Sternicy mediów - ebook

Wstęp

Ta książka powstała tyle z potrzeby rozumu, co i serca. Przez wiele lat zajmowałem się mediami na rozmaite sposoby. Byłem dziennikarzem, zarządzałem na rozmaitych szczeblach zespołami dziennikarskimi, całymi organizacjami medialnymi, a także nadzorowałem zarządzających. Wiele tych aktywności lubiłem, ale nie ceniłem książek, w których rozmaitej maści autorzy wymądrzali się na temat mediów. Jedni bardziej sensownie, inni całkiem głupio. Przykładem tych drugich jest grubaśna (ponad 600 stron) książka Andrew Boyda _Dziennikarstwo radiowo-telewizyjne. Techniki tworzenia programów informacyjnych_, w której można znaleźć opinię niejakiego Nicholasa Tomalina przytaczaną przez autora: _Podstawowe cechy, które pomagają odnieść sukces w dziennikarstwie, to szczurzy spryt, wiarygodność i odrobina zdolności literackich. Nieoceniona jest umiejętność podkradania innym pomysłów i sposobów ich wyrażania_.

Najgorsze jest nawet nie to, że zarówno autora książki, jak i dziennikarza, którego opinię przytacza, uważam za osoby bezrozumne, ale to, że ta niemądra publikacja ukazała się nakładem Wydawnictwa mojego macierzystego Uniwersytetu, a na dokładkę na podstawie opinii dwóch szanowanych recenzentów, z których żaden nigdy nie był dziennikarzem. Stąd może to ich „przeoczenie”.

Przychodzi mi na myśl taka oto paralela. Czy ktoś chciałby być operowanym przez lekarza, który przeczytał milion książek o tym, jak się przeprowadza operacje, ale nigdy sam żadnej nie przeprowadził? Ale równie retoryczne byłoby pytanie: czy ktoś przy zdrowych zmysłach oddałby się w ręce znachora? Otóż są takie dziedziny naszego życia, które wymagają zarówno wiedzy teoretycznej, jak i praktycznej. Do takich należy na przykład dziennikarstwo, czy szerzej media w ogóle. Podobnie rzecz ma się z zarządzaniem, które w sensie praktycznym, ale i teoretycznym (naukowym) od wielu lat uprawiam.

To rozum podpowiadał mi, że sama praktyka nie wystarcza. Potrzebna jest też wiedza teoretyczna, którą da się praktycznie spożytkować. Takiego przekonania nabrałem po rozmowie z nieżyjącą już moją serdeczną koleżanką, socjolożką, dr Danutą Berlińską. Tę rozmowę poprzedziło ważne w moim życiu zdarzenie. W roku 1998 wziąłem udział w konkursie na posadę prezesa regionalnego radia publicznego. Dotarłem do finału, w którym znaleźli się dotychczasowy prezes tego Radia, pewien inżynier budowlany oraz ja, dziennikarz, który miał za sobą lata pracy nie tylko w radiu, ale i w telewizji. Nie wygrałem. Wygrał inżynier budowlany. I żeby sprawa była jasna, z dzisiejszej perspektywy wiem, że nie był to żaden ustawiony konkurs, ale wtedy tego nie wiedziałem. Byłem rozżalony, zwłaszcza na moją koleżankę, która była głównym doradcą komisji konkursowej. Doktor D. Berlińska po ogłoszeniu wyników zaprosiła mnie na piwo. Nie bardzo miałem ochotę, ale poszedłem. I wtedy usłyszałem, że w kwestiach dotyczących dziennikarstwa byłem najlepszy z całej trójki finalistów, ale kiedy przychodziło do pytań o bilans spółki czy _cash flow_ – to odpowiadałem raczej mętnie. Niestety, to nie był konkurs na najlepszego dziennikarza, tylko na prezesa zarządu spółki prawa handlowego. I dlatego – jak podsumowała moja koleżanka – przegrałem konkurs. Ta rozmowa podziałała na mnie otrzeźwiająco, ale i mobilizująco. Zapisałem się na studia ekonomiczne, które skończyłem w dwa lata. A za kolejne dwa lata wygrałem już bezproblemowo konkurs na posadę prezesa wspomnianego radia. Od tego momentu starałem się łączyć praktykę z teorią. To „łączenie” tak mi się spodobało, że najpierw obroniłem doktorat, potem była habilitacja i wreszcie profesura tytularna. Czyniłem starania, by w moim macierzystym Uniwersytecie Jagiellońskim powstała pierwsza (i chyba jedyna w Polsce) Katedra Zarządzania i Ekonomiki Mediów. Ta moja praktyka pozwoliła mi łączyć wiedzę z doświadczeniem, choć czasami teoria boleśnie zderzała się z moją praktyką.

W rozdziale piątym niniejszej monografii opisuję badania, które swego czasu posłużyły mi do skonstruowania modelu – nazwałem go Trójkątem Sił Medialnych (TSM). Z grubsza chodziło o to, że dwie dekady temu politycy dla pognębienia mediów publicznych używali pałki, która nazywała się: _nie pełnią misji_. Czasami mieli rację, ale najczęściej nie. Każdy, nawet najbardziej absurdalny powód był dobry. Tak mnie to irytowało, że skonstruowałem wzmiankowany model, przeprowadziłem badania, które potwierdziły jego słuszność. Z jednym tylko miałem problem. Badania obejmowały też okres, w którym zarządzałem wzmiankowaną rozgłośnią regionalną radia publicznego. Byłem przekonany, że kierowałem najbardziej misyjnym radiem, jakie sobie można wyobrazić. Myliłem się. Z badań wynikało, że pod moim kierownictwem wzmiankowane radio wykazywało cechy radia komercyjnego i na dokładkę był to jedyny taki przypadek w Polsce. Zacząłem się zastanawiać, dlaczego tak się stało. Odpowiedź była wielce szlachetna: chciałem ocalić miejsca pracy. Każdy, kto stracił pracę, wie, jakie to traumatyczne doświadczenie. Ocalić mogłem w jeden sposób: zwiększyć przychody. Rata abonamentowa nie wystarczała, więc trzeba było zwiększyć wpływy z reklam. Ale w tym celu trzeba było skomercjalizować program, by mieć więcej słuchaczy, co dawało na rynku większą atrakcyjność dla reklamodawców. Problem jednak w tym, że ja nie zostałem prezesem tego radia, by reperować własne ego, lecz by realizować przepisane prawem zadania, czyli misję. Szczęśliwie dla mnie ani Rada Nadzorcza, ani KRRiT na tym się raczej nie znali, a mówiąc szczerze, nie znali się na tym w ogóle. Bo gdyby się znali, to powinni mnie wyrzucić na zbity… A tymczasem byłem chwalony za wysoką słuchalność. Nawet dawali mi nagrody.

