Scaling Up Wynagrodzenia - ebook

PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO

Książka, którą bierzesz do ręki, zrodziła się z potrzeby zebrania i dzielenia się wiedzą o zarządzaniu wynagrodzeniami z kadrą kierowniczą w scale-upach, czyli w organizacjach, które są na etapie szybkiego wzrostu, zwiększania skali i przenoszenia biznesu na wyższy poziom.

Autorzy, Verne Harnish i Sebastian Ross, spojrzeli na temat z perspektywy ogólnobiznesowej, przedstawiając materiał w sposób przystępny dla liderów organizacji, którzy w sposób odpowiedzialny myślą o przyszłości swoich firm, a system wynagrodzeń chcą budować w sposób efektywny, spójny, sprawiedliwy, który służy strategii i wzmacnia kulturę organizacji. Książka jest również bardzo wartościowa dla liderów funkcji HR oraz ekspertów Compensation & Benefits, którzy są częścią biznesu w organizacjach różnej wielkości i chcą spojrzeć na tematykę wynagradzania w sposób strategiczny, biznesowy i z ludzką twarzą. To ważne, ponieważ eksperci badający trendy na rynku pracy są zgodni, że przyszłość należy do tych profesjonalistów, którzy potrafią połączyć umiejętności analityczne i te związane z wykorzystaniem nowych technologii z umiejętnościami miękkimi, których nie da się nauczyć robotów, takie jak inteligencja emocjonalna, kreatywność, elastyczność poznawcza, zdolność do efektywnego komunikowania się i wywierania wpływu oraz budowania zaufania. Potencjał też można wypracować poprzez przyjęcie postawy ciągłego uczenia się, a także dzielenia się doświadczeniami i wiedzą z innymi.

Przed kadrą zarządzającą w firmach stoi wiele wyzwań związanych z budowaniem nowoczesnego i zaangażowanego miejsca pracy, które przeżywa rewolucję talentu i które buduje przewagę konkurencyjną i pozytywne doświadczenie pracowników (z ang. employee experience). Strategicznym wyzwaniem jest wyprzedzanie przyszłości i budowanie takiego miejsca pracy, do którego chętnie będą aplikować wysokiej klasy specjaliści oraz najmłodsze pokolenia. To nie lada wyzwanie dla liderów, jak tworzyć elastyczne (z ang. agile) i atrakcyjne rozwiązania, które angażują pokolenia będące dłużej w organizacji, oraz przyciągnąć i utrzymać nowe grupy pracowników, które mają jeszcze wyższe oczekiwania wobec świata i organizacji. Kreowanie przez liderów biznesu i HR całościowej strategii wynagradzania dla organizacji wymaga odniesienia się do jej kultury organizacyjnej, wizji, misji i do jej celów strategicznych, co podkreślają autorzy publikacji. Nie chodzi o ograniczenie się do zarządzania „polityką wynagradzania” firmy. Kluczowa jest umiejętność szerokiego i holistycznego spojrzenia, tzw. total rewards (całkowite korzyści z pracy), a więc nie tylko na wygrodzenia podstawowe, premie i benefity, do których można przypisać wartość pieniężną, ale także na inne elementy wpływające na styl i jakość pracy, rozwój kariery, uznanie, zdrowie oraz życie osobiste pracowników.

System wynagradzania to bez wątpienia kluczowy element w relacji pracodawca – pracownik. Jednocześnie z perspektywy pracodawcy jest to jeden z największych wydatków i stąd wymaga głębokiego przemyślenia. Książkowa teoria i filozofia jest poparta licznymi przykładami, zarówno dużych i mniejszych firm, które na przestrzeni lat, często pod wpływem impulsu, wypracowały swoje własne systemy wynagradzania, które wciąż sprawiają, że trafiają do nich wybitni specjaliści pracujący z pasją i tworzący energię, która jest kołem zamachowym całej organizacji.

Autorzy książki udowadniają, że efektywny system wynagradzania pracowników ma ścisły związek z sukcesem spółki – dopóki wynagradzanie pracownika dodaje mu energii lub przynajmniej nie obniża podekscytowania pracą, dopóty firma osiąga sukces. Pozornie wydawać by się mogło, że najlepszym rozwiązaniem byłoby po prostu skopiowanie do swojej organizacji systemu wynagradzania, który sprawdził się u innych. Taka strategia skazana jest jednak na niepowodzenie, gdyż nie uwzględnia indywidualnych potrzeb udziałowców, klientów ani pracowników. Książka ma pomóc w znalezieniu takiego systemu wynagradzania, który będzie wyróżniał Twoją organizację na tle konkurencji – tak, by przyciągała talenty, a później utrzymywała je w sposób sprawiedliwy i zaangażowany.

