Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne - ebook
Wydawnictwo:
Data wydania:
1 stycznia 2018
Format ebooka:
EPUB
Format
EPUB
czytaj
na czytniku
czytaj
na tablecie
czytaj
na smartfonie
Jeden z najpopularniejszych formatów e-booków na świecie.
Niezwykle wygodny i przyjazny czytelnikom - w przeciwieństwie do formatu
PDF umożliwia skalowanie czcionki, dzięki czemu możliwe jest dopasowanie
jej wielkości do kroju i rozmiarów ekranu. Więcej informacji znajdziesz
w dziale Pomoc.
Multiformat
E-booki w Virtualo.pl dostępne są w opcji multiformatu.
Oznacza to, że po dokonaniu zakupu, e-book pojawi się na Twoim koncie we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego tytułu.
Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na karcie produktu.
Format
MOBI
czytaj
na czytniku
czytaj
na tablecie
czytaj
na smartfonie
Jeden z najczęściej wybieranych formatów wśród czytelników
e-booków. Możesz go odczytać na czytniku Kindle oraz na smartfonach i
tabletach po zainstalowaniu specjalnej aplikacji. Więcej informacji
znajdziesz w dziale Pomoc.
Multiformat
E-booki w Virtualo.pl dostępne są w opcji multiformatu.
Oznacza to, że po dokonaniu zakupu, e-book pojawi się na Twoim koncie we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego tytułu.
Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na karcie produktu.
Multiformat
E-booki sprzedawane w księgarni Virtualo.pl dostępne są w opcji
multiformatu - kupujesz treść, nie format. Po dodaniu e-booka do koszyka
i dokonaniu płatności, e-book pojawi się na Twoim koncie w Mojej
Bibliotece we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego
tytułu. Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na
karcie produktu przy okładce. Uwaga: audiobooki nie są objęte opcją
multiformatu.
czytaj
na tablecie
Aby odczytywać e-booki na swoim tablecie musisz zainstalować specjalną
aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego,
który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. Bluefire
dla EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu
w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale
Pomoc.
czytaj
na czytniku
Czytanie na e-czytniku z ekranem e-ink jest bardzo wygodne i nie męczy
wzroku. Pliki przystosowane do odczytywania na czytnikach to przede
wszystkim EPUB (ten format możesz odczytać m.in. na czytnikach
PocketBook) i MOBI (ten fromat możesz odczytać m.in. na czytnikach Kindle).
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu
w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale
Pomoc.
czytaj
na smartfonie
Aby odczytywać e-booki na swoim smartfonie musisz zainstalować specjalną
aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego,
który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. iBooks dla
EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu
w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale
Pomoc.
Czytaj fragment
Pobierz fragment
Pobierz fragment w jednym z dostępnych formatów
Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne - ebook
Książka prezentuje metody zarządzania jakością produkcji od praktycznej, biznesowej strony. Jej celem jest wskazanie właściwych narzędzi, które umożliwiają stworzenie dobrego produktu w najbardziej efektywny sposób. Aby ten cel osiągnąć, należy poznać metody, techniki, procesy i dobre praktyki oraz umiejętnie zastosować je we własnej działalności. Publikacja łączy bogatą wiedzę teoretyczną, praktykę biznesową i nowoczesne trendy w zarządzaniu produkcją. Autor omawia modne obecnie metody zarządzania, takie jak Lean Management – dostosowanie przedsiębiorstwa do warunków panujących w otoczeniu przez racjonalizację działań i struktur, Kaizen – ciągłe udoskonalanie procesów dzięki wszystkim pracownikom firmy. Prezentuje również filozofię Six Sigma. Dużą zaletą książki jest to, że autor opiera się w swoich rozważaniach na przykładach zaczerpniętych z polskich przedsiębiorstw, co zwiększa praktyczny charakter publikacji.