Po latach zdałem sobie sprawę, że w Polsce na stanowiskach osób zarządzających rozmaitymi organizacjami aż roi się od znachorów. Zwykle jest tak, że dyrektorem teatru zostaje aktor albo reżyser, a dyrektorem szpitala jest lekarz, a rektorem uniwersytetu – uczony. W wielu krajach na świecie doszli do wniosku, że znacznie lepiej, jako zarządzający teatrem, szpitalem czy uczelnią, sprawdza się menedżer, bo na ogół ma on większą wiedzę w zakresie zarządzania niż lekarz, aktor czy uczony. Osobna kwestia to „krewni i znajomi królika”, którzy posady kierownicze otrzymują wedle klucza partyjnego, ale to grząski grunt, ulepiony z polityki i kumoterstwa, a tym zajmować się nie chcę. Nie znaczy to jednak, że o tym nie napiszę. Napiszę, bowiem we wzmiankowanym rozdziale piątym rozważam rozmaite kwestie etyczne dotyczące sterników i organizacji medialnych, którym przewodzą. Ze zderzenia mediów, polityki i etyki na ogół wychodzi pokraczny stworek, którego wstyd pokazywać światu. Choć, zdaje się, świat dobrze zna nasze słabości i bez tego „pokazywania”.

Wydawnictwo, w którym złożyłem do druku niniejszą książkę, zadało mi pytanie: po co i dla kogo napisałem tę monografię? Jako stary profesor wiem, że na egzaminach najtrudniejsze są najprostsze pytania. Wydaje się, że w jakimś stopniu już odpowiedziałem. W zasadzie mógłbym jeszcze dodać, że oprócz względów naukowych gdzieś z tyłu głowy towarzyszyła mi myśl, by pokazać rzeczywistość, której za chwilę nie będzie. Urodziłem się, wychowałem i przez spory kawał mojego życia pracowałem w świecie analogowym. Rewolucja cyfrowa wywróciła go do góry nogami. Wielu z nas nie do końca zdaje sobie z tego sprawę, jesteśmy bowiem trochę w sytuacji gotowanej żaby: temperatura rośnie i rośnie…

Jako jeden z powodów napisania tej książki mógłbym też podać odrobinę zwykłej ludzkiej próżności. W zasadzie każdy lubi być pierwszym. W jednym z najbardziej znanych na świecie podręczników traktujących o ekonomice mediów i zarządzaniu mediami B.I. Mierzejewska i C.A. Hollifield, autorki rozdziału zatytułowanego _Theoretical Approaches in Media Management Research_, napisały, że jednym z najrzadziej poruszanych na świecie tematów badawczych są kwestie przywództwa w organizacjach medialnych. Nie miałem ambicji światowych, ale badania dotyczące mojego kraju, Polski – dlaczego nie? Nie wiem, co jeszcze mógłbym dodać na obronę swoją i mojej książki. Może jedynie to, że prace związane z tym projektem zacząłem dziesięć lat temu, bo w 2013 r. Początkowo miałem nadzieję, że będzie on wspólnym dziełem wybitnej prof. Barbary Czarniawskiej oraz moim, ale jak to w życiu bywa, ona mieszka w Szwecji, ja w Polsce, no i rozeszło się po kościach.

Winienem też wytłumaczyć się z objętości tej książki. Jeszcze kilka lat temu jej suma stron nie przekroczyłaby trzystu, czyli norma. Jednak żona, która zawsze była pierwszą czytelniczką moich książek, orzekła, że najciekawsza część tej ostatniej to moje rozmowy ze sternikami __ medialnymi. Nie wiem, czy uznać to za komplement, czy wręcz przeciwnie. Tak czy owak zacząłem tę kwestię rozważać. Wcześniej byłem absolutnym przeciwnikiem zamieszczania w publikacjach naukowych materiałów badawczych. Używałem do tego takiego porównania: czy jak ktoś kupuje od stolarza szafę, to ten obok szafy sprzedaje mu także młotek, którym przybijał gwoździe? Bardzo byłem przywiązany do tej metafory, a tu żona zgotowała mi taką niespodziankę. Wtedy przyszło mi do głowy, że opisuję świat, którego za chwilę nie będzie, podobnie jak osób, które, kierując polskimi organizacjami medialnymi po 1989 r., wywarły istotny wpływ na kierunek, dokąd pożeglował ten nasz polski okręt medialny. Zatem w drugiej części tej książki zostały zamieszczone rozmowy z Jerzym Baczyńskim, ks. Adamem Bonieckim, Juliuszem Braunem, Janem Dworakiem, ks. Markiem Gancarczykiem, Jerzym Jureckim, Robertem Kwiatkowskim, Markiem Markiewiczem, Jerzym Urbanem, Wiesławem Walendziakiem, Mariuszem Walterem, Bronisławem Wildsteinem, i to może stanowić dobry materiał porównawczy dla przyszłych badaczy. Zwłaszcza że za jakiś czas (nie wiem jaki) nie będzie już szans na przeprowadzenie takich badań, a właściwie już takich szans nie ma, bo w 2022 r. opuścili ten „najlepszy ze światów” Mariusz Walter i Jerzy Urban – dwaj z dwunastu opisanych w tej monografii sterników mediów.