Autorzy publikacji przeanalizowali dziesiątki systemów wynagrodzeń wielu spółek odnoszących sukces rynkowy i na tej podstawie zaproponowali 5 konkretnych zasad, które pozwalają zbudować unikatowy system dla własnej organizacji. System, który zmieni wydatek w strategiczną korzyść i, co więcej, sprawi, że pracownicy będą myśleli w perspektywie właścicieli. Warto się zainspirować.

Paweł Baka

członek zarządu ds. HR w Philips Polska,

współautor programu studiów podyplomowych

Compensation & Benefits. Zarządzanie wynagrodzeniami i wynikami pracy

na Uczelni Łazarskiego w WarszawieWPROWADZENIE – 5 ZASAD EFEKTYWNEGO SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

STRESZCZENIE: System wynagrodzeń to jeden z największych kosztów, które ponosisz, a co za tym idzie, jedna z najważniejszych decyzji strategicznych. Wymaga ona starannego przemyślenia. Podczas tworzenia spersonalizowanego planu wynagrodzeń, dopasowanego do kultury i strategii spółki, wykorzystuje się wiele aspektów psychologicznych, a także 5 zasad projektowania. Najważniejsze, by plan wynagrodzeń był sprawiedliwy i dyskretny: wspieraj te zachowania, które napędzają wyniki; zamiast tracić energię danej organizacji, przyczyniają się do jej wspomagania.

„Dałem jednemu z artystów podwyżkę, a teraz wszyscy inni maszerują do mojego biura, żądając tego samego”. „Gdyby ktoś przyjrzał się uważnie naszej liście płac, trudno byłoby wytłumaczyć, dlaczego niektórzy mają takie, a nie inne zarobki”. „Mam dość tracenia naszych najlepszych ludzi na rzecz oddziałów Google z całego świata, tylko dlatego że nie jesteśmy w stanie dorównać ich zarobkom”. „Wygląda na to, że premie to kolejne należne świadczenie – to tak jakbyśmy po prostu rozdawali pieniądze”.

W ciągu prawie 40 lat badań, nauczania i coachingu w świecie skalowania słyszałem wiele podobnych słów frustracji i obaw związanych z wynagrodzeniami. Co gorsza, angielskie słowo „compensation”, według słownika wydawnictwa Oxford, to „coś, zazwyczaj pieniądze, przyznawane komuś jako rekompensata za stratę, poniesione obrażenia lub cierpienie”, jak w przypadku frazy „ubieganie się o odszkodowanie za uszczerbek na zdrowiu poniesiony w pracy”. Definicja ta ma odniesienie do rzeczywistości i obrazuje, dlaczego niektórzy ludzie tylko ze względu na wynagrodzenie godzą się na pracę w toksycznym środowisku. To właśnie dlatego synonimy słowa „compensation”, takie jak remuneration, pay czy wage, częściej znajdują zastosowanie na świecie.

Większość liderów chciałaby wiedzieć więcej o tym, jak czerpać korzyści ze strategicznej wartości, którą może wygenerować solidny system wynagrodzeń, ale nie może znaleźć potrzebnych informacji w jednym miejscu. To wszystko przez zły (losowy!) plan wynagrodzeń, niedający korzyści wynikających z jednego z największych kosztów ponoszonych przez organizację.

Zmartwiłem się, ponieważ wiedziałem, że nie powinno to tak wyglądać. Na przestrzeni lat widziałem wiele dobrze zorganizowanych planów wynagrodzeń, dzięki temu umiem wychwycić te wzorce, które działają, oraz te, które nie działają.

Podczas regularnych piątkowych lunchów w Carlitos z moim przyjacielem i współautorem tej książki, Sebastianem Rossem, okazało się, że nie ja jeden zauważyłem lukę w tego rodzaju wiedzy. Pomógł mi napisać rozdział „Zwiększanie skali. Ludzie” w mojej książce Scaling Up, a temat ludzi często powracał podczas naszych cotygodniowych spotkań podczas mojego 8-letniego pobytu w Barcelonie.

Sebastian był przez większość kariery zawodowej przedsiębiorcą, CEO, osobą inwestującą w ludzi, a ostatnimi czasy pracował na pół etatu jako dyrektor ds. zasobów ludzkich (CPO) w TMC, dostawcy teleradiologii z siedzibą w Barcelonie, w Hiszpanii, z 430 pracownikami rozsianymi po całym świecie. Pozostałe pół etatu Sebastian poświęcał wspieraniu naszego dzieła, prowadząc research, czytając, redagując niezliczone książki i artykuły na tematy takie jak: rekrutacja, struktura organizacyjna, coaching, rozwój kadry kierowniczej, onboarding i wynagrodzenia.

