Scrum. 37 wzorców organizacji produktowej - ebook

JĘZYK WZORCÓW W ORGANIZACJI PRODUKTOWEJ

W rozdziale tym opisujemy zbiór wzorców potrzebnych do utworzenia twoje go ¶6 Zespołu scrumowego oraz innych grup i powiązań, które zazwyczaj występują podczas praktykowania Scruma. Organizacja produktowa jest jedną ważną Całością, w której musisz się znaleźć podczas wprowadzania Scruma; drugą jest język wzorców w strumieniu wartości. Budujesz swoją organizację i proces równolegle, każdy po trochu, łącząc ze sobą wzory z obu rozdziałów.

Powyższy graf pokazuje relacje między wzorcami zaprezentowanymi w tym rozdziale. Stosujemy wzorce pojedynczo. Graf pokazuje kolejność, w jakiej powinniśmy je zastosować. Ta struktura nazywana jest językiem wzorców, ponieważ tak jak język, np. polski, opisuje, w jaki sposób możemy układać słowa, nadając im znaczenie, wykres opisuje sensowne sekwencje wzorców. Dokładniej rzecz ujmując, nazywamy ją generatywnym językiem wzorców, ponieważ generuje „zdania”, które są kombinacjami wzorców wzmacniających się wzajemnie.

Każdy węzeł grafu jest wzorcem, a linie między wzorcami ukazują kolejno ich uporządkowanie. Wykres pokazuje zatem każdy wzorzec wraz z wyższymi wzorcami, które powinieneś wziąć pod uwagę, zanim użyjesz wzorca – i tych poniżej, które powiodą cię w kierunku kolejnych kroków. Oczywiście zamiast po prostu posuwać się naprzód, możesz przeskoczyć w inne miejsce na wykresie i dodać wzorzec udoskonalający ten, którego użyłeś wcześniej. Mówi się, że wzorce udoskonalają inne wzorce (lub kilka wzorców) lub na odwrót, wzorzec ogranicza jeden lub więcej wzorców. Tak więc duch gry udoskonala ¶1 Mgłę, a ¶3 Prawo Conwaya ogranicza zespół scrumowy.

Istnieją oczywiście niemal niezliczone sposoby porządkowania wzorców, a sekwencja da początek organizacji Scrum o nieco innym charakterze. Mimo że powinieneś rzucić sobie wyzwanie i zapoznać się ze wszystkimi wzorcami występującymi w tej książce, nie musisz korzystać z nich wszystkich. Zazwyczaj twój wybór pada na wzorce, które przyciągają wzrok. Porządkujesz je potem i układasz w sekwencję, używając wykresu jako swoistej instrukcji. Ale układy zależności nie są nierozerwalne, podczas korzystania z wzorców zachęcamy do zaangażowania swojej wiedzy i intuicji. To normalne, jeśli po drodze zmienisz zdanie.

W kolejnym podrozdziale przedstawiamy rodzaj kanonicznej lub domyślnej sekwencji dla głównych wzorców języka wzorców w organizacji produktowej. W tym przypadku znowu zachęcamy: używaj wiedzy i intuicji, nie przestrzegaj na siłę sekwencji. Wiesz więcej o swojej organizacji i danej sytuacji niż my.

Sekwencja organizacji produktowej

Wzorzec jest instrukcją kształtowania tego, co budujemy w celu zwiększenia Całości. Wzorce organizacyjne – takie jak przedstawione w tej części – to sieć osób, którą organizacja buduje, restrukturyzuje lub przyrostowo ulepsza, mając ciągle na uwadze poprawę globalną (patrz „Kaizen i kaikaku”, s. 92). Organizacja stosuje te wzorce zgodnie z sekwencją, korzystając z jednego wzorca naraz, aby być w stanie oszacować jego wkład w jakość organizacji. Czasami wzorzec nie działa zgodnie z oczekiwaniami, wtedy należy wypróbować inny wzorzec lub zmienić ich kolejność. Wiele różnych sekwencji może spełniać swoje zadanie, zarówno z wieloma, jak i kilkoma wzorcami, które wybierze organizacja, w najlepszej według nich możliwej kolejności. Jeśli wzorzec porównujemy do słowa, sekwencje są zdaniami.