Zatem pierwsza część książki została uformowana wedle naukowego przepisu, natomiast druga – materiał badawczy – to rozmowy z polskimi sternikami mediów, które zarówno z punktu widzenia nauk o zarządzaniu, medioznawstwa, jak i z punktu widzenia każdego Polaka, który chce lepiej rozumieć to, co stało się w naszym kraju po 1989 r. – wydają się zasobem unikalnym, którego wartość z czasem będzie rosnąć.

Pierwsza część monografii składa się z sześciu rozdziałów, w których omawiam rozmaite aspekty przywództwa w organizacjach, a dokładniej w organizacjach medialnych.

Pierwszy rozdział nosi tytuł „Przywództwo w ujęciu historycznym, mitycznym i literackim”. Szukam w nim historycznych, czasami mitycznych śladów początków procesów zarządzania. To, co znalazłem, każe mi myśleć z szacunkiem o naszych przodkach i ich dokonaniach w tym zakresie. Zresztą nie tylko ja mam takie przekonanie. Na przykład Peter Drucker uważał, że osoba, która sześć tysięcy lat temu kierowała budową piramidy, wiedziała więcej o zarządzaniu od wielu współczesnych dyrektorów. Podobnie rzecz ma się z Platońskim opisem rządów w mitycznej Atlantydzie czy całkiem niemitycznym w państwach Sumerów bądź Babilończyków. W tym samym rozdziale przywołuję przykłady roztropnych niewiast, których dobre rządy zachowały się w pamięci potomnych. Jest w nim również spory fragment poświęcony Mojżeszowi, który może być postrzegany przez religijne okulary, ale też przez pryzmat przywódcy. W tym drugim przypadku możemy dostrzec, że jego żywot opisany w Biblii to historia wielkiego wodza, który stworzył zręby silnej organizacji, czyli państwa Izrael. W pierwszym rozdziale rozważam także historyczny mechanizm wyłaniania przywódców, co pozwala mi spojrzeć na ten aspekt w kontekście organizacji medialnych.

W drugim rozdziale omawiam rozmaite typy przywództwa, ale też wskazuję, jakie były konsekwencje takich, a nie innych wyborów podejmowanych przez zarządzających. A to stanowi podstawowe kryterium do określenia paradygmatów i typologii przywódczych opisanych w tym rozdziale. Tu nadrzędną inspiracją były dla mnie publikacje Barbary Czarniawskiej oraz Gayle Avery. Choć nie ze wszystkimi ustaleniami badawczymi obu tych badaczek się zgadzam, to jednak jestem pełen uznania dla ich talentu i dorobku naukowego, z którego korzystałem przy pisaniu tej książki.

W rozdziale drugim przywołuję także słowa, które przypisuje się Immanuelowi Kantowi: _Twierdzę oto, że człowiek i w ogóle każda istota rozumna istnieje jako cel sam w sobie, nie tylko jako środek, którego by ta lub owa wola mogła używać wedle swego upodobania_, które dla moich koleżanek i kolegów, a także dla mnie – przedstawicieli nurtu humanistycznego w naukach o zarządzaniu – nie są jedynie zgrabnym _bon motem_, ale poważnym nakazem moralnym, który każe szukać takich dróg kierowania organizacją, by temu nakazowi nie uchybić. I wreszcie w tym rozdziale wskazuję na źródła pochodzenia ogromnych majątków takich sterników medialnych, jak choćby Mark Zuckerberg, który potrafił wykorzystać właściwości informacji jako zasobu i zaprząc miliardy ludzi na całym świecie do uprawiania jego medialnego ogródka zupełnie za darmo.

Rozważania zawarte w rozdziale pierwszym były też dla mnie dobrym gruntem, by w rozdziale drugim obszerniej uzasadnić, dlaczego używam pojęcia _sternik_ w odniesieniu do osób pełniących role przywódcze w organizacjach medialnych. Jedną z inspiracji była głośna przed laty książka Herberta Schillera _Sternicy świadomości_, ale historycznie rzecz ujmując, porównanie osoby zarządzającej do sternika znajdziemy już u starożytnych, u Arystotelesa i Platona. Te rozważania kontynuowałem w kolejnym rozdziale, w którym charakteryzowałem badania własne.

Rozdział trzeci to metodologia, czyli wskazanie narzędzi, za pomocą których staram się rozwikłać problemy badawcze sformułowane w niniejszej monografii. Kontynuuję rozpoczęte w rozdziale drugim rozważania dotyczące pojęcia _sternika_. Poszukuję rozmaitych śladów tego pojęcia od czasów starożytnych. Jak wspomniałem, chętnie tym pojęciem posługiwali się Arystoteles i Platon, ale też wiele wieków później czynił to udanie św. Tomasz z Akwinu, który jest autorem rozprawy _O władzy_ (_De regno_), dedykowanej królowi Cypru Hugonowi II. I to w niej używa tego określenia. Pojęcie _sternika_ znajdujemy też u współczesnych, zwłaszcza u przedstawicieli nurtu systemowego. Na przykład Witold Kieżun zamiennie używał takich terminów, jak: „kierowanie”, „zarządzanie” i „sterowanie”. Jest w tym ukłon w stronę wienerowskiej cybernetyki, która zrodziła się na kanwie rozważań systemowych.

W tym rozdziale staram się także wskazać, na czym polega odrębność przywództwa w organizacjach medialnych. Jedną z takich determinant jest moc oddziaływania mediów, która bywa tak duża, że czasami wywołuje zdumienie.