Sebastian znał TMC i jej założycieli od samego początku, konsultował się z kierownictwem wyższego szczebla i był dobrym przyjacielem CEO, Alexandra Boehmckera, którego polecił zarządowi TMC trzy lata wcześniej. Jednakże nigdy nie koncentrował się tak intensywnie na strategicznych aspektach zasobów ludzkich (kultura, marka pracodawcy, kierownictwo itp.) jak teraz, pomagając im zwrócić się w stronę ludzi, w tym szybko rozwijającym się biznesie – prawdziwym tyglu, w którym już wcześniej wdrożył kilka skutecznych planów wynagrodzeń i miał swobodę dalszego eksperymentowania.

Obaj zauważyliśmy znaczny brak wiedzy oraz dbałości o wynagrodzenia w scale-upach. Co dziwniejsze, żaden z nas nie był w stanie wymienić praktycznej książki mówiącej o wynagrodzeniach, którą moglibyśmy polecić naszym klientom (a przynajmniej takiej liczącej mniej niż 400 stron). Brakowało na rynku książki, którą my, jako kadra kierownicza własnych spółek, chcielibyśmy przeczytać, takiej, której długość byłaby znośna dla zwykłych śmiertelników.

Czuliśmy, że powinniśmy spojrzeć na ten temat z perspektywy ogólnobiznesowej i praktycznej. Dla nas dział kadr to nie tylko grupa funkcjonalnych ekspertów skupionych na zaangażowaniu i samopoczuciu pracowników, lecz bardziej jednostka operacyjna, która służy biznesowi i wspiera jego strategię. Wszystkie działania związane z zasobami ludzkimi, włączając system wynagrodzeń, muszą tworzyć realną wartość dla udziałowców, zwłaszcza dla klientów spółki. Podejście do kwestii wynagrodzeń z tej perspektywy sprawia, że jest to jeszcze ważniejsze i korzystniejsze nie tylko dla pracowników działu kadr, ale również dla każdego lidera scale-upa.

Tą refleksją zakończyliśmy nasz posiłek w restauracji Carlitos – nie ma nic lepszego niż późny piątkowy lunch z przyjacielem i kieliszkiem Ribera del Duero – decydując się na napisanie Scaling Up. Wynagrodzenia, książki, którą trzymasz w rękach (bądź na którą obecnie patrzysz). Znajdziesz w niej zbiór historii, włączając TMC, oraz sprawdzone praktyki, które pomogą stworzyć plan wynagrodzeń i zmienią twój największy wydatek w strategiczną korzyść.

Strategiczna decyzja, duży wydatek

To, w jaki sposób wynagradzasz swoich ludzi, jest jedną z najważniejszych strategicznych decyzji, które podejmiesz. Możesz dzięki temu zyskać istotną przewagę nad konkurencją, wspierać lub naruszać kulturę biznesową, a także zachęcać (lub nie) do praktyk przyczyniających się do skalowania twojej organizacji. A skoro jest to najprawdopodobniej jeden z największych wydatków, jeśli nie największy, napędzający twój biznes, wymaga on głębokiego przemyślenia. Jednak, podobnie jak w przypadku ustalania cen, wiele systemów wynagrodzeń, które widzieliśmy, to w najlepszym przypadku WAG (wild-ankle-guesses) – dzikie domysły.

Jeśli to brzmi znajomo, znajdziesz w tej książce przydatne wskazówki. Zapewniamy słownictwo i praktyczne spostrzeżenia potrzebne do utworzenia systemu wynagrodzeń, który napędzi twoją strategię i zminimalizuje ryzyko problemów podczas skalowania organizacji. Usystematyzowaliśmy nasze myśli w formie 5 zasad, które poprowadzą cię przez proces tworzenia planu. Każda zasada to oddzielny rozdział książki.