Język wzorców to zbiór zasad łączenia wzorców w sensownej kolejności; jako „język” posiada on gramatykę, która może generować wszystkie sekwencje, które są sensownymi „zdaniami”. Chociaż liczba możliwych kombinacji wzorców jest ogromna, nie każda kolejność ich użycia ma sens. W języku wzorców architektonicznych, zwykle przed budowaniem ścian stawia się fundamenty, jednak język wzorców w Scrumie prawdopodobnie by się z tym nie zgodził.

W tej książce znajdziesz archetypową sekwencję języka wzorców w organizacji produktowej. Zaczyna się ona od „największego” wzorca, tj. tego, który metaforycznie obejmuje największy obszar. Kolejne wzorce dzielą tę przestrzeń lub dodają niewielkie przyrosty zgodnie z pierwszeństwem podanym w sekwencji. Każdy wzorzec opisuje pewną relację ludzi w grupie zawiązanej w celu realizowania pewnych interesów organizacji. Niektóre, jak ¶6 Zespół scrumowy, są długotrwałymi konfiguracjami członkostwa, podczas gdy inne, jak ¶28 Codzienny Scrum krótkotrwałymi w każdym wcieleniu. Nie znajdziesz wszystkich grup (konfiguracji ludzi) na wykresie organizacyjnym. Niektóre z nich, jak np. ¶23 Planowanie sprintu, tworzą się okresowo i chociaż krąg ich członków odczuwa pewną stabilność, ma też status ad hoc. Niektóre mogą się zdarzać tylko okazjonalnie lub wcale, takie jak zgromadzenie w celu uchwalenia ¶31 Procedury awaryjnej. Niektóre, jak ¶37 Duma z produktu, opisują cechy nabywane przez członków niektórych z tych grup.

Warto myśleć o wzorcach jako o budowaniu przestrzeni lub tożsamości dla grup ludzi, którzy spotykają się okazjonalnie lub okresowo w celu wymiany pomysłów, wytwarzania rzeczy, rozwiązywania problemów i wzrastania razem. Każda pojedyncza osoba może być częścią wielu konfiguracji interakcji grupowych, choć zwykle angażuje się tylko w jedną naraz, najwyżej kilka w trakcie dnia. Język wzorców w organizacji produktowej buduje „wykres organizacji” zarówno dla tych czasami cichych, jak i zwykle dynamicznych konfiguracji interakcji międzyludzkich, które tworzą się w konkretnym celu.

Sekwencja przedstawiona poniżej nie systematyzuje wzorców całej organizacji produktowej, a raczej zawiera najbardziej istotny podzbiór wzorców, który nadaje organizacji jej podstawowe cechy. Kolejne strony przedstawiają wszystkie wzorce, które włączyliśmy do tego języka wzorców. Prezentujemy je kolejno od najbardziej znaczących do tych mniej ważnych.

Sekwencja jest bardziej strukturalna niż czasowa i może wyćwiczenie naszego umysłu, by pojmował ją nieco inaczej, niż zazwyczaj rozumiemy sekwencję, mówiąc o procesach rozwoju, może zająć nieco czasu. Na przykład ¶10 Właściciel produktu jest prawdopodobnie pierwszy na scenie – to on sieje ziarno, wokół którego organizacja będzie się rozwijać. Po tym, jak wykona on niezbędną na początku pracę, ¶13 Zespół deweloperski może do niego dołączyć, aby następnie zacząć współpracę ze ¶18 Scrum Masterem. Wszyscy zgromadzeni tworzą zespół scrumowy. Jeśli jednak waszym głównym zamiarem jest utworzenie zespołu scrumowego, może lepiej zostawić całą tę pracę w rękach zespołu deweloperskiego, do którego dodamy w późniejszym czasie pozostałe role. Więc jeśli właściciel produktu jest pierwszy na scenie, załóżmy, że to on lub ona jest całym pierwotnym zespołem scrumowym, który później rozróżnimy, dodając role Scrum Mastera i zespołu deweloperskiego. Ta sama drobna fikcja działa, jeśli to zespół deweloperski zajmuje się pielęgnowaniem zespołu.

