Świadomy lider. Lekcje przywództwa od eks-CEO Nike Poland - ebook

WSTĘP

Wypadek przy pracy

O 3.50 nad ranem do szpitala przywieziono nieprzytomnego mężczyznę z podejrzeniem zawału serca. Lekarz dyżurny od razu zdał sobie sprawę, że zaraz rozpocznie kolejną walkę o życie. Był już przyzwyczajony, że o tej porze, gdy u wiecznie zajętych pracą homo sapiens opada poziom adrena­liny w codziennej życiowej „walce”, z miasta zwożeni są, obok innych ludzi, zajechani pracą i życiem biznesmeni, którym organizm powiedział w końcu zdecydowane „dość”. Patrząc na ubiór pacjenta – białą koszulę od garnituru, z krawatem wyglądającym na gwałtownie poluzowany – miał prawie pewność, że tak było i w tym przypadku. Reanimacja przebiegała niby rutynowo, ale niepokojąco długo, dochodząc prawie do granicy, kiedy można było zaprzestać jej z czystym sumieniem. Przez chwilę lekarzowi mignął obraz zapłakanej córki, która przyjechała z pacjentem. Jeszcze jedna próba – uff, gość załapał i wrócił do żywych. Nad ranem biznesmen odzyskał pełną świadomość na oddziale intensywnej terapii i zaczął nerwowo ruszać głową, próbując ustalić, gdzie jest i dlaczego jego ręce są podłączone do kroplówek i sensorów zamiast do klawiatury komputera i telefonu. Do tego ta totalna słabość, która była zaprzeczeniem jego dotychczasowej niezniszczalności. Chyba z powodu hobbistycznego zainteresowania psychologią i chęci pokazania lekkiej wyższości nad „korpoludkami” na porannym obchodzie lekarz miał zwyczaj zaczepiać biznesmenów, których udało się mu odratować na nocnej zmianie. I tym razem pochylił się nad swoim pacjentem.

– Miał pan dużo szczęścia i naprawdę niewiele brakowało. A może to już czas na jakieś wnioski na przyszłość?

Biznesmen zdawał się go nie słyszeć, ale po dłuższej chwili, ciągle patrząc tępo w górę, wymamrotał, jakby to sufit zadał mu pytanie:

– Tak. Wszystko mi się spierdoliło.

O książce

Ta publikacja jest dla tych, którzy chcą zaplanować swoją drogę do przywództwa, przygotować się do założenia firmy lub ją prowadzą jako właś­ciciele i zarządzający, ale nie czują się spełnieni czy są wręcz umęczeni w poszukiwaniu sensu. Wiek nie gra tu roli, tym samym można przypuszczać, że to dość duża grupa. Przygotowanie do bycia menedżerem lub przedsiębiorcą może odbywać się w szkole i na uczelni, ale też przez pracę w korpo­racji czy firmie rodzinnej. Zastanawiające jest, dlaczego, jakby na przekór bogatej literaturze na temat przywództwa, tak niewiele osób jest w stanie zarządzać sobą i firmą jak prawdziwy lider. Opisany powyżej „Wypadek przy pracy” to prawdziwa historia zagubienia w biznesie, które dla wielu biznesmenów ma dramatyczne skutki na poziomie fizycznym i psychicznym. Chciałbym, aby jak najmniej menedżerów, włączając ciebie, znalazło się w podobnej sytuacji.

Sens prowadzenia firmy przez lidera definiuję jako radość z zarządzania nią, wypracowywanie satysfakcjonującej rentowności przy zachowaniu przyjaznej kultury organizacyjnej oraz ekologiczności firmy dla otoczenia, a także jako głębszy, wręcz filozoficzny powód zmieniania mikro- lub makroświata na lepsze. W czasach szalejącego konsumpcjonizmu, walk sprzecznych ideologii, pogoni za pieniądzem, sławą, władzą i wpływami łatwo zatracić sens życia osobistego i zawodowego, nie zachowując wartości, które są powszechnie uznawane za pozytywne. Często zachowujemy się jak stado baranów, które biegną w tłumie w stronę przepaści bez refleksji i opamiętania, aby w końcu spaść w nią wraz z innymi członkami stada. Część z nas dorabia się fortuny, która nie zawsze cieszy, inni wegetują, nie przeżywając niczego, o czym zawsze marzyli i co mogliby wspomnieć na łożu śmierci. Jeśli któryś z tych powodów jakoś bezpośrednio lub pośrednio cię dotyczy, ta książka jest dla ciebie.

Oczywiście są też tacy liderzy, którzy wiedzą, gdzie znajduje się symboliczna północ na ich moralnym kompasie w biznesie, dlatego w życiu postępują wystarczająco świadomie, ciesząc się tym, co mają, odczuwając satysfak­cję z tego, co robią dla siebie i otoczenia, ale także lepiej znosząc nieuchronne ciosy, które zadaje im życie. Pisząc tę książkę, chciałem powiększyć właśnie tę grupę, mając nadzieję, że skorzysta ona z moich przemyśleń – nawet wtedy, gdy nie będę już mógł zabierać głosu.

Moim celem nie jest napisanie uniwersalnej książki o przywództwie lub zarządzaniu, a jedynie uwypuklenie lub zebranie w jednym miejscu ważnych aspektów prowadzenia biznesu, które wydają mi się potraktowane zbyt powierzchownie lub niezbyt przekrojowo w naszym systemie edukacyjnym i różnych, rozproszonych źródłach wiedzy.

W pierwszej części książki koncentruję się na przywództwie, jego elemen­tach oraz wskazuję, na co postawić i czego unikać, aby stać się prawdziwym liderem. W końcowych rozdziałach piszę o kilkunastu strategicznych i taktycznych aspektach prowadzenia firmy, które uważam za kluczowe, a jedno­cześnie często niewystarczająco praktykowane przez współczesnych menedżerów. Poza wstawkami literacko-humorystycznymi, które są moim sposobem na zwrócenie twojej uwagi na wybrane zagadnienia, starannie ważę słowa, aby praktycy i teoretycy biznesu nie uznali mnie za osobę nie­lo­giczną, piszącą zbyt niedokładnie oraz bez oparcia się na współczesnej wiedzy o przywództwie i biznesie. Mam nadzieję, że moja książka będzie dla ciebie źródłem autorefleksji i powrócisz do niej, gdy napotkasz trudności w zarzą­dzaniu lub prowadzeniu własnej firmy.

