Strategiczna logika firm rodzinnych - ebook

Przedmowa

Firmy rodzinne są całym moim zawodowym światem. Dla właścicieli firm, dla ich rodzin i pracowników, dla sukcesorów stojących przed wyzwaniami, dla nestorów podejmujących strategiczne decyzje – dla nich rozwijam się naukowo, z nimi spotykam się w mojej praktyce doradczej. To im, właścicielom i sukcesorom firm rodzinnych, dziękuję w pierwszej kolejności, że mogę towarzyszyć im w licznych procesach sukcesyjnych i strategicznych. Jako uprzywilejowany obserwator wielu z nich pozostaję pod wielkim urokiem fenomenu ich działania, długowiecznej optyki, wartości, które przenikają do biznesu.

Niniejsza publikacja stanowi zapis moich naukowych rozważań i badań ostatniej dekady. Wraz z opublikowanym w 2009 r. konferencyjnym artykułem Znaczenie wartości w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem rodzinnym zaczęło narastać we mnie przekonanie, że moderatorem decyzji strategicznych w firmach rodzinnych są pewne określone wartości, które można zdefiniować, nazwać i policzyć. Zaprezentowany w pracy autorski model BELIEFS jest odzwierciedleniem moich przekonań związanych z tym, że w firmach rodzinnych istnieją konkretne kody wartości, których konsekwentne wdrażanie prowadzi do doskonałości strategicznej.

Dziękuję wszystkim moim naukowym mentorom, inspiratorom w dziedzinie przedsiębiorczości rodzinnej w Polsce: prof. J. Klimkowi, prof. J. Jeżakowi, prof. M. Stradomskiemu, W. Machalicy, a za granicą moim drogim wieloletnim przyjaciołom: dr. H.R. Friedagowi, dr. W. Schmidtowi, dr M. Widz oraz prof. P. Mayowi. Dziękuję pionierowi polskich badań w obszarze przedsiębiorczości rodzinnej, prof. K. Safinowi, który zwrócił moją uwagę na użyteczność dominującej logiki w świetle badań firm rodzinnych. Dziękuję prof. K. Obłójowi za konstruktywne konsultacje w tym obszarze.

Dziękuję również mojemu zespołowi z Instytutu Biznesu Rodzinnego za wielkie zaangażowanie we wszystkie projekty realizowane wspólnie przez ostatnie dziesięć lat na rzecz firm rodzinnych. Dzięki Wam mam poczucie zawodowego sensu i spełnienia!

Na koniec pragnę podziękować Marii i Andrzejowi Lewandowskim – moim ukochanym Rodzicom. Wasza miłość, codzienna wierność wartościom, która zakorzeniła moje życiowe postawy i przekonania, a także nieustające wsparcie, wieloletnia i wymierna pomoc podczas moich naukowych fascynacji sprawiły, że praca ta stała się możliwa. Z przepełnionego wdzięcznością serca – Wam szczególnie – dziękuję.

Adrianna Lewandowska

Poznań, 20.09.2019Wstęp

Przez długie dekady znaczenie przedsiębiorstw rodzinnych było marginalizowane, wręcz pomijane, na rzecz spółek publicznych czy kapitałowych bez tzw. czynnika rodzinności z ang. familiness (Mühlenbach 2004, s. 69). Wyodrębnienie problematyki przedsiębiorstw rodzinnych w sferze badań naukowych nastąpiło w latach 80. XX w., głównie w USA. Głównym ośrodkiem zrzeszającym badaczy z całego świata jest International Family Enterprise Research Academy, której wizją jest uznanie tematyki przedsiębiorczości rodzinnej z jej całym multidyscyplinarnym kontekstem jako części nauk o zarządzaniu. Włączenie „Family Business Review” w indeks cytowań Thomson ISI, który tym samym uznał standardy akademickie autorów badających zakres przedsiębiorczości rodzinnej, jest ważnym krokiem w tę stronę (Poutziouris, Smyrnios, Klein 2006, s. 13).

Coraz większe znaczenie mają jednak same firmy rodzinne. Petzinger (1999, s. 44): „Firma rodzinna stała się modelem dla wszystkich firm. Powodem tego zainteresowania jest fakt, że dzisiejsza firma, bardziej niż kiedykolwiek , zbudowana jest w oparciu o budulec, z którego zbudowane są również same rodziny”. Podejście to uwypukliło się w obliczu kryzysu gospodarczego ostatnich lat, który pokazał, że przedsiębiorstwa rodzinne mają wysokie kompetencje do przetrwania w trudnych warunkach gospodarczych i radzą sobie lepiej niż firmy nierodzinne. W wielu publikacjach podkreśla się, że niektóre państwa dzięki aktywności firm rodzinnych rzeczywiście łagodniej przeszły falę kryzysową:

Przedsiębiorstwa rodzinne nie tylko umocniły swoją pozycję. Stały się wzorem. Firmy rodzinne stoją przed historyczną szansą ustanowienia trwałych zmian wartości w gospodarce. Tradycja daje poczucie bezpieczeństwa, wbrew modom, jakie akurat panują w naukach o organizacji i zarządzaniu (Michler 2009, s. 202–207).

Firmy rodzinne stały się pozytywnym punktem odniesienia i mocnym kontrargumentem w dyskusjach na temat zachłannych, krótkowzrocznych praktyk i finansowych akrobacji wielkich koncernów (May, Lewandowska 2014, s. 9). Zauważono, że istotną cechą przedsiębiorstw rodzinnych jest stabilizowanie gospodarki (Hall 1988, za: Jeżak, Popczyk, Winnicka-Popczyk 2004, s. 17). Funkcja ta płynie ze specyfiki przedsiębiorstwa rodzinnego, gdyż jest ono skłonne do „reinwestycji w siebie” w celu utrzymania, utrwalenia i pomnożenia majątku dla przyszłych pokoleń. Firma rodzinna jest zdolna do przeprowadzania długookresowych inwestycji i skutecznie opiera się presji osiągania krótkookresowych korzyści.