Środowisko jest ożywiane przez ducha agile – ducha zwinności, który radzi sobie z nowymi i nietypowymi sytuacjami, a także reaguje na ciągłe zmiany, przed którymi stoi większość organizacji, działając jednocześnie w ramach dyscypliny nad uporządkowaniem zadań wszystkich graczy.

¶1 Mgła. Istnieje pewna niejasna tęsknota w społeczności, która wywołuje ciągłe próby rozwiązywania wielkich problemów lokalnie lub indywidualnie. Dążąc do robienia wielkich rzeczy, ograniczamy się ostatecznie do małych lokalnych korzyści z braku efektywnej współpracy.

¶2 Żyzny grunt. Cechy interakcji międzyludzkiej jednocześnie odzwierciedlają, jak i definiują cechy danej organizacji. Stwórzcie w zespole sprzyjający grunt dla wartości takich jak Zaangażowanie, Koncentracja, Otwartość, Szacunek i Odwaga, które pomogą wam w codziennych relacjach i interakcjach.

¶3 Prawo Conwaya. Grupy produktowe tworzą się wokół możliwości mających służyć danej grupie osób, tworząc produkt dla danego segmentu społeczeństwa, i uchodzą za prekursora regulowania pracy, organizacji i biznesu, oraz rynku.

¶4 Stado trzyma się razem Dodatkowe grupy przekrojowe tworzą się wokół wewnętrznych obszarów zainteresowania, takich jak technologia lub inne kluczowe kompetencje, które wspierają pracę.

¶5 Zaangażuj menedżerów. Twój wysiłek może wzrosnąć do tego stopnia, że będzie czerpać korzyści ze wsparcia administracji biznesowej, szerokiej koordynacji i ustalenia odpowiedzialności za zainicjowanie niekończących się zmian. Przedsiębiorstwo dodaje niewielki personel zarządzający jako „über ScrumMasters”, który może inicjować radykalne zmiany, usuwać przeszkody, zapewniać administrację i koordynować to wszystko z szerszej perspektywy.

¶6 Zespół scrumowy wywodzi się z większej organizacji: ¶7 Zintegrowanego zespołu i ¶9 Zespołu interdyscyplinarnego, który działa jak małe przedsiębiorstwo wewnątrz organizacji, podejmując niezależne decyzje zgodnie z potrzebami rynku i interesariuszy. Został on powołany i przewodzi mu…

¶10 Właściciel produktu to jedna osoba, która bierze odpowiedzialność za realizację wizji, za wartość, którą dostarczenie tej wizji reprezentuje i za zawartość rejestru produktu. Właściciel produktu ustala wartość dla reszty zespołu scrumowego.

¶12 Partnerstwo deweloperskie. Właściciel produktu dąży do zawiązania współpracy z pewnym kręgiem osób, który będzie korzystać z produktu organizacji.

¶13 Zespół deweloperski Właściciel produktu zatrudnia zespół do wdrożenia produktu jako serii przyrostów realizujących wizję. (Tak jak wcześniej pisaliśmy, przez słowo „zatrudnia” rozumiemy zawiązanie grupy pracującej w określonym celu, czy to w formalnym sensie zatrudnienia za wynagrodzenie lub w innej formie zobowiązania organizacyjnego).

¶18 Scrum Master. Nowo powstały zespół zatrudnia Scrum Mastera jako „przywódcę służebnego”, aby uczył zespół, jak korzystać ze Scruma oraz nieustannie się rozwijać.

¶23 Planowanie sprintu. Zespół scrumowy – właściciel produktu, zespół deweloperski i Scrum Master – gromadzą się, aby zaplanować odcinek produkcyjny i zbudować potencjalnie możliwy do wysyłki przyrost produktu.

¶24 Rój: pojedynczy nieustanny przepływ. Zespół działa podczas produkcji jak jedność, minimalizując inwentarz i prace w toku przez ciągłe ulepszanie przyrostu produktu – od początku do końca.

¶28 Codzienny Scrum. Zespół deweloperski zbiera się codziennie, aby przeplanować swoją pracę i zoptymalizować szanse na osiągnięcie celu sprintu.

