Stawka większa niż biznes. Droga rozwoju firmy rodzinnej i rodziny biznesowej - ebook

WSTĘP

Nigdy dotąd zainteresowanie przedsiębiorstwami rodzinnymi nie było tak duże jak obecnie. Nie tylko w Europie Zachodniej, gdzie historia firm rodzinnych sięga często kilku pokoleń, ale również w Polsce, w której zmiany zapoczątkowane 25 lat temu doprowadziły do uwolnienia gospodarki i rozkwitu wielu przedsiębiorczych inicjatyw. Dziś trudno nie zauważyć ich wkładu w tworzenie nowych miejsc pracy, w kształcenie zawodowe, ich wpływu na eksport i na rozwój gospodarki narodowej. Stały się one pozytywnym punktem odniesienia i mocnym kontrargumentem w dyskusjach na temat zachłannych, krótkowzrocznych praktyk i finansowych akrobacji wielkich koncernów.

Przedsiębiorstwa rodzinne są największym błogosławieństwem społeczeństwa kapitalistycznego. A jednak żadna gospodarka nie może składać się jedynie z firm o rodzinnej proweniencji. Duże projekty, których realizacja wymaga olbrzymich nakładów finansowych, przerastają możliwości pojedynczych rodzin. Bez anonimowych studni kapitałowych, czyli spółek publicznych, nasze gospodarki nie funkcjonowałyby jak należy. Przedsiębiorstwa i spółdzielnie państwowe również odgrywają ważną rolę w kapitalistycznym systemie gospodarczym. Niemniej to właśnie znajdujące się w rękach rodzin i zarządzane przez nie przedsiębiorstwa stanowią trzon gospodarki wielu państw.

Większość zarejestrowanych podmiotów gospodarczych to przedsiębiorstwa rodzinne. Generują one olbrzymią część obrotów, zatrudniają najwięcej pracowników i zapewniają wpływy podatkowe, bez których prawidłowe funkcjonowanie państwa byłoby niemożliwe. Są uosobieniem kapitalizmu z ludzką twarzą: opłacalnego ekonomicznie i odpowiedzialnego społecznie. Przedsiębiorcy sadzą drzewa, które żyją dłużej niż oni. Ich cele, wartości i wyjątkowa kultura wpływają nie tylko na rodzinę, lecz również na przedsiębiorstwo, a przez nie na społeczeństwo. Reprezentują postęp, trwałość, indywidualizm i świadomość społeczną. I dlatego tak bardzo są nam bliskie.

Z profesorem Peterem Mayem spotkaliśmy się kilka lat temu w Bonn na jednym z prowadzonych przez niego szkoleń dla firm rodzinnych. Gdy rozpoczęłam pracę nad realizacją projektu Kody wartości – efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych, którego jestem liderem merytorycznym, wiedziałam, że najlepszą osobą, jaką mogę zaprosić do konsultacji, jest jeden z najbardziej doświadczonych ekspertów zajmujących się przedsiębiorczością rodzinną – prof. Peter May. Pracując razem, toczyliśmy niezliczone dyskusje, wymienialiśmy się doświadczeniami, wzajemnie się inspirowaliśmy. Tym bardziej że sama od ponad 15 lat pracuję w doradztwie na rzecz firm rodzinnych, budując dla nich strategie biznesowe. Przebieg prac zawsze jest inny, indywidualny, oparty na wartościach rodziny tworzącej biznes. To poszukiwanie najwłaściwszych rozwiązań dla biznesu i dla rodziny, a tematy sukcesyjne są nieodłączną częścią mojej pracy.

W trakcie którejś z naszych dyskusji zrodził się pomysł, by przełożyć napisaną przez Petera książkę Erfolgsmodell von Familienunternehmen i wzbogacić ją o kontekst bliskiej mi strategii biznesowej oraz uwarunkowań polskich. Po konsultacjach, mailach, telefonach postanowiliśmy jeszcze bardziej uwypuklić znaczenie wartości przedsiębiorców rodzinnych i ich wpływ na zachowania i podejmowane decyzje, a także na kształt strategii biznesowych. Tak powstała niniejsza wersja książki, która jest kompilacją naszych doświadczeń biznesowych. Chcieliśmy podkreślić przy tym to, że stawka w grze rynkowej jest dla firm rodzinnych zawsze… większa niż biznes. Chodzi o wartości, reputację, honor, rodzinę, zgodę, szacunek, samorealizację, zadowolenie… i o wiele, wiele więcej.