| Kategoria: | Zarządzanie i marketing |
| Zabezpieczenie: |
Watermark
|
| ISBN: | 978-83-01-20231-6 |
| Rozmiar pliku: | 16 MB |
FRAGMENT KSIĄŻKI
ROZDZIAŁ 1
Sprawność działań i procesów
Wskaźnik zdolności potencjalnej. W przypadku tego wskaźnika zakłada się, że dana cecha jest ograniczona dwoma liniami tolerancji, a pole tolerancji jest symetryczne. Nie uwzględnia się wartości średniej. Wskaźnik zdolności jest definiowany jako iloraz dwóch wielkości:
- dopuszczalnej zmienności danej cechy (wynikającej z wymagań),
- naturalnej zmienności tej cechy, wynikającej z właściwości procesu (maszyny), w którym (na której) jest ona kształtowana, określanej jako jej 6 odchyleń standardowych (6σ):
gdzie:
GLT, DLT – odpowiednio górna i dolna linia tolerancji,
σ – odchylenie standardowe badanej cechy.
Wskaźnik zdolności potencjalnej określa zatem, ile razy przedział naturalnej zmienności danej cechy mieści się w polu wyznaczonym granicami wymagań. Jest oczywiste, że im wskaźnik zdolności ma większą wartość, tym proces ma większą zdolność do spełniania wymagań.
Rysunek 1.8. Wskaźnik zdolności procesu odnosi się do konkretnej cechy X
Źródło: opracowanie własne.
Wskaźnik zdolności rzeczywistej uwzględnia średnią cechy (rys. 1.8). Jest on obliczany ze wzorów:
gdzie:
GLT, DLT, σ – jak w poprzednim równaniu,
x̄ – wartość średnia badanej cechy.
Z obliczonych wartości C_(pk) jako znaczącą przyjmuje się wartość mniejszą, ponieważ odnosi się ona do linii tolerancji, w kierunku której jest przesunięta wartość średnia procesu. To po tej stronie pola tolerancji powstaje więcej niezgodności.
Interpretację wskaźników C_(p) oraz C_(pk) dobrze oddaje rysunek 1.9. Przedstawiono na nim rozkłady cechy, do której się odnosi wskaźnik, różniące się średnią oraz odchyleniem standardowym.
Rysunek 1.9. Para wskaźników zdolności C_(p), C_(pk) daje pełną informację o zdolności procesu do spełniania wymagań
Źródło: opracowanie własne.
Analiza rysunku 1.9 pozwala wyciągnąć m.in. następujące wnioski:
- największą potencjalną zdolność ma proces E (C_(p) ≈ 4). Ponieważ średnia procesu znajduje się w środku pola tolerancji, jego potencjał jest w pełni wykorzystany, a wskaźnik C_(p) = C_(pk),
- procesy C i D mają taki sam wskaźnik C_(p) = 2. Zdolność rzeczywista procesu D (C_(pk) ≈ 2) jest jednak większa niż procesu C (C_(pk) < 1),
- w procesie B wskaźniki C_(pk) i C_(pk)= 1,
- w procesie A wskaźniki C_(pk) i C_(pk) < 1.ROZDZIAŁ 2
Strategie i praktyki sprawnego działania
Rysunek 2.15. Six Sigma oznacza umowny cel dotyczący liczby niezgodności
Źródło: opracowanie własne.
Niektórzy traktują wartość DPMO = 3,4 sztywno, wręcz dogmatycznie. Uważają, że jeśli przedsiębiorstwo wprowadza Six Sigma, to cel „poziom 6σ”, czyli „DPMO = 3,4”, należy za wszelką cenę osiągnąć. Takie stawianie sprawy jest nieuzasadnione. W wielu przypadkach uzyskanie poziomu 6σ jest praktycznie nieosiągalne i niecelowe, zwłaszcza tam, gdzie udział człowieka w procesie jest duży. Poziom 6σ należy traktować jako odniesienie, a nie jako bezwzględny cel.