Istota firmy rodzinnej polega na połączeniu dwóch systemów – rodziny i biznesu. Spoiwem tych elementów jest nie tylko kapitał, lecz więź osób należących do jednej rodziny w układzie pokoleniowym. Wyznacza to sposób funkcjonowania podmiotu gospodarczego, determinuje cele, wpływa na kulturę organizacyjną i strategie działania (Sobiecki, Leszczewska 2010, s. 103). Równocześnie nakładanie się systemów rodzinnego i firmowego prowadzi do wzajemnego nasilania relacji pomiędzy tymi systemami. Badania potwierdzają, że efektywność firmy rodzinnej nie może być analizowana i oceniana bez analizy systemu rodzinnego (Lindow 2013, s. 161–163). Firmy rodzinne są skłonne do wielkich ofiar, nawet do przetrwania długookresowego załamania, aby tylko oszczędzić firmę i społeczność wokół niej (Jeżak, Popczyk, Winnicka-Popczyk 2004, s. 17). Potwierdza to istnienie innej logiki niż tylko w wymiarze ekonomicznym. Jeden z pierwszych badaczy firm rodzinnych w Polsce, Safin, stwierdził, że:

cele realizowane w przedsiębiorstwach rodzinnych można podzielić na dwie podstawowe grupy: moralne i etyczne obejmujące: przetrwanie, zdobycie niezależności gospodarczej, budowanie dobrego wizerunku w otoczeniu, oraz ekonomiczne, do których zalicza się wzrost zysku, zwiększenie udziału w rynku, osiągnięcie i realizacja celów sprzedaży (Safin 1993, s. 26).

A zatem motywatorem działań oprócz wymiaru finansowego w firmach rodzinnych są również cele pozafinansowe. Gómez-Mejía, Haynes, Núñez-Nickel, Jacobson, Moyano-Fuentes (2007, s. 106–137) definiują je jako cele socjoemocjonalne (ang. socio-emotional); natomiast Zellweger i Astrachan (2008, s. 347–363) mówią o celach emocjonalnych (ang. emotional goals) rodziny biznesowej. Cele pozafinansowe są tym ważniejsze, im większy jest wpływ rodziny na biznes (Chrisman, Chua, Pearson, Barnett 2012; Westhead, Howorth 2006, s. 301–316).

Badania Zellwegera (2006, s. 93–115) wykazały, że wraz ze wzrostem wskaźnika własności w firmie rodzinnej większe znaczenie miały cele związane m.in. z niezależnością i bogactwem prywatnym. Priorytet niefinansowych celów w działaniu firm rodzinnych jest główną przesłanką podejmowania szerokich badań w obszarze ich działania (Zellweger, Nordqvist, Brush 2010, s. 1). Dla firm rodzinnych istotnym celem jest również zachowanie harmonii w rodzinie (Sharma, Chrisman, Chua 1997, s. 1–35), utrzymanie kontroli nad firmą (Ward 1997, s. 323–337) czy też utrzymanie firmy w rękach rodziny (Chua, Chrisman, Sharma 1999, s. 19–39).

Zachowanie kontroli nad firmą rodzinną jest nie tylko emocjonalnym pragnieniem właścicieli. Koncentracja kapitału może być również uzasadnionym ekonomicznie wyborem. Word i Kenyon-Rouvins (2010, s. 64, w: Winkeljohann 2013) zbadali ponad tysiąc firm notowanych na amerykańskiej giełdzie i zauważyli, że te firmy, które pozostają pod kontrolą rodziny, tj. mają powyżej 30% prawa głosów, realizują zwrot z kapitału o 30% wyższy niż te, które takiej kontroli nie mają. Wszystko to prowadzi do konkluzji, że uchwycenie pierwiastka, wynikającego z dobrze wykorzystanej „rodzinności” tych skutecznie działających firm, staje się niezwykle interesujące poznawczo i dobrze zdefiniowane może wykazać aplikacyjne walory do zastosowania też w pozostałych organizacjach.

Przedsiębiorstwa rodzinne i nierodzinne mają zatem inne kryterium sukcesu. Ten realizowany przez nie inny wymiar biznesu, opierający się regułom czystej ekonomii zysku, wprowadza nowe myślenie w zarządzaniu i staje się ciekawym obszarem eksploracji w poszukiwaniu wzorców, którym można by nadać charakter uniwersalny. Firmy rodzinne odsłaniają nowy wymiar ekonomii, coraz wyraźniej widać, że działają strategicznie według innych niż do tej pory powszechnie znanych wzorców strategicznych. Jednak aby zacząć modelować te praktyki, warto zapytać za Sobieckim i Leszczewską (2010): co tak naprawdę jest wyznacznikiem sukcesu? Czy zasadniczymi wyznacznikami sukcesu są: bogactwo, sława i władza?