Pozostała część Wprowadzenia to obszerne streszczenie książki. Jeśli obejmujesz stanowisko kierownicze działu kard, zalecamy przeczytanie całej książki, z pominięciem tego podsumowującego rozdziału. Jeśli jesteś dyrektorem zarządzającym lub pełnisz inną kierowniczą funkcję, sugerujemy przeczytanie Wprowadzenia, by móc swobodnie zagłębić się w tematy, które cię dotyczą. Poniżej znajdziesz podsumowanie 5 zasad planowania:

Zasada nr 1 – Wyróżniaj się. Dostosowanie wynagrodzeń do kultury i strategii

Lincoln Electric to nie miejsce dla wszystkich. Ten 125-letni wytwórca produktów spawalniczych z siedzibą w Cleveland, w stanie Ohio, to trudne środowisko pracy. Spółka stosuje bezlitosny system akordowy, w którym pracownicy dostają wynagrodzenie za wydajność i jakość, a nie za poświęcony pracy czas. Jeśli wywiercisz otwory o niewłaściwym rozmiarze lub pójdziesz na zwolnienie lekarskie, nie dostaniesz zapłaty. Jeśli jest dużo do zrobienia, możesz pracować 60 godzin, a kiedy ruch spowalnia, tylko 30 godzin (i dostajesz zapłatę tylko za 30).

To, co brzmi jak wyzysk, okazuje się jednym z najlepiej opłacanych miejsc pracy w zakładach przemysłowych na całym świecie. Wysokowydajny pracownik linii montażowej może zarobić ponad 100 tys. dol. rocznie – średnio 80 tys. dol. Około 60% tej kwoty stanowi roczna premia za zasługi, wyliczona na podstawie średnich wyników zestawionych z wynikami innych pracowników. Premie są wypłacane co rok od 1934 roku. (W latach 90. XX w. Lincoln pożyczył ponad 100 mln dol., aby wypłacić swoim ludziom premie, mimo że stracił 84 mln dol. na skutek zagranicznych przejęć).

System wynagrodzeń Lincolna nie jest ani lepszy, ani gorszy od systemu innych spółek. Jest jednak inny, jeśli nie wręcz „dziwny” (jak to określił Dan Cable – więcej o „dziwności” poniżej), czyli taki, jaki powinien być. Pierwszą zasadą planowania wynagrodzeń jest to, by „Wyróżniać się”. Chodzi o to, by odmienność w stosunku do konkurencji rzucała się w oczy. Najlepiej byłoby, gdyby wszystkie praktyki związane z zasobami ludzkimi (rekrutacja, kadra kierownicza, wynagrodzenia) tę różnicę potęgowały. Muszą one zachęcać pracowników do działania, które klienci docenią i i za które będą skorzy do zapłaty. Tylko wtedy praktyki te tworzą realną wartość i umacniają pozycję twojej spółki na rynku.

Dzięki temu osiągniesz dokładnie ten efekt, który osiąga plan wynagrodzeń Lincolna. Jest on kluczowy, ponieważ dostosowuje oczekiwania klientów (bezawaryjny sprzęt spawalniczy) do twojej strategii (pozycjonowanie jako dostawca wysokiej jakości), a także kultury (własność psychologiczna oraz dbałość o szczegóły). Wagę tych praktyk podkreśla fakt, że przyciągają ludzi, którzy właśnie w takiej kulturze pragną się rozwijać, a odstraszają tych bez aspiracji.

Myśl o wynagradzaniu pracowników nie jako o koszcie, lecz jako inwestycji. Ten sposób myślenia jest obowiązkowy, jeśli chcesz wprowadzić to, co profesor Zeynep Ton z Massachusetts Institute of Technology (MIT) określa strategią dobrych miejsc pracy. Strategia ta oznacza wypłacanie znacznie większych pensji niż konkurencja, ciesząc się z drugiej strony niższymi jednostkowymi kosztami pracy i wyższym zyskiem z tytułu większej produktywności pracowników. Co więcej, inwestowanie w ludzi sprzyja działaniom, które doceniają klienci, wyróżnia spółkę na tle innych i napędza proces, w którym wszyscy zostają zwycięzcami: pracownicy, klienci i udziałowcy. Przedstawimy kilka inspirujących przykładów spółek, które z powodzeniem realizują powyższą strategię dobrych miejsc pracy.

Czytając historię spółki Lincoln Electric i wielu innych, którymi dzielimy się w tej książce, możesz poczuć potrzebę skopiowania systemów wynagrodzeń stosowanych przez te wybitne spółki. Może to być ogromny błąd. Twój własny system może stać się efektywny tylko wtedy, gdy zostanie dostosowany do twoich potrzeb. Spraw, by wynagrodzenia grały kluczową rolę w twojej strategii, spersonalizuj je, wyróżnij na tle innych. Inspiracje i wskazówki na temat, w jaki sposób to przeprowadzić, znajdziesz w Rozdziale 1.

