Sedno strategii. Jak lider może stać się strategiem - ebook

Opinie o książce

Książka Sedno strategii jasno pokazuje, dlaczego Richard Rumelt jest uznawany za światowy autorytet w kwestii strategii. Nowa pozycja autora przybliża czytelnikowi realne sytuacje wymagające strategicznego myślenia – począwszy od biznesu streamingowego Netfliksa, poprzez rozwój doktryny wojskowej armii amerykańskiej, aż po szczegółowy opis trzydniowej „kuźni strategii”. Niezwykle czytelny przewodnik po jednym z najtrudniejszych tematów: jak znaleźć drogę rozwoju w obliczu trudnych wyzwań.

– Andy D. Bryant, prezes zarządu Intel Corporation (2012–2020)

W swojej nowej książce Rumelt mówi nam, że „strategia to nie magia”. Ale ta książka potrafi rzucić urok. Czytając ją, co chwila dawałem się wciąg­nąć w intrygujące problemy i momenty „a-ha” lub „och-och” poszczególnych historii. Jako praktyk strategii poczułem wyzwanie i inspirację do przejścia na wyższy poziom myślenia. Odchodząc od sztampowych modeli i prostych recept, które mogą jedynie poprawić nam samopoczucie, Rumelt zaprasza nas do towarzystwa wielkich strategów, którzy z wielką kreatywnością i sprytem stawiają czoła skomplikowanym sytuacjom, docierając do sedna prawdziwego problemu i wykorzystując całą swoją siłę, by go rozwiązać. Dla każdego lidera, który chce pogłębić swoją wiedzę na temat myślenia strategicznego i zastosować ją w praktyce – ta książka, pełna nowych inspiracji i praktycznych pomysłów, przyspieszy jego postępy.

– Chris Bradley, partner w McKinsey, współautor książki Strategy Beyond the Hockey Stick

Richard Rumelt jest myślicielem, który wywarł największy wpływ na moją karierę i na firmy, z którymi byłem związany, czyniąc moją pracę przyjemniejszą i przyczyniając się do tworzenia bogactwa, które jest wręcz zdumiewa­jące. Książka Sedno strategii jest triumfem, wielkim krokiem naprzód w podejściu do tego najważniejszego z tematów. Koncepcja sedna problemu znacznie ułatwia opracowanie właściwej, możliwej do zastosowa­nia w praktyce strategii. To jest książka, którą będę wciskał w ręce moich ludzi jako najlepszy sposób na uczynienie z nich strategów”.

– Simon Galbraith, dyrektor generalny i współzałożyciel firmy Redgate

W tej niezwykle wartościowej i praktycznej książce Rumelt przypomina nam, że prawdziwa strategia nie jest procesem wyznaczania celów finansowych, lecz dogłębną, pozbawioną wszelkich zahamowań rozmową o prawdziwych wyzwaniach stojących przed firmą i o kreatywności niezbędnej do znalezienia przełomowych rozwiązań. Opierając się na wielu intrygujących przykładach, Rumelt pokazuje nam, jak należy przeprowadzić taką dyskusję i jakie ogromne korzyści z niej płyną”.

– prof. Rebecca Henderson, John & Natty McArthur University oraz Uniwersytetu Harvarda, autorka książki Reimagining Capitalism in a World on Fire

W naszej firmie strategia była pojęciem bez znaczenia, dopóki nie zaangażowaliśmy Richarda Rumelta. To on pomógł nam odwrócić się od pustych celów i fikcyjnych wizji nieznanej przyszłości, i zamiast tego skupić się na rozpoznaniu sedna problemu, tak abyśmy mogli skoncentrować się na właś­ciwym zestawie działań. Jeśli jesteś zdeterminowany, aby zbudować skoncen­trowaną i spójną strategię dla swojej firmy, jest to jedyna książka, której będziesz potrzebował jako strateg.

– Dawn Farrell, prezes i dyrektor generalny TransAlta Corp. (2012–2021)

Sedno strategii spełnia obietnicę i trafia w istotę rzeczy. Rumelt jest niekwestionowanym autorytetem na polu strategii – po mistrzowsku wskazuje właściwe sposoby myślenia na ten temat, diagnozowania wyzwań i wdrażania spójnych rozwiązań. Przekonałem się na własnej skórze, jak jego koncepcja „rozwiązywania problemów strategicznych” okazała się nieoce­niona dla DIA.

– Robert P. Ashley Jr., emerytowany generał porucznik, dyrektor Agencji Wywiadowczej Departamentu Obrony – DIA (2017–2020)

W całym tym zgiełku pustych dyskusji o celach biznesowych Rumelt od razu przechodzi do samego sedna. Kolejny triumf najbardziej wnikliwego – i przyjemnego w lekturze – komentatora współczesnego świata strategii.

– Sir John Kay, London School of Economics, autor książek Other People’s Money i Obliquity

Obowiązkowa lektura, jeśli chcesz przebić się przez mgłę tego, co jest potrzebne do zbudowania i prowadzenia firmy odnoszącej sukcesy. Sedno strategii daje mapę drogową, która wychodzi od głębokiej i jasnej diagnozy swojej sytuacji, a następnie przechodzi do budowania równie jasnego podejścia i kierunku, po czym dopiero można rozpocząć pracę nad zestawem działań. Sedno strategii to przewodnik, dzięki któremu staniesz się skutecznym liderem i strategiem o silnym oddziaływaniu.

– Essa Al-Saleh, dyrektor generalny Volta Trucks

Niewielu osobom udało się tak skutecznie zintegrować teorię i praktykę zarzą­dzania strategicznego jak Richardowi Rumeltowi. W tej książce rozwija on spostrzeżenia i idee dotyczące strategii, które są jednocześnie inspirujące i możliwe do zastosowania w praktyce. Podważa on wiele z naszych utartych założeń dotyczących strategii, ale także wskazuje nam drogę, która pomoże nam zidentyfikować i podjąć główne wyzwania strategiczne, przed którymi stoją firmy.

– Jay B. Barney, były redaktor naczelny „Academy of Management Review” oraz profesor zarządzania strategicznego w Eccles School of Business na Uniwersytecie Utah

Sedno strategii pozwala przebić się przez mgłę, która otacza pojęcie strategii. Zmusza strategów do głębokiej refleksji nad kwestiami, które naprawdę mają znaczenie, oraz nad tym, na co należy położyć nacisk – zastosować myślenie strategiczne i zasoby – aby odnieść sukces. W coraz bardziej skomplikowanym świecie, w natłoku nie zawsze trafnych informacji, które czasami mogą być mylące, książka Rumelta jest odświeżająca i rzucająca wyzwanie. Lektura obowiązkowa.