Również w rozdziale trzecim wskazuję, co właściwie jest celem mojej książki, jakie problemy staram się rozwikłać i za pomocą jakich narzędzi to czynię. Ze względu na wieloparadygmatyczność nauk o zarządzaniu jako najbardziej użyteczny dla moich badań, uznałem ten interpretatywno-symboliczny, ale uważny czytelnik znajdzie w monografii także odwołania do systemowej perspektywy badawczej. Pobrzmiewa w niej również echo funkcjonalizmu, a czasami nawet ujęcia krytycznego. Czy to źle? Ależ skąd! Jedną z kluczowych zalet nauki, którą uprawiam, jest wspominania wieloparadygmatyczność. Stąd moje PT Koleżanki, Koledzy, w tym i ja czerpiemy całymi garściami z rozmaitych dyscyplin, słowem, jesteśmy zwolennikami teorii podobieństw. Stąd w książce znajdują się także odwołania do dorobku naukowego wybitnego absolwenta mojego macierzystego Uniwersytetu Jagiellońskiego, Bronisława Malinowskiego. Za jego sprawą wiemy, że: _Jakiekolwiek zadanie trzeba by wykonać, istoty ludzkie muszą się zorganizować_. Do takiego wniosku doszedł, badając ludy pierwotne na Wyspach Trobrianda.

Zajmowanie się nauką nauczyło mnie pokory, która wypływa z szacunku do dokonań innych. W moim otoczeniu nie jest to postawa odosobniona. Monika Kostera we wstępie do _Antropologii organizacji_ (2005) napisała o tym, jakim dla niej motorem napędowym do rozumienia kolejnych narzędzi badawczych stało się niezrozumienie książki Barbary Czarniawskiej _Exploring complex organziations_. To piękna postawa i godna uznania. Takie pojmowanie nauki jest też i mnie bardzo bliskie. Badam świat organizacji medialnych najlepiej, jak potrafię, ale czy to oznacza, że nie popełniam błędów? Byłbym głupcem, gdybym zakładał, że jestem nieomylny. W rozmaitych dyskusjach często powoływałem się na przykład niejakiego Gieronimo Cardano, który wymyślił przegub zwany kardanem, a mimo to nie uważał się za mechanika. Był przekonany, że jest matematykiem oraz astrologiem. Z jednym i drugim radził sobie raczej marnie. Nie potrafił znaleźć metody rozwiązywania równań trzeciego stopnia, więc ją ukradł Tartaglii. Z astrologią szło mu jeszcze gorzej. Przepowiedział dzień swojej śmierci. Kiedy ten dzień nadszedł, a Cardano czuł się całkiem dobrze, to wolał popełnić samobójstwo niż narazić się na śmieszność. Dobrze, że astrologia przestała być uważana za naukę! Jednak żarty na bok.

Cały rozdział czwarty poświęciłem kwestii podejmowania decyzji i nie ma co temu się dziwić. Decydowanie to esencja procesu zarządzania. W mojej dyscyplinie naukowej nie ma za wielu noblistów. Jest ich raptem dwóch – Herbert Simon i Daniel Kahneman. Obaj otrzymali te nagrody za pionierskie badania dotyczące procesu podejmowania decyzji. Ten pierwszy ustalił przyczyny ograniczonej racjonalności decydowania. Albo mamy za mało informacji, albo samo zagadnienie jest zbyt złożone, albo mamy za mało czasu na gruntowne rozważanie wszystkich możliwych rozwiązać danego problemu, albo… Słowem ci, którzy uważają, że zawsze podejmują racjonale decyzje, mylą się zasadniczo.

Z kolei D. Kahneman, drugi noblista, wspólnie z Amosem Tverskim zajęli się decyzjami, które określamy jako intuicyjne, takie „pi razy drzwi”. Tu muszę wyjaśnić, że A. Tverski zmarł, zanim Komitet Noblowski uznał, że ich osiągnięcie jest warte tej nagrody. A jego sens da się zawrzeć w stwierdzeniu dotyczącym trafnego reagowania na nowe sytuacje w życiu człowieka za pomocą domysłów.

Idzie też o to, żeby podejmowane decyzje prowadziły nas do celu, czyli by były skuteczne, a tym akurat zajmuje się prakseologia – nauka stworzona przez Tadeusza Kotarbińskiego. A skoro decyzje mogą być skuteczne, warto rozważyć, czy da się wyróżnić prakseologiczne cechy skutecznego przywództwa. A badanie skuteczności to domena prakseologii właśnie. Zatem także te aspekty znajdą czytelnicy w rozdziale czwartym.

Rozdział piąty ma niejako trzy oblicza, które wzajemnie się przenikają. Zaczyna się od wskazania systemów medialnych ściśle powiązanych z rynkami medialnymi, na których działają organizacje medialne kierowane przez sterników mediów. Ci ostatni, prędzej czy później, staną przed dylematem: czy wybrać wartości, którym organizacja winna hołdować, czy jej interes materialny? Przykładów takich dylematów jest aż nadto. Także kwestie rozumienia istoty systemów medialnych wymagają egzemplifikacji, podobnie jak przemiany na rynkach medialnych, które dokonują się pod wpływem rozmaitych wynalazków, jak choćby tego Johannesa Gensfleischa, znanego bardziej pod nazwiskiem Gutenberg.

Wynalazek druku w dużym stopniu przyczynił się do rozwoju renesansu, protestantyzmu, odkryć geograficznych i wielu innych. A w ostatnich latach jesteśmy świadkami przemian, które dokonują się pod wpływem przejścia od analogu do cyfry. Staram się, by wszystkie te kwestie zilustrować konkretnymi przykładami. I usiłuję to czynić, prezentując dokonania i postawy rozmaitych polskich i niepolskich, współczesnych i tych dawniejszych sterników medialnych. Dotyczy to także kwestii dylematów etycznych, z którymi przychodziło i przychodzi się mierzyć sternikom medialnym. Staram się uporządkować to zagadnienie, dzieląc je na te mające źródło w naciskach politycznych, przesłankach ekonomicznych bądź behawioralnych. A czasami we wszystkich naraz.