Role Green – oraz Black Belta budują kulturę Six Sigma
Wprowadzenie w przedsiębiorstwie strategii Six Sigma wymaga, jak w każdym przypadku wdrażania czegoś nowego, przekonania menedżerów i pracowników, że strategia ta daje przedsiębiorstwu szanse na stanie się bardziej konkurencyjnym. Wymaga zatem przygotowania i przeszkolenia ich z podstawowych zagadnień teoretycznych, wskazania mocnych stron i ewentualnych zagrożeń. Proces wdrażania Six Sigma ma jednak charakter w dużym stopniu unikatowy. Prowadzi do utworzenia specyficznej struktury, wyznaczonej przez funkcje i stopnie (w pewnym sensie role), które są przydzielane pracownikom przedsiębiorstwa. Te funkcje i stopnie to „Green Belt, Black Belt, Master Belt, Sponsor i Champion” (tab. 2.3). Ich otrzymanie jest poprzedzone pozytywnym zaliczeniem kolejnych szkoleń oraz uzyskiwaniem certyfikatów potwierdzających nabycie określonej wiedzy i umiejętności, a także udziałem w konkretnych projektach doskonalących (zob. rozdz. 5).
Tabela 2.3. Role odgrywane w strukturze organizacyjnej Six Sigma
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Pozycja | Stanowisko w przedsiębiorstwie | Rola |
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Champion | Członek kierownictwa | Widzi i określa znaczenie projektów dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa, zwłaszcza finansowych |
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Sponsor | Przedstawiciel kierownictwa | Zapewnia zasoby konieczne do realizacji projektu |
| | | |
| | | Zatwierdza i dopuszcza wprowadzanie zmian |
| | | |
| | | Kontroluje w długim czasie trwałość/opłacalność wyników projektu |
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Master Black Belt | Ekspert – zatrudnienie na cały etat | Prowadzi duże projekty lub grupy projektów |
| | | |
| | Trener, nauczyciel | Inicjuje projekty |
| | | |
| | | Trener Black Beltów i Green Beltów |
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Black Belt | Wyższy lub średni nadzór | Kierownik projektu |
| | | |
| | Specjalista | Inicjator projektów |
| | | |
| | | Trener zespołów projektowych |
| | | |
| | | Doradca |
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Green Belt | Pracownik | Członek zespołu kierowanego przez Black Belta |
| | | |
| | | Czasem kierownik projektu |
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Członek zespołu | Pracownik | Praca pomocnicza w projekcie |
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
Źródło: opracowanie własne.
Nie ma żadnych formalnych definicji i wymagań co do poszczególnych funkcji i stanowisk. Ale w literaturze i w praktyce przyjęły się ogólne wytyczne, zwłaszcza dotyczące funkcji Green Belt oraz stanowiska Black Belt. Uznaje się, że Black Belt to stanowisko sprawowane w ramach danej jednostki organizacyjnej przez co najmniej dwa lata, często w pełnym wymiarze godzin. Black Belci prowadzą własne projekty i dążą do osiągnięcia określonych celów finansowych. Do ich zadań należy: tworzenie zespołów do spraw doskonalenia jakości procesów i kierowanie nimi, współpraca z kadrą kierowniczą średniego stopnia i doradzanie jej podczas formułowania i późniejszego wdrażania planów doskonalenia, stosowanie i upowszechnianie narzędzi i metod Six Sigma, współpraca z innymi Black Beltami.
Green Belt natomiast to osoba wspomagająca Black Belta w realizowaniu projektów doskonalenia, prowadząca także projekty własne, ale raczej mniejsze. Zajmuje się nimi w niepełnym wymiarze godzin, przez pozostały czas wykonując swoje podstawowe obowiązki.
Ogólny zakres wiedzy i umiejętności, jakie powinni opanować Green i Black Belci jest przedstawiony w tabeli 2.4.ROZDZIAŁ 5
Doskonalenie Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań
Rysunek 5.23. Drzewo stanu przyszłego zawiera propozycje zmian oraz skutki ich ewentualnych oddziaływań negatywnych
Źródło: opracowanie własne.