¶31 Procedura awaryjna. Jeśli zespół napotyka poważne problemy, które grożą niewykonaniem celu sprintu, zespół zbiera się, aby omówić strategię eskalacji, które mogą wymagać przebudowy, uzyskania pomocy z zewnątrz, zmniejszenia zakresu realizacji lub nawet przerwania obecnego sprintu i dokonania bardziej istotnych zmian.

¶32 Illegitimus non interruptus. Zespoły scrumowe rozwijają dyscyplinę, aby zauważyć, kiedy liczba rezygnacji z produktu wykracza poza normy statystyczne do tego stopnia, że przerywają sprint, podejmują działania naprawcze i ponownie planują produkt.

¶33 Scrum Scrumów. Każdego dnia wszystkie zespoły deweloperskie danego produktu łączą się ze sobą i współpracują w celu rozwiązywania problemów i dążenia do osiągnięcia celu sprintu.

¶34 Przegląd sprintu. Na koniec sprintu zespół scrumowy ocenia postęp w zakresie produktu; właściciel produktu decyduje o zmianach przeprowadzonych przed ukończeniem sprintu.

¶35 Retrospektywa sprintu. Podczas ostatniego spotkania sprintu zespół scrumowy gromadzi się, aby zastanowić się, jak rozwinąć proces przyrostowy i zobowiązuje się do jednej takiej poprawy podczas następnego sprintu.

¶36 Meta Scrum. Jeśli menedżerowie ingerują w pracę zespołu, należy organizować regularne spotkania między kierownictwem a właścicielami produktu, dzięki którym kierownictwo ma szansę wpłynąć na kierunek produktu.

¶37 Duma z produktu. Zespół rozwija się, by utożsamiać się z produktem, który tworzy i jest dumny z tego, że bierze udział w tym procesie.

Zespół ma „ducha drużyny” i jest dumny z tego, czym jest.¶1 MGŁA

Ranga wzorca: *

…wielkie dzieła rodzą się z niejasnej tęsknoty danej społeczności. Pojedynczy majsterkowicze i rzemieślnicy starają się rozwiązywać duże problemy lokalnie lub indywidualnie, często ograniczając się jedynie do swojej dziedziny. Choć aspirują do dokonania wielkich rzeczy, z braku efektywnej współpracy pozostają przy małych lokalnych korzyściach. Kultura zdobyła już potrzebę odkrywania ulepszeń wspólnymi siłami.

Rozkwit innowacji nastąpił, gdy ludzkość zebrała się w grupy. Na początku ludzkość żyła w małych społecznościach, prowadząc gospodarstwa na własne potrzeby. Steve Johnson, w swoim dziele Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation , uznaje miasta za kolebkę innowacji, gdyż ludzie o zróżnicowanych talentach i pochodzeniu byli tam w stanie swobodnie wymieniać się spostrzeżeniami. Ponieważ ludzie spotykali się w grupach, więc produkcja uzupełniała koszty utrzymania. W sposób w jaki rozwijały się miasta, instytucje produkcyjne stały się nową siłą napędową innowacji. Innowacje proponowane przez grupy pracowników i ich kolegów pobudziły rynek, co pozwoliło na czerpanie zysków gospodarczych.

Niemniej jednak takie społeczności prawdopodobnie nigdy nie osiągały swojego pełnego potencjału, ponieważ zawsze pozostawały w cieniu hierarchii. Ludzka natura zawsze dąży do zgodności zachowania społecznego, zawodowego i ekonomicznego jednostek. Rzeczywiście życie zgodne z resztą społeczeństwa było powszechne, a zachowania narzucał jednostkom zazwyczaj autorytet: władca, religia, związki zawodowe lub standardy akademickie. Wasal wydawał polecenia, lennik je wykonywał. Podczas najszybszego okresu wzrostu gospodarczego ludzkości, w latach rewolucji przemysłowej, wiele osób było zaangażowanych w realizację projektów stworzonych przez zaledwie garstkę. Użyteczność zastąpiła perfekcję. Zniknęła różnorodność i postęp, tak jak w porzekadłach, które dziś uważamy za zabawne, takich jak: „Możesz mieć dowolny kolor samochodu, jeśli tylko będzie czarny” lub „Myślę, że istnieje rynek światowy dla może pięciu komputerów”.