Bogle (2009), założyciel i były prezes Vanguard Mutual Fund Group, w książce Dość. Prawdziwe miary bogactwa, biznesu i życia pisze, że bogactwo powinniśmy mierzyć dobrze przeżytym życiem i rodziną trzymającą się razem dzięki wzajemnej miłości (Sobiecki, Leszczewska 2009, s. 317). Wzajemne relacje w rodzinie również wpływają na pozycję firmy. Jeśli w rodzinie panuje zgoda i harmonia, sprzyja to kreatywności i przedsiębiorczym zachowaniom (Kets 1993, s. 59–71), jeśli natomiast występują konflikty, może wpływać to negatywnie na sferę biznesową (Zellweger, Astrachan 2008, s. 347–363). Firmy rodzinne są przesiąknięte wartościami, wobec czego zachowania właścicieli i menedżerów, nie powinny być analizowane bez uwzględnienia ich osobistych wartości. Zaangażowanie istotne jest nie tylko w zakresie przedsiębiorczego działania rodziny, lecz równie mocno w zakresie działania firmy. Jasno określona wizja powinna zdecydowanie przenikać oba obszary i wzmacniać wartości w obu sferach, co z kolei powinno odzwierciedlać się zarówno w planach rodziny, jak i strategii działania firmy (Riviezzo, Garofano, Napolitano, Marino 2015, s. 190–205). Jak podkreśla Widz (2017), założyciele firm rodzinnych łączą logikę przedsiębiorczości i logikę rodzinną. Wynika to z ich wartości oraz lojalności wobec tego drugiego systemu (Miller, LeBreton-Miller, Lester 2013, s. 1–25, za: Widz 2017, s. 229).

Jednak w literaturze niemal całkowicie nie ma analizy źródeł, które kształtują wartości rodzinne w rodzinnych przedsięwzięciach. Brakuje również szczegółowej dyskusji nad konkretnymi wartościami, które są widoczne w firmach rodzinnych (Paterson, Specht, Duchon 2013, s. 138–158). Trudno też znaleźć opracowania, które odnoszą się do tego, jaki wpływ mają wartości na strategiczne decyzje podejmowane przez właścicieli firm i członków rodzin, którzy mimo że czasami formalnie są poza przedsiębiorstwem, również na nie oddziałują.

Choć coraz ważniejsza staje się konieczność rozumienia wpływu rodziny na sukces przedsiębiorstwa (Zellweger, Nason, Nordqvist 2013, s. 81), do tej pory nie przeprowadzono jednak badań systemowych, które kompleksowo analizowałyby proces zarządzania strategicznego w firmach rodzinnych. Wątek zarządzania strategicznego w firmach rodzinnych jest o tyle istotny, że nie tylko nie ma wciąż szczegółowych badań literaturowych, lecz także jego analiza może przynieść korzyści poznawcze o walorach aplikacyjnych (por. Meyer 2007).

Istnieje luka poznawcza, która ma wyraźny aspekt przedmiotowy w zakresie tego, jak firmy rodzinne podejmują strategiczne decyzje i czy są one wyraźnie inne od decyzji firm bez czynnika rodzinności. Balansowanie w wyborach strategicznych pomiędzy biznesową efektywnością a emocjonalnym kontekstem, którego celem jest harmonia i wierność wartościom, skłania do poszukiwań w odkrywaniu stosowanych przez właścicieli firm rodzinnych mechanizmów (por. Meyer 2007). Nie ma również w zakresie zarządzania strategicznego modelu, który weryfikowałby zasadność podejmowanych działań z perspektywy właścicielskiej. Niniejsza praca zakłada stworzenie takiego modelu, który mógłby tę lukę choćby częściowo zapełnić.

Wobec złożoności badanych podmiotów, w których następuje nałożenie systemów rodzinnego i biznesowego, uznano, że podejmowana problematyka powinna mieć charakter interdyscyplinarny. Wpływ więzi rodzinnych, które transponują na zachowania przedsiębiorstwa, trzeba rozpatrywać, łącząc zagadnienia nauk ekonomicznych, nauk o zarządzaniu i nauk społecznych (Sułkowski 2004, s. 215).

Zasadność interdyscyplinarnego charakteru nauk o zarządzaniu z konotacją do badań i teorii behawiorystów wyprowadza Polowczyk (2012, s. 115). Takie spojrzenie staje się możliwe przez kierunek stosunków międzyludzkich, który zapoczątkował w naukach o zarządzaniu wykorzystywanie dorobku socjologii i psychologii. Jest on oparty na dominującej roli człowieka w organizacji. Zarówno w nurcie socjologicznym, jak i psychologicznym istotne stają się zachowania człowieka (Beinhocker 2007, w: Jasińska 2015, s. 115).

Ponieważ rozumienie decyzji firm rodzinnych jest często tożsame ze zrozumieniem zachowań rodzin biznesowych, istotna staje się teoria behawioralna, która interpretuje ludzkie zachowanie. W ten sposób przechodzi ona do ekonomii i nauki o zarządzaniu (Polowczyk 2012, s. 115). Jest to o tyle ważne, gdyż wyjaśnienia zachowań przedsiębiorstw rodzinnych nie można opierać na nurcie ekonomii neoklasycznej zakładającej, że celem racjonalnych decydentów jest maksymalizacja oczekiwanej użyteczności (w przypadku konsumentów) lub maksymalizacja zysku (w przypadku właścicieli i udziałowców firm). Luka poznawcza w świetle dotychczasowej wiedzy o przedsiębiorstwach rodzinnych osadza się na zrozumieniu istoty sukcesu firmy rodzinnej, a co za tym idzie określeniu sposobów na zwiększenie strategicznej doskonałości.

W ramach poszukiwań interpretacyjnych w zakresie funkcjonowania przedsiębiorstw rodzinnych konieczne jest zwrócenie się do teorii, które kwestionują koncepcję maksymalizacji zysku ekonomicznego jako nieprzystającą do rzeczywistości, gdyż pomijają cele humanistyczne, tak istotne zwłaszcza w przedsiębiorstwach rodzinnych. Nurt humanistyczny badań odrzuca założenie, że jedynym priorytetem przedsiębiorstw jest dążenie do maksymalizacji zysków, sprzedaży i minimalizacji kosztów. A zatem, w kontekście poznawczym, jak również w kontekście interdyscyplinarności nakładających się dziedzin (ekonomia, socjologia i aksjologia), w pracy zastosowano pryzmat poznawczy i jakościowy.