Najobszerniejszy jest – i trudno się temu dziwić – rozdział szósty, w którym prezentuję wyniki moich badań. Są one oparte na czterech filarach: 1) wywiadach pogłębionych przeprowadzonych z wytypowanymi osobami w latach 2015–2017; 2) kwestionariuszach ankiet wypełnionych przez badane osoby; 3) kwerendzie materiałów źródłowych, w tym na publikacjach naukowych i medialnych; 4) na moich własnych doświadczeniach i obserwacjach wynikających z długoletniej pracy w polskich mediach oraz zarządzaniu organizacjami medialnymi na rozmaitych szczeblach.

Jeśli idzie o badania kwestionariuszowe, to spośród 12 osób biorących w nich udział, tylko jedna osoba (B. Wildstein) odmówiła wypełnienia wszystkich pięciu kwestionariuszy, ale wzięła udział w badaniach za pomocą wywiadu pogłębionego. Z kolei inna osoba (J. Dworak) odmówiła wypełnienia tych arkuszy, które dotyczyły cech osobowościowych. Inne wypełniła. Pierwszy z kwestionariuszy badał nakierowanie „na zadania” vs. „na ludzi”. Drugi dotyczył częstotliwości podejmowanych czynności/decyzji, takich: _Daję każdemu pracownikom swobodę co do sposobu realizacji powierzonych zadań_, _Pozwalam każdemu pracować we własnym tempie_ czy _Pozwalam zespołowi na ustalenie sposobu wykonania zadania_ etc. Celem kolejnego badania kwestionariuszowego było ustalenie „stylu zarządzania” według Henry’ego Mintzberga: _sztuka – rzemiosło – nauka_, natomiast celem kwestionariuszy czwartego i piątego było zbadanie cech osobowych (np. pewność siebie, upór, inteligencja, tolerancja, charyzma etc.), które są istotne dla badanych oraz wskazanych przez nich umiejętności zarządczych (np. kreatywność czy umiejętności taktownego postępowania, szybkiego podejmowania decyzji, precyzyjnego określania zadań, organizowania pracy własnej, organizowania pracy innych, przekonywania etc.).

Każdy z wywiadów miał scenariusz w postaci przygotowanych 29 pytań (por. zał. 5; wywiad pogłębiony). Jednak każda z przeprowadzonych i nagranych rozmów przebiegała inaczej. Wynikało to przede wszystkim z charakteru badanej osoby, jej temperamentu, a także wagi, jaką przywiązywała do treści zawartych w poszczególnych pytaniach. W trakcie badania uznawałem, czy bardziej interesujące będzie pozwolić rozmówcy, by rozwijał wątki poboczne, które miały mały związek z zadanym pytaniem, czy też raczej „dyscyplinować” rozmówcę i prosić o odniesienie się do istoty pytania, uznając, że nie ma to istotnego związku z moimi badaniami. Za sprawą wzmiankowanego scenariusza ustalałem, co dla badanych jest istotą przywództwa, jak je definiują, jakie cechy przywódcze uważają za najistotniejsze, jakie zadania w pracy osoby zarządzającej uważają za najważniejsze. Pytałem o cechy, w jakie winien być wyposażany „idealny menedżer”, jak radzą sobie z konfliktami i jak negocjują, jakie formy komunikacji preferują w pracy menedżerskiej, które zasoby organizacji uznają za najistotniejsze, czy otoczenie organizacji jest w ich opinii szansą czy zagrożeniem, jakie wartości preferują, zarządzając organizacją, jak sobie radzą ze stresem, co było dla nich motywacją, by stanąć na czele organizacji medialnej. Ponadto, co uważają za swój największy sukces, a co za największą klęskę oraz czy uważają się za sterników medialnych. Pytałem też, czy w pracy z podległym sobie zespołem medialnym wykorzystują metafory, porównania, jakieś określenia.

Właściwie ten szósty rozdział mógłby być osobną książką i jeżeli komuś nie chce się czytać całej monografii, a chciałby wiedzieć, co w niej jest istotnego, to mógłby się ograniczyć do lektury rozdziału szóstego. Jako autor całości byłbym cokolwiek rozgoryczony, że ktoś odrobinę lekceważy mój wysiłek, ale wiem, że we współczesnym świecie czas to jeden z najbardziej deficytowych towarów.

Książka kończy się krótkim Podsumowaniem oraz jeszcze krótszym Zakończeniem. W Podsumowaniu prezentuję skondensowane wyniki moich badań. Przedstawiam sześć kategorii sterników mediów, które udało mi się wyodrębnić, wskazuję zasadność użytej metafory oraz najistotniejsze cechy, które odróżniają osoby zarządzające organizacjami medialnymi od tych stojących na czele innych organizacji.

Tyle w części pierwszej. Jest jeszcze część druga, choć właściwie mógłby to być tom drugi. Tak samo jak część pierwsza mogłaby być tomem pierwszym. Ale nie mnie o tym rozstrzygać.