A zatem:

Jednostka lub grupa kilku osób tworzą razem środowisko, w którym niezbędne przygotowania i ewaluacja stanowią swoistą zupę pierwotną, z której wyłaniają się zespoły scrumowe. To, co najistotniejsze podczas tych przygotowań, wynika z wizji poprawy jakości życia. Ucieleśnieniem wizji jest produkt, który przyniesie korzyść zarówno tym, którzy go tworzą, jak i tym, którzy będą go użytkować. Wizja zrywa z nawykami zawodowej służebności, które były tak popularne w przeszłości, przewiduje bardziej niezróżnicowany świat, w którym ideologia dawaj-i-bierz dotyczy zarówno tych, którzy wymyślają produkt, tych, którzy go tworzą, jak i tych, którzy z niego korzystają. Scrum, według Jeffa Sutherlanda, przewiduje możliwość stworzenia czegoś z niczego.

Zaczynają pojawiać się pomysły, jak dany produkt może przyczynić się do zwiększenia jakości życia, jak przyciągnąć i zaangażować ludzi do realizacji produktu i jego rozwoju, mając wsparcie ze strony interesariuszy. Ludzie zaczynają łączyć się w grupy o wspólnych zainteresowaniach, których jednoczy duch gry, jak również pasja do produktu bądź przyświecający im cel. Z czasem grupy te kultywują ¶2 Żyzny grunt, dążąc wspólnie do zbudowania czegoś wspaniałego, czegoś docenianego, ekscytującego.

Pierwszym krokiem jest rozwój syntezy pomysłów na temat artefaktu, jak i procesów, które będą je realizować – punkt kulminacyjny stanowić będzie pełna świadomość, że taka konstelacja pomysłów to wizja.¶2 ŻYZNY GRUNT

Ranga wzorca: *

…ludzie wyłaniają się z ¶1 Mgły, aby zrobić coś wielkiego, i chcą współpracować w duchu Scruma.

Tym, co wspiera i buduje organizacje produktowe, jest każdorazowa interakcja ludzi podczas tworzenia produktu. Jakość tych interakcji odzwierciedla i definiuje wartość całej organizacji.

Często wyobrażamy sobie organizacje w kategoriach artefaktów, które tworzą ich ludzie, takich jak dokumenty prawne, budynki, logo, strategie czy procedury. W odniesieniu do niezmiernie ważnej roli procesu, bardziej przydatne jest postrzeganie organizacji jako wzorca interakcji międzyludzkich. Jeśli rozumiemy te interakcje we właściwy sposób, uzyskamy świetny wgląd w funkcjonowanie organizacji jako całości (patrz Complexity and the Experience of Leading Organizations , s. 208). Aby korzystać z zalet Scruma w tradycyjnej organizacji, charakter tych interakcji musi ulec zmianie. Jeśli grupy bezmyślnie kierują się zasadami Scruma, trzymając się przy tym swoich utartych wzorców interakcji, nie będą zdawać sobie sprawy z prawdziwej wartości tej struktury.

Wartości organizacyjne leżą u podstaw procesów, struktury i atmosfery w miejscu pracy (patrz „Values, spirituality and organisations: a complex responsive process perspective” w Complexity and the Experience of Leading Organizations , s. 208). To one stanowią strukturę, w której rozwijają się interakcje organizacyjne. W wielu przypadkach głoszone przez organizację wartości to tylko pozory, a prawdziwe wartości leżą głębiej, długo jeszcze nieodkryte. A jeśli wartości te mają kły, kultura korporacyjna może zrobić z nich użytek, aby wyegzekwować należyte zachowanie pracowników. Cenione wartości są rzeczywiste i pochodzą z wnętrza. Ułatwiają one członkom zespołu wykonywanie powierzonych im zadań. Na przykład, jeśli zespół ceni przejrzystość, problemy prawdopodobnie pojawią się wcześniej niż wtedy, gdy zespół woli nie „robić problemów”. Cenione wartości odzwierciedlają, w jaki sposób członkowie organizacji postrzegają siebie nawzajem i motywują się w dążeniu do osiągnięcia celu. Mniej cenione wartości są zewnętrzne i dążą do osiągnięcia kontroli nad ludźmi, nawet wbrew ich woli. Wartości muszą być jak kamień węgielny, za pomocą którego zespół może zarówno oceniać, jak i uzasadniać swoje działania.