W różnych częściach tej publikacji jest wiele pytań, które ci zadaję, a które tak naprawdę powinieneś zadać sobie sam. Im wcześniej to zrobisz, tym lepiej dla twojej kariery i powodzenia w biznesie. Każdy z rozdziałów jest niezbędną częścią całości wiedzy, którą chcę ci przekazać. Gdy idziesz do dentysty, chcesz wyleczyć wszystkie zęby, które cię bolą, a nie tylko te z przodu, które są widoczne. Każdy rozdział, czy nawet paragraf, to osobny ząb w twojej szczęce, którego stan chcesz zbadać. Zdaję sobie sprawę, że moje marzenie o tym, aby ta książka zmieniła kogoś radykalnie, jest bardzo wygórowane. Gdyby tak się stało przynajmniej w jakimś aspekcie, daj mi znać. Będę naprawdę szczęśliwy z tego powodu.

Ta książka nie jest stricte naukowa, gdyż uzasadnieniem moich tez nie zawsze jest odwołanie do konkretnych badań naukowych. Bazuję jednak na wielu poważnych publikacjach, które czytałem przez lata, oraz na włas­nym, dwudziestoletnim doświadczeniu jako CEO i dziesięciu latach prowadzenia firmy konsultingowej. Czasami więc nie jestem w stanie przypom­nieć sobie, skąd konkretnie pochodzi pierwotna inspiracja do niektórych myśli, które tu zawarłem. Piszę z pozycji praktyka biznesu, który wspiera się teorią, a nie naukowca opisującego biznes, który korzysta z wiedzy praktycznej pozyskanej od innych. Uważam, że oba podejścia są cenne i wzajemnie się uzupełniają. Część moich stwierdzeń i tez jest napisana z pozycji nauczyciela/mentora, co może sprawić, że uznasz to za styl próbujący coś ci narzucić. Proponuję zatem potraktować je jako poważne opcje do rozważenia, sprawdzić je na własną rękę wraz z innymi i wybrać najlepszy wariant – TWÓJ WARIANT.

O mnie

Ta książka bazuje na moim osobistym, bogatym doświadczeniu – jako syna, ucznia, studenta, ojca, męża, pracownika, menedżera, dyrektora, przedsiębiorcy, mentora, trenera i doradcy biznesowego. Dodałem do tego własne przemyślenia oraz inspiracje zewnętrzne od mądrych ludzi, którzy dokonali w życiu czegoś istotnego.

Od komunizmu do kapitalizmu

Dzieciństwo pamiętam jako szczęśliwe, choć urodziłem się w komunistycznym kraju, Polsce Ludowej. Gdy wspominam te lata, przychodzą mi do głowy prawie wyłącznie zdarzenia w pełnym, ciepłym słońcu. Były przecież także pochmurne dni, ale mój mózg odłożył je gdzieś w kąt. Moja ulubiona bajka z młodych lat opowiadała o szewczyku, który jako jedyny, dzięki sprytowi, pokonał groźnego smoka pustoszącego królestwo, a w podzięce król dał mu za żonę swoją córkę. Na kursie coachingu ICC dowiedzia­łem się, że ulubione bajki z dzieciństwa dużo mówią o dorosłym człowieku. Sądząc po moim wyborze, powinienem być skuteczny, dzięki mądrości i sprytowi. Brzmi to trochę narcystycznie i megalomańsko, prawda?

Moje dwa skryte marzenia z młodych lat są następujące.

1. Finał olimpiady w maratonie. Biegnę jako zawodnik, reprezentant Polski. Wbiegam jako jeden z dwóch biegaczy na stadion przed finiszem. Potykam się i upadam. Przeciwnik mnie wyprzedza i zmierza sam do mety. Ja zakrwawiony wstaję, doganiam go i wygrywam złoty medal rzutem na taśmę, a towarzyszy temu szał widowni na stadionie i przed telewizorami.
2. Ostatnia minuta finału mistrzostw świata w piłce nożnej. Wynik 1 : 1. Wchodzę na zmianę, biegnę przez całe boisko, wpadam na pole karne przeciwnika, wychodzę szczupakiem do dośrodkowania kolegi i wbijam piłkę głową w okienko bramki rywali. Wygrywamy i zdoby­wamy mistrzostwo świata. Kibice przed telewizorami w Polsce oczywiście szaleją.

W rzeczywistości mój najdłuższy przebiegnięty dystans to dziesięć kilometrów, w tempie rekreacyjnym. Strzeliłem dużo bramek w życiu, ale nie miałem sił, żeby biegać po całym boisku jak rasowy piłkarz. Być może jest jednak pewna siła w abstrakcyjnie odważnych marzeniach, choć niezwykle rzadko spełniają się w stu procentach, ale dają na co dzień odwagę do tworzenia i realizacji ambitnych planów alternatywnych.

Już od dziesiątego roku życia, czyli od około 1973 roku, wiedziałem, że chcę pracować w biznesie. Zawdzięczam to panu Andrzejowi, którego moja rodzina poznała przypadkowo na wczasach. Andrzej pracował w polskim banku, który załatwiał kredyty finansujące otwarcie socjalistycznej Polski na Zachód i, w odróżnieniu od większości obywateli, miał pieniądze oraz często podróżował służbowo do Europy Zachodniej. Imponowało mi to, choć wtedy nie zdawałem sobie sprawy, że ten przywilej był dostępny tylko dla nielicznych członków partii komunistycznej PZPR. Już od ósmego roku życia uczyłem się języka angielskiego, a moją nauczycielką była ciocia Irenka. Jego znajomość zawdzięczam więc tej starej pannie, która pozornie nie miała wielkiej misji w życiu. Od drugiej klasy liceum uczyłem się hiszpańskiego, mając nadzieję, że znajomość tego mniej popularnego języka pozwoli mi pracować w państwowym przedsiębiorstwie handlu zagranicznego i wyjeżdżać służbowo na Zachód bez wstępowania do PZPR.