– Francesco Starace, dyrektor generalny i dyrektor zarządzający grupy Enel

Niemiecki poeta Friedrich Hölderlin powiedział kiedyś: „Gdzie jest niebezpieczeństwo, rośnie też ratunek”. Richard Rumelt w tej inspirującej książce zaprasza nas do zgłębienia tej prawdy. W drodze na szczyt sedno problemu – crux – jest punktem, w którym albo załamujemy się i poddajemy, albo… punktem zwrotnym, który prowadzi nas do następnego wyzwania. O to właś­nie chodzi w strategii, będącej ciągłym procesem identyfikowania najważniejszych wyzwań i podejmowania decyzji o tym, jakie działania należy podjąć. Książka Richarda Rumelta jest zarówno prowokacją, jak i zaproszeniem do odnalezienia sedna i podjęcia zdecydowanych działań.

– Tobias Martinez Gimeno, dyrektor generalny Cellnex TelecomWSTĘP DO POLSKIEGO WYDANIA

Richard P. Rumelt w swojej nowej książce zabiera nas ponownie w fascy­nujący świat projektowania dobrej strategii. Stawia ważne pytania: Jak ustrzec się przed powszechnym, lecz błędnym rozumieniem strategii? Co zrobić, by nie doprowadzić do utraty zasobów, pojawiających się szans i w ostateczności do upadku firmy?

Celem książki jest głębsze zrozumienie metody tworzenia dobrej strategii. Znajdziecie w niej praktyczne narzędzia, które pokierują waszym myśleniem, a także pomogą prowadzić narady strategiczne. Rumelt pokazuje, że organizacja powinna stale być czujna i analizować obecne i przyszłe zagrożenia. Pokazuje, jak ważne jest diagnozowanie wyzwań i znajdowanie metody radzenia sobie z nimi.

Dla Richarda P. Rumelta strategia jest „spójną reakcją na kluczowe wyzwania stojące przed organizacją”. Czyli procesem ciągłego poszukiwania i diagnozowania najważniejszego wyzwania, a następnie odnajdy­wania rozwiązania, które jest w stanie sobie z nim poradzić. Organizacja po odnalezieniu odpowiedzniego remedium diagnozuje następne wyzwanie. I następne. Proces tworzenia strategii nie ustaje, jest procesem ciągłym, a nie jednorazowym wydarzeniem. Strategia zaś jest ciągłą podróżą.

Jak pisze Rumelt: „Ten proces diagnozowania wyzwania, a następnie tworzenia odpowiedzi jest najlepszą teorią, jaką mamy do tworzenia strategii. Analizujesz wyzwanie i swoje zasoby i próbujesz wymyślić sposoby na sprostanie wyzwaniu i realizację niektórych swoich ambicji”. Tworzenie strategii rozpoczyna się od zebrania wielu różnych wyzwań, a następnie dotarcia do wyzwania, które jest kluczowe, a zarazem możliwe do rozwiązania.

Możemy przyjrzeć się, jak firmy Salesforce.com czy Ryanair radziły sobie z tym procesem. W jaki sposób udało im się diagnozować kolejne wyzwania? Jak te firmy projektowały strategiczne reakcje na te wyzwania? Co ukształtowało ich rozwój? Autor opisuje, co stoi za ich sukcesem.

Mamy też okazję poznać strategiczne porażki z udziałem znanych firm. Rumelt pokazuje czytelnikom, co się dzieje z organizacjami, które wpadają w inercję i nie są w stanie zmienić swojego kierunku. Udowadnia, że taki tok myślenia potrafił zgubić nawet największych, takich jak Nokia czy General Motors.

W organizacjach często „wielkie wizje” i „strategie wzrostu” przysła­niają realne problemy wewnętrzne. Strategia jest formą rozwiązywania problemów, a nie można rozwiązać problemu, który nie zostanie dobrze zdefiniowany. Dlatego Richard P. Rumelt swoją metodyką znacznie rozszerzył w tej książce sposób prowadzenia diagnozy wyzwań. Przypominając nam, że bez zrozumienia „co tu się dzieje i dlaczego” nie powstanie dobra strategia.

Jak wykorzystać różne metody, aby najlepiej dokonać diagnozy? Do tego potrzebujemy:

- big picture, czyli zebrania jak najszerszego spektrum różnych punktów widzenia na istniejącą sytuację organizacji;
- redefinicji pierwotnie zdiagnozowanego wyzwania. Ponowna analiza danych pozwala zobaczyć obecną sytuację z innej perspektywy;
- analogii, która prowadzi do lepszego zrozumienia obecnej sytua­cji organizacji. Poprzez znalezienie podobieństw ze znaną sytuacją innej organizacji możemy otwierać drogę do nowej diagnozy.

Po zdiagnozowaniu kluczowego wyzwania przychodzi czas na opraco­wanie koncepcji, ogólnego sposobu poradzenia sobie z tym wyzwaniem. Sprowadza się to do odnalezienia źródła przewagi konkurencyjnej, która może znajdować się w:

- informacjach, gdy wiemy coś, czego inni nie wiedzą;
- know-how, umiejętnościach lub patentach, których inni nie mają;
- pozycji – posiadając reputację, markę lub system rynkowy, które to czynniki nie jest łatwo konkurencji zdobyć;
- wydajności wynikającej ze skali, technologii lub posiadanych doświadczeń.
- zarządzaniu systemami, pokonując złożoność, czy poruszając się z szybkością i precyzją, których inni nie mają.

Gdy podczas szkoleń uczestnicy pytają mnie o najważniejsze książki o strategii, proponuję Dobrą strategię, złą strategię Richarda P. Rumelta. Książka Sedno strategii tego autora jest inspirująca, pełna praktycznych rad. Może być cennym źródłem rozwoju kompetencji strategicznych dla liderów. Wiele teorii strategicznych zdewaluowało się, gdyż nie odpowiadało na potrzeby liderów, którzy muszą radzić sobie z turbulencjami i nieprzewidywalnością. Teoria zaproponowana przez Rumelta jest wyjątkowa i odpowiada na te wyzwania.

Kluczowy wniosek z tej książki jest jeden: Gdy celem opracowania strategii jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez firmę, to do osiąg­nięcia tego celu nie wystarczy misja, wizja, wartości, wyznaczenie ogólnego celu i długoterminowego budżetu. Trzeba przejść całą drogę tworzenia strategii, od diagnozy kluczowego wyzwania, poprzez poszukiwanie koncepcji rozwiązania i opracowanie projektu spójnych działań. To zapewnia metodyka Richarda P. Rumelta. Firma, która ma dobrą strategię, ma asa w rękawie i na starcie przewagę konkurencyjną nad innymi.

Krzysztof Kamionka

www.discoverstrategy.plWPROWADZENIE LE TOIT DU CUL DE CHIEN

Kiedy mieszkałem w Fontainebleau we Francji, często spacerowałem po pobliskim lesie, który przez pięć wieków był terenem polowań francuskich królów. To duży i stary las – ma powierzchnię około 26 tysięcy hektarów, a obecnie przecinają go liczne ścieżki, chętnie wykorzystywane przez miłośników turystyki pieszej, biegaczy i rowerzystów. Większość studentów INSEAD, prywatnej szkoły zarządzania i biznesu, której kampus mieści się w Fontainebleau, wykorzystuje to miejsce na spacery lub pikniki, ale tylko nieliczni wiedzą, że las skrywa też formacje skalne, które przyciągają najlepszych wspinaczy skałkowych z całego świata.