Zreorganizowaliśmy treści w ten sposób, że książka składa się z trzech części. Pierwsza z nich została przeznaczona dla właścicieli firm rodzinnych. Przedstawiamy w niej, czym według nas są firmy rodzinne, jakie są ich cechy charakterystyczne, dlaczego firmy rodzinne różnią się od innych. Piszemy o własności biznesowej i o indywidualnej strategii właściciela. Część druga skupia się na relacjach rodzinnych i interakcjach wynikających z nałożenia się obu systemów: rodziny i biznesu. Warto przyjrzeć się, skąd bierze się siła i potencjał rozwoju firm rodzinnych, a także warto się zastanowić nad zagrożeniami wynikającymi z rodzinności. Część trzecia dotyczy budowania strategii rozwoju firmy rodzinnej. Jaki wpływ na wybory strategiczne mają wartości? Jak można je odkodować? Co jest ważne w definiowaniu przewagi konkurencyjnej firmy? Szukamy też odpowiedzi na pytanie, jak przekładać plany na biznesową codzienność i jak wzmacniać potencjał implementacji strategicznej.

Treści wszystkich rozdziałów przenikają się i oddziałują na siebie wzajemnie. Nie sposób ich rozdzielić. Styk biznesu i rodziny prowadzi do szczególnych zależności. Wartości rodzinne przenikają do struktur firmy, stając się punktem odniesienia dla zarządu, pracowników, partnerów biznesowych, klientów. Zresztą nie tylko rodzina ma wpływ na przedsiębiorstwo, ale też przedsiębiorstwo na rodzinę. Czy skutki takiego wzajemnego oddziaływania będą pozytywne czy negatywne zależy głównie od samych zainteresowanych.

Ekonomika przedsiębiorstw rodzinnych nie ogranicza się jednak do wyjaśniania zawiłych relacji rodzinnych, ich wpływu na prowadzenie biznesu czy planowanie sukcesji. Przedsiębiorstwa rodzinne są przede wszystkim uczestnikami rynku, muszą zachować konkurencyjność i wystrzegać się klasycznych błędów zarządzania, od których przecież nie są wolne. I tu znów się okazuje, że rodzina może być albo największą wartością przedsiębiorstwa, albo jego największym problemem. Na podstawie współpracy z naszymi klientami zauważyliśmy, że zwiększenie świadomości w zakresie zachodzących w przedsiębiorstwie interakcji oraz uwzględnienie ich w procesie budowy strategii i przy podejmowaniu bieżących decyzji może zmienić potencjalny sukces w sukces modelowy.

Kolejnym wydaniem niniejszej książki chcielibyśmy zainspirować właścicieli firm do wzmacniania tych kompetencji zarządczych, które pozwolą im zwiększyć szansę długofalowego rozwoju przedsiębiorstwa, a w konsekwencji jego ekonomicznego sukcesu. To wyzwanie staje się szczególnie ważne w przypadku firm rodzinnych, które w swej istocie są ukierunkowane na długookresowy wzrost wartości przedsiębiorstwa.

Prowadzenie firmy rodzinnej jest wielką sztuką, ale też wielką szansą. Może wzmacniać i biznes, i rodzinę. Życzymy wszystkim przedsiębiorcom rodzinnym inspirującej i pożytecznej lektury.

Peter May & Adrianna LewandowskaPRZEDMOWA

Dla mnie, jako przedsiębiorcy, w biznesie zawsze były ważne takie wartości, jak odpowiedzialność, uczciwość czy zaufanie. To fundament, na którym tworzyłem LPP, i baza, na której teraz buduję to przedsiębiorstwo jako wielopokoleniową polską firmę rodzinną.

Ten rodzaj własności pokazał w przeszłości, że potrafi przetrwać w najcięższych warunkach. Ducha firm rodzinnych nie zniszczyli zaborcy, nie zdeptał okupant, nie zdławiła wrogo nastawiona do przedsiębiorców ideologia. To mądra wskazówka od historii, że tą drogą warto iść. Choć może dziś bardziej adekwatne byłoby stwierdzenie, że „warto biec”, bo tego oczekuje współczesny wymagający rynek. Transformacja ustrojowa po ’89 roku przyniosła wielki wybuch tego prywatnego potencjału, który przecież czuliśmy podskórnie, ale który wcześniej nie miał warunków, by rozkwitnąć. A na świecie prywatne firmy rodzinne to prawdziwa siła, to największe światowe marki. W LPP niedługo skończymy trzecią dekadę budowania przedsiębiorstwa. Zaczynaliśmy jak wszyscy, od entuzjazmu, własnych intuicji i ciężkiej pracy. Dziś świadomie zmierzamy w kierunku wielopokoleniowej firmy rodzinnej.