W 1976 roku pojechałem z mamą Danusią na pierwszą dłuższą – nie licząc jednego dnia spędzonego z tatą w Berlinie, tuż przed sprawą rozwodową rodziców – zagraniczną podróż, na Węgry. Wizyta w Budapeszcie była trochę pokazaniem nam samym, że po odejściu ojca do innej damy poradzimy sobie bez niego. Od tamtej pory podróżowanie stało się moją pasją, która znacznie pomogła mi nabrać pewności siebie oraz zrozumieć inne kultury i punkty widzenia. W latach 1980–1981, w wieku szesnastu–siedemnastu lat, pracowałem z kolegami w Anglii przy zbiorze owoców. Były to moje pierwsze samodzielne podróże na Zachód, za właściwą stronę żelaznej kurtyny. Na drugim wyjeździe, w roku 1981, w Londynie, gdy poszuki­waliśmy noclegu, pobili nas miejscowi bandyci. W ich pułapkę wpadliśmy z kolegą dobrowolnie, będąc pod presją czasu (nocleg na następną noc), naiwnie wierząc, że można spotkać na przystanku autobusowym rozwiązanie problemu, którego desperacko szukaliśmy, oraz ignorując istotne fakty, które wyraźnie zaprzeczały, że intencje potencjalnych wynajmujących są czyste. W tej książce przeczytasz wiele o naiwności, nieuzasadnionej wierze, drogach na skróty, zwodniczej intuicji i myśleniu tunelowym. W końcu przygarnął nas na noc ojciec koleżanki ze szkoły z Polski, który mieszkał tam z rodziną na tak zwanej placówce. Podczas zeznań na policji był chyba pod wrażeniem mojego angielskiego, bo zaproponował, żebym po studiach, czyli z grubsza za sześć lat, pracował w firmie handlu zagranicznego, w której był dyrektorem.

W 1981 roku dostałem się na wymarzone, elitarne wtedy studia na Wydziale Handlu Zagranicznego, który zaczynał dopiero wprowadzać nauczanie o gospodarce rynkowej. Inspiracja pana Andrzeja zaczęła się materializować. Studia rozpocząłem od strajku studenckiego przeciw władzom komunistycznym, a potem od stanu wojennego, który wprowadzili komuniści i ZSRR, aby zdusić Solidarność w Polsce. Strajkowaliśmy w solidarności ze studentami Wyższej Szkoły Inżynierskiej (WSI) w Radomiu, którzy toczyli spór z jej rektorem, niejakim Hebdą. Z perspektywy czasu był to idiotyczny powód do strajku, który trwał prawie dwa miesiące, i nawet hasło „Wyhebdalaj ze WSI” nie ruszyło owego rektora ze stanowiska. Kilka dni po zakończeniu naszego protestu ogłoszony został w Polsce stan wojenny. Zawsze interesowałem się polityką i gardziłem sprzedajną władzą w Polsce, ale nie sądziłem, jak większość Polaków, że mrok dyktatury komunistycznej kiedyś skończy się w Polsce na dobre. Uczestniczyłem w demonstracjach w stanie wojennym, ale nie jako aktywny działacz. Podziwiałem ludzi takich jak Lech Wałęsa, którzy walce o słuszną sprawę poświęcili swoje życie osobiste. Notabene pan Andrzej, który zainspirował mnie do kariery w biznesie, w stanie wojennym poprosił o azyl w USA i okazał się pracownikiem polskiego wywiadu. Dowiedziałem się o tym z audycji Wolnej Europy, antykomunistycznej rozgłośni radiowej, finansowanej przez USA, nadającej z Monachium i wściekle zagłuszanej przez komunistyczne władze. Słuchałem tego radia od początku lat siedemdziesiątych z dziadkiem, legio­nistą Piłsudskiego. Pamiętam jego spojrzenie pełne zgrozy, gdy cytowałem mu treść przysięgi, którą składałem w czwartej klasie szkoły podstawowej, w czasach zakłamanego komunizmu w Polsce – „…realizować ideały, o które walczył Marceli Nowotko i inni ludzie pracy”.

W 1984 roku w hallu mojej uczelni zauważyłem plakat, który anonsował konkurs prac na polsko-amerykańskie seminarium ze studentami Uniwer­sytetu Georgetown z Waszyngtonu. Wybrałem najtrudniejszy temat, związany z finansami, o których nie miałem pojęcia. W pisaniu inspirowałem się rozmowami z naukowcami mojej uczelni z kręgu Leszka Balcerowicza, który potem, w 1989 roku, został znanym na cały świat ojcem polskiej reformy gospodarczej. Napisałem o tym, jak widzę wyjście Polski z zadłużenia poprzez ściślejszą współpracę gospodarczą z krajami Zachodu. Moja praca wygrała w swojej kategorii i w nagrodę stałem się jednym z sześciu organizatorów seminarium, zwycięzców w konkursie. W tym samym roku gościliśmy studentów z Uniwersytetu Georgetown, którzy wygrali podobną rywalizację na swojej uczelni. Jednym z punktów wizyty było spotkanie z Leszkiem Balcerowiczem. Wkrótce potem okazało się, że w 1985 roku zostaliśmy zaproszeni na rewizytę do USA i – ku mojemu zdumieniu – pojecha­liśmy. Władze potraktowały pewnie wyjazd sześciorga studentów jako syg­nał pożądanego powrotu do normalizacji stosunków z USA na najniższym szczeblu. Chcieli tylko, abyśmy tam nie zostali. W opinii profesora, amerykańskiego opiekuna seminarium, moja praca przygotowana na ten wyjazd była najlepsza ze wszystkich. Ten trzytygodniowy pobyt był jednym z punktów zwrotnych w moim życiu. Merytoryczne dyskusje, mieszkanie wśród studentów wiodącego uniwersytetu, zwiedzanie Nowego Jorku, Waszyngtonu, Filadelfii i stanu Wirginia, spotkanie z profesorami działającymi w Voice of America czy mieszkanie z amerykańską rodziną były niezwykle inspirującymi bodźcami dla mego przyszłego myślenia. Powrót do Polski był emocjonalnie trudny, ale triumfalny. W tym samym roku pojechałem na praktykę studencką AIESEC do banku w Finlandii. Tam nauczyłem się działać na arkuszu kalkulacyjnym Lotus 1-2-3, protoplasty popularnego dziś Excela. Na tym wyjeździe poznałem masę podobnych do siebie studentów z całego świata. Niektórzy odwiedzili mnie potem w Polsce, a i ja pojechałem do jednego z nich do Berlina Zachodniego, wtedy otoczo­nego jeszcze murem berlińskim. Zobaczyłem muzeum Checkpoint Charlie, które dokumentowało ucieczki Niemców z NRD do RFN. Jako młodego człowieka zza żelaznej kurtyny wpuszczono mnie tam za darmo. Rok 1985 był dla mnie naprawdę niesamowity pod każdym względem i od tego momentu zacząłem płynnie mówić po angielsku. Dowiedziałem się też kilku rzeczy, których nie powiedziano mi w szkole ani w komunistycznej telewizji polskiej: o Czerwonych Khmerach z Kambodży, o skali Holokaustu, o tym, że wbrew komunistycznej propagandzie można w miarę bezpiecznie chodzić po Manhattanie itd.

