

USA

40

91

62

46

26

68

ŚWIAT ARABSKI I BLISKI WSCHÓD

Kraje arabskie/Arabia Saudyjska*

80

38

53

68

36*

52*

Izrael

13

52

47

81

38

bd.

Źródło: opracowanie na podstawie (Hofstede_ _i in., 2011).

DYSTANS WŁADZY to termin zaproponowany przez holenderskiego psychologa społecznego M. Muldera, który określił w ten sposób psychologiczną odległość dzielącą przełożonego i jego podwładnych. Tam, gdzie dystans władzy jest niewielki, przykłada się szczególną wagę do relacji społecznych i dąży się do minimalizowania nierówności, a podwładni (dzieci/uczniowie/pacjenci) i przełożeni (rodzice/nauczyciele/lekarze) powinni być wzajemnie zależni. Wszyscy mogą przejawiać inicjatywę i proponować nowe rozwiązania. Struktury organizacyjne są zdecentralizowane, mniej jest personelu nadzorczego, a idealnym szefem jest kompetentny demokrata. Oznaki statusu nie są dobrze widziane, a zróżnicowanie płac osób wykonujących różne profesje stosunkowo niewielkie. Z kolei w społeczeństwach o dużym dystansie władzy cnotą jest szacunek i posłuszeństwo okazywane osobom starszym, o wyższej pozycji społecznej i organizacyjnej, dyskutowanie z nimi jest źle widziane. Pracownicy są podporządkowani swoim przełożonym i formalnym przepisom, cenią sobie oznaki statusu i przywileje wynikające z posiadania władzy. Jest silny nadzór i kontrola, a idealnym szefem jest wielkoduszny autokrata lub dobrotliwy ojczulek (Hofstede_ _i in., 2011, s. 67–99). Jak wymiar ten będzie wpływał na sposób negocjowania? Można przewidywać, że:

1. W krajach o niskim dystansie wszyscy mogą w sposób wyrównany być stronami negocjacji, inicjować je, składać równoprawne propozycje, liczyć na sprawiedliwe traktowanie niezależnie od miejsca zajmowanego w hierarchii społecznej. W badaniach ustalono, że w negocjacjach ludzie polegają na sobie lub swoich kolegach, nie angażując przełożonych. W takich kulturach stosunek transakcji udanych do nieudanych jest wyrównany, ale jakość kontraktów jest relatywnie niska (Hofstede, Usunier, 2003; Hofstede_ _i in., 2010).

2. W badaniach ustalono, że kluczowe negocjacje w krajach o dużym dystansie muszą być zatwierdzane przez władze organizacji. Toleruje się w nich więcej niesprawiedliwości, zachowań niewłaściwych oraz przyzwala się na obraźliwe uwagi, jeżeli pochodzą ona od osoby o wyższym statusie we własnej grupie (Hofstede, Usunier, 2003). Gdy spotykają się negocjatorzy o równie wysokiej pozycji lub gdy przynajmniej jeden taką ma, przeważa liczba negocjacji zakończonych sukcesem, wzrasta ich jakość, ale czas poświęcony na dojście do porozumienia jest stosunkowo długi (Hofstede_ _i in., 2010). W porównawczych badaniach empirycznych nad negocjacjami międzykulturowymi prowadzonymi pomiędzy Amerykanami a Chińczykami ustalono, że wraz ze wzrostem dystansu władzy amerykańscy menedżerowie i pracownicy nie są skłonni do wymiany informacji i budowania relacji, dodatkowo u kierowników wzrasta skłonność do wykorzystywania taktyk dystrybutywnych, a u pracowników ograniczone jest integratywne łączenie problemów. Podobnych zależności nie odnotowano wśród pracowników chińskich (Liu, 2019).

INDYWIDUALIZM I KOLEKTYWIZM to kolejne wymiary kultury, w których balansuje się pomiędzy lojalnością wobec własnej wspólnoty a dążeniem do realizacji swoich celów i wartości. W kulturach kolektywistycznych myśli się w kategoriach „my”, a standardy oceny są odmienne dla grupy własnej i obcej. Przynależność do wielopokoleniowych rodzin lub innych grup społecznych jest źródłem poczucia bezpieczeństwa, za które członkowie rewanżują się lojalnością. To oni są przyjaciółmi, na których można polegać, i to właśnie klanowość decyduje o awansach. Ważne są powiązania osobiste i sieć kontaktów, traktowane jako źródło informacji. Tym, co ceni się najbardziej w społeczeństwach kolektywistycznych, jest zachowanie twarzy. Unika się konfliktów i pragnie utrzymać harmonię, dlatego też komunikacja jest niejednoznaczna. Internet jest postrzegany jako narzędzie osłabiające relacje w grupie, izolujące jej członków. Natomiast w społeczeństwach indywidualistycznych myśli się w kategoriach „ja”, koncentruje się na sobie i najbliższej rodzinie. Normy i standardy są uniwersalne, obowiązują wszystkich, co powoduje, że ludzie starają się ich przestrzegać, a złamanie ich grozi poczuciem winy i utratą własnej godności. Mówi się wprost, otwarcie wyrażając swoje zdanie, a komunikacja jest jednoznaczna. Ludzi zachęca się do okazywania radości i nie akceptuje się wyrażania smutku. Amerykańska zasada _keep smiling_ i _be happy_ jest społecznym przymusem. W pracy zawierane są kontrakty, awans jest wynikiem obowiązujących przepisów oraz kompetencji i osiągnięć pracownika, a realizacja zadań jest ważniejsza od relacji. Ludzie lubią korzystać i komunikować się za pomocą Internetu (Hofstede_ _i in., 2011, s. 100–144).