W działalności biznesowej codziennie analizuje się wiele danych, zwraca uwagę na trendy na rynku, na parametry makroekonomiczne. My oczywiście też tak robimy. A jednak co jakiś czas próbuję oderwać się od bieżących wyzwań i wrócić do fundamentów, zastanowić się co dalej; zastanawiam się na przykład, jak wskutek globalnej transformacji technologicznej zmienią się realia rynkowe i jak w tej zmieniającej się rzeczywistości ma odnosić sukcesy moja firma. Ale to perspektywa 5, może 10 lat. A co ma się wydarzyć za 30 lat, w kolejnych pokoleniach? Miałem świadomość, że LPP co prawda już osiągnęło swoją pozycję na rynku krajowym, ale zagranicznej konkurencji nie będziemy w stanie dogonić w jednym pokoleniu. To zadanie dla kilku generacji. Zdałem więc sobie sprawę, że LPP musi być firmą. Wiele razy zdarzało mi się, że przy podejmowaniu poważnych decyzji, które miały istotny wpływ na prowadzone interesy, kierowałem się intuicją. Czułem, że trzeba zrobić tak, a nie inaczej. Tym razem przeczucie podpowiadało mi, że choć jeszcze długo planuję kierować firmą, to już dziś muszę znaleźć odpowiedź, jak zapewnić wielopokoleniowość.

Potrzebowałem zweryfikowania swoich przeczuć. Chciałem zderzyć swoje myśli z doświadczeniami z zewnątrz, żeby albo utwierdzić się w przekonaniu, że idea, którą mam w głowie jest słuszna, albo dowiedzieć się, że błądzę. W takich sytuacjach zaczynam od poszukiwania wiedzy w literaturze polskiej i światowej.

Książka Stawka większa niż biznes Petera Maya i Adrianny Lewandowskiej o strategiach rozwoju firm rodzinnych świetnie się do takiego zderzenia nadaje. Znalazłem w niej wiele inspiracji. Oczywiście zanim im powiem „floor is yours”, muszę mieć pewność, że w tej sztafecie pokoleń przekazanie pałeczki odbędzie się w taki sposób, żeby firma ani przez chwilę nie była zagrożona.

Krótko mówiąc – chciałem poznać działanie mechanizmów, od których zależy udana sukcesja w biznesie. I ta książka jest jedną z najważniejszych pozycji dotyczących tego zagadnienia! Szczególnie wartościowe są praktyczne wskazówki dotyczące modeli zarządzania i rozwoju firmy, bo na ich tle wyraźnie widać, gdzie człowiek błądził, bazując jedynie na intuicjach.

Przeprowadzenie udanej sukcesji jest nie lada wyzwaniem. Trzeba to zrobić od razu dobrze, więc ciąży na „ojcach założycielach” duża odpowiedzialność, mnożą się wątpliwości, pojawiają się wahania. Na szczęście książka, którą właśnie czytacie, nie zostawia nas samych z tymi problemami. Podsuwa pomysły, zmusza do myślenia, daje inspiracje. Pozwala sprecyzować zasady co do sposobu zarządzania firmą oraz tego, jak pomiędzy sobą – wewnątrz rodziny – dzielimy obowiązki. A przecież sprawiedliwy ich podział i solidarne branie odpowiedzialności za przedsiębiorstwo na własne barki nie jest łatwe. To trudny i wymagający proces. Trudny zarówno dla tych, którzy te obowiązki przyjmują, ale także dla tych, którzy je dzielą. Trzeba brać pod uwagę indywidualne plany, emocje członków rodziny i z tymi wyzwaniami sobie radzić, rozładowywać napięcia i konflikty, delegować odpowiedzialność, pracować nad mentalnością, opanowywać kryzysy. I jeszcze być w tym wszystkim sprawiedliwym, tak by sukcesja była dodatkowym zastrzykiem energii dla firmy, by czyniła ją lepszą, silniejszą. Czasem konieczne są trudne decyzje, gdy trzeba być twardym i wymagającym wobec członków własnej rodziny. Ale innej drogi nie ma. Ci, którzy odnieśli sukces w biznesie wiedzą, że często trzeba wiosłować pod prąd. Jest trudniej, ale zmierzamy tam, dokąd chcemy zmierzać, a nie w miejsce, w które zniesie nas nurt rzeki.