W 1987 roku skończyłem studia i po rocznej, bezsensownej służbie wojskowej zacząłem pracę w centrali handlu zagranicznego Impexmetal u wspomnianego dyrektora, taty koleżanki z Londynu. W ten sposób cios w mój nos w 1981 roku zastąpił rozmowę rekrutacyjną i dał mi pierwszą pracę. Po dwóch latach, zaraz po wygraniu przez opozycję częściowo demokratycznych wyborów po Okrągłym Stole, zostałem asystentem attaché handlowego USA w Polsce. Zgłosiłem się z ulicy, po przeczytaniu małego, niepozornego ogłoszenia. Od pierwszych dni pracy przez dwa lata organi­zowałem sektorowe misje handlowe największych firm amerykańskich, które rozważały inwestycje w Polsce. Poznałem czołówkę firm z USA i ich partnerów do rozmowy z polskich ministerstw oraz z przemysłu. W 1991 roku zostałem uznany przez American Consulting Engineers Council (ACEC), w porozumieniu z Departamentem Handlu Stanów Zjednoczonych, za najbardziej pomocnego nieamerykańskiego pracownika amerykańskich służb zagranicznych na świecie. Dopiero niedawno dowiedziałem się, że członkowie ACEC realizują rocznie projekty o wartości około stu miliardów dolarów, co na pewno czyni moją nagrodę jeszcze atrakcyjniejszą dla mojego ego.

W krótkim czasie Polska stała się w pełni demokratyczna, a Leszek Balcerowicz, po czterdziestu latach komunizmu, wprowadził w życie plan przełomowych reform rynkowych.

W 1991 roku przyszedł do mojego biura Amerykanin, wynajęty przez hiszpańską Telepizzę do otwarcia ich spółki w Polsce. Zwerbował mnie na dyrektora handlowego, przeszedłem trzymiesięczne szkolenie w Hiszpanii, a po niespodziewanym odejściu mojego „rekrutera” zostałem nagle dyrekto­rem generalnym. Było to w czasie, gdy w Polsce nie była produkowana mozzarella, nie było mąki wysokoglutenowej do pizzy, motorowerów do rozwożenia zamówień ani profesjonalnego dowozu posiłków do domów. Wszystko to musiałem załatwić. Pomogłem nawet uruchomić pierwszą w Polsce linię produkcji prawdziwej mozzarelli. Na początku łączyłem funkcje kierownika sklepu jednej z pierwszych w Polsce sieci dostawy jedzenia na telefon, zaopatrzeniowca z jedynym w firmie samochodem, dyrektora firmy, nadzorcy moich kolegów w zakresie budowy restauracji, produkcji spożywczej, pozyskiwania lokali, marketingu, nadzoru sieci, finansów itd. Gdzieś po dwóch latach pracy zacząłem powoli wyzbywać się nawyku mikrozarządzania, zatrudniłem dodatkowych menedżerów, którzy okazali się dla mnie nieocenionym wsparciem, ale do bycia perfekcyjnym liderem było mi w pewnych aspektach daleko, nawet w momencie mojego odejścia z firmy. To był bardzo ciekawy, choć niezbyt dobrze płatny okres zawodowy, który pozwolił mi wykorzystać znajomość hiszpańskiego i angielskiego, choć inaczej, niż kiedyś myślałem. Po siedmiu latach zostawiłem Telepizzę z dziesięcioma restauracjami, zyskiem w roku mojego odejścia, centralą produkcyjną do obsługi całego kraju i kadrą zarządzającą, która doprowadziła potem firmę do posiadania stu restauracji w Polsce.

Dzięki doświadczeniu z Telepizzy, które okazało się cenną inwestycją w przyszłość, zostałem zrekrutowany na stanowisko dyrektora generalnego Nike w Polsce i moje wynagrodzenie wzrosło od razu pięciokrotnie. Wraz ze wspaniałym zespołem, który stworzyłem, udało mi się rozwinąć biznes Nike od 10 do 150 milionów dolarów w 13 lat oraz do pozycji lidera rynku w Polsce, w której buty sportowe były przez dziesiątki wcześniejszych lat nazywane „adidasami”, a pozycja Adidasa była dominująca. W czasie pracy w Nike udało nam się zdobyć około dwudziestu nagród branżowych i wewnętrznych, takich jak Nike Country of the Year. Wprowadziliśmy wiele innowacyjnych rozwiązań dla Nike, ale też byliśmy pionierami w tym regionie Europy takich rozwiązań jak usługi wspólne (shared ser­vices), dostawy z jedynego w Europie magazynu centralnego bezpośrednio do sklepów w Polsce. Z Nike zjeździłem cały świat, poznałem wspaniałych ludzi z kilkudziesięciu krajów oraz brałem udział w wielkich wydarzeniach sportowych.