W badaniach ustalono, że wymiar ten będzie przekładał się na negocjowanie w następujący sposób:

1. W kulturach kolektywistycznych trudno będzie uzyskać konkretną odpowiedź, a zburzenie harmonii czy zagrożenie dla zachowania twarzy (np. poprzez niepochlebny komentarz zaproponowanego rozwiązania będzie utrudniało, jeżeli nie zrujnuje dalszych negocjacji). Negocjacje podporządkowuje się regułom i interesom grupy, będąc czasami nieczułymi na racjonalne argumenty. Dba się tu nie tyle o wynik, ile o relacje, dlatego też negocjatorzy chińscy w porównaniu z amerykańskimi będą silniej dążyli do unikania i ulegania, a mniej będą się koncentrowali na rozwiązywaniu problemu i rywalizacji. Ważne jest, aby wynik był podobny dla obu stron, nawet przy nierównych pozycjach i sile (Hofstede i Usunier, 2003). Gdy spotykają się przy stole przedstawiciele tej samej kultury, dochodzą na ogół do porozumienia (w ok. 80%). Gdy zderzą się odmienne kultury, udanych negocjacji jest znacząco mniej (ok. 30%), a tych o wysokiej jakości w ogóle nie ma (Hofstede_ _i in., 2010).

2. W kulturach indywidualistycznych, nastawionych na rywalizację, wynik negocjacji jest mocno powiązany z indywidualnymi wartościami. Dba się o przestrzeganie praw i zgodne z nimi traktowanie wszystkich zaangażowanych w konflikt, dążąc do rozwiązań satysfakcjonujących obie strony, maksymalizujących ich zyski (Hofstede, Usunier, 2003).

WYMIAR KOBIECOŚCI I MĘSKOŚCI budzi wiele emocji, u jego podstaw leżą przekonania dotyczące pozabiologicznych ról przypisywanych obu płciom; kulturowo usankcjonowane postrzeganie kobiet i mężczyzn w społeczeństwie. W krajach kobiecych dużą wagę przykłada się do relacji i jakość życia, która jest nadrzędna względem pracy. Obie płcie mogą być równocześnie odpowiedzialne, stanowcze, ambitne, troskliwe i delikatne. Zarówno kobiety, jak i mężczyzny podejmują podobne role i mają równe obowiązki w rodzinie, grupie społecznej i zawodowej, co prowadzi do większej równowagi na rynku pracy i w życiu politycznym. Konflikty rozwiązuje się na drodze kompromisu i negocjacji, nie ma dużych nierówności płacowych między płciami. Z kolei w kulturach męskich ważne są zarobki, wyzwania i postępy, aby to osiągnąć, mężczyźni powinni być asertywni, ambitni i twardzi, nieraz agresywni, a konflikty rozwiązuje się na drodze konfrontacji sił. Ego jest napuszone, a własne osiągnięcia nagłaśniane, równocześnie niepowodzenie staje się ogromnym obciążeniem. Kobietom pozostawia się dbanie o relacje i okazywanie czułości, troski i delikatności, są one jednak zdecydowanie bardziej surowe aniżeli te z kultury kobiecej. Kobieta spełnia się za sprawą sukcesu osiągniętego przez mężczyznę, któremu kibicuje. Jest jej wyborem, czy chce robić własną karierę zawodową, w przeciwieństwie do mężczyzny, dla którego jest ona powinnością (Hofstede_ _i in., 2011, s. 145–195). Uwzględniając ten wymiar kultury, negocjacje mogą wyglądać następująco:

1. W kulturach kobiecych negocjatorzy będą składać wyważone propozycje, nie koloryzując swojej oferty. Przy stole obrad mogą się spotkać obie płcie zachowujące się w podobny sposób. Darzące się szacunkiem, chcące zaspokoić interesy wszystkich stron negocjacji. Nie jest tak bardzo istotna jakość dóbr, ponieważ negocjacje oparte na zaufaniu mogą procentować w przyszłości, dlatego strony mogą zgodzić się nawet na nie najlepsze bieżące rozwiązanie (Hofstede, Usunier, 2003; Hofstede_ _i in., 2010).

2. W kulturach męskich codziennością jest wrogość, asertywność i rywalizacja skłaniająca do opisywania własnych dokonań w lepszym świetle oraz do konfrontacyjnego obstawania przy swoim. Kulturowe przyzwolenie dla tego typu zachowań, często prowadzących do lepszych rezultatów negocjacyjnych, nie jest źródłem dylematów etycznych. Co tłumaczyć może wyniki badań empirycznych, wskazujących, że poziom satysfakcji osiągany przez negocjatorów z tych kultur jest wyższy (Hofstede, Usunier, 2003). Interesy robi się tu szybko, niecierpliwie, rezygnując z nich, gdy spodziewany wynik odbiega zbyt mocno od wstępnie założonego (Hofstede_ _i in., 2010).