W czasie spacerów mijałem czasem szlak głazów znany jako Le Toit du Cul de Chien (Dach Psiego Tyłka). Jest to jeden z najwspanialszych i najtrudniejszych do zdobycia głazów piaskowca na tej planecie. Stojąc u jego podstawy, widzę jedynie gładką, niemal czterometrową ścianę zwieńczoną przewieszeniem, czyli poziomym nawisem, którego krawędź wysuwa się na około 120 centymetrów. Nad tym przewieszeniem znajduje się kolejna pionowa ściana prowadząca na sam szczyt skały. Wciskam palce w jedną szczelinę, potem w drugą, a następnie zeskakuję z zawrotnej wysokości pół metra na ziemię.

Pewnego letniego dnia obserwuję dwóch wspinaczy przygotowujących się do zdobycia Le Toit du Cul de Chien. Próbują zrobić to bez pomocy lin. Jeden z nich, Niemiec, mówi mi, że trenował, podciągając się jedną ręką na framudze wysokich drzwi. Pomimo przygotowań ani on, ani jego partner nie są w stanie pokonać nawisu. Obaj całkiem nieźle radzą sobie z pierwszym problemem, którym jest podejście pod nawis przy wykorzystaniu niewielkich nierówności skały, aż do wgłębienia, w którym mieści się już tylko jeden palec prawej ręki. Dalej nie docierają, spadając za każdym razem na piasek pod skałą. Podziwiam ich siłę, ambicję i wytrwałość.

Wspinacze nazywają takie głazy „problemami”, a najtrudniejsze miejsce na całej drodze wspinaczkowej określają terminem „crux”. Cul de Chien nie można zdobyć jedynie siłą lub ambicją. Trzeba pokonać najtrudniejsze miejsce, rozwiązując jego zagadkę i mieć mnóstwo odwagi, by wykonywać wszystkie te niezwykle precyzyjne ruchy na wysokości prawie dwóch pięter.

Jakiś czas później widzę wspinającą się kobietę, której udaje się pokonać crux. Zaczyna tak jak tamci, szybko wspina się po pionowym frag­mencie i wciska palec prawej dłoni w to małe zagłębienie. A następnie, wykorzystując ten niezwykle słaby punkt oparcia, rozkołysuje się i lewą piętą zaczepia na niewielkiej półeczce. Teraz wisi zaczepiona jedy­nie palcem lub dwoma prawej ręki i lewą stopą. Wygina plecy w łuk, dopasowując się do kształtu skały, i wyciąga lewą rękę w kierunku małego wgłębienia na samej krawędzi nawisu, znów na tyle małego, że mieszczą się w nim dwa, może trzy palce. (Ilustracja 1 przedstawia Asyę Grechkę, której udało się wspiąć na szczyt skały). W tym miejscu większość wspinaczy odpada. Próba podciągnięcia się prosto do góry powoduje oparcie klatki piersiowej o krawędź nawisu i wysunięcie się palców z niewielkich otworów w skale.

Dlatego Asya, wisząc na dwóch, może trzech palcach, lekko rozkołysuje ciało, dzięki czemu po wybiciu się w górę omija krawędź, sięgając prawą dłonią do niewielkiego, półokrągłego występu skalnego wielkości połówki melona. Dołącza lewą dłoń i trzymając się wyłącznie tego gładkiego fragmentu skały, wysoko podnosi prawą nogę, wciskając palce w małe wgłębienie w skale. Teraz jest już w stanie użyć siły nóg, by dosięgnąć do kolejnego wgłębienia. Jeszcze jedno podparcie i już jest na szczycie skały. Od samego patrzenia na to, pocą mi się dłonie.

Ilustracja 1. Najtrudniejszy punkt wspinaczki na skałę Le Toit du Cul de Chien

Źródło: Kadr z filmu wideo Konrada Kalischa. Zob. adventureroutine.de i clixmedia.eu.

Trudno nie okazać podziwu dla niej i innych wspinaczy skałkowych ćwiczących w lesie Fontainebleau – to jak patrzeć na perfekcję w czystej formie. Do walki z grawitacją staje para butów, ciało, mięśnie i odwaga. Nie ma tu żadnych opcji na akcje, zespołów ani właścicieli i poza innymi wspinaczami nie ma nawet publiczności. Nie ma też kamer telewizyjnych ani fanklubów. Żadnych kontraktów opiewających na miliony dolarów ani reklamowania produktów. Są tylko ludzie, którzy przekraczają swoje granice dla samej radości robienia czegoś, co przeciętnemu zjadaczowi chleba wydaje się niemożliwe.

Zatrzymuję się kiedyś w pobliżu innego głazu, aby porozmawiać z dwoma francuskimi wspinaczami. Wykorzystuję fakt, że akurat jedzą lunch. Pochodzą z niewielkiego miasteczka na południu Francji. Pytam ich, dlaczego pokonali całe Alpy, aby wspinać się na głazy w Fontainebleau.

„To są najwspanialsze skały w Europie” – wyjaśnia jeden z nich. „W Alpach wybieram najciekawsze trasy – takie, których crux wydaje mi się możliwy do pokonania. A tutaj mogę spróbować przejść ten najtrudniejszy fragment w dziesięć sekund i…”

„I odpaść pięć razy, zanim w końcu ci się to uda!” – wchodzi mu w słowo jego partner.

We Francji jest wiele szczytów i głazów, a każdy z nich obiecuje inne wyzwanie i inne nagrody, czy to pod względem wysokości, piękna, znaczenia, czy jeszcze innych kryteriów. Ten pierwszy wspinacz powiedział mi jeszcze, że zawsze wybiera trasę, która daje mu największą spodziewaną satysfakcję, a której crux uważa za możliwy do pokonania. Natychmiast zrozumiałem, że to doskonale opisuje podejście wielu skutecznych ludzi, których znam i obserwuję. Niezależnie od tego, czy stawali w obliczu problemów, czy możliwości, zawsze koncentrowali się na drodze, która zapewniała największy możliwy do osiągnięcia postęp i której najtrudniejszy fragment uważali za możliwy do pokonania.

I tak oto zaczerpnąłem ze wspinaczki skałkowej termin crux, stosując go do opisania trzyczęściowej umiejętności strategicznej. Pierwsza część to ocena samego problemu – wskazanie kwestii, które są naprawdę ważne, a które mają drugorzędne znaczenie. Część druga to ocena stopnia trudności rozwiązywania poszczególnych elementów układanki. Część trzecia to umiejętność odpowiedniego skupienia się, aby uniknąć zbędnego rozproszenia zasobów i nie próbować zrobić wszystko naraz. Połączenie tych trzech elementów prowadzi do skupienia się na crux – istocie wyzwania, jego sednie – najtrudniejszym fragmencie lub elemencie całego problemu, którego pokonanie jest możliwe i co więcej, są na to spore szanse przy podjęciu wystarczająco spójnych działań.