W pracy postawiono cele o charakterze teoretycznym, empirycznym, a także aplikacyjnym. Teoretycznym celem pracy jest kompleksowe spojrzenie na zarządzanie firmą rodzinną w jej ujęciu strategicznym. Firmy rodzinne, chcące zachować ciągłość zarządzania, nie tylko muszą permanentnie zwiększać swoją efektywność strategiczną, ale równocześnie muszą zadbać o to, by z systemu rodzinnego, który może być źródłem potencjalnych konfliktów, uczynić swą najmocniejszą stronę. Dlatego istotna staje się równoległa kompetencja właścicieli firm do zarządzania systemem rodzinnym i tworzenia strategii właścicielskich. Ponadto warto poddać analizie sam proces zarządzania strategicznego.

Autorka zakłada, że na etapie procesu zarządzania strategicznego istnieją specyficzne czynniki występujące w przedsiębiorstwach o charakterze rodzinnym, które determinują różnicujące decyzje. Gdyby to założenie okazało się prawdziwe, oznaczałoby to, że w poszczególnych etapach procesu zarządzania strategicznego na firmę rodzinną oddziałują nie tylko czynniki zewnętrzne i organizacyjne typowe dla wszystkich podmiotów konkurujących na wolnym rynku, ale też inne czynniki, które nie przebiegają równolegle do tego procesu, a wprost na niego wpływają.

Ponadto analiza zewnętrznych czynników wpływających na firmę może powodować ich różną interpretację, uzależnioną od osobistych przekonań i wartości założycieli i właścicieli tej firmy. Może więc okazać się, że takie same czynniki zewnętrzne będą przekładane na różne strategiczne wybory. Wówczas szczególnie interesujące staje się zweryfikowanie, jak krystalizują się określone rutyny, przez które filtrowana jest rzeczywistość, oraz próba sklasyfikowania określonych wartości, by móc przeanalizować te z nich, które w większym lub mniejszym stopniu wpływają na efektywność przedsiębiorstwa rodzinnego.

Na potrzeby tak rozumianego, zaprezentowanego powyżej, problemu badawczego został sformułowany cel główny pracy: identyfikacja różnic w logice zarządzania strategicznego pomiędzy przedsiębiorstwami rodzinnymi i nierodzinnymi oraz zdiagnozowanie określonych typów wartości, które wpływają na sukces przedsiębiorstwa rodzinnego, interpretowany wynikami finansowymi i pozafinansowymi.

Z tak postawionego celu wynikają trzy równorzędne cele szczegółowe. Pierwszym z nich jest weryfikacja istnienia oraz określenie zakresu różnic na wszystkich etapach procesu zarządzania strategicznego pomiędzy firmami rodzinnymi i nierodzinnymi. O ile proces strategiczny jest dobrze rozpoznany w zakresie nauk o zarządzaniu, o tyle wątek rodzinności w tym procesie nie był objęty kompleksowymi badaniami.

Drugi cel szczegółowy będzie opierał się na znalezieniu odpowiedzi na pytanie, dlaczego niektóre przedsiębiorstwa odnoszą większy sukces i lepiej działają niż inne (por. Sirmon, Hitt 2003, s. 340). Jaka jest ich dominująca logika działania? Istotne jest rozpoznanie, czy sukces strategiczny zależy od przyjętego procesu strategicznego, posiadanych zasobów firmy, czy też od kontekstu zewnętrznego, na który firma nie ma wpływu lub wpływ ten jest ograniczony, z nałożeniem dodatkowego wymiaru – czynnika rodzinności.

Trzecim celem szczegółowym jest propozycja klasyfikacji definicyjnej wartości z perspektywy filozoficznej, pozostającej poza nurtem neoklasycznym, oraz krytyczna analiza wartości, które są charakterystyczne dla rodziny skutecznie zarządzającej swoim biznesem. Uzupełnieniem tego celu jest przeanalizowanie wpływu wartości właściciela, rodziny będącej właścicielami danego przedsiębiorstwa i pracowników firmy na strategię rozwoju firmy. Przenikanie się tych systemów ciekawe jest nie tylko z poznawczego punktu widzenia, lecz również może mieć walory aplikacyjne w modelowaniu procesu zarządzania strategicznego w firmie rodzinnej.

Celem szczegółowym o charakterze aplikacyjnym jest stworzenie autorskiego modelu obserwacji opartego na interdyscyplinarnym połączeniu aspektów ekonomicznych, socjologicznych, psychologicznych i aksjologicznych, na podstawie którego można dokonać interpretacji efektywności zarządzania strategicznego firmą rodzinną w długiej perspektywie.

Osiągnięcie tak postawionych celów wymaga interdyscyplinarnego podejścia. Opracowanie poznawczej ramy pracy ma znaczenie dla określenia roli czynników miękkich i kontekstowych w wyjaśnianiu logiki organizacyjnej firmy. Bez wątpienia są to kwestie pozostające obecnie w domenie zainteresowań w obszarze nauk społecznych, w tym przypadku nauk o zarządzaniu, psychologii, socjologii, a nawet antropologii. Na etapie realizacji badań założono konsultacje z ekspertami z tych dziedzin. Tym samym w niniejszej pracy przyjęto dwukierunkowe myślenie, zakładające analizę korelacji obu systemów: firmowego i rodzinnego¹.