Wtedy właśnie możemy ćwiczyć własną asertywność, sztukę mówienia: „nie”. Bo oprócz optymistycznej wiary, że wraz z kodem DNA przekazaliśmy sukcesorom gen biznesu, musimy mieć w sobie siłę podejmowania trudnych decyzji i ustalania priorytetów.

Na szczęście autorzy książki Stawka większa niż biznes pokazują, że rodzinny charakter przedsiębiorstwa wcale nie musi być obciążeniem firmy. Przeciwnie! Częściej będzie jego siłą, zbudowaną na sumie doświadczeń właściciela i jego rodziny. Każdy wnosi przecież jako aport swoje wartości, swoje doświadczenia, cechy osobowości, własną kulturę pracy.

Czarny sen: „ojciec buduje, syn utrzymuje, wnuczek rujnuje”, pobrzmiewa na kartach książki tylko jako memento, rodzaj ostrzeżenia, by nie schodzić z raz obranego kursu. Przypomina, że zasady zdrowego prowadzenia biznesu są zasadami dla wszystkich, bez względu na więzy rodzinne.

Przenikanie się dwóch światów: rodziny i biznesu, jest dobrze zanalizowane na łamach tej książki. Czasem wystarczy mądre postawienie jakiejś kwestii albo zgrabna teza np. „Dziel sukces, nie władzę”, by na chwilę się zatrzymać, zastanowić i zapytać samego siebie: a właściwie to jak ja sam to robię?

Adrianna Lewandowska i Peter May oczywiście nie dają gotowych recept, które sprawdzą się w każdym biznesie. Nie ma takich rozwiązań, które można zastosować w skali jeden do jednego zawsze i wszędzie. Ta książka nie jest urządzeniem do nawigacji, które wskaże nam jedną, tę najlepszą, drogę. Każdy przypadek jest odmienny, do każdego będzie miała zastosowanie inna strategia indywidualna. I ta pożyteczna pozycja książkowa na pewno ułatwi jej przygotowanie. Szczególnie że autorzy mocno akcentują starą, ale jakże istotną prawdę, iż każda strategia jest tak dobra jak jej realizacja.

Podoba mi się porównanie, którego użyli autorzy w stosunku do firm rodzinnych. Określili je jako maratończyków i to jest bardzo trafne! My w LPP „biegniemy” już 28 lat, a to… dopiero początek. Wiem, że mamy siłę i że jesteśmy dobrzy na długie dystanse. Przetrwaliśmy kryzysy, dekoniunktury, burzliwe zmiany na rynku. Staliśmy się – jak maratończyk smagany deszczem i wiatrem – jeszcze silniejsi. Potrafimy przygotować się do kryzysów, mamy odwagę kreować wymagający rynek, oczekiwaniom klientów staramy się sprostać w możliwie najlepszy sposób, a sukcesy zagranicznej konkurencji nie budzą w nas zazdrości – są wyzwaniem, które nas napędza.

W tej długiej trasie, jaka nas czeka, będą jeszcze i górki, i dołki. Będą chwilowe zwątpienia, a także małe zwycięstwa, które przywracają wiarę w sens codziennej, uczciwej pracy. To trudny maraton. Nie wystarczy jedynie biec w tempie, jakie narzucił rynek. Po drodze trzeba cały czas budować swoje rodzinne, wielopokoleniowe przedsiębiorstwo. Zaszczepiać idee, określać wspólne wartości, definiować kulturę organizacji. Ale na mecie czeka nagroda. Można pobiec daleko. Naprawdę daleko, tak żeby wybiec poza cykl własnego życia i wygrać coś, co – przepraszam za górnolotność – ociera się o nieśmiertelność. Siła pokoleń!