Podobnie jak w wypadku wspinaczy skałkowych, każda osoba i każda firma napotyka na swojej drodze rozwoju zarówno szanse, jak i przeszkody. Wszyscy potrzebujemy motywacji, ambicji i siły. Ale nawet to nie wystarczy. Aby poradzić sobie z wyzwaniem, należy znaleźć jego istotę – sedno lub swoisty punkt kulminacyjny. To miejsce, na którym należy się skoncentrować, ponieważ to tu można najwięcej zyskać, planując, odkrywając lub znajdując sposób na pokonanie go.

Jedną z wielu ambitnych wizji Elona Muska jest kolonizacja Marsa. Postanowił rozreklamować ten pomysł poprzez posłanie niewielkiego ładunku na powierzchnię Czerwonej Planety. Podczas wizyty w Rosji w 2001 roku Musk próbował kupić starą rosyjską rakietę, ale był niezado­wolony z przyjętego przez Rosjan stylu negocjacji i z tego, że cena wzrosła trzykrotnie w trakcie rozmów. W rezultacie zaczął analizować zasadniczy problem całego przedsięwzięcia i zastanawiać się, dlaczego umieszczanie ładunków na orbicie kosztuje tak dużo.

Wniosek był jednoznaczny: wysokie koszty wynikały z faktu, że stosowane dotychczas rakiety nie nadają się do wielokrotnego użytku. Wyniesienie na orbitę jednego ładunku wymaga zużycia jednej rakiety. Musk doszedł do wniosku, że sedno problemu (wysokiego kosztu) tkwi w powrocie rakiety na ziemię. Co zrobić, by nie uległa spaleniu podczas ponownego przebijania się przez atmosferę z prędkością niemal 30 tysięcy kilometrów na godzinę? Stosowane w przeszłości promy kosmiczne nadawały się do wielokrotnego użytku dzięki 35 tysiącom płytek termicznych rozmieszczonych na ich skrzydłach. I każda z tych płytek musiała być niezawodna – po każdym locie była sprawdzana i montowana ponownie na swoim ściśle określonym miejscu. Silniki wspomagające wahadłowca również miały być z założenia wielokrotnego użytku, ale przy lądowaniu w oceanie ulegały zbyt wielkim uszkodzeniom, by można je było odnowić. Wydawało się, że wyprodukowanie rakiety jednorazowego użytku jest tańsze od próby skonstruowania czegoś, co można byłoby wykorzystywać wielokrotnie.

Pomyślmy o tym wyzwaniu jako analogii do najtrudniejszego fragmentu wspinaczki na Cul de Chien – momentu, w którym wspinacz wygina ciało w łuk, wisząc na jednym palcu prawej ręki i czubku lewej stopy: jak z tej pozycji sięgnąć do tego niewielkiego występu wielkości połówki melona kantalupa? Koncepcja crux – sedna sprawy – polega na skoncentrowaniu całej uwagi na najważniejszym – krytycznym – momencie lub zagadnieniu. Natomiast strategia to połączenie polityki i działań mających na celu pokonanie istotnego wyzwania. Tym samym sztuka strategii polega na wskazaniu tego krytycznego (ale możliwego do poko­nania) punktu oraz na dostrzeżeniu lub zaplanowaniu odpowiedniego sposobu pokonania go.

Skupiając się na problemach związanych z możliwością ponownego wykorzystania rakiet, które byłyby w stanie wytrzymać powrót na Ziemię, Musk wpadł na pewien pomysł. Paliwo jest znacznie tańsze niż rakieta. Być może sensownym rozwiązaniem byłoby więc zabranie na orbitę większej ilości paliwa i wykorzystanie go do spowolnienia lotu powrotnego, dzięki czemu rakieta nie byłaby narażona na tak wysokie tempera­tury. Musk wyobraził sobie rakietę na wzór tych, które pojawiały się już w głowach wielu autorów książek science fiction – rakietę, która przelatuje przez atmosferę spowalniana silnikami hamującymi, po czym miękko ląduje. Dzięki zmniejszonemu tarciu rakieta nie zapala się i można ją ponownie wykorzystać. Co więcej, proces ten można byłoby zautomaty­zować w taki sposób, by lądowanie przebiegało całkowicie bez ingerencji człowieka. Kluczem do sukcesu byłoby skonstruowanie silnika rakietowego, który można byłoby wielokrotnie uruchamiać i zatrzymywać oraz precyzyjnie kierować swoją mocą.

W przypadku organizacji pokonanie najtrudniejszej części drogi – punktu krytycznego lub istoty problemu – wymaga zwykle bardzo intensywnej koncentracji całego zespołu i połączenia wielu elementów: władzy, wiedzy i umiejętności. Dla stratega koncentracja to nie tylko uwaga. Niezbędna jest także umiejętność wykorzystania określonego źródła siły (władzy) do wywarcia odpowiedniego wpływu. Jeśli jest zbyt słaba, nic się nie stanie. Jeśli jest duża, lecz nadmiernie rozproszona i nakierowana jednocześnie na zbyt wiele różnych celów, nic się nie stanie. Jeśli zostanie skoncentrowana na niewłaściwym celu, nic się nie stanie. Ale kiedy cała moc zostanie skoncentrowana na właściwym celu, dojdzie do przełomu.

Elon Musk, zakładając w 2002 roku firmę SpaceX, zbudował jednocześnie spójną, skoncentrowaną na jednym celu politykę. Rakiety SpaceX miały być zaprojektowane od podstaw i skonstruowane tak, by były tanie. Nie mogły to być przystosowane międzykontynentalne pociski balistyczne. A SpaceX nie miało być jednym z tysięcy wykonawców. Rakiety produkowane przez tę firmę nie miały zadowolić Sił Powietrznych USA. Wszystko miało powstać bez udziału naukowców chcących badać wszechświat. Bez zaawansowanych laboratoriów badawczo-rozwojowych. Musk postrzegał to wyzwanie w kategoriach czysto inżynieryjnych, a nie nauk ścisłych. W przeciwieństwie do NASA, SpaceX nie miało za zadanie inspirować dzieci do nauki przedmiotów ścisłych i matematyki. Pierwszym krokiem na drodze do realizacji celu było skupienie się wyłącznie na obniżeniu kosztów.

Wiele osób kwestionowało podejście Muska, twierdząc, że niskie koszty są równoznaczne z rezygnacją z niezawodności. Jego odpowiedź była kwintesencją „inżynieryjnego” podejścia:

Pytano nas, czy obniżenie kosztów nie pociągnie za sobą obniżenia poziomu niezawodności. Jest to całkowicie niedorzeczne. Ferrari to bardzo drogi samochód. Nie jest jednak szczególnie niezawodny. Ale jestem w stanie postawić tysiąc do jednego, że jeśli kupisz Hondę Civic, to nie zepsuje ci się w pierwszym roku eksploatacji. Można więc mieć tani, niezawodny samochód i to samo dotyczy rakiet.