Równocześnie, ze względu na interdyscyplinarność problematyki pracy, a także fakt, że nie była ona dotąd przedmiotem badań w obszarze family business, przyjęto, że do realizacji celu badawczego należy zastosować polimetodyczne podejście do pracy, a więc triangulację badań naukowych, która oznacza konieczność zastosowania dwóch lub więcej metod badawczych, a następnie porównanie i łączenie uzyskanych wyników badań (Stańczyk 2011, s. 78–79). Dlatego cele pracy zrealizowano przez trójetapowe badania poddające hipotezy główne ciągłemu procesowi weryfikacji (Polowczyk 2012, s. 16).

Hipotezy główne, przez które realizowane będą cele pracy, sformułowano na podstawie analizy literaturowej, doświadczeń własnych, a także na podstawie wniosków wynikających z wielu lat współpracy autorki z przedsiębiorstwami rodzinnymi w bezpośrednich projektach.

- Hipoteza I. Zakłada istnienie różnic w procesie zarządzania strategicznego pomiędzy firmami rodzinnymi i firmami nierodzinnymi o różnej intensywności na danym etapie procesu.
- Hipoteza II. Zakłada istnienie określonej logiki, charakterystycznej dla firm rodzinnych, na podstawie której podejmowane są decyzje strategiczne zakorzenione w wartościach i postawach właścicieli firm.
- Hipoteza III. Istnieją określone wartości, które jeśli są integralną częścią zachowań strategicznych danej firmy, zwiększają potencjał strategiczny firmy, rozumiany jako realizowanie celów finansowych i pozafinansowych. Z tego autorka definiuje hipotezę III, która brzmi: harmonizacja wartości prowadzi do równowagi strategicznej pomiędzy obydwoma systemami (biznesu i rodziny) w ramach strategii właścicielskiej, a tym samym do sukcesu finansowego (rozumianego jako realizowanie poziomu rentowności na poziomie wyższym od konkurencji) oraz sukcesu pozafinansowego (rozumianego jako realizowanie strategii rodziny w długiej perspektywie czasu).

Tak założonym celom głównym pracy podporządkowana jest konstrukcja i struktura pracy, która składa się z dwóch części: pierwsza z nich opisuje stan wiedzy w zakresie przedsiębiorstw rodzinnych z perspektywy teorii interpretujących ich fenomen, determinanty rozwoju, korelacje strategii rodziny i biznesu, a także uwzględnia kontekst wartości. W tej części opracowano podbudowę teoretyczną do zrozumienia punktu wyjścia dla części drugiej – empirycznej, w której przeprowadzono trzyetapowy proces badań własnych. Struktura pracy została uporządkowana według kolejnych sekwencji przedstawionych na rysunku 1.0.

Rozdział pierwszy podejmuje próbę wyjaśnienia złożoności przedsiębiorstwa rodzinnego w jego ujęciu definicyjnym, jak również przez pryzmat teorii interpretujących sposób podejmowania decyzji w firmie rodzinnej. Nałożenie na siebie dwóch systemów, rodziny i biznesu, skłania do interpretacji badanych zjawisk w ujęciu teorii koewolucji, aby wyjaśnić powstające między nimi zależności. To sprzężenie wpływa na sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego cele, system wartości, zachowania strategiczne. Ważna w tym kontekście jest również analiza firmy rodzinnej z wykorzystaniem teorii zasobowej, a w szczególności jej rozwinięciem dla firm rodzinnych uwzględniającym tzw. czynnik rodzinności. Familiness odnosi się do rodziny i jej szczególnych zasobów, które wynikają z interakcji pomiędzy przedsiębiorstwem, rodziną jako całością oraz poszczególnymi jej członkami i może stanowić o sile firmy rodzinnej i kreowaniu jej przewagi konkurencyjnej. Takie podejście opiera się na zasobowej teorii przedsiębiorstwa i zostało szeroko omówione w tym rozdziale. Do pełnego zrozumienia istoty firm rodzinnych należy jeszcze kontekst własności, który wpływa na decyzje, sposób zarządzania oraz nadzór.

W rozdziale drugim przedstawiono determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych oraz logikę ich funkcjonowania w świetle m.in. teorii agencji (ang. agency theory), nazywaną też teorią przedstawicielstwa (Ehrbar 2000, s. XIII). Jej zastosowanie w firmach rodzinnych może być tylko częściowe, dlatego przeanalizowano uzupełniającą dla teorii agencji w odniesieniu do firm rodzinnych teorię służebności menedżerów (ang. stewardship theory), która zakłada, że menedżer będzie działał w interesie powierzonej mu własności.

Rysunek 1.0. Struktura pracy

Źródło: opracowanie własne.

Do wątku interpretacyjnego włączono również teorię kontyngencji (ang. contingency theory). Może być ona podstawą do analizy zachowań systemów rodzinno-firmowych, w którym każdy system realizuje odmienne cele. Istotną optyką pozwalającą rozumieć zachowania firm rodzinnych jest również koncentracja na realizacji celów długookresowych zawarta w interpretacji Modelu ciągłości zarządzania firmą rodzinną (ang. Sustainable Family Business, model SFB), który bazuje na ciągłej wymianie zasobów i usług pomiędzy rodziną a biznesem. Istotna poznawczo jest również analiza trójwymiarowego modelu rozwoju firmy rodzinnej, która diagnozuje rozwój w zakresie struktury ładu, własności, przedsiębiorstwa oraz zakresu zarządzania (May 2009, s. 114).