To zapewne moja ostatnia książka, więc proszę PT Czytelników jeszcze o chwilę cierpliwości, chciałbym bowiem podziękować moim Mistrzom, moim Koleżankom i Kolegom, dzięki którym mogłem doświadczyć niezwykłych chwil obcowania z nauką. To chimeryczna Pani. Czasem łaskawie sypnie jakąś świeżą myślą, czasami da jakieś sensowne wnioski, ale na ogół milczy jak zaklęta. Trzeba wiele trudu, żeby zechciała przemówić. Pewnie, że i w tej dziedzinie nie brak rozmaitych szarlatanów oferujących nic niewarte błyskotki. I niestety, za ich sprawą nauka ma cokolwiek zszarganą opinię. Jednak kiedy patrzę na moje młodsze Koleżanki i Kolegów, którzy zechcieli obdarzyć mnie zaufaniem, powierzając w moje ręce swój naukowy los, to jestem spokojny. Są młodzi, zdolni, pracowici, mają solidny warsztat naukowy, ale też są krytyczni wobec własnych i cudzych badań. Zwątpienie to esencja nauki. Wierzę, że kiedy mnie już nie będzie na tym „najlepszym ze światów”, to oni będą przydawali znaczenia polskiej nauce. Niekoniecznie za sprawą płatnych publikacji w chińskich czasopismach, których nikt nie czyta, ale które dają dużo punktów. Trzymam kciuki za: dr Malwinę Popiołek, dr Annę Modzelewską, dr Martę Materską-Samek, dr Annę Pluszyńską i dr. Michała Wójciaka. Których poniekąd traktuję jak moje naukowe dzieci. Wierzę, ba, jestem przekonany, że za ich sprawą polska nauka będzie szanowana nie za punkty, a za prawdziwy dorobek naukowy. Życzę moim Koleżankom i Kolegom, żeby dożyli czasów, w których sczeźnie „punktoza”, a wróci do łask deliberatywny sposób uprawiania nauki.

Wspomniany noblista, Daniel Kahneman, opisuje, jak wspólne spacery z Amosem Tverskim pozwoliły im sformułować teorię perspektywy, dzięki której można było wyjaśnić rozmaite „nieracjonalne” zachowania w warunkach ryzyka. Polscy uczeni nie są w niczym głupsi od tych na Zachodzie, trzeba tylko dać im szansę na prowadzenie badań, bez kagańca „punktozy”. Choć między Bogiem a prawdą, to ta nieszczęsna „punktoza” przywędrowała do nas z Zachodu.

Badania, które znajdą Państwo w niniejszej monografii, sfinansowałem z własnej kieszeni, ale na końcu byłbym ugrzązł, gdyby nie wsparcie mojego macierzystego Wydziału, a konkretnie mojej dziekan prof. Ewy Bogacz-Wojtanowskiej, która sobie znanymi sposobami znalazła środki na wydanie tej monografii. Dziękuję Pani Dziekan, dziękuję Ci, Droga Ewo!

Dziękuję też recenzentom tej monografii, profesorom Andrzejowi K. Koźmińskiemu oraz Bohdanowi Jungowi, których cenię nie tylko za ich głęboką wiedzę, ale też przymioty serca i osobowości wielce życzliwe bliźnim. To dziś towar nader rzadki.

Dziękuję też moim Mistrzom. Nie wiem, czy forma żeńskoosobowa „Mistrzyniom” już się na tyle zakorzeniła w naszym obiegu, by jej używać bez ujmy dla adresatek. Tak czy owak, zawsze będę z wielką atencją myślał o prof. Barbarze Czarniawskiej, jako uczonej i jako człowieku. Wiele zawdzięczam też prof. Monice Kosterze i jej publikacjom. Zawsze z wdzięcznością będę myślał o profesorach: Emilu Orzechowskim, Jacku Ostaszewskim i Łukaszu Gawle. Cała trójka uczyła mnie wędrować po uniwersyteckich ścieżkach. Im zawdzięczam, że moje pomyłki nie kończyły się upadkiem. Dzięki nim, ale też wielu latom wykładów, nauczyłem się, że dla lepszego przyswojenia treści kluczowe dla wywodu partie należy powtarzać (w tym przede wszystkim tkwi siła reklamy). I z tego mojego doświadczenia staram się korzystać w niniejszej monografii.

Osobne podziękowania chcę złożyć obu paniom redaktor: Maryli Szwed, która cierpliwie usuwała popełnione przez mnie uchybienia, oraz Izabeli Jaźwińskiej, która nadała niniejszej monografii ostatecznych szlif redaktorski.

Chcę też podziękować wszystkim, którzy przyczynili się do powstania niniejszej książki, których dotąd nie wymieniłem, w tym przede wszystkim Sternikom Mediów, którzy zgodzili się wziąć udział w moich badaniach. Jestem im zobowiązany za poświęcony czas, ale i szczere rozmowy, w których było i o sukcesach, ale i klęskach. Bo też – jak mawiał biskup Ignacy Krasicki – prawdziwa cnota krytyk się nie boi. Bardzo Wam dziękuję. Bez Was, moich rozmówców – polskich Sterników Mediów, nie byłoby tej książki. Zresztą temu mądremu biskupowi i ja zawdzięczam mądrość zawartą w przestrodze: Cóż ma za korzyść, kto twój towar kupi? Próżność nauka – najszczęśliwsi głupi, bo też zakładam, że niekoniecznie jest ona adresowana do „szczęśliwych głupców”.

Jak zawsze dobrym Duchem moich naukowych działań była Moja Żona. To Ona wysłuchiwała moich opowieści o książce, była pierwszą recenzentką moich rozmaitych pomysłów badawczych. To Ona zasugerowała, by zamieścić w książce rozmowy ze sternikami, bo ich lektura może być interesująca nie tylko dla tych, którzy zajmują się nauką. Jestem Jej tym bardziej wdzięczny, że przez lata hołdowałem zasadzie, o której już wspominałem, że w książkach naukowych nie należy zamieszczać materiałów badawczych. Warto mieć obok siebie kogoś, kto krytycznym okiem bazyliszka, ale życzliwie popatrzy na nasze „dzieło”. Dziękuję Ci, Moja Żono!

Bogusław Nierenberg

Opole/Kraków 2013–2023PRZYPISY

Por. A. Boyd, _Dziennikarstwo radiowo-telewizyjne. Techniki tworzenia programów informacyjnych_, __ Wyd. Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006.

Tamże, s. 4.

Por. B.I. Mierzejewska, C.A. Hollifield, _Theoretical Approaches in Media Management Research_ _Handbook of Media Management and Economics_, eds. A.B. Albarran, co-eds S.M. Chan-Olmsted, M.O. Wirth, Routledge, New York – London 2006, s. 53–54.