Ilekroć nasza własna praca zależy od pracy innych, bardzo prawdopodobne jest, że inni ludzie nie robią tego, czego wszyscy się po nich spodziewali. W rezultacie cały zespół może zawieść. Nawet jeśli szanse na taki stan rzeczy są bardzo małe, to sama świadomość potencjalnej porażki może powodować niepokój. Jeśli niepokój jest wystarczająco duży, nieważne czy uzasadniony, ludzie podejmują działania obronne, takie jak częste sprawdzanie postępów, ograniczanie swobody wprowadzania innowacji lub po prostu wykonywania pracy. Niektórzy mogą nawet próbować kierować pracą innych.

Wszyscy chcą odnieść sukces i starają się czerpać satysfakcję z wykonywanej pracy. Najrozsądniej jest uznać, że wszyscy mają dobre zamiary, wtedy współpraca jest najbardziej efektywna. Ale w ogniu bitwy, ciężko pracując nad danym celem, łatwo jest zapomnieć o byciu po prostu człowiekiem. Zmuszanie zespołu do zaakceptowania z góry narzuconego systemu wartości – szczególnie tego, z którym zespół się nie utożsamia – może budzić niechęć. Ale podejście leseferystyczne może w wielu przypadkach powodować nawet akty niemoralne. Od czasu do czasu dobrze jest przypomnieć o podstawowych zasadach.

Dostawcy muszą pracować w sposób, który pozwala zespołowi rozpoznać moment, w którym osiągają tę wartość, oraz wspierać decyzje, które prowadzą zespół w tym kierunku. Gdy nasze interakcje ograniczają się do własnych obowiązków lub nawet chęci kontrolowania innych, hamujemy rozwój: swój, innych i organizacji, w której pracujemy.

A zatem:

Podczas codziennych interakcji i zachowań daj wyraz wartościom, takim jak Zaangażowanie, Koncentracja, Otwartość, Szacunek i Odwaga (Agile Software Development with Scrum, Seria w Agile Software Development ). To pomoże stworzyć wirtualny krąg, który wspiera przejrzystość i sprawi, że istotą efektywnego Scruma będą inspekcja i adaptacja. Otwarte reprezentowanie tych wartości zachęci innych do podobnego postępowania. Aby doprowadzić cię do najwyższej wartości, wzorzec Żyzny grunt podtrzymuje zarówno przełomowe zmiany, jak i te dodatkowe (patrz Kaizen i Kaikaku – s. 92).

Jakość rośliny zależy od jakości gleby, w której rośnie. Jakość organizacji zależy od interakcji między osobami w organizacji (patrz Tools and Techniques of Leadership and Management: Meeting the Challenge of Complexity , s. 180). Jeśli organizacja wymaga przejrzystości, aby dokonywać inspekcji i adaptacji, przejrzystość, inspekcja i adaptacja muszą być wykazywane przez ludzi. Tylko w ten sposób możesz tworzyć interakcje potrzebne do stworzenia i utrzymania organizacji scrumowej. Przejrzystość wspiera także obiektywizm i może przyspieszyć budowanie zaufania. W środowisku Toyoty mówią: „twórz ludzi, nie tylko samochody” (The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide for Implementing Toyota’s 4Ps , s. 242). Aby opisać ich wiarę w ludzi, używają motywu ogrodu:

Gleba jest pielęgnowana i przygotowywana, nasiona są podlewane, a kiedy nasiona rosną, gleba jest starannie utrzymywana, regularnie nawadniana i odchwaszczana, na koniec roślina wydaje owoc (The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide for Implementing Toyota’s 4Ps , s. 242).

Pierwszy punkt Manifestu Agile podkreśla znaczenie ludzi i ich interakcji: „Osoby i interakcje ponad procesy i narzędzia”.