W przełamaniu negatywnych skutków zmian (można powiedzieć nowych ograniczeń) pomocne jest kolejne z narzędzi, tzw. drzewo przeszkód zwane również drzewem warunkowym (Prerequisite Tree – PRT). Określa ono przeszkody w osiągnięciu celu – odpowiada na pytanie „w jaki sposób zmienić”. Przeszkodą w uzyskaniu zadowolenia klienta z obsługi są np.: długie oczekiwanie oraz otrzymywanie ofert niedostosowanych do swoich potrzeb. Sposobem na ich rozwiązanie jest:
1. zatrudnienie dodatkowego pracownika odpowiedzialnego za kontakt z klientami oczekującymi w kolejce, którego zadaniem jest witanie klientów, pytanie o cel wizyty, proponowanie alternatywnego sposobu załatwienia sprawy, kierowanie do odpowiedniego stanowiska, wręczanie materiałów informacyjnych;
2. przeszkolenie pracowników w zakresie metod rozpoznania potrzeb klientów.
Narzędziem pomagającym rozwiązywać ewentualne sprzeczności między proponowanymi rozwiązaniami jest tzw. diagram konfliktu, zwany również chmurą (Conflict Resolution Diagram – CRD lub Evaporating Cloud – EC; rys. 5.24). Ułatwia on odszukanie błędnego założenia, a następnie jego wyeliminowanie. Chmura składa się z pięciu elementów: A, B, C, D, D’. Elementy D i D’ znajdują się w bezpośredniej sprzeczności. D jest warunkiem koniecznym do spełnienia B, D’ jest warunkiem niezbędnym do spełnienia C, B i C są warunkami niezbędnymi do spełnienia A.
Rysunek 5.24. Diagram konfliktu obrazuje mechanizmy konfliktów między celami
Źródło: opracowanie własne.
Pomocne podczas konstrukcji i odczytywania CRD jest umiejscowienie na strzałkach „chmurek”, które podpowiadają, jaka zależność powinna wystąpić między celem a potrzebami oraz między potrzebami a czynnikami będącymi między sobą w konflikcie.
Sprawność działań i procesów
Wskaźnik zdolności potencjalnej. W przypadku tego wskaźnika zakłada się, że dana cecha jest ograniczona dwoma liniami tolerancji, a pole tolerancji jest symetryczne. Nie uwzględnia się wartości średniej. Wskaźnik zdolności jest definiowany jako iloraz dwóch wielkości:
- dopuszczalnej zmienności danej cechy (wynikającej z wymagań),
- naturalnej zmienności tej cechy, wynikającej z właściwości procesu (maszyny), w którym (na której) jest ona kształtowana, określanej jako jej 6 odchyleń standardowych (6σ):
gdzie:
GLT, DLT – odpowiednio górna i dolna linia tolerancji,
σ – odchylenie standardowe badanej cechy.
Wskaźnik zdolności potencjalnej określa zatem, ile razy przedział naturalnej zmienności danej cechy mieści się w polu wyznaczonym granicami wymagań. Jest oczywiste, że im wskaźnik zdolności ma większą wartość, tym proces ma większą zdolność do spełniania wymagań.
Rysunek 1.8. Wskaźnik zdolności procesu odnosi się do konkretnej cechy X
Źródło: opracowanie własne.
Wskaźnik zdolności rzeczywistej uwzględnia średnią cechy (rys. 1.8). Jest on obliczany ze wzorów:
gdzie:
GLT, DLT, σ – jak w poprzednim równaniu,
x̄ – wartość średnia badanej cechy.
Z obliczonych wartości C_(pk) jako znaczącą przyjmuje się wartość mniejszą, ponieważ odnosi się ona do linii tolerancji, w kierunku której jest przesunięta wartość średnia procesu. To po tej stronie pola tolerancji powstaje więcej niezgodności.
Interpretację wskaźników C_(p) oraz C_(pk) dobrze oddaje rysunek 1.9. Przedstawiono na nim rozkłady cechy, do której się odnosi wskaźnik, różniące się średnią oraz odchyleniem standardowym.