Marek Piechocki1 Firmy rodzinne są inne, czyli czym tak naprawdę zarządzasz

„Zmącony sędziów łaską czy niełaską, dziś jego obraz gubi się w historii” – trudno znaleźć słowa trafniej opisujące sytuację przedsiębiorstw rodzinnych od słów zaczerpniętych z Schillerowskiego Wallensteina. Złożona osobowość tytułowego bohatera sprawia, że wszelkie próby jego oceny do dziś uzależnione są od danego punktu widzenia. To samo odnosi się do przedsiębiorstw rodzinnych. Dla jednych są one manifestacją opacznie rozumianego kapitalizmu, dla innych przykładem nowoczesnego zarządzania. Niedawno jeszcze wyśmiewane w obliczu kryzysu są coraz poważniej traktowane jako źródło nadziei na jego przezwyciężenie. I to zarówno w krajach o długich tradycjach gospodarki rynkowej i bardzo silnym kapitalizmie rodzinnym, jak Niemcy, jak i w krajach o stosunkowo krótkiej tradycji przedsiębiorczości rodzinnej, jak Polska. W Europie Środkowo-Wschodniej, gdzie kapitalizm jest stosunkowo młody, przedsiębiorstwa rodzinne odgrywają równie ważną rolę, jak w państwach o długich tradycjach gospodarki rynkowej i silnym kapitalizmie rodzinnym.

Ale czy pokładane w nich nadzieje są uzasadnione? Co stanowi o sile przedsiębiorstw rodzinnych? Jakim wyzwaniom muszą one sprostać? Aby odpowiedzieć na te pytania, musimy przede wszystkim zrozumieć, czym tak właściwie są przedsiębiorstwa rodzinne i według jakich reguł funkcjonują.

1.1. Fakty i mity przedsiębiorczości rodzinnej

Zacznijmy od kilku faktów. Przedsiębiorczość rodzinna jest najstarszą formą przedsiębiorczości. Pierwsze wzmianki o tak zorganizowanej działalności pochodzą z III tys. p.n.e. Ale jeśli nawet uznać, że historia firm rodzinnych rozpoczyna się w momencie, gdy potrzeba gromadzenia zastąpiona została chęcią pomnażania, wciąż pozostają one najstarszą funkcjonującą do dziś formą zorganizowanej przedsiębiorczości. Potężne rody kupiecko-bankierskie, jak florencki ród Medyceuszy, Fordowie, Rockefellerowie, niemiecka rodzina bankierów – Fuggerowie czy ich boczna linia – warszawscy kupcy Fukierowie, kształtowały gospodarcze oblicze kilku stuleci nowożytnej epoki.

O jakości etyki kupieckiej wiele mówi złożona w 1410 roku przysięga starszych kupców należących do Kongregacji. Skupiała ona najzamożniejszych kupców handlujących suknem, miedzią, ołowiem itd. Przynależność do Kongregacji była obowiązkowa:

Przysięgamy Bogu, że w tej sprawie, do której jesteśmy wybrani, to jest prawa kupieckiego, pożytku i korzyści, wiernie patrzeć i działać chcemy wedle najlepszego naszego rozumienia i w żadnej mierze ani miłością, ani niechęcią nie damy się kierować i na żadne wykroczenia w temże nie dozwalać, o nich będziemy rajcom donosić i nie chcemy żadnych układów zawierać bez wiedzy rady i jej woli.

Również później rozwój manufaktur i industrializacja zawsze związane były z nazwiskami wielkich rodzin. Dopiero druga fala rewolucji przemysłowej przyniosła pewną zmianę. Proces elektryfikacji i zastosowanie stali w przemyśle umożliwiły realizację projektów na ogromną skalę, wymagających takiego kapitału, jakim nie dysponował żaden pojedynczy inwestor. Eksplozja dobrobytu, w przeciągu ostatnich 100 lat, nie byłaby możliwa bez zawiązania spółek kapitałowych. Wraz z ich powstaniem firmy rodzinne przestały być jedyną formą zorganizowanej przedsiębiorczości. Obok nich na rynku obecne są również przedsiębiorstwa stanowiące własność publiczną i zyskujące na znaczeniu firmy kontrolowane przez inwestorów.

Nie wpływa to jednak na znaczenie przedsiębiorstw rodzinnych. Były i pozostają istotnym czynnikiem kształtującym gospodarkę. Gdyby prześledzić statystyki ukazujące, co wpływa na wielkość PKB, okaże się, że firmy rodzinne dominują w budowaniu wartości większości gospodarek świata. Dwie trzecie wszystkich firm na świecie to firmy założone lub zarządzane przez rodziny. To one stanowią również siłę napędową polskiej gospodarki, dzięki czemu łagodniejsze są skutki wyhamowania gospodarczego. Żadna inna forma przedsiębiorczości nie osiąga rezultatów porównywalnych z przedsiębiorczością rodzinną. Nie bez racji uznaje się ją za siłę napędową społecznej gospodarki rynkowej.