Aby obniżyć koszty, Musk skupił się na uproszczeniu konstrukcji rakiety i procesu produkcji oraz na ograniczeniu liczby podwykonawców. W rakiecie Falcon 9 zastosowano typową szynę danych Ethernet, a nie konstrukcję własną. Firma sama wytwarzała części o nietypowych kształtach w cenie znacznie niższej niż te, których zażyczyliby sobie zewnętrzni podwykonawcy.

Praca w dużych firmach z branży lotniczej i kosmonautycznej była w znacznej mierze nudna, ponieważ polegała przede wszystkim na wykonywaniu zleceń innych firm oraz utrzymywaniu kontaktów z rządem.

Inżynierowie w SpaceX byli zestresowani, ale z całą pewnością się nie nudzili.

Pierwszy komercyjny lot odbył się w 2009 roku – rakieta wyniosła na orbitę malezyjskiego satelitę obserwacyjnego. Prawdziwa rewolucja zaczęła się jednak dopiero w 2015 roku, kiedy SpaceX zaprezentował światu rakietę Falcon 9, pierwszą, która osiągnęła orbitę, a następnie zawróciła, odpaliła silniki i powoli pokonała atmosferę ziemską, lądując miękko na swoim ogonie. Dzięki tej rakiecie w 2018 roku koszt wyniesienia jednego funta ładunku na niską orbitę okołoziemską spadł dwadziestotrzykrotnie w porównaniu z promami kosmicznymi poprzedniej epoki. Większy brat tej rakiety, Falcon Heavy, obniżył ten koszt jeszcze o kolejną połowę.

Ilustracja 2. Koszt wyniesienia ładunku na niską orbitę okołoziemską (2018 r. w dolarach za funt – 0,45 kg)

30 maja 2020 roku prywatna firma SpaceX dowiozła dwóch astronautów NASA na Międzynarodową Stację Kosmiczną. Na początku czerwca NASA zatwierdziła plan firmy SpaceX dotyczący ponownego wykorzystania rakiety nośnej Falcon 9 i kapsuły załogowej Dragon w kolejnych misjach.

Pierwotnie NASA szacowała, że wyprawa na Marsa może pochłonąć 200 miliardów dolarów. Musk uważał, że koszt da się zamknąć w kwocie 9 miliardów dolarów. Kluczem do uzyskania takiej przewagi miało być więcej takich samych, spójnych polityk ukierunkowanych na prostotę, możliwość wielokrotnego użycia i obniżenie kosztów. Gdyby tę misję planować miał Kongres lub biurokraci, koszty gwałtownie by wzrosły, ponieważ do projektu dodano by setki różnych agend i korzyści.

Nie jestem w stanie jednoznacznie zadeklarować, że SpaceX na pewno odniesie sukces. Każda wyprawa w kosmos jest ryzykowna. Rakiety są ryzykowne. Dziś mamy taki klimat medialny, że każdy śmiertelny wypadek zostałby natychmiast zamieniony w prawdziwy cyrk. Gdyby w poprzednim wieku obowiązywały obecne normy, to samoloty nigdy by nie powstały – zwyczajnie nie dopuścilibyśmy do prac nad rozwojem techno­logii, w której ktokolwiek mógłby ucierpieć. Mogę jedynie stwierdzić, że kluczem do uzyskania przez SpaceX przewagi w zakresie konstruo­wania rakiet było uchwycenie przez Elona Muska sedna problemu – tego, co alpiniści skałkowi nazywają crux – i zrozumienie, jak ten najtrudniejszy punkt pokonać. Przewagę daje również spójna polityka firmy, ukierunkowana w całości na umieszczanie ładunku na orbicie – w sposób pewny i przy możliwie najniższych kosztach.

Skuteczni ludzie uzyskują przewagę poprzez wskazanie istoty problemu i skoncentrowaniu na nim całej swojej uwagi. Istota problemu – crux – to ta część całej plątaniny kwestii i spraw, która jest zarówno bardzo ważna, jak i możliwa do pokonania (są ku temu realne szanse). Aby móc działać skutecznie, należy w pełni przeanalizować całą tę kombinację problemów i możliwości, zidentyfikować istotę problemu i podjąć odpowiednie działania zmierzające do pokonania tego najtrudniejszego fragmentu. Ignorowanie problemu nic nie da.

Sztuka strategii nie sprowadza się do podejmowania decyzji – takie podejście zakłada, że mamy całą listę możliwych działań, spośród których jedynie dokonujemy wyboru. Sztuka strategii nie polega na znalezieniu jedynego prawdziwego celu i dążeniu do niego z pasją, wkładając całe serce i duszę we wszystkie działania – to rodzaj choroby psychicznej zwanej monomanią. Sztuka strategii nie polega na wyznaczaniu ludziom coraz wyższych celów wydajnościowych i używaniu charyzmy, metody kija i marchewki, aby stale popychać ich do osiągania tych celów – takie podejście zakłada, że jest ktoś, kto wie, jak znaleźć właściwą drogę przez gąszcz problemów, z którymi boryka się organizacja.

Strateg musi ogarnąć całą stojącą przed nim złożoną i zagmatwaną plątaninę wyzwań i możliwości.

Strateg musi nauczyć się wskazywać crux – sedno problemu lub jego istotę, a więc miejsce, na którym należy się skoncentrować, gdyż działania nakierowane na ten odcinek pozwolą pokonać największe przeszkody i dadzą największe szanse na rozwiązanie całego problemu.

Strateg musi cechować się wytrwałością w dążeniu do celu i cierpliwością – podążanie pierwszą majaczącą w gąszczu ścieżką jest kuszące, ale zwykle prowadzi ona donikąd.

Strateg musi przyjmować na swoje barki odpowiedzialność za wyzwa­nia zewnętrzne, ale także za kondycję samej organizacji.

Strateg musi umieć wyważyć problemy ze swoimi ambicjami – różnorodnymi celami, wartościami i przekonaniami, swoimi i innych interesariuszy.

Strateg musi dbać o spójność swoich działań i polityk, nie niwecząc wysiłku poprzez rozpraszanie go pomiędzy zbyt wiele różnych inicjatyw lub dążenie do osiągnięcia sprzecznych celów. O wszystkich tych faktach rzadko się pisze i mówi. Wmawia się nam, że strategia polega na posiadaniu przewagi (ech!). Że chodzi o to, by mieć długoterminową wizję miejsca, w którym chcemy się znaleźć. Wmawia się nam, że stosując metodę X lub sposób myślenia Y, przeciętna firma może odnieść taki sam sukces jak najlepsi – twój konsultant z pewnością ma przygotowane wykresy porównujące twoją firmę z najlepszymi w branży (i kręci głową nad dzielącym was od nich dystansem).