Rysunek 1.9. Para wskaźników zdolności C_(p), C_(pk) daje pełną informację o zdolności procesu do spełniania wymagań
Źródło: opracowanie własne.
Analiza rysunku 1.9 pozwala wyciągnąć m.in. następujące wnioski:
- największą potencjalną zdolność ma proces E (C_(p) ≈ 4). Ponieważ średnia procesu znajduje się w środku pola tolerancji, jego potencjał jest w pełni wykorzystany, a wskaźnik C_(p) = C_(pk),
- procesy C i D mają taki sam wskaźnik C_(p) = 2. Zdolność rzeczywista procesu D (C_(pk) ≈ 2) jest jednak większa niż procesu C (C_(pk) < 1),
- w procesie B wskaźniki C_(pk) i C_(pk)= 1,
- w procesie A wskaźniki C_(pk) i C_(pk) < 1.ROZDZIAŁ 2
Strategie i praktyki sprawnego działania
Rysunek 2.15. Six Sigma oznacza umowny cel dotyczący liczby niezgodności
Źródło: opracowanie własne.
Niektórzy traktują wartość DPMO = 3,4 sztywno, wręcz dogmatycznie. Uważają, że jeśli przedsiębiorstwo wprowadza Six Sigma, to cel „poziom 6σ”, czyli „DPMO = 3,4”, należy za wszelką cenę osiągnąć. Takie stawianie sprawy jest nieuzasadnione. W wielu przypadkach uzyskanie poziomu 6σ jest praktycznie nieosiągalne i niecelowe, zwłaszcza tam, gdzie udział człowieka w procesie jest duży. Poziom 6σ należy traktować jako odniesienie, a nie jako bezwzględny cel.
Role Green – oraz Black Belta budują kulturę Six Sigma
Wprowadzenie w przedsiębiorstwie strategii Six Sigma wymaga, jak w każdym przypadku wdrażania czegoś nowego, przekonania menedżerów i pracowników, że strategia ta daje przedsiębiorstwu szanse na stanie się bardziej konkurencyjnym. Wymaga zatem przygotowania i przeszkolenia ich z podstawowych zagadnień teoretycznych, wskazania mocnych stron i ewentualnych zagrożeń. Proces wdrażania Six Sigma ma jednak charakter w dużym stopniu unikatowy. Prowadzi do utworzenia specyficznej struktury, wyznaczonej przez funkcje i stopnie (w pewnym sensie role), które są przydzielane pracownikom przedsiębiorstwa. Te funkcje i stopnie to „Green Belt, Black Belt, Master Belt, Sponsor i Champion” (tab. 2.3). Ich otrzymanie jest poprzedzone pozytywnym zaliczeniem kolejnych szkoleń oraz uzyskiwaniem certyfikatów potwierdzających nabycie określonej wiedzy i umiejętności, a także udziałem w konkretnych projektach doskonalących (zob. rozdz. 5).
Tabela 2.3. Role odgrywane w strukturze organizacyjnej Six Sigma
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Pozycja | Stanowisko w przedsiębiorstwie | Rola |
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Champion | Członek kierownictwa | Widzi i określa znaczenie projektów dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa, zwłaszcza finansowych |
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Sponsor | Przedstawiciel kierownictwa | Zapewnia zasoby konieczne do realizacji projektu |
| | | |
| | | Zatwierdza i dopuszcza wprowadzanie zmian |
| | | |
| | | Kontroluje w długim czasie trwałość/opłacalność wyników projektu |
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Master Black Belt | Ekspert – zatrudnienie na cały etat | Prowadzi duże projekty lub grupy projektów |
| | | |
| | Trener, nauczyciel | Inicjuje projekty |
| | | |
| | | Trener Black Beltów i Green Beltów |
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Black Belt | Wyższy lub średni nadzór | Kierownik projektu |
| | | |
| | Specjalista | Inicjator projektów |
| | | |
| | | Trener zespołów projektowych |
| | | |
| | | Doradca |
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Green Belt | Pracownik | Członek zespołu kierowanego przez Black Belta |
| | | |
| | | Czasem kierownik projektu |
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Członek zespołu | Pracownik | Praca pomocnicza w projekcie |
+-----------------------+-------------------------------------+---------------------------------------------------------------------------------------------------+
Źródło: opracowanie własne.