Rozdział trzeci ogniskuje próbę zrozumienia korelacji strategii realizowanych przez biznesy i rodziny. Według Jeżaka (2014) specyfika firm rodzinnych generuje dodatkową potrzebę równoległego procesowania w przypadku wszystkich najważniejszych decyzji biznesowych. Tylko równoległe konsultowanie tych decyzji z członkami rodziny zaangażowanymi w prowadzenie firmy, a także sukcesorami może przyczynić się do zwiększania efektywności systemu rodzinnego i biznesowego. Istotnym uzupełnieniem do teoretycznej podbudowy jest ujęcie Safina (2007), który uważa, że należy zakładać logikę sekwencyjną, w której priorytet ma optyka rodzinna. Widać to wyraźnie np. podczas procesu sukcesji, który jest najtrudniejszym wyzwaniem dla każdego przedsiębiorstwa rodzinnego. Proces sukcesji jest niezwykle trudny ze względów psychologicznych (Kets 1993, s. 59–71; Sharma, Chriman, Pablo, Chua 2001, s. 17–35), a także kontekstów finansowo-prawnych (Bjuggren, Sund 2001, s. 11–23).

Wiele firm rodzinnych traci swój rodzinny charakter w wyniku nieumiejętnego przeprowadzenia procesu sukcesji i jej wysokiego stopnia złożoności (por. Morris, Williams, Allen, Avila 1997, s. 386–401; Dyck, Mauws, Starke, Mischke 2002, s. 143–162; Malinen 2004, s. 130–193). O ile sam wątek sukcesji nie jest przedmiotem rozwijanym szerzej w niniejszej publikacji, to jednak jest on dla firm rodzinnych również elementem w procesie kreowania długookresowych strategii rozwoju. Uzupełnieniem rozważań w obszarze strategii rodzin w korelacji do strategii biznesu jest także myślenie o strategiach kapitałowych, pomnażaniu majątku. W tym obszarze zapadają istotne decyzje odnośnie do tego, jaki poziom ryzyka rodzina chce podejmować, jakie powinno być tempo wzrostu i jak zapewnić bezpieczeństwo firmie i rodzinie. Zakończeniem rozdziału jest analiza deskryptorów sukcesu firmy rodzinnej. Dla prowadzenia dalszych rozważań kluczowe jest zdiagnozowanie czynników, które są adekwatne do pomiaru sukcesu działania przedsiębiorstwa rodzinnego.

W rozdziale czwartym, by zrozumieć optykę celów długoterminowych, jakimi kierują się firmy rodzinne, konieczna jest analiza teorii podejścia socjalno-emocjonalnego bogactwa (Gómez-Mejíja, Cruz, Berrone, De Castro 2011). Teoria przedstawia perspektywę, która opiera się na fundamentach badań nad przedsiębiorczością rodzinną, a równocześnie jest mocno zakotwiczona w teoriach behawioralnych z zakresu zarządzania (Berrone, Cruz, Gómez-Meija 2012, s. 259). Dalej dokonano weryfikacji użytecznych do dalszych prac teorii interpretujących źródła powstawania wartości. Począwszy od teorii Rokeacha (1973, s. 50, w: Brzozowski 2007), zweryfikowanej na gruncie firm rodzinnych (Sorenson 2013, s. 117–118), przeanalizowano systemy wartości, które są strukturami położonymi bardzo centralnie w systemie przekonań, co świadczy o wadze i doniosłych funkcjach regulacji w przypadku firm rodzinnych (Brzozowski 2007, s. 49). Opieranie działań na wspólnych wartościach jest tematem w ekonomii stosunkowo nowym, natomiast wydaje się, że w przypadku firm rodzinnych bardziej naturalnym (Anderson, Reeb 2003, s. 1301–1328; Denison, Lief, Ward 2004, s. 61–70; Hall, Melin, Norqvist 2001, s. 193–208; Ward 2008, w: Tàpies, Ward 2008, s. 1–8; Winkeljohann 2010, s. 30–60).

Część empiryczna rozpoczyna się rozdziałem piątym, w którym została zaprezentowana logika badań własnych. Wymagała ona szczegółowego wyjaśnienia, gdyż ze względu na interdyscyplinarność i złożoność problematyki badawczej oraz ze względu na to, że nie ma opracowań w zdefiniowanym przez autorkę obszarze problemu badawczego, uznano, że do realizacji celu badawczego konieczne będzie zastosowanie zarówno iteracyjnie powiązanych ze sobą kilku badań, jak i triangulacji metod badawczych, która oznacza zastosowanie dwóch lub więcej metod badawczych, a następnie porównanie ich i opracowanie zintegrowanych wniosków badawczych.

W literaturze dotyczącej przedsiębiorczości rodzinnej analizowanej w kontekście zachowań strategicznych, wyodrębniły się dwa główne nurty badawcze, które analizują obszar ich efektywności (Camisóna, Forséb, Puig-Denia 2017). Pierwszy z nich odnosi się do badań porównawczych pomiędzy firmami rodzinnymi i nierodzinnymi, i interpretacji różnic na podstawie uzyskanych wyników² (każde z badań odnosi się do jakiegoś wątku procesu zarządzania strategicznego). Nie przeprowadzono do tej pory reprezentatywnych badań analizujących kompleksowo strategiczne zachowania firm rodzinnych³. Drugi nurt badań identyfikuje szczególne cechy rodzinnego biznesu i analizuje związki pomiędzy własnością, strukturą, zarządzaniem i sukcesją (por. Garcia-Castro, Aguilera 2014; Mazzi 2011; Poutziouris, Savva, Hadjielias 2015; Sacristán-Navarro, Gómez-Ansón, Cabeza-García 2011). W niniejszej pracy wykorzystane zostaną oba nurty.