Zasada nr 2 – Sprawiedliwość, nie równość. Tworzenie spójnej i elastycznej struktury wynagrodzeń

„Uważam, że zasadniczo płacimy sprawiedliwie, choć pensje znacznie się różnią, i nie zawsze jestem w stanie wytłumaczyć, dlaczego różnice pomiędzy wynagrodzeniami a premiami istnieją” – wspomniał Alexander Boehmcker w 2018 podczas spotkania Rady ds. Ludzi spółki TMC (podkomitetu kierownictwa wyższego szczebla zajmującego się sprawami pracowników).

Czy to sprawiedliwe, kiedy płacisz 27-letniemu programiście dwa razy tyle co jego 45-letniemu koledze z działu operacyjnego? Czy to w porządku, gdy starszy specjalista ds. sztucznej inteligencji, bez podwładnych zarabia więcej niż menedżer średniego szczebla zarządzający 30-osobowym zespołem? Czy dobrym rozwiązaniem będzie zaoferowanie najlepszemu handlowcy większej pensji niż jego szefowi, by nie stracić tego handlowca na rzecz konkurencji? Czy świeżo upieczeni dyrektorzy zarządzający powinni otrzymywać korzyści jako udziałowcy?

Zbyt długo tego typu pytania wywoływały wzmożone dyskusje w TMC. Przy ponad 350 pracownikach wówczas konieczne było uporządkowanie dawnego „niechlujnego” systemu wynagrodzeń (na początku wszyscy go mamy) i wdrożenie odpowiedniego. Systemy wynagrodzeń rozwijają się organicznie wraz z rozwojem organizacji. Nowe elementy są dodawane z czasem, w miarę pojawiania się nowych potrzeb, ale bez większej dbałości o wewnętrzną spójność czy strukturę. W rezultacie otrzymujemy często niespójny, fragmentaryczny układ, który jest bardziej źródłem utraty energii niż jej napędem. W tym przypadku scale-upy muszą zebrać się i stworzyć sprawny system wynagrodzeń.

Głównym celem, który ma przyświecać tworzeniu takiego systemu, jest sprawiedliwość, nie równość – druga zasada projektowania, o której należy pamiętać podczas wykonywania tej pracy. Kluczem jest zaprojektowanie przejrzystego i sprawiedliwego systemu, który pozwoli ustanawiać znaczące różnice w wynagrodzeniach między pracownikami o niskich, średnich i najlepszych wynikach. O wydajności zwykle nie mówi się głośno, a więc o płacy również nie powinno. Rozdział 2 odpowiada na pytanie, jak ustalić wynagrodzenie podstawowe i zbudować formalną strukturę wynagrodzeń, podzieloną na kategorie stanowisk/ poziomy płac oraz swoiste taryfikatory, które nie tylko stworzą spójność, ale także uwzględnią duże różnice w wynikach.

Sprawiedliwość oznacza również wypłacanie godnych wynagrodzeń, a nie bazowanie na płacy minimalnej. Większość liderów zgadza się, że niesprawiedliwość jest ogromnym problemem na świecie. Niemniej jednak niewielu z nich widzi, że sposób, w jaki projektują swoje systemy wynagrodzeń, leży u podstaw tego problemu. W Rozdziale 2 znajdziesz wiele historii i wskazówek pozwalających wdrożyć zasadę sprawiedliwości.

Zasada nr 3 – Uważaj na marchewki. Efektywne użycie systemu zachęt

„W Egon Zehnder International korzystamy ze staroświeckich systemów wynagrodzeń. Oprócz wynagrodzeń podstawowych, spółka zapewnia partnerom równe udziały w zyskach, a także przewiduje dodatkowy pakiet udziałów w zyskach, który jest obliczany na podstawie długości stażu jako partner”, wyjaśnia podczas wywiadu Egon P.S. Zehnder, założyciel spółki noszącej jego imię. „Nie stosujemy premii za wyniki ani prowizji. Nic z tych rzeczy”, dodaje.

Egon Zehnder International, założona w Zurychu, w Szwajcarii w 1964, jest jedną z największych i najbardziej prestiżowych spółek typu executive search na świecie. W większości spółek świadczących usługi rekrutacyjne partnerzy otrzymują wynagrodzenie w zależności od wielkości ich rozliczeń. W Zehnderze jest zupełnie na odwrót. Nie mają nawet formalnych procedur związanych ze śledzeniem wydajności ich 63 biur.