Wraz z zespołem, dzięki organizacji biegów Nike Run Warsaw i imprez towarzyszących, udało nam się wprowadzić kulturę biegania w Polsce. Wcześ­niej przeciętny bieg gromadził 1500 osób, a w Run Warsaw stopniowo doszliśmy do 20 tysięcy. Nagrodę za najlepszą imprezę roku 2007 w Polsce odbierałem w Sali Kongresowej w Warszawie, tuż przed ogłoszeniem zwycięzcy w plebiscycie na polskiego Sportowca Roku. Transmisję oglądało wtedy na żywo pięć milionów widzów TVP. Udało mi się nawet powiedzieć dowcip porównujący Run Warsaw do bitwy pod Grunwaldem jako dwie największe imprezy biegowe w historii Polski. Jedyna różnica między nimi była tylko taka, że w Run Warsaw udało się utrzymać frekwencję do końca. Nadmieniłem, że Irena Szewińska, pięciokrotna złota medalistka olimpijska w biegach, wybrana ostatnio Sportowcem Stulecia w Polsce, powiedziała, że start 20 tysięcy osób w Warszawie do naszego biegu był najpiękniejszym widokiem w jej dotychczasowym życiu. Gdy to mówiłem, w pierwszym rzędzie gości honorowych gali widziałem jej uśmiechniętą, potakującą twarz, którą jakby cudem udało mi się wypatrzyć. Dziś bieganie w Polsce to coś powszechnego i bardzo się z tego cieszę. Do wspólnego zdjęcia lau­rea­tów plebiscytu „Przeglądu Sportowego” wychodziłem na scenę wspólnie z Leo Beenhakkerem, który odebrał nagrodę Trenera Roku. Szepnąłem mu do ucha: „Może będziemy współpracować?”, na co on odpowiedział: „Chętnie”. Jakiś czas potem, dzięki naszym usilnym staraniom, Nike stało się sponsorem reprezentacji Polski w piłce nożnej (jeszcze za czasów Leo) oraz wielu piłkarzy, w tym Roberta Lewandowskiego. Polska była jednym z trzech krajów na świecie przynoszących firmie Nike największe zyski, mierząc procent zysku do sprzedaży.

W Nike i Telepizzy udało mi się „wychować” dwudziestu czterech lide­rów, którzy teraz są dyrektorami w różnych firmach. Mam z nimi kontakt i jestem z nich bardzo dumny. Oczywiście to oni sami stali się przywódcami dzięki swoim talentom, choć z moją pomocą. Wielu z nich mówi, że nasza wspólna praca była ich najlepszym doświadczeniem w całym życiu zawodowym. Część z nich także kreuje swoich, nowych liderów tam, gdzie aktualnie się znajdują. Na zakończenie pracy w Nike moi pracownicy zorganizowali mi uroczyste przyjęcie, na które dojechałem wynajętym przez nich rolls-royce’em z kierowcą w liberii, który zatrzymywał się po drodze, każdorazowo wysiadał i częstował mnie szampanem. Poczułem się naprawdę doceniony. Od teamu z Europy dostałem koszulkę meczową FC Barce­lony, podpisaną przez wszystkich graczy w przerwie finału Ligi Mistrzów Manchester United – FC Barcelona na Wembley. Przy każdym podpisie gracza był numer, z którym grał w tym finale. Z radością rozpoznałem podpisy piłkarzy najlepszej drużyny klubowej świata, na czele z Leo Messim, a jednocześnie sześciu zawodników ówczesnego mistrza świata – Hiszpanii. Obok koszulki na planszy, do której jest przytwierdzona, widnieje napis: „Barca – Més que un club”, czyli „Barca – więcej niż klub”, i „Witek – Més que un GM”, czyli „Witek – więcej niż GM”. Podczas pożegnania mnie przez dyrektorów krajów Nike regionu CEMEA (Central and Eastern Europe, Middle East and Africa, czyli Europa Centralna, Wschodnia, Bliski Wschód i Afryka), gdy odebrałem ten prezent, część z nich żartobliwie zadeklarowała swoje natychmiastowe odejście z Nike, jeśli otrzymaliby podobną pamiątkę na zakończenie pracy.

Odszedłem z Nike po trzynastu latach, gdyż raj nigdy nie trwa wiecznie, szczególnie gdy pojawia się konflikt wartości i ambicji moich oraz dwojga pracowników centrali firmy. Założyłem firmę konsultingową, którą prowadzę do dziś. Bezpośrednim tego motywem była chęć wzięcia samochodu firmowego w leasing po zdaniu auta w Nike. Gdyby pojawiła się wspaniała oferta od firmy porównywalnej do Nike, wróciłbym pewnie do życia korporacyjnego, ale nie chciałem na nią czekać, wiedząc, że takich firm nie ma zbyt wiele. Pierwszą fakturę wystawiłem po trzech miesiącach. Obsłużyłem już ponad dziewięćdziesiąt firm, wielkich i małych. Początkowo moimi klientami byli partnerzy detaliczni Nike, ale też firmy z Europy, w których pracowali byli pracownicy Nike, moi koledzy i koleżanki. Z czasem zacząłem pozyskiwać klientów z bardzo wielu źródeł, w wyniku planowych działań lub przypadku. Działam jako mentor w innowacyjnych projektach Komisji Europejskiej i w Fundacji Liderek Biznesu. Równolegle do działalności biznesowej intensywnie podróżuję, co zaowocowało otwarciem mojego dodatkowego biznesu, portalu rekomendacji turystycznych i planowania podróży szytych na miarę. Na razie ten portal to tylko hobby. Jestem szczęśliwym mężem i ojcem, a także dziadkiem. Dostaję oferty pracy od klientów i z rynku, ale za żadne skarby nie chcę już wracać do korporacji.

Moje życie miało trudne momenty, takie jak śmierć pierwszej żony, z którą byłem trzydzieści pięć lat. Dzięki kochanej rodzinie, szczególnie mamie, żonie, dzieciom oraz znajomym harcerzom, z którymi się koleguję już czterdzieści pięć lat, udało mi się pokonać różne przeciwności.