Pierwsze z trzech komplementarnych badań przeprowadzono w rozdziale szóstym. Aby zdiagnozować istnienie różnic w zarządzaniu strategicznym, dla systematycznej inwentaryzacji zostały wybrane wyłącznie takie badania, które porównują przedsiębiorstwa rodzinne i nierodzinne. Większa część materiału, na podstawie którego przeprowadzono analizę, pochodzi z czasopism: „Family Business Review” (FBR), „Strategic Management Journal” (SMJ), „Journal of Family Business Strategy” (JFBS), „Entrepreneurship Theory and Practice” (ET&P), „Journal of Business Venturing” (JBV), „Entrepreneurship and Regional Development” (ERD) „Journal of Small Business Management” (JSBM), niemieckojęzycznego magazynu dla „MSP Zeitschrift für Klein- und Mittelunternehmen und Entrepreneurship” (ZfKE) oraz polskich badań opisywanych głównie w zeszytach: „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” Wydawnictwa Społecznej Akademii Nauk. Są one uznawane za wartościowe źródło literatury i posłużyły wyjaśnieniom, w jakim stopniu i dlaczego przedsiębiorstwa rodzinne różnią się od innych przedsiębiorstw nierodzinnych w obszarze strategicznym. Konkluzją kompleksowo przeprowadzonej analizy jest przedstawienie i omówienie tych obszarów procesu strategicznego, które silnie różnicują firmy rodzinne od nierodzinnych.

W rozdziale siódmym pracy pogłębiono rozumienie tych różnic, weryfikując czynniki wpływające na zachowania strategiczne firm rodzinnych. Punktem wyjścia dla dalszych poszukiwań było rozumienie firmy jako organizacji formalnej (celowej), w której dla jej modelowego opisania konieczne jest nie tylko zrekonstruowanie podstawowych własności strukturalnych (cech organizacyjnych) oraz dominujących zachowań organizacyjnych, lecz zasadne jest sięgnięcie także do aspektów pozostających najczęściej w sferze świadomości społecznej członków organizacji oraz rodziny. Stąd wybór metody, jaką jest dominująca logika firmy, która dostarczyła dalszych, jakościowo istotnych informacji.

Główny propagator tej koncepcji, Obłój (2003, s. 20), mówi: „koncepcja dominującej logiki przekonań buduje pomost pomiędzy psychologią poznawczą, teorią organizacji i teorią strategii”. Może stać się jednym z kierunków poszukiwania odpowiedzi na kluczowe w teorii strategii pytanie o źródła sukcesu firmy, a także aby zrozumieć komplementarność strategicznych i organizacyjnych wyborów, wynikających ze sposobu myślenia przedsiębiorców (Obłój, Zhang 2011).

Oparcie badania na teorii dominującej logiki firm osadzonej na behawioralnej teorii firmy (Cyert, March 1963), cybernetyce (Ashby 1953, w: Ashby 1963), teorii konkurencji (Bain 1956, Rumelt 1984, Porter 1985), teorii sensemaking (Weisck 1995), ekonomii ewolucyjnej rutyn organizacyjnych (Nelson, Winter 1982), neoinstytucjonalizmie (DiMaggio, Powell 1983), a także w teorii uczenia się organizacji (Argyris 1992; March, Lilienthal 1996)⁴, dało nowe spojrzenie na motywatory działań firm rodzinnych i dało pierwsze wskazówki do skonstruowania autorskiego modelu. Sfera wartości tworząca paradygmat, na jakim wspiera się dominująca logika firmy, jest wyraźnie zakorzeniona w postawach i wyborach właściciela firmy rodzinnej, który ma do niej stosunek osobisty (podmiotowy), a nie rzeczowy, dlatego model badawczy oparty był na rozszerzeniu tejże o kontekst rodziny i wartości. Egzemplifikacji prototypu modelu BELIEFS dokonano na podstawie studiów przypadków zrealizowanych wśród firm rodzinnych.

Konkluzje poczynione w ramach przeprowadzonego badania dominującej logiki firm rodzinnych stanowiły podłoże do badania zamykającego, ilościowego, którego pełną analizę zaprezentowano w rozdziale ósmym. Zamierzeniem autorki była weryfikacja założeń przyjętych w modelu BELIEFS pozwalających na wyprowadzenie statystycznie istotnych wniosków, w zakresie weryfikacji założenia, że istnieją pewne kody wartości, których harmonizacja (tj. uznanie przez kluczowych interesariuszy firmy rodzinnej ich ważności oraz weryfikacja na poziomie obecności w firmie), prowadzi do zwiększenia potencjału strategicznego firmy. Logika ta nawiązuje do modelu kohezji firm rodzinnych (McCain 2015, za: Patora-Wysocka 2015), weryfikującego spójność decyzyjną w przedsiębiorstwach, kształtowaną przez aspekty rutyn i codziennych działań. W rozdziale tym zawarto szczegółowo omówione wnioski z badań oraz rekomendacje.

W zakończeniu została zawarta synteza części teoretycznej oraz uzyskanych wyników przeprowadzonych ze wszystkich trzech etapów badań oraz zamieszczone rekomendacje odnoszące się głównie do potencjału wykorzystania zarówno wyników, jak i samego modelu BELIEFS. Wskazane również zostały obszary badawcze, które mogą stanowić kontynuację lub rozszerzenie do dalszych prac badawczych.Przypisy

Wstęp

1 Organizacja wizualna pracy zakłada rozróżnienie obu systemów wizualnie, dla lepszego postrzegania tych zależności, kolorami: szarym – system firmowy i czerwonym – system rodzinny.