Powodem, dla którego spółka Zehnder trzyma się tego pozornie przestarzałego podejścia, jest wspieranie ścisłej współpracy między globalną siecią ponad 500 konsultantów oraz długoterminowej perspektywy, którą spółka przyjęła jako główny element swojej strategii. Wypracowane zaufanie i długofalowa współpraca między klientami a konsultantami są kluczowe w branży spółek rekrutacyjnych. Konsultanci, którzy liczą jedynie na premię i prześcigają się w pozyskiwaniu klientów, działają w sprzeczności z przekonaniami spółki. System wynagrodzeń gwarantuje również, że klienci są bezproblemowo kierowani do biur, w których mogą być najlepiej obsłużeni. Zatrzymywanie pracowników, tak częste w innych spółkach, nie zdarza się tutaj.

Przykład Egona Zehndera pokazuje, jak „dziwny”, a tym samym jak strategiczny może być i powinien być system wynagrodzeń. Zehnder celowo obrał staroświecką drogę. Spółka mogłaby robić to, co wszyscy inni w branży i płacić swoim ludziom niepoprawnie wysokie prowizje. Lecz z punktu widzenia jej kultury i strategii spółki byłoby to niemądre.

Głównym powodem, dla którego dzielimy się tą historią, jest to, że stanowi ona doskonałą ilustrację naszej zasady projektowania nr 3 – Uważaj na marchewki. Zachęty finansowe wpływają na działania pracowników na trzy sposoby. Pomagają ludziom zdecydować, czy chcą pracować w twojej spółce (efekt selekcji), mówią pracownikom, co jest ważne (efekt informacyjny), mogą motywować ludzi do większego wysiłku (efekt motywacji). Jednak w złożonym i szybko zmieniającym się świecie coraz trudniej jest stworzyć zachęty finansowe, które potrafią wywołać wszystkie trzy efekty i utrzymać taki stan rzeczy w miarę upływu czasu.

W rozdziale 3 wyjaśniamy, dlaczego wynagrodzenie zmienne rzadko wywołuje pożądane działania. Większość planów premiowych nie zwiększa wydajności – zamiast tego stają się one należnymi świadczeniami i powodują niepożądane zachowania. Według nas, indywidualne zachęty finansowe sprawdzają się tylko w przypadku prostych, rutynowych, wymiernych i niezależnych stanowisk, a więc to sektor sprzedaży jest prawdopodobnie jedynym działem, dla którego takie marchewki będą skuteczne. W związku z tym wyszczególniamy, które cechy skutecznego planu wynagrodzeń są dla twojego zespołu sprzedaży najlepsze.

Zasada nr 4 – Grywalizuj korzyści. Napędzanie ich wartości przez wynaGRAdzanie

W spółce MiniMovers niszczenie przedmiotów klientów szybko przysparza kłopotów. Nie ze strony samego klienta, ale raczej współpracowników. A wszystko dlatego, że szkody obniżają ich pensję. MiniMovers to lokalna spółka przeprowadzkowa z siedzibą w Brisbane, w Australii, zatrudniająca 450 pracowników. Założyciel i dyrektor zarządzający, Mike O’Hagen, zdecydował, że zamiast kupować drogie ubezpieczenia pokrywające koszt zniszczeń, przeznaczy 3% wynagrodzeń na premie, które – jeśli nic podczas przeprowadzki nie uległo uszkodzeniu – rozdziela pomiędzy pracowników co kwartał. Jeśli coś się zniszczyło, O’Hagen odlicza koszt pokrycia szkody z płac.

W rezultacie przewoźnicy kontrolują się nawzajem, upewniając się, że nic się nie uszkodzi. Kwota, którą każdy członek zespołu może otrzymać, jest znacząca i wynosi ponad 1 tys. dol. australijskich (AUD). Co więcej, z punktu widzenia spółki to nic nie kosztuje. „Niemniej jednak wolę zapłacić te 3% lub to, co zostało pod koniec kwartału moim ludziom, a nie spółce ubezpieczeniowej” mówi O’Hagen.

Premia za brak uszkodzeń wdrożona przez MiniMovers jest przykładem tak zwanych planów podziału korzyści. W przypadku planów podziału korzyści zespół lub nawet całe spółki mają swój udział (zazwyczaj w ramach grywalizacji) w dążeniu do konkretnych wartości biznesowych (produktywność, wydatkowanie, jakość). To, co osiągną, jest zazwyczaj przypisane konkretnej premii oraz wypłacane, jeśli cel zostanie osiągnięty. Nazywamy tę inicjatywę Grywalizacją korzyści, która zyskała miano czwartej zasady.