Gdybym miał krótko podsumować moją dotychczasową karierę, to wymieniłbym następujące czynniki:

- dobre planowanie;
- duża rola przypadkowości;
- pozytywny związek mojego planowania z przypadkowością;
- bazowanie na pozytywnych wartościach;
- wielka różnorodność doświadczeń;
- oparcie w rodzinie i inspirującym otoczeniu;
- optymizm i poczucie humoru, które bardzo mi pomogły w trudniejszych momentach;
- wiara w siebie, mimo wielu przeciwności losu;
- częste podejmowanie skalkulowanego, nienadmiernego ryzyka;
- idiotyczna, choć czasami świadomie prowokacyjna przywara chwale­nia się, która została uznana przez otoczenie za naturalny czynnik stały, niczym wschód i zachód Słońca, którą uskuteczniam podobno w sposób „czarujący”;
- wychodzenie z egoizmu jedynaka, co pozwoliło mi wyraźniej dostrzegać innych ludzi;
- stopniowo narastające poczucie misji pomagania innym, aby stali się prawdziwymi liderami i dobrymi ludźmi.

W czasie mojego życia zawsze wydawało mi się, że w różnych jego aspektach radzę sobie bardzo dobrze i wiem prawie wszystko. W skali od 1 (minimum) do 10 (maksimum) oceniłbym się zawsze na 8–10. Gdy dowiadywałem się lub doświadczałem czegoś nowego, wolałem zwiększyć skalę z 10 do np. 15 i nie zastanawiać się, czy moje wcześniejsze przeświadczenie o nieomylności było prawdziwe. Pojawiła się też dodatkowa skala, która pokazywała moją pokorę i zacząłem mierzyć się na niej, startując od poziomu 0–1. Wraz z wiekiem rosła moja samoświadomość. Także ta książka jest, między wierszami, moją walką między poczuciem bycia totalnym ekspertem a osobą, która nieustannie może czerpać z doświadczeń innych. Każdego dnia przegrywałem jakąś batalię i dodawałem nowe teksty w książce po przeczytaniu kolejnych wypowiedzi mądrych ludzi, które inspirowały mnie do myślenia.

Mam nadzieję, że moje doświadczenia życiowe były na tyle różnorodne, iż moje przemyślenia i wnioski zawarte w tej książce będą dla ciebie, czytel­niku, bardziej wiarygodne.

Zdjęcie 1. Start biegu Nike Run Warsaw, rekordowe dwadzieścia tysięcy biegaczy, Impreza Roku w plebiscycie „Przeglądu Sportowego”

Źródło: archiwum autora.

Zdjęcie 2. Start biegu Nike – The Human Race w Warszawie, który ruszył równolegle w kilkunastu największych miastach świata

Źródło: archiwum autora.

Zdjęcie 3. Autor z niektórymi nagrodami dla Nike Poland. Warto zwrócić uwagę na styl ubierania się panujący w Nike Poland

Autor: Aleksandra Cywińska na zlecenie Nike Poland.

Zdjęcie 4: a – Wręczenie autorowi nagrody American Consulting Engineers Council dla najbardziej pomocnego nieamerykańskiego pracownika US Foreign Commercial Service na świecie za rok 1991

b – Nagroda dla autora od American Consulting Engineers Council za rok 1991

Źródło: archiwum autora.

Zdjęcie 5. Pamiątkowa koszulka FC Barcelony z podpisami wszystkich graczy złożonymi podczas finału Ligi Mistrzów FC Barcelona–Manchester United na Wembley, jako prezent po odejściu z Nike Poland

Źródło: archiwum autora.

Zdjęcie 6. Zdjęcie z „Przeglądu Sportowego” – zdjęcie zbiorowe na Gali Mistrzów Sportu w Sali Kongresowej po ogłoszeniu wyników plebiscytu na najlepszych sportowców roku. Autor w środku po lewej od Otylii Jędrzejczak i Mateusza Kusznierewicza, skrajnie po lewej Leo Beenhakker – Trener Roku 2007

Źródło: archiwum autora.

Moja pokrętna droga do przywództwa

To, że byłem jedynakiem, od razu, ze względu na koncentrację na sobie, pozostawiło mnie w blokach startowych do przyszłej kariery empatycznego lidera. Paradoksalnie więc do bycia liderem doprowadził mnie egoizm, który niektórzy mogą podciągnąć na siłę pod asertywność. Gdy zrozumiałem, że mikrozarządzanie to droga donikąd, delegowałem bardzo wiele kluczowych zadań swoim menedżerom, aby odjąć sobie pracy i dać więcej czasu na myślenie. Żeby podwładni wywiązywali się z zadań, w komponowaniu zespołu menedżerskiego stawiałem na właściwych, samodzielnych ludzi. Aby wykonywali pracę dobrze, dałem im dostęp do pełnej, przekrojowej i bieżącej informacji. Szukałem ich opinii, aby zminimalizować ryzyko błędnych decyzji, za które jako CEO odpowiadałem.

Gdy przeczytałem książkę Scotta Gallowaya, odetchnąłem z ulgą, znajdując tam definicję kapitalizmu jako przekształcania egoizmu w bogac­two i wartość dla właścicieli, które są potem pożywką dla produktywnego altruizmu. To sprawia, że nie będę wytykany palcami jako jedyny egoista, który wszedł w biznes z niecnych pobudek. Autor wspomina także, że ten najefektywniejszy jak dotąd ustrój potrafi przemienić naszą energię i ambicje w produktywność, ale brakuje mu kompasu moralnego. Może właś­nie posiadanie go sprawiło, że udało mi się odnieść jakiś tam sukces.