Tamże, s. 37–66.

Por. I. Kant, _Uzasadnienie metafizyki moralności_, M. Wartenberg, PWN, Warszawa 1953, s. 30–32.

por. W. Kieżun, _Podstawy organizacji i zarządzania_, Książka i Wiedza, Warszawa 1977.

B. Malinowski, _Wolność i cywilizacja_, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 162.

D. Kahneman, _Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym_, Media Rodzina, Poznań 2012, s. 21.

Tamże, s. 13.

I. Krasicki, _Monachomachia, czyli wojna mnichów_, księga VI, s. 23; https://wolnelektury.pl/media/book/pdf/monachomachia.pdf (data dostępu: 23.09.2022).

Tamże, s. 22.

P.F. Drucker w rozmowie z J. Beatty J. Beliczyński, _Praktyka i wiedza zarządzania w starożytności_, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie”, Kraków 2011, nr 871, s. 193–209.

G. Morgan, _Obrazy organizacji_, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2013, s. 400–402.

P.F. Drucker, _Zarządzanie w XXI wieku_, Wyd. Muza SA, Warszawa 2000, s. 18.

M. Lichtheim, _Ancient Egyptian Literature – A Book of Readings_, vol. I: _The Old and Middle Kingdoms_, The University of California Press, Berkeley 1973, http//www.humanisticstexts.org/ptahhotep.htm (data dostępu: 7.03.2022).

Tamże.

https://pl.wikipedia.org/wiki/Epos_o_Gilgameszu (data dostępu: 9.03.2022).

https://www.starozytnysumer.pl/multimedia/gilgamesz_epos_starozytnego_dwurzecza.pdf (data dostępu: 9.03.2022).

Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu, red. nauk. o. A. Jankowski, ks. L. Stachowiak, ks. K. Romaniuk, Wyd. Pallottinum, Poznań–Warszawa 1990, s. 86.

Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu…, Druga Księga, s. 395.

M. Kostera, _Occupy Management! Inspirations and ideas for self-organziation and self-management_, Routledge, Abingdon 2014, s. 108–109.

Platon, _Timaios Kritias,_ Wyd. Antyk, Kęty 2002, s. 112–113.

Platon, _Państwo_, Wyd. Antyk, Kęty 1997, s. 55.

Arystoteles, _Polityka_, De Agostini Polska, Warszawa 2002, s. 18–19.

Tamże, s. 53.

Tamże, s. 53–55.

Tamże, s. 239.

Tamże, s. 19.

Tamże, s. 20.

Tamże.

Tamże.

Tamże, s. 21–22.

Tamże, s. 22.

Tamże, s. 22–24.

Na przykład w III Rzeszy rozmaici pseudouczeni na zlecenie nazistów dowodzili wyższości rasy aryjskiej nad słowiańską.

Arystoteles, _Polityka…_, s. 174.

Perykles, _Mowa nad grobem bohaterów_ _Wielkie mowy historii. Od Mojżesza do Napoleona_, POLITYKA Spółdzielnia Pracy, Warszawa 2006, s. 23–25.

M. Montaigne, _Próby_, PIW, Warszawa 1957, s. 127.

Arystoteles, _Polityka_…, s. 14.

P. Sienkiewicz, _Ethos, pathos, logos_, „Życie gospodarcze”, 1986, nr 54 J. Beliczyński, _Praktyka i wiedza z zakresu zarządzania…_, s. 201.

Arystoteles, _Polityka_…, s. 14.

T. Pszczołowski, _Zasady sprawnego działania_, Wiedza Powszechna, Warszawa 1976, s. 43–44.

Monteskiusz, _O duchu praw_, De Agostini, Warszawa, 2002, s. 171.

Arystoteles, _Polityka_…, s. 197–198.

K. Nawotka, _Aleksander Wielki_, Wyd. Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2007, s. 71.

P. Sienkiewicz, _Ethos, pathos i logos_… J. Beliczyński, _Praktyka i wiedza z zakresu zarządzania…_, s. 201.

W starożytnej Grecji pod pojęciem „techniki” rozumiano „kunszt, sztukę, fachowe umiejętności i sprawności, które można było przekazać innej osobie” – por. J. Beliczyński, _Praktyka i wiedza z zakresu zarządzania…_, s. 202.

Tamże, s. 201–202.

K. Obłój, _Strategia organizacji_, PWE, Warszawa 1998, s. 14.

Herodot, _Dzieje_, Wyd. Czytelnik, przeł. T. Hammer, Warszawa 2005, s. 87–88.

https://www.google.pl/search?q=ogrody+semiramidy&source=lmns&hl=pl&sa=X&ved=2ahUKEwjlncmgkMX2AhUFkRoKHVayD7wQ_AUoAHoECAEQAA (data dostępu: 14.03.2022).

Herodot, _Dzieje…_, s. 87–88.

Tamże.

Tamże.

https://pl.wikipedia.org/wiki/Kleopatra (data dostępu: 14.03.2022).

A. Mickiewicz, _Pan Tadeusz_, Warszawa 1991, reprint z egzemplarza udostępnionego przez Muzeum Literatury im. A. Mickiewicza w Warszawie, s. 272.

Por. Homer, _Iliada_, Prószyński i S-ka, Warszawa 1999.

Por. autor nieznany, _Niedola Nibelungów_, Wyd. Wolne Lektury Fundacja Nowoczesna Polska, https://wolnelektury.pl/media/book/pdf/niedola-nibelungow.pdf (data dostępu: 7.03.2022).

Tamże, s. 22.

Por. autor nieznany, _Kalevala_, Ludowa Spółdzielnia Wydawnicza, Warszawa 1980.

Kantele to tradycyjny fiński instrument przypominający cytrę, najczęściej wykonany z drewna brzozowego lub topolowego, mający od 5 do 40 strun; por. https://pl.wikipedia.org/wiki/Kantele (data dostępu: 7.03.2022).