Potęga planów podziału korzyści leży w ich efekcie informacyjnym, sprawiając, że cele są konkretne i namacalne oraz przynoszą odpowiednie rezultaty. Jasno dają do zrozumienia, co jest istotne. Naszym zdaniem plan opracowany przez MiniMovers jest szczególnie ważny, ponieważ ma dla spółki znaczenie strategiczne, a co za tym idzie – używa swoistej zachęty, by przekształcić oczekiwania klientów (nienaruszone przedmioty) w konsekwentne zachowania pracowników (ostrożne obchodzenie się z rzeczami).

Rozdział czwarty poprowadzi cię poprzez kilka wyborów projektowych, które czekają na ciebie w przypadku planów podziału korzyści, omówi kwestię efektywności tego rodzaju grupowych zachęt, jak również przywoła wiele przykładów, które niejednokrotnie wydadzą się wręcz nieprawdopodobne.

Zasada nr 5 – Dzielenie się to także troska. Jak nakłonić pracowników, by myśleli jak właściciele

Steve Rothschild, współzałożyciel spółki Access Fixtures zajmującej się dystrybucją oświetlenia z siedzibą w Worchester, w stanie Massachusetts, pragnął, by jego pracownicy myśleli w perspektywach właścicieli i co za tym idzie, dostawali adekwatne wynagrodzenie. Dla Rothschilda działanie jak właściciel oznacza, przykładowo, monitorowanie marży brutto zamiast przychodów, a także głębokie zastanowienie się, czy nowy pracownik rzeczywiście przyczyni się do wyniku końcowego.

Aby zachęcić do działania w ten sposób, Rothschild wprowadził plan podziału zysku, w którym 20% rocznej marży zysku przed opodatkowaniem jest rozdysponowane proporcjonalnie do płac wśród wszystkich pracowników, co stanowi od 15 do 20% ich całego wynagrodzenia. Ten typ podziału zysku to uzupełnienie tego, co było już wcześniej uważane za sprawiedliwe wynagrodzenie. Rothschild podchodzi do efektów jego planu wynagrodzeń z dystansem: „Moi pracownicy nie pracują ciężej, ponieważ liczą na dodatkowe pieniądze w następnym roku. Niemniej jednak podejmują decyzje, które są dobre dla spółki i ich samych”, mówi.

Jeszcze lepszą formą zachęty do działania podobnie jak właściciel, zwłaszcza w przypadku szybko rozwijających się spółek, jest włączenie pracowników w proces zwiększania wartości spółki poprzez tzw. plany podziału zysku. Podczas gdy przyznawanie akcji i opcji na akcje jest typowe dla technologicznych spółek w stylu Doliny Krzemowej, to wciąż nie jest wykorzystywane w zbyt wielu spółkach średniej wielkości.

Plany podziału zysku i wartości są wyrazem naszej piątej zasady projektowania – Dzielenie się to także troska. Oprócz tego, że wzbudzają pozytywne poczucie własności, plany te są gestami sprawiedliwości oraz swoistą nagrodą od właściciela dla tych, którzy nad wyraz przyczyniają się do generowania zysków i wartości. W rozdziale 5 znajdziesz szczegółowe informacje, jak stworzyć zarówno plany podziału zysku, jak i wartości.

Pięć powyższych zasad projektowania, wraz z wieloma innymi źródłami, do których się odnosimy, to framework potrzebny do utworzenia potężnego systemu wynagrodzeń, który napędzi strategię i pomoże uniknąć kłopotów. A kiedy zagłębisz się w szczegóły każdej z tych zasad, weź pod uwagę poniższe trzy wskazówki:

Wynagradzanie nie jest natury logicznej, lecz psychologicznej

Liderzy zwykle nie przywiązują do tego zbyt dużej wagi, lecz gdy pochylą się nad wynagrodzeniami – tak samo jak w przypadku cen (druga strona tej samej monety organizacyjnej) – szukają logiki i rozumu, udając, że mają przed sobą „homo oeconomicus” o którym uczyli się w szkole. Jednakże idąc w ślad za zdobywcami Nobla Danielem Kahnemanem i Richardem Thalerem, jak również cytowanymi później Alfiem Kohnem, Danielem Pinkiem i Jeffreyem Pfeifferem, powtarzamy, że niewielu ludzi jest w pełni racjonalnych, a już na pewno nie jest, jeśli chodzi o płacenie.

Jeśli mamy do czynienia z pieniędzmi, ludzie działają bardziej jak homo psychologicus niż jako oeconomicus. Niestety z tego powodu wiele programów wynagrodzeń ma odwrotny skutek niż ten zamierzony – działają jak demotywator!