Nie ma żadnych formalnych definicji i wymagań co do poszczególnych funkcji i stanowisk. Ale w literaturze i w praktyce przyjęły się ogólne wytyczne, zwłaszcza dotyczące funkcji Green Belt oraz stanowiska Black Belt. Uznaje się, że Black Belt to stanowisko sprawowane w ramach danej jednostki organizacyjnej przez co najmniej dwa lata, często w pełnym wymiarze godzin. Black Belci prowadzą własne projekty i dążą do osiągnięcia określonych celów finansowych. Do ich zadań należy: tworzenie zespołów do spraw doskonalenia jakości procesów i kierowanie nimi, współpraca z kadrą kierowniczą średniego stopnia i doradzanie jej podczas formułowania i późniejszego wdrażania planów doskonalenia, stosowanie i upowszechnianie narzędzi i metod Six Sigma, współpraca z innymi Black Beltami.
Green Belt natomiast to osoba wspomagająca Black Belta w realizowaniu projektów doskonalenia, prowadząca także projekty własne, ale raczej mniejsze. Zajmuje się nimi w niepełnym wymiarze godzin, przez pozostały czas wykonując swoje podstawowe obowiązki.
Ogólny zakres wiedzy i umiejętności, jakie powinni opanować Green i Black Belci jest przedstawiony w tabeli 2.4.ROZDZIAŁ 5
Doskonalenie Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań
Rysunek 5.23. Drzewo stanu przyszłego zawiera propozycje zmian oraz skutki ich ewentualnych oddziaływań negatywnych
Źródło: opracowanie własne.
W przełamaniu negatywnych skutków zmian (można powiedzieć nowych ograniczeń) pomocne jest kolejne z narzędzi, tzw. drzewo przeszkód zwane również drzewem warunkowym (Prerequisite Tree – PRT). Określa ono przeszkody w osiągnięciu celu – odpowiada na pytanie „w jaki sposób zmienić”. Przeszkodą w uzyskaniu zadowolenia klienta z obsługi są np.: długie oczekiwanie oraz otrzymywanie ofert niedostosowanych do swoich potrzeb. Sposobem na ich rozwiązanie jest:
1. zatrudnienie dodatkowego pracownika odpowiedzialnego za kontakt z klientami oczekującymi w kolejce, którego zadaniem jest witanie klientów, pytanie o cel wizyty, proponowanie alternatywnego sposobu załatwienia sprawy, kierowanie do odpowiedniego stanowiska, wręczanie materiałów informacyjnych;
2. przeszkolenie pracowników w zakresie metod rozpoznania potrzeb klientów.
Narzędziem pomagającym rozwiązywać ewentualne sprzeczności między proponowanymi rozwiązaniami jest tzw. diagram konfliktu, zwany również chmurą (Conflict Resolution Diagram – CRD lub Evaporating Cloud – EC; rys. 5.24). Ułatwia on odszukanie błędnego założenia, a następnie jego wyeliminowanie. Chmura składa się z pięciu elementów: A, B, C, D, D’. Elementy D i D’ znajdują się w bezpośredniej sprzeczności. D jest warunkiem koniecznym do spełnienia B, D’ jest warunkiem niezbędnym do spełnienia C, B i C są warunkami niezbędnymi do spełnienia A.
Rysunek 5.24. Diagram konfliktu obrazuje mechanizmy konfliktów między celami
Źródło: opracowanie własne.
Pomocne podczas konstrukcji i odczytywania CRD jest umiejscowienie na strzałkach „chmurek”, które podpowiadają, jaka zależność powinna wystąpić między celem a potrzebami oraz między potrzebami a czynnikami będącymi między sobą w konflikcie.
więcej..