Fakty jednak są takie, że większość firm, niezależnie od zastosowanych metod i podjętych działań, nie może wzbić się ponad przeciętność. W rzeczywistości z niektórych sytuacji naprawdę nie ma dobrego wyjścia i pewne działania są nieodwracalne. Faktem jest, że organizacje nie są w stanie ot tak sobie zmienić kierunku działania – jasne, że chcielibyśmy z dnia na dzień zacząć działać w branży usług internetowych, zamiast nadal sprzedawać dżinsy wyprodukowane w Wietnamie w zbyt licznych już centrach handlowych, ale jest jak jest i zajmujemy się tym, czym się zajmujemy. Faktem jest, że niektóre sytuacje są polem rywalizujących ze sobą interesów politycznych, tak intensywnych i zagmatwanych, że nikt nie dysponuje odpowiednio silną władzą wykonawczą, by móc przełamać impas. Strategia to nie magia.

Prawdą jest, że aby stawić czoła wyzwaniu, należy najpierw zrozumieć jego naturę. Nie można naprawić upadającego systemu szkolnictwa, jeśli nie ma się jasnego pojęcia, co mu tak naprawdę dolega. Aby zapewnić klientom lepsze doświadczenia zakupowe, należy poznać ich potrzeby, zwyczaje i przyzwyczajenia, a także technologie sprzedaży. Dlatego nigdy nie zaczynaj od celów – zacznij od zrozumienia wyzwania i znalezienia jego sedna (istoty problemu).

Heraklit powiedział: „Charakter człowieka jest jego przeznaczeniem”. Ludzie mający silny charakter, mówią wprost. Mogą uprawiać hazard i podejmować ryzyko, ale wiedzą, czego się podejmują. Zaufanie do długoterminowych wyników firmy można zbudować, mając opowieść – strategię, narrację – o tym, jak dzisiejsze działania wpisują się w plan tworzenia lepszej przyszłości. Logika strategii powinna być zrozumiała dla innych trzeźwo myślących ludzi. Mówienie: „Nieustannie zwiększamy sprzedaż i obniżamy koszty” nie jest przekonujące. Stwierdzenie: „Nasza firma produkująca farby pokona wszystkie inne firmy w tej branży, ponieważ koncentrujemy się na kliencie” też nikogo nie przekona. Aby ktoś mógł wam uwierzyć i zaufać waszej strategii, musi poznać logikę waszych działań, argumenty i jakieś dowody na to, jak radzicie sobie ze stojącymi przed wami wyzwaniami.

Bezpośrednim impulsem do napisania tej książki był mój wypadek w grudniu 2019 roku podczas zjazdu czarną trasą muldową FIS w ośrodku narciarskim Aspen. Kontuzja pleców uniemożliwiła mi uprawianie narciarstwa i turystyki pieszej przez kilka następnych miesięcy. Następnie pandemia COVID-19 przekreśliła możliwość podróżowania. W ten oto sposób zyskałem czas na rozwinięcie i doszlifowanie pomysłów i tematów, które dojrzewały we mnie już od jakiegoś czasu.

Zamknięty w domu mogłem w końcu przelać te myśli na papier i sformułować wnioski. Z mojego doświadczenia wynika, że tak naprawdę nie wiem, co wiem, dopóki tego nie zapiszę. Proces pisarski pozwala mi odkryć różnego rodzaju sprzeczności, słabe argumenty oraz miejsca, w których potrzeba więcej danych na poparcie moich opinii. Pisanie pomaga mi oddzielić to, co ważne, od tego, co mniej istotne. Przypomina mi to rozczesywanie kołtunów i splątanych włosów mojej ośmioletniej córki.

W tej książce bardzo często używam pierwszej osoby liczby pojedyn­czej – ja i ja. Niektórzy czytelnicy mogą uznać, że brzmi to trochę jak autopromocja. Tak nie jest. Ja po prostu nie czuję się komfortowo, czytając książki, których autorzy przedstawiają swoje osobiste idee jako fakty i opracowane przez siebie modele jako rzeczywistość. Ekonomiści zwykle piszą, że w określonych okolicznościach „firma” robi to, czy tamto. Nie wyjaśniają przy tym, że mówią o swoim modelu firmy, a nie o rzeczywistych przedsiębiorstwach.

Autorzy tekstów biznesowych równie często przedstawiają swoje opinie jako fakty. Ktoś na przykład pisze: „Istnieją dwa sposoby specjalizacji: można wybrać docelowy segment rynku lub ograniczyć ofertę produktową”. Czy to jest teoria? Czy autor wyciągnął ten wniosek z włas­nego doświadczenia? A może zaczerpnął ją od innego autora? Gdyby wyraził tę opinię (która jest fałszywa) w pierwszej osobie liczby pojedynczej, czytelnicy zachowaliby większą czujność i zderzyliby ją z własnymi doświadczeniami.

Używam pierwszej osoby, aby wskazać, że sam doszedłem do pewnych rzeczy. Te „rzeczy” często nie są faktami ani logicznymi argumentami. Są to wnioski i poglądy, do których doszedłem w ciągu całego życia zawodowego. Jeśli na przykład chodzi o relację między celami strategicznymi a samą strategią, przedstawiam i wyjaśniam sytuację, która ukształtowała mój sposób myślenia na ten temat. Analogicznie, gdy piszę o niskiej wiarygodności jakichkolwiek szacunków dotyczących przepływów pieniężnych, przedstawiam moje osobiste doświadczenia z kierownikami dokonującymi takich szacunków.

Poruszam w tej książce cztery zasadnicze zagadnienia. Po pierwsze, najlepszym sposobem radzenia sobie z problemami strategicznymi jest bezpośrednie stawienie czoła samemu wyzwaniu. Zbyt wiele osób zaczyna od celów i budowania wizji pożądanego stanu końcowego. Zacznij od samego wyzwania, zdiagnozuj jego strukturę i działające siły. Już na tym etapie najprawdopodobniej zmieni się twoje postrzeganie celu i zaczniesz rozważać także inne działania. Po pierwsze, w trakcie tej diagnozy wskaż sedno problemu (crux) – jego istotę lub punkt kulminacyjny. Pamiętaj, że istotę problemu definiuję jako najważniejszą i najtrudniejszą część wyzwania, które jednak możesz rozwiązać. Chodzi o to, byś nie wybierał wyzwania, z którym nie jesteś w stanie sobie poradzić – zaatakuj istotę problemu, nabierz rozpędu, a następnie ponownie przeanalizuj swoją sytuację i możliwości.

Po drugie, ważne jest zrozumienie źródeł władzy i wywierania wpływu, które są istotne w danej sytuacji. Aby pokonać punkt kulminacyjny – istotę problemu – zawsze konieczne jest skorzystanie z jakiegoś źródła władzy lub nacisku. Sama siła woli nie wystarczy.

Po trzecie, unikaj wszystkich tych licznych rzucających się w oczy elementów, które tylko rozpraszają uwagę. Nie ślęcz całymi dniami nad formułowaniem misji – przy budowie strategii nigdy nie zaczynaj od celów. Nie myl narzędzi zarządzania ze strategią i nie daj się wciągnąć w dziewięćdziesięciodniową gonitwę za wynikami kwartalnymi.