Byłem pod wpływem moich dwóch żon, śp. Asi i obecnej żony Anetki, oraz mamy Danusi. Złośliwie nazywałem je kombajnami altruizmu i taka jest też prawda o nich. Uczyłem się od nich okazywać serce, czasami z niecierpliwą miną Jasia Fasoli, gdyż każdy stojący przy takim kombajnie siłą rzeczy musi odbierać snopki słomy (dobre uczynki), które z niego wypadają, i przekazywać dalej, starając się w tym zachować resztki rozsądku racjonalnego jedynaka. To mnie znacząco zmieniło jako człowieka i miało wpływ na zarządzanie w firmie. Miałem też w otoczeniu inne osoby z wielkimi sercami i często poddawałem się ich sugestiom. Mój przykład pokazuje, że ćwierć altruizmu i pół empatii można się nauczyć.

Duża samodzielność moich menedżerów i ich sukcesy sprawiły, że czuli się osobami spełnionymi zawodowo. Jednocześnie zdałem sobie sprawę, że „wychowywanie” samodzielnych i radosnych liderów sprawia mi ogromną satysfakcję i z biegiem lat uznałem to za jeden z podstawowych elementów mojej misji życiowej. Po ukończeniu kursu coachingu, do którego namówiła mnie moja HR menedżerka z Nike, moja samoświadomość wzrosła na tyle, że oprócz intuicyjnego optymizmu, mówienia prawdy, unikania polityki korporacyjnej, poczucia humoru, tolerancji i doceniania wagi pracy zespo­ło­wej w zarządzaniu zacząłem świadomie towarzyszyć drodze moich menedżerów, którzy samodzielnie rośli pod moimi skrzydłami, i dalej, po ich „wypłynięciu na szerokie wody”, już poza moim bezpośrednim wpływem. Stałem się mentorem i dzielę się doświadczeniem z moimi byłymi podwładnymi, dziś samodzielnymi menedżerami, oraz nowymi, u moich klientów. Na drugą połowę życia uznałem pomoc „zagubionym” menedżerom i firmom za coś, co sprawia mi największą satysfakcję, a nawet daje poczucie szczęścia.

Na mojej drodze życiowej pojawiły się osoby, które wywarły znaczący wpływ na moje myślenie o sobie w biznesie. Drugiego dnia mojej pracy na stanowisku asystenta attaché handlowego w USA mój szef, Edgar D. Fulton, powierzył mi pełną odpowiedzialność za organizację misji handlowych dla czołowych firm amerykańskich w Polsce. W tamtych czasach była to „bardzo głęboka woda”, w której musiałem szybko pływać. Szef traktował Polskę jako kraj na drodze do kapitalizmu, na równi z krajami Zachodu, i wysyłał mnie na różne spotkania, sympozja, szkolenia, a nawet dawał mi organizować misje polskich firm do USA. Być może była to dla niego wygodna, totalna delega­cja zadań, ale przyznam, że bardzo mnie wzmocniła.

Kolejny przełożony, Leo Pujals – założyciel Telepizzy w Hiszpanii, emigrant z Kuby Fidela Castro, weteran wojny wietnamskiej – wpoił mi hasło „Naszym głównym konkurentem jest nasz własny brak kompetencji”, co wyleczyło mnie z szukania wymówek, że coś jest niemożliwe, do czego wcześ­niej miewałem tendencje. Na koniec pracy w Telepizzy dostałem od mojego podwładnego-menedżera książkę Stevena Coveya 7 nawyków skutecznego działania i zacząłem stosować wnioski z niej w nowej pracy w Nike.

Niewątpliwie moją wielką inspiracją był i jest Phil Knight, założyciel Nike, a także niektórzy przełożeni i koledzy z Nike Europe oraz mojego regionu CEMEA. W czasie pracy w Nike dostawałem wiele mikrosugestii lub informacji zwrotnych dotyczących moich działań, które cytuję poniżej:

- „A może zaczęlibyśmy się spotykać jako zespół, co tydzień?”
- „Co byś powiedział, gdybyś zapisał się na kurs coachingu? Może ci się przyda?”
- „Ta osoba wyraźnie nie pasuje do waszego zespołu, choć wydaje się niezastąpiona. Zrobisz coś z tym?”
- „Nie możemy dać ci informacji zwrotnej na temat nowego, kluczowego menedżera. Byłaby jednoznacznie negatywna”.
- „Oddaj mi te kadry i płace. Wiem, że to dane poufne, ale nie zawiodę cię”.
- „A może byśmy tak stworzyli grupę polskich detalistów, która byłaby w Polsce przeciwwagą dla wielkich międzynarodowych sieci sporto­wych, które chcą dyktować warunki?”
- „Skoro Polska dostała od UEFA organizację Euro 2012, to może dobrze będzie podpisać umowę sponsorską z reprezentacją Polski w piłce nożnej?”
- „Jeśli chcesz być liderem, musisz zadbać o zdrowie, abyś miał energię do realizacji nowych pomysłów”.
- „Jeśli chcemy, aby narodziła się w Nike Poland kategoria running, musimy zrobić coś spektakularnego, aby ją stworzyć i przez to zostać od razu jej liderem”.
- „Be Bold: Co zrobić, aby podwoić biznes każdego kraju Nike w Euro­pie, w tym Polski, w trzy lata?”
- „Przydałyby się nam codzienne dane (do poziomu SKU) dotyczące sprzedaży detalicznej naszych partnerów. Nie ma ich żaden kraj Nike na świecie”.

Na podstawie tych szybkich sugestii, które do mnie skutecznie dotarły, wraz z moim zespołem organizowaliśmy cotygodniowe spotkania menedżer­skie, na których analizowaliśmy w stu procentach dokładne dane z rynku, pod każdym kątem, co było niezrównanym narzędziem do podejmowania decyzji, pokazującym mikro- i makroobraz firmy wszystkim moim menedżerom, i co znacząco przyczyniło się do ich rozwoju jako holistycznych liderów. Stałem się świadomym mentorem, co wykorzystuję do dziś. Doko­nałem korekt w zespole, które praktycznie wyeliminowały toksyczność i politykę korporacyjną w firmie. Wraz z moim zespołem stworzyliśmy unikalną grupę detalistów, półfranczyzobiorców, którzy dzięki naszym działaniom stanowili potem 35% naszego biznesu. Oddelegowałem całość funkcji HR właściwej osobie, uwalniając znaczną część mojego czasu na strategię. Wygraliśmy przetarg na sponsoring reprezentacji Polski na Euro, a kontrakt trwa do dzisiaj, w tym z Robertem Lewandowskim. Zacząłem biegać rekrea­cyjnie i schudłem osiem kilogramów. Zapoczątkowaliśmy kulturę biegania w Polsce. Podwoiliśmy, jako jedyni w Europie, nasz biznes w trzy lata od daty ogłoszenia przez Nike globalnej inicjatywy „Be Bold”. Stworzyliśmy unikalny w świecie Nike system raportowania sprzedaży detalicznej, z którego elementów korzystało wiele krajów.