2 Takie badania prowadzili m.in.: Abdellatif i in. 2010; Allio 2004; Allouche, Amann, Jaussaud, Kurashina 2008; Berrone, Cruz, Gómez-Mejía, Larraza-Kintana 2010; Cabrera-Suarez, Saa-Perez, Garcia-Almeida 2001; Carrasco-Hernandez, Sanchez-Martin 2007; Cassia, Massis, Pizzurno 2005; Chen, Dasgupta, Yu 2014; Coleman, Carsky 1999; Combs i in. 2010; Cooper i in. 2005; Craig, Dibrell 2006; Craig, Pohjola, Kraus, Jensen 2014; De Massis, Frattini, Lichtenthaler 2013; Ducassy, Prévot 2010; Dyer, Whetten 2006; Ensley i in. 2005; Gómez-Mejía, Haynes, Núñez-Nickel, Jacobson, Moyano-Fuentes 2007; Gómez-Mejía i in. 2010; Gallo 2004; Gallo, Tapies, Cappuyns 2004; Gallo, Sveen, Gallo, Pont 1996; Graves, Thomas 2006; Gudmundson, Hartman, Tower 1999; Habbershon, Williams 1999; Hirigoyen, Poulain-Rehm 2014; Jeżak 2014; Jones, Makri, Gómez-Mejía 2008; Jorissen i in. 2005; Gulbrandsen 2005; Fernandez, Nieto 2005; Kellermanns, Eddlestone, Barnett, Pearson 2008; Kotey, Folker 2007; Koźmiński 2006; Lewandowska, Hadryś-Nowak 2012a, 2012b; Lopez-Gracia, Sanchez-Andujar 2007; Miller 2008; Naldi, Nordquist, Sjoberg, Wilund 2007; Price, Stoic, Boncella 2013; Poutziouris 2001; Safin 2007; Sirmon, Hitt 2003; Sułkowski 2004; Westhead 1997; Więcek-Janka 2013; Więcek-Janka, Pawłowska 2014; Yilmazer, Schrank 2006; Zahara 2005; Zellweger 2006).

3 Najbardziej pogłębiony wgląd w tematykę zachowań strategicznych proponuje Safin (2007), którego prace rozwijają dotychczasowe modele Carlocka, Worda i Sharmy.

4 Wszystkie pozycje w materiałach seminaryjnych za: Obłój (2014b).

Rozdział 1

1 Art. 10 Międzynarodowego Paktu Praw Gospodarczych, Społecznych i Kulturalnych z 1966 r., ratyfikowanego przez Polskę w 1977 r.

2 Instytut Biznesu Rodzinnego prowadzi cykliczne badania GUESSS (Global University Entrepreneurial Spirit Students’ Survey) realizowane w 50 krajach na wszystkich kontynentach. Jest to projekt badawczy diagnozujący predyspozycje do przedsiębiorczości wśród studentów. Jego celem jest zebranie oraz przeanalizowanie informacji na temat przedsiębiorczości studentów w różnych krajach. W I polskiej edycji badania GUESSS wzięli udział studenci z 36 uczelni wyższych (publicznych i prywatnych), łącznie 11 860 osób, z czego ok. 25% badanych stanowili studenci, których rodzice prowadzą firmy rodzinne. Ponadto w edycji polskiej, po badaniu kwestionariuszowym, aby pogłębić niektóre wyniki, pracownicy Instytutu Biznesu Rodzinnego w okresie marzec–kwiecień 2014 r. przeprowadzili badania fokusowe. Wnioski z badań wskazują, że studenci na pięć lat od zakończenia studiów myślą o założeniu własnej działalności gospodarczej (48,4%). W firmach rodzinnych chęć pozostania deklaruje jedynie 6,3% badanych potencjalnych sukcesorów. Pokazuje to nie tylko, jak wielkim wyzwaniem jest proces sukcesji (nie tylko ze względu na sam charakter procesu, ale także na fakt, że nie ma wielu chętnych do przejmowania firm). Z drugiej strony pozytywny wydaje się fakt, że „dzieci” z firm rodzinnych zdecydowanie chętniej planują założyć własne przedsiębiorstwo. W dyskusji na temat tego rodzaju wyborów coraz częściej słyszy się o tzw. genie przedsiębiorczości. O ile nauka nie doczekała się jeszcze wyjaśnienia tej teorii, o tyle można zauważyć takie właśnie zjawisko. W wyniku tego badania powstał raport: Barometr Sukcesyjny – ścieżki kariery pokolenia Next Generation w polskich firmach rodzinnych. LINK http://www.ibrpolska.pl/raporty/guesss/ (edycja I) oraz http://www.ibrpolska.pl/raporty/barometr-sukcesyjny/ (edycja II), dostęp. 15.08.2019.

3 Finansowanie projektu pochodziło z grantu udzielonego przez Komisję Europejską (692654–18/12/2015). Podmiotem zamawiającym była Agencja Wykonawcza ds. Sektora Małych i Średnich Przedsiębiorstw (EASME). Projekt realizowany był w ramach „Programu na rzecz konkurencyjności przedsiębiorstw oraz MSP (COSME) 2014–2020”, przyjęty przez rozporządzenie (UE) nr 1287/2013 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 11 grudnia 2013 r.

4 Próbę badawczą oszacowano na poziomie dwóch tysięcy przedsiębiorstw, przy założonej próbie minimalnej 1884 jednostek przy przyjętych parametrach: poziom ufności 0,99; wielkość frakcji 0,5; przyjęty błąd maksymalny 0,03; z rozkładem warstwowym 95% mikroprzedsiębiorstw, 3,2% małych, 1,6% średnich i 0,2% dużych. W założonym czasie badania: czerwiec–sierpień 2016 przeprowadzono badania na próbie 3230 jednostek. Po wstępnej obróbce materiału do dalszej analizy dopuszczono 2291 firm.

5 www.europeanfamilybusinesses.eu/family-businesses/definition.