Żyzny grunt Scruma wymaga od ciebie zaangażowania w osiągnięcie celu. Pokaż całym sobą swoje zaangażowanie w bycie spełnionym i wszechstronnym – nie ma tu półśrodków. Daj z siebie jak najwięcej, by sprostać wymaganiom. Mów otwarcie o swojej pracy, wskaż sukcesy, porażki i przeszkody. Szanuj ludzi, którzy z tobą pracują. Miej odwagę zrobić to wszystko; patrz rozdział 9 w Agile Software Development with Scrum (Seria w Agile Software Development ).

Wzorzec ten oferuje podłoże do rozwoju struktury organizacji. Struktury, które wyrastają z Żyznego gruntu, będą waszą implementacją Scruma. ¶3 Prawo Conwaya da ci wskazówki, jak stworzyć adaptacyjną organizację, w której zespoły są uniezależnione od architektury produktu, co umożliwia z kolei kluczową komunikację we właściwym czasie, między właściwymi ludźmi, na właściwy temat. Kolejne wzorce pomogą ci ustrukturyzować i dalej udoskonalać swoją organizację.¶3 PRAWO CONWAYA

Ranga wzorca: **

Zdjęcie dzięki: Manu Cornet / www.bonkersworld.net

…wszystko działa dobrze, gdy każdy robi to, co należy, z czystej pasji, tak płynnie, że zdaje się, iż wszyscy czytają sobie w myślach. Rozwój organizacji i produktu pociąga jednak za sobą pewną ilość informacji, które zespoły muszą opanować, zarządzać nimi i je komunikować, aby wykonać swoją pracę. Decyzje stają się coraz bardziej wrażliwe na kontekst (zarówno zespołów, jak i produktów), a ich złożoność wymaga stworzenia struktury, która zapewniłaby sprawne funkcjonowanie coraz poważniejszej organizacji.

Skuteczna komunikacja i informacje zwrotne są podstawą skutecznego rozwoju złożonego systemu, a struktura organizacyjna powinna zostać zoptymalizowana dla najważniejszych ścieżek komunikacji. Komunikacja i regularna informacja zwrotna, wraz z samoorganizacją, są istotą zwinności – agile. Interakcja osób o różnorodnych, przekrojowych obowiązkach leży u podstaw innowacji (Where Good Ideas Come From ).

¶13 Zespoły deweloperskie pracujące nad złożonymi produktami nieustannie walczą z podwójną naturą funkcji i formy. Mamy tendencję do tworzenia granic między działaniami rozwojowymi a jednostkami organizacyjnymi. Jednak funkcja i forma są tworzone przez społeczeństwo i mają nieco arbitralną formę: niezawodność może być równie ważna dla danego systemu, podczas gdy piękno, kompatybilność wsteczna lub inne problemy mogą zdominować dany wysiłek rozwojowy. W każdym przypadku firma będzie najlepiej prosperowała, gdy zespół deweloperski skupi się na najważniejszych kwestiach biznesowych – czymkolwiek one są.

Ponieważ twój zespół zaczyna dojrzewać od samego początku i przekształca się powoli w ¶6 Zespół scrumowy, masz do dyspozycji więcej osób, które mogą wygodnie pracować jako jedna jednostka organizacyjna obejmująca wszystkie funkcje firmy (zwalnianie, planowanie, ulepszanie i rozwój zawodowy). Jednocześnie wzrost i dojrzałość powodują również dyskomfort, ponieważ zespoły tęsknią za nieustrukturyzowaną skutecznością niewymagającej, nieformalnej pracy. Mimo to rozwój i właściwe zarządzanie produktem na rynku wymagają zdyscyplinowanej struktury organizacyjnej i lekkiego ładu korporacyjnego.

Kultury mają wewnętrzną potrzebę strukturyzacji, która z kolei umożliwia skuteczne funkcjonowanie całości. Najbardziej efektywna komunikacja zawsze odbywa się lokalnie w obrębie tego, co znajome, dlatego też bardzo ważne jest uznanie procesu decyzyjnego za jeden z najważniejszych problemów organizacyjnych. W każdej poważnej organizacji członkowie powinni z łatwością rozpoznawać najlepszą domenę wiedzy na dany temat lub źródło informacji, aby podjąć dane działanie.