WSKAZÓWKA: Wypłacasz pensje, premie i inne nagrody w nadziei wywarcia wpływu na działanie pracowników. Aby przypomnieć, jak to zrobić, w Załączniku A zamieszczamy krótkie podsumowanie sześciu zasad wywierania wpływu dr. Roberta Cialdiniego (uważanego za „ojca chrzestnego perswazji”), stosowanych w kontekście wynagrodzeń.

Całkowity pakiet wynagrodzeń

W żargonie specjalistów HR funkcjonuje pojęcie całkowity pakiet wynagrodzeń (ang. total rewards), które odnosi się do wszystkich wartości otrzymanych przez pracownika, związanych z zatrudnieniem. Definicje tego zjawiska różnią się od siebie, lecz zasadniczo są to łączne korzyści zarówno z tytułu wynagrodzeń, jak i nagród relacyjnych. W skład nagród relacyjnych wchodzą pozytywne środowisko pracy, możliwości rozwoju osobistego i zawodowego, a także reputacja spółki.

W niniejszej książce skupiamy się na pieniężnym aspekcie systemu wynagrodzeń. Niemniej jednak odnosząc się do wynagrodzeń w formie pieniężnej, należy zawsze brać pod uwagę całkowity pakiet wynagrodzeń, ponieważ każdy ich element dopełnia drugi. Małe i średnie spółki mają ogromne możliwości zrekompensowania mniej konkurencyjnych wynagrodzeń i świadczeń nagrodami relacyjnymi.

Całkowity pakiet wynagrodzeń

Załącznik B zawiera przykładowy graf, sporządzony przez Nike, przedstawiający skład całkowitego pakietu wynagrodzeń w interesujący dla pracowników i kandydatów sposób.

O czym nie powiemy

Są dwie kwestie dotyczące wynagrodzeń, których nie poruszymy – systemy wynagrodzeń kadry kierowniczej oraz negocjacji ze związkami.

Chociaż wszystkie wymienione powyżej zasady uwzględniają ustalanie wynagrodzenia dla kadry kierowniczej i powinny okazać się pomocne w negocjowaniu ostatecznego pakietu, jest to tak specjalistyczna dziedzina wynagrodzeń, że pozostawiamy ją prawnikom i 50 stronom drobnego druku na umowach o pracę. Chociaż książka jest napisana z perspektywy pracownika, ponad 260-stronicowa książka Michaela O’Malleya, zatytułowana Are You Paid What You’re Worth?, zawiera kilka doskonałych porad dotyczących projektowania pakietów płac dla kadry kierowniczej.

Kolejnym obszarem specjalizacji, który pozostawiamy innym, jest wynagrodzenie związkowe. Negocjacje związkowe, spotykane głównie w branżach handlowych i większych spółkach publicznych, wymagają wiedzy wykraczającej poza naszą własną kategorię płac. Kultowi przywódcy, tacy jak nieżyjący już Herb Kelleher z Southwest Airlines, byli arcymistrzami w maksymalizacji wykorzystania związków zawodowych do realizacji celów wszystkich udziałowców, w tym członków ich różnych związków.

Końcowy cel – energia

Jako że pisaliśmy książkę wspólnie, Sebastian zadał bardzo ważne pytanie: „Co jest końcowym celem wynagrodzenia?”. Doszliśmy do wniosku, że energia.

Wszystkie systemy kadrowe, włączając wynagrodzenia, powinny być nastawione na doładowanie energii wszystkich członków organizacji. Dopóki zatem czyjeś wynagrodzenie pieniężne dodaje energii lub przynajmniej nie obniża podekscytowania pracą i spółką, dopóty osiągasz sukces.

„Zarabiaj sprawiedliwie i dyskretnie”

Naszym celem jest pomoc w stworzeniu planu wynagrodzeń, który wzmaga pozytywną energię w organizacji. Aby to osiągnąć, plan musi być mądry i sprawiedliwy. Mądry w tym względzie, że systemy uwzględniają często sprzeczną z intuicją psychologię człowieka i wspomagają strategię, kulturę i cele spółki. Sprawiedliwy, ponieważ ludzie powinni czuć się docenieni i poważani – tylko wtedy zapomną o płacy i skupią się na wykonywaniu dobrej roboty.

Sposób, w jaki ludzie są traktowani w miejscu pracy, ma znacznie większy wpływ na ich efektywność niż pieniądze, które dostaną. Podczas tworzenia efektywnego planu wynagrodzeń przypomnij sobie frazę „Zarabiaj sprawiedliwie i dyskretnie”.