Można by powiedzieć, że pojedyncze zdania, które usłyszałem we właś­ciwych momentach, w sposób drastyczny zmieniły mnie i firmy, którymi zarządzałem. Były one wypowiadane przez innych, ale z myślą o dobru firmy, były wskazówkami motywującymi moje otoczenie, przy okazji pomagając także mnie. Nie mam pewności, czy zacytowane powyżej zdania wskazują na moją nieudolność obserwacji, czy wręcz przeciwnie – na stworzenie warunków, w których miały szansę paść. Czy to ja wychowałem liderów, czy to oni rozwinęli mnie, czy była to interakcja? Tak czy inaczej, warto szukać takich zdań wokół siebie każdego dnia, gdyż nigdy nie wiadomo, w co się rozwiną. Gdy menedżer jest zagoniony bieżącą pracą, takie subtelne sygnały mogą mu bezpowrotnie umknąć, co byłoby dużą stratą.

Ostatnio duży wpływ wywarł na mnie Yuval Noah Harari, którego cenię za przekonującą teorię na temat rozwoju ludzkości i przemyślenia na temat przyszłości. Jordan B. Peterson uświadomił mi dobitnie znaczenie przypadku w życiu. Bill Gates jest dla mnie przykładem tego, jak ludzie, którzy osiągnęli sukces w biznesie, mogą myśleć o przyszłości ludzkości. U Jeffa Bezosa podoba mi się strategiczne, pionierskie podejście do biznesu e-commerce i konsekwencja w działaniu na wielką skalę. Bardzo podoba mi się podejście Eda Catmulla, twórcy Pixar Animation, do stworzenia warunków dla kreatywności w firmie, o którym przeczytałem dopiero po wydaniu pierwszej wersji tej książki. Nasze dzieła mają bardzo wiele punktów wspólnych, choć on jest uznanym, globalnym liderem, a ja tylko lokalnym „lider­kiem”. Alberta Einsteina, Stephena Hawkinga i Marię Skłodowską-Curie podziwiam za odkrycie tego, czego bym nigdy sam nie wymyślił w drodze dedukcji. Lubię czytać publikacje Harvard Business Review, które są zawsze na czasie i oparte na badaniach naukowych, oraz inspiracje od wielu mądrych ludzi, których poznałem osobiście lub dzięki portalowi LinkedIn. Tu chciałbym wyróżnić Davida Neala oraz jego partnera biznesowego Jo­na­th­­ana, byłych australijskich marines służących w Afganistanie, którzy po odejściu z armii założyli w Queensland w Australii firmę The Eighth Mile Consulting. Codziennie „strzelają ze swojej baterii rakiet” postami na LinkedIn na temat bycia dobrym człowiekiem w biznesie. Jestem z nimi w co­dzien­nym kontakcie, komentuję ich posty przy porannej kawie i inspi­rujemy się nawzajem na odległość. Bardzo skorzystałem z porządkującej mi wiele myśli wymiany e-maili z Jackiem Santorskim oraz z jego publika­cji „I”/Refleksje o przywództwie jutra. Już w samej końcówce pisania tej książki twórczo „poraził” mnie wykład online Michaela D. Yapko o depresji, o której napisałem osobny podrozdział, uznając, że jest to tak znaczący problem współczesności, że nie mogę o nim nie wspomnieć. Chcę także podziękować mojemu przyjacielowi z harcerstwa i Telepizzy, Stefanowi, który jako psycholog, doświadczony HR-owiec i coach wypunktował wiele niedomówień czy nieścisłości w tematach psychologicznych w pierwszej wersji tej książki. Dużo dała mi też konfrontacja moich wczesnych wersji tego dzieła z rodziną, szczególnie z dziećmi, które jako grupa docelowa wiedziały, co powinno ono zawierać.

Imponują mi wielcy ludzie, nieliczni politycy, sportowcy, odkrywcy, twórcy, którzy w sposób rewolucyjny wyrwali się ze standardu przeciętnego obywatela planety Ziemia. Słabo działają na mnie „celebryci nauki” lub oderwane od realnego życia autorytety, które powielają powszechnie znaną wiedzę. Podziwiam natomiast tych ludzi, którzy zaskakują mnie kompletnie oryginalną myślą albo odkrywczym uporządkowaniem myśli innych.

Moja książka jest pewnie w znacznym stopniu twórczym rozwinięciem cudzych rozważań i odkryć, ale mam nadzieję, że choć dla niektórych bę­dzie ciekawa, oryginalna i inspirująca.CEO – Chief Executive Officer, odpowiednik prezesa zarządu, dyrektora zarządzającego firmy.

International Coaching Community – jedna z największych na świecie organizacji coachów.

AIESEC – jedna z największych pozarządowych organizacji studenckich uczelni ekonomicznych na świecie.

Shared services – osobna jednostka organizacyjna, która świadczy usługi dla wielu firm zależnych od tego samego przedsiębiorstwa, najczęściej w dziedzinie zakupów, obsługi klienta, księgowości, obsługi kadrowo-płacowej, IT itd.

S. Galloway, Post Corona. Biznes w czasach pandemii, przeł. Magda Witkowska, MT Biznes, Warszawa 2021, s. 222.

R. Greene, Prawa ludzkiej natury, Sensus, Gliwice 2020, s. 10.

R. Greene, dz. cyt., s. 4.

R. Greene, dz. cyt., s. 385.

Cykl Deminga to schemat podstawowej zasady nieustannego ulepszania. Stworzony przez Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka pracującego w Japonii.