Wokół przedsiębiorczości rodzinnej narosło też kilka mitów. W świadomości publicznej kapitalizm rodzinny funkcjonuje jako bardziej przyjazny wariant kapitalizmu. Firma rodzinna to z założenia firma lepiej dbająca o interes klienta i o dobro pracownika, działająca ostrożniej i uważniej niż firmy obracające kapitałem obcym, ale też gorzej zarządzana.

Dyskusje na temat mocnych i słabych stron rodzinnej przedsiębiorczości sprowadzają się z reguły do systemowych założeń i wartościujących uproszczeń. Pokutujące do dziś przekonanie o rzekomej słabości firm rodzinnych zawdzięczamy Alfredowi Chandlerowi, amerykańskiemu ekonomiście z Uniwersytetu Harvarda. W publikacji z 1977 roku naukowiec sformułował pogląd, jakoby rozwój zindustrializowanych społeczeństw zachodnich stał się możliwy tylko dzięki przełamaniu gospodarczej hegemonii zamożnych rodzin w trakcie drugiej fazy rewolucji przemysłowej. Według Chandlera firmy rodzinne nie były w stanie sprostać warunkom dyktowanym przez nowo powstałe przedsiębiorstwa. Brak rozróżnienia między właścicielem a zarządcą firmy uniemożliwiał zarządzanie oparte na racjonalnych przesłankach, a tym samym zamykał jej drogę do wielkoprzemysłowych struktur. Tak skonstruowany system pojęć stawiał firmy rodzinne na pozycji podrzędnej wobec spółek kapitałowych.

W naukach ekonomicznych opinia Chandlera obowiązywała długo. Jeszcze w 2006 roku ekonomista David Landes stwierdził, że „wciąż do dobrego tonu należy wykluczanie przedsiębiorstw rodzinnych z obszaru poważnych badań naukowych oraz uznanie ich za pozbawiony znaczenia relikt przeszłości”.

Kolejny stereotyp dotyczący przedsiębiorstw rodzinnych zakorzeniony jest jeszcze głębiej. Pokutuje powszechne przekonanie, że ich żywotność ogranicza się do trzech pokoleń. Odzwierciedlają to ludowe porzekadła funkcjonujące w świadomości wielu narodów:

------------ --------------------------------------------------------------------------------
Polska: Ojciec buduje, syn utrzymuje, wnuczek rujnuje.
Niemcy: Der Vater erstellt’s, der Sohn erhält’s, dem Enkel zerfällt’s.
Francja: La première génération la crée, la deuxième la developpe, la troisième la tue.
USA: Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations.
UK: There’s nobbut three generations atween a clog and clog.
Włochy: Dalle stalle alle stelle alle stalle.
Hiszpania: Quien no lo tiene, lo hance; y quien lo tiene, lo deshance.
Meksyk: Padre bodeguero, hijo millonario, nieto pordiosero.
Chiny: – fu bu guo san dai.
Brazylia: Pai Rico, Filho Nobre, Neto Pobre.
------------ --------------------------------------------------------------------------------

Wszyscy zdają się wierzyć, że rodzinne imperium ma ściśle określony termin ważności. Jakby podlegało jakiemuś naturalnemu prawu. Fenomen ten zyskał oficjalną nazwę i określany jest mianem syndromu Buddenbrooków, dynastii rodzinnej ze znanej na całym świecie powieści Thomasa Manna. Ile prawdy jest w stereotypach? Pora sprostować…

1.2. Firmy rodzinne to nie druga liga ani średnia klasa

Opublikowane w 2003 roku wyniki badań przeprowadzonych przez Ronalda Andersona i Davida Reeba pokazały firmy rodzinne w nowym świetle. Podczas analizy indeksów giełdowych Standard & Poor amerykańscy naukowcy zauważyli, że wiele podmiotów to firmy rodzinne, które zanotowały wyższy wzrost niż inne przedsiębiorstwa. Przewaga była tym większa, im większy wpływ na rozwój firmy mieli członkowie rodziny jej właścicieli.

Jak się okazuje, jednym z największych strategicznych atutów przedsiębiorstwa może być jego drzewo genealogiczne – podsumowuje magazyn gospodarczy „Businessweek”. – Firmy, w których założyciele lub członkowie ich rodzin zajmują ważne stanowiska – czy to w kadrze zarządzającej, czy w samym zarządzie, w radzie nadzorczej oraz/albo są akcjonariuszami – zajmują zdecydowanie mocniejszą pozycję na rynku od zarządzanych przez menedżerów przedsiębiorstw konkurencyjnych.