Po czwarte, praca kierowników nad formułowaniem strategii – w grupie lub podczas warsztatów – usiana jest wieloma pułapkami. Zaczynając od wyzwania i unikając zbyt szybkiego podejmowania bezpośrednich działań, grupa może trafnie wskazać sedno problemu i opracować spójny plan, który pozwoli jej go pokonać.

Mam nadzieję, że ta książka pomoże czytelnikowi zrozumieć siłę strategii opartej na wyzwaniach oraz przewagę, jaką można zyskać dzięki znalezieniu prawdziwego sedna wyzwania.CZĘŚĆ I STRATEGIA OPARTA NA WYZWANIACH I SEDNO PROBLEMU

Strategia to połączenie polityki i działań mających na celu pokonanie jakiegoś znaczącego wyzwania. Nie jest to ani cel, ani oczekiwany stan końcowy. Jest to sposób rozwiązywania problemów, a nie można rozwią­zać problemu, którego się nie rozumie. Dlatego strategia oparta na wyzwaniach rozpoczyna się od szerokiego opisu wyzwań – problemów i szans – stojących przed organizacją. Mogą one wynikać z otoczenia konkuren­cyjnego, przepisów prawnych, zmieniających się norm społecznych lub problemów samej organizacji.

Dzięki coraz lepszemu zrozumieniu całości strateg poszukuje kluczo­wej kwestii – istoty problemu czy, stosując terminologię wspinaczkową, crux – tego zasadniczego wyzwania, które jest zarówno krytyczne, jak i możliwe do rozwiązania. Ten proces analizy problemu i coraz lepszego zrozumienia go jest źródłem siły stratega, ponieważ to koncentracja stanowi kamień węgielny strategii.1 Dylemat Carolyn Jak zbudować strategię?

Punktualnie o godzinie dziesiątej mam spotkanie ze studentką programu MBA w UCLA Anderson School of Management. Studentka ma około 35 lat i jest odpowiedzialna za planowanie biznesowe w firmie produkującej produkty zdrowotne. Pracuje w pełnym wymiarze godzin (podobnie jak jej koledzy ze studiów), uczęszcza na zajęcia w piątki i soboty i w moim biurze na piątym piętrze uczelni Anderson School of Manage­ment chce porozmawiać o swoim problemie w pracy.

„Mamy nowego dyrektora generalnego” – zaczyna Carolyn, a następ­nie wyjaśnia, że nowy szef poprosił ją o ponowne przemyślenie strategii biznesowej jej działu. Oczekuje od niej wprowadzenia nowego podejścia, które przyniosłoby wzrost zysków o co najmniej 15 procent. Zaznaczył, że jej sukces może mieć znaczący wpływ na jej dalsze losy w firmie. Carolyn twierdzi, że bardzo podobają jej się zajęcia ze strategii i „dużo wynosi ze studiów przypadków…” Waha się przez chwilę, a następnie dodaje: „muszę sięgnąć po jakieś konkretne narzędzia, które pozwolą mi zbudować strategię, jakiej oczekuje ode mnie mój szef”. Innymi słowy, szuka pomocy w wypełnieniu luki między bieżącą sytuacją firmy a miejscem, do którego chce doprowadzić ją jej nowy dyrektor generalny.

Rozmawiamy przez chwilę o jej firmie i o różnych koncepcjach. Zachęcam ją do wskazania tego, co odróżnia jej firmę od konkurencji lub w jakiś sposób ją wyróżnia. Pytam ją o szczególne wyzwania i możliwości, przed którymi stoi przedsiębiorstwo. Początkowo ucieka się do ogólników.

„Mamy dobrych pracowników” – mówi. „Staramy się zapewnić aktualność naszej oferty”. Znów milknie na chwilę, a następnie dzieli się ze mną swoją największą obawą. Plany strategiczne firmy to krótkie dokumenty opisujące cele finansowe i wskazujące kamienie milowe na drodze do ich osiągnięcia. I ona szuka „prostej mapy drogowej, planu, który jej dyrektor generalny mógłby przedstawić zarządowi, wraz z poszczególnymi krokami prowadzącymi do osiągnięcia zakładanych celów”.

Kiwam głową, ale nic nie mówię.

„Przecież musi istnieć jakiś system tworzenia logicznej strategii biznesowej” – kończy Carolyn.

Wówczas nagle doświadczam jednego z tych swoich przebłysków – oczami wyo­braźni widzę obraz takiego wyimaginowanego „kalkulatora strategii”, coś w rodzaju tego, który przedstawiam na ilustarcji 3. Zachowuję to jednak dla siebie, ponieważ Carolyn ewidentnie nie jest w nastroju do żartów.

Ilustracja 3. Kalkulator strategii

Szczerze mówiąc, Carolyn naprawdę jest w trudnej sytuacji. Wskazała wprost na to, co od dawna było wielkim brakującym elementem niemal wszystkich książek i kursów poświęconych strategii. Myślę tu o słabości, która została dobrze uchwycona ponad dziesięć lat temu przez autorytet w dziedzinie strategii, Gary’ego Hamela: „Oczywiście każdy rozpozna strategię, gdy już ją zobaczy – czy to mówimy o strategii Micro­softu, Nucora czy Virgin Atlantic. Każdy może dostrzec wspaniałą strategię, lecz dopiero po fakcie. Planowanie rozumiemy również jako „proces”. Jedyny problem polega na tym, że ten proces nie prowadzi do powstania strategii – prowadzi jedynie do powstania planów. Brudnym małym sek­retem przemysłu strategicznego jest to, że nie ma on żadnej teorii tworzenia strategii”. (Jako „przemysł strategiczny” Hamel rozumie kadrę akademików i konsultantów, którzy wypowiadają się na temat strategii i są zatrudniani do pracy nad nią).

Problem Carolyn polega na tym, że jej szef nie rozumie istoty sytua­cji, w której się znalazł. Skupia się raczej na celach i wynikach, a nie na możliwościach i problemach.

OMÓWIENIE STRATEGII FIRMY NETFLIX

Kluczowe kroki w radzeniu sobie z wyzwaniami strategicznymi to diag­noza sytuacji – zrozumienie „co tu się dzieje”, wskazanie kluczowego (najtrudniejszego) punktu, a następnie zaplanowanie rozsądnych działań, mających rozwiązać ten zasadniczy problem. Aby przedstawić bliżej te kroki, przyjrzyjmy się sytuacji, w jakiej kilka lat temu, na początku 2018 roku znalazł się Netflix. Wykorzystując ten przykład, przeprowadzę symulację procesu diagnozowania problemu i planowania odpowiednich działań.

Firma Netflix rozpoczęła działalność w 1998 roku, szybko stając się liderem na rynku wypożyczalni płyt DVD drogą pocztową. Powszechnie podziwiano system Cinematch, którym firma posługiwała się do przewidywania zamówień klientów, oraz sprawną logistykę. Następnie, począwszy od 2010 roku, prezes Reed Hastings wszedł w biznes stream­ingu internetowego, stopniowo odchodząc od dotychczasowego biznesu wypożyczania płyt DVD – to był jeden z najbardziej dramatycznych zwrotów strategii biznesowej w historii. Netflix podpisał kluczowe umowy dotyczące treści z wytwórniami Starz, Disney, Lionsgate, MGM, Paramount i Sony.