Prosty podział organizacyjny (hierarchia) jest wystarczający dla prostych domen, obejmujących tylko jeden zestaw podziału obowiązków. Podejście hierarchiczne nie spełnia jednak swojej roli w przypadku bardziej typowych wysiłków rozwojowych z wieloma nakładającymi się na siebie obowiązkami. Tutaj należy wprowadzić większe, bardziej złożone jednostki organizacyjne, które spróbują rozwiązać problem korzyści skali. Jednak najbardziej efektywnymi zespołami są ¶8 Niewielkie zespoły, między które musisz rozdzielić pracę.

John Donne mawiał „żaden człowiek nie jest samoistną wyspą”. Dotyczy to również zespołów, a już środowisko deweloperskie nie jest nawet archipelagiem. Każdy zespół indywidualnie buduje własną tożsamość, w której naturalne poczucie ksenofobii (potrzeby tego, co znajome) powoduje umniejszanie wartości obowiązków pochodzących spoza ich kręgu społecznego. Jeśli ograniczysz przedsiębiorstwo do korzystania z jednego zestawu interakcji społecznych, opartego na najprostszym podziale, odrzucasz wszystkie pomysły spoza danego kręgu, będące motorem innowacji.

Szybkość podejmowania decyzji jest sprawą najwyższej wagi. Niektóre problemy są pilne („Jesteśmy atakowani przez obce plemię i musimy się przed nimi obronić”), podczas gdy inne, choć ważne, mogą poczekać bądź też wymagają rozwiązania dopiero po omówieniu ich sedna („Jaka będzie najlepsza lokalizacja nowej sali konferencyjnej?”). Termin ścinające się warstwy opisuje powiązane procesy, które poruszają się z różnymi prędkościami, pochodzi zaś od procesu nacierania na siebie płyt tektonicznych, w wyniku czego powstaje trzęsienie ziemi. Zarówno architekci budowlani (How Buildings Learn: What Happens After They’re Built ), jak i środowisko architektury oprogramowania (patrz Pattern Languages of Program Design 4 ) używają tego określenia do definiowania struktury lub problemów o różnym tempie zmian w ściśle powiązanym systemie. Firma powinna tak uporządkować swoją organizację, aby była w stanie szybko reagować na problemy najwyższej wagi, nie obniżając przy tym jej skuteczności w starciu z problemami drugiej kategorii.

Kolejną zwinną zasadą jest to, że nasza uwaga skupia się na tym, co zewnętrzne: nasz cel i obowiązki dotyczą użytkownika końcowego, rynku i klientów, a nie na narzędziach czy technologii, których używamy do wykonywania naszej pracy. Organizacja powinna odzwierciedlać zarówno jedno, jak i drugie, co jest kluczowe dla propozycji wartości.

Ostatecznie struktura organizacji powinna mieć tyle wspólnego ze strukturą procesu co struktura produktu.

A zatem:

Podziel siłę roboczą na niewielkie zespoły liczące mniej więcej pięć osób, zgodnie z najważniejszymi obowiązkami związanymi z tworzeniem wartości przez przedsiębiorstwo. Uzupełnij tę strukturę niewielką liczbą przekrojowych struktur dla drugorzędnych, ale nie mniej ważnych obowiązków, nigdy nie zapominając przy tym, że struktury te są jedynie optymalizacjami tego, czym jest otwarte środowisko nieograniczonej współpracy.

Wyobraź sobie przedsiębiorstwo, które tworzy telefon komórkowy. Może ono skupiać zespoły scrumowe wokół głównych zakładanych funkcji lub opcji zakupu. Jeden zespół zostanie przydzielony do książki adresowej, inny do kalendarza, a inny do bardziej tradycyjnych funkcji telefonu. Są to główne obowiązki przedsiębiorstwa. Mogą istnieć również grupy, które wspólnie określają praktyki, zasady i standardy korporacyjne (np. wygląd interfejsu użytkownika), w skład których wchodzą przedstawiciele każdego zespołu scrumowego. Grupy te nie tworzą produktu, ale służą do wymiany informacji i pozyskiwania standardów, które kierują rozwojem. Najlepiej gdy członkowie tych ostatnich grup należą również do grup deweloperskich.