Tamże, s. 713–716.

Por. C. Von Clausewitz, _O wojnie_, Bellona, Warszawa 2022.

Por. N. Machiavelli, _Książę_, PIW, Warszawa 1984.

A. Hitler, _Mein Kampf_, Wyd. Scripta Manet, 1992, s. 232.

M. Polo, _Opisanie świata_, PIW, Warszawa 1954, s. 265.

Tamże.

B. Malinowski, _Wolność i cywilizacja_, PWN, Warszawa 2001, s. 481.

Tamże, s. 163.

por. Tamże, s. 163–175.

Tamże, s. 466.

Tamże, s. 506–507.

B. Malinowski, _Prawo i zwyczaj_, „Przegląd Socjologiczny”, tom VI, 1938, s. 7.

W.H.R. Rivers, _Social Organisation,_ s. 169 B. Malinowski, _Prawo i zwyczaj_, „Przegląd Socjologiczny”, tom VI, 1938, s. 7.

M. Montaigne, _Próby_, tłum. T. Boy-Żeleński, PIW, Warszawa 1957, s. 49.

Por. B. Malinowski, _Wolność i cywilizacja…_

Ch. Handy, _Wiek paradoksów. W poszukiwaniu sensu przyszłości_, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996, s. 132.

M. Burns, _Leadership_, Harper & Row, New York 1978 Ł. Sułkowski, _Ewolucja w zarządzaniu. Menedżerowie Darwina_, PWE, Warszawa 2010, s. 108.

Tamże.

Ch. Handy, _Wiek paradoksu. W poszukiwaniu sensu przyszłości_, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996, s. 121.

https://www.loc.gov/resource/g8302s.ct001490/?r=-0.962,-0.124,2.924,1.465,0

Pismo Święte, Starego i Nowego Testamentu, Wyd. Pallotinum, Poznań–Warszawa 1990, Księga Prawa Powtórzonego, Śmierć Mojżesza, 34, s. 204.

_Złożysz dziesięcinę z plonu wszelkiego nasienia, z tego, co rokrocznie rodzi_, tamże, s. 186.

Tamże, s. 194.

Tamże, Księga Jozuego, s. 207–228.

W. Churchill, _Mowa inauguracyjna w Izbie Gmin, 13 maja 1940_ _Wielkie mowy historii_, t. 3: _Od Hitlera do Eisenhowera_, Polityka Spółdzielnia Pracy, Warszawa 2006, s. 89.

Por. Księga Sędziów, Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu, red, naukowa o. A. Jankowski, ks. L. Stachowiak, ks. K. Romaniuk, Wyd. Pallottinum, Poznań–Warszawa 1990.

Księga Jozuego, Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu, red. naukowa o. A. Jankowski, ks. L. Stachowiak, ks. K. Romaniuk, Wyd. Pallottinum, Poznań–Warszawa 1990, s. 211.

B. Malinowski, _Wolność i cywilizacja_, PWN 2001, s. 160 (B. Malinowski napisał: _instytucja jest realnym izolatem kulturowym_).

B. Malinowski_, Wolność i cywilizacja_, PWN 2001, s. 162.

Tamże, s. 188.

Tamże, s. 188–189.

Ł. Sułkowski, _Ewolucja w zarządzaniu…_, s. 103.

Por. J. Barkow, _Darwin, Sex and Status: Biological Approaches to Mind and Cultura_, University of Toronto Press, Toronto 1989; M.J. Hatch, _Teoria organizacji_, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002; L. Sułkowski, _Ewolucja w zarządzaniu…_; A.W. Johnson, T. Earle, _The evolution of Human Societies: From Foraging Group to Agrarian State_, Stanford University Press, New York 1978.

Ł. Sułkowski, _Ewolucja w zarządzaniu…_, s. 104.

Tamże.

A.H. Maslow, _Motivation and Personality_, Harper & Row Publisher, New York 1954, s. 35–36.

Kamil Durczok wygrał proces przeciwko redakcji tygodnika „Wprost”, por. https://www.wirtualnemedia.pl/artykul/kamil-durczok-molestowanie-fakty-tvn-wygral-proces-wprost (data dostępu: 3.07.2022).

https://wiadomosci.wp.pl/plakalam-mialam-ataki-paniki-ujawniamy-zarzuty-podwladnychwobec-tomasza-lisa-dlaczego-zwolniono-naczelnego-newsweeka-6783015358188512a (data dostępu: 3.07.2022).

Nowojorski sąd skazał H. Weinsteina na 23 lata więzienia, por. https://kultura.onet.pl/wiadomosci/harvey-weinstein-skazany-producent-spedzi-23-lata-w-wiezieniu/6q71s38 (data dostępu: 3.07.2022).

Ł. Sułkowski, _Ewolucja w zarządzaniu…_, s. 106.

Por. R.D. Mann, _A Review of the Relationship between Personality and Performance in Small Group_, „Psychological Bulletin” 1959, Vol. 56, No. 4, s. 241–270; S. Kirkpatrick, E.A. Locke, _Leadership: Do Traits Matter?_ „Academy of Management Executive” 1991, Vol. 5, No. 2, s. 48–60; R.G. Lord, C.L. DeVader, G.M. Alliger, _A Meta-Analysis of the Relation between Personality Traits and Leadership Perceptions_, „Journal of Applied Psychology” 1986, nr 71.

Ł. Sułkowski, _Ewolucja w zarządzaniu…_, s. 106.

W świecie mediów kobiety-przywódcy są w mniejszości; polskie przypadki W. Rapaczyński, H. Łuczywo czy N. Terentiew raczej potwierdzają tę regułę.

Por. S. Kirkpatrick, E.A. Locke, _Leadership: Do Traits Matter?_ „Academy of Management Executive” 1991, nr 5/2.