W 2013 roku firma zaoferowała swoje pierwsze „oryginalne” produkcje – House of Cards i Orange Is the New Black. Oba seriale zostały wyprodukowane tylko dla tej platformy. Do końca 2017 roku Netflix miał już 26 tytułów na wyłączność. Jednocześnie Netflix podbijał rynek międzynarodowy. Na początku 2018 roku platforma miała już 58 milionów abonentów za granicą przy 53 milionach w Stanach Zjednoczonych. Przychody wyniosły 11,7 miliarda dolarów i rosły w szybkim tempie. Jednak firma jeszcze szybciej wydawała, wykazując w 2017 roku stratę netto na poziomie 1,8 miliarda dolarów.

Jak widać w drugiej części ilustracji 4, miesięczne wydatki gotówkowe Netfliksa przewyższały przychody z abonamentu. Rozbieżność między zyskiem gotówkowym a zyskiem księgowym wynikała z tego, że firma amortyzowała lub rozkładała koszty produkcji treści na kilka lat, dzięki czemu, dopóki rosła, stwarzała pozory zysku księgowego. Większość wydatków została sfinansowana dodatkowym zadłużeniem. Koszty firmy były również wysokie ze względu na jej agresywne kampanie marketingowe.

Wśród płatnych serwisów streamingowych udział Netfliksa w rynku wynosił ok. 76 proc., znacznie wyprzedzając konkurentów, takich jak Amazon Prime (ok. 17 procent), Hulu (4 procent) i HBO (3 procent).

Jednak w 2011 roku Netflix stanął przed poważnym wyzwaniem. Dotychczas za dostęp do treści sieci Starz płacił 30 milionów dolarów rocznie. Przy odnowieniu kontraktu Starz zażądał 300 milionów dolarów rocznie. Netflix musiał podnieść opłaty abonamentowe o 60 procent, a cena akcji firmy gwałtownie spadła.

To był dopiero zwiastun zbliżających się problemów. Kolejni dostawcy żądali coraz wyższych opłat, a niektórzy zaczęli nawet wycofywać swoje treści z zamiarem stworzenia własnych serwisów streamingowych. Dla Netfliksa szczególnie bolesna była utrata dwóch najpopularniejszych seriali telewizyjnych: Przyjaciele i Biuro. WarnerMedia podjęło decyzję o włączeniu Przyjaciół do własnego serwisu streamingowego (HBO Max), a właściciele NBCUniversal planowali przenieść Biuro do istniejącego w fazie koncepcyjnej serwisu streamingowego Peacock.

Ilustracja 4. Wyniki finansowe Netfliksa

2017

2016

mln dolarów

Przychody

11 693

8831

Koszty uzyskania przychodów

7660

6030

Marketing

1278

991

Technologia i rozwój

1053

852

Ogólne i administracyjne

864

578

Przychody operacyjne

839

380

Pozostałe przychody (koszty):

(353)

(119)

Dochód przed opodatkowaniem

485

261

Rezerwa na podatek dochodowy

(74)

74

Dochód netto

559

187

W przeliczeniu na abonenta na miesiąc (w dolarach)

Przychody

9,38

8,64

Tworzenie treści

1,51

1,44

Treści licencjonowane

5,92

5,73

Marketing

1,20

1,03

Technologia

0,80

0,89

Ogólne i administracyjne

0,36

0,60

Inne

1,36

1,02

Koszty gotówkowe razem

11,15

10,71

Zysk gotówkowy

(1,77)

(2,07)

Na horyzoncie pojawiły się kolejne chmury w postaci rosnących kosztów produkcji własnych oraz wysypu kolejnych konkurentów. Disney łączył się z 21st Century Fox i planował agresywne wejście na rynek filmowych serwisów strumieniowych. W związku z tym firma ogłosiła, że w 2019 roku wycofa swoje treści z serwisu Netflix. Co istotne, Disney planował umieścić wszystkie swoje archiwalne i przyszłe premiery kinowe na własnej platformie streamingowej. To zaś obejmuje materiały z takich wytwórni jak Lucasfilm, Marvel, Pixar, Fox, ESPN oraz własne produkcje, od Fantazji (z 1940 roku), przez Dumbo, po Krainę Lodu. Jak ujął to jeden z obserwatorów rynku: „Disney może położyć na stole 75 lat kapitału kulturowego”.

Sytuację Netfliksa pogorszył także komunikat firmy Apple, która ogłosiła, że i ona dołącza do wojny na rynku serwisów strumieniowych. Nowa usługa o nazwie Apple TV+ miała kosztować 5 dolarów miesięcznie i oferować rosnącą listę tytułów. A firma Apple miała bardzo głębokie kieszenie i mogła pozwolić sobie na produkcję wielu nowych filmów.

Pułapka celów długoterminowych

Rada, jakiej często udziela się liderom, takim jak Carolyn i jej szef, zmagającym się z problemem zbudowania strategii, brzmi: zacznij od okreś­lenia swoich celów. Opowiada się im historie wyciągnięte z Alicji w Krai­nie Czarów – zwykle te o kocie z Cheshire i o tym, że nie ma znaczenia, co się robi, jeśli się nie wie, dokąd chce się dojść. Najprawdopodobniej usłyszysz więc sugestię, aby zacząć od spisania swojej misji i wizji, a następnie przejść do zdefiniowania swoich celów strategicznych. Oto typowe są wskazówki autorów pewnego wiodącego podręcznika do nauki strategii:

Pierwszym elementem spójnej strategii jest jasny zestaw długoterminowych celów, na które strategia ma być ukierunkowana. Te długoterminowe cele zazwyczaj dotyczą pozycji rynkowej lub statusu, który firma ma nadzieję osiągnąć dzięki swojej strategii. Na przykład cele długoterminowe mogą obejmować „dominację na rynku”, „zostanie liderem technologicznym” lub „bycie firmą zapewniającą najwyższą jakość.” Określenie „długoterminowe” oznacza, że cele te są trwałe.

Poświęćmy chwilę i zastanówmy się nad tą informacją. W tym bardzo popularnym ujęciu strategia jest przedstawiana jako zbiór działań nakierowanych na osiągnięcie pewnych długoterminowych celów „pierwszego rzędu”. Ale skąd się biorą takie cele?

Wydaje się, że przychodzą znikąd. Pojawiają się one w jakiś magiczny sposób, zanim przeprowadzona zostanie jakakolwiek analiza. A przecież jeśli nie dokonałeś gruntownej analizy swojej firmy, konkurentów, dynamiki konkurencji i innych czynników, twierdzenie, że chcesz „być liderem technologicznym” jest tylko niewiele znaczącym pustosłowiem. Z pewnością nie pomoże to organizacji w zrozumieniu, jak ma działać. (Więcej na ten temat znajdziesz w rozdziale 14 „Nie zaczynaj od celów”).