Szef wymagający i wyrozumiały - ebook

Wprowadzenie

Jak większość z nas też miałam kiedyś okropnego szefa – człowieka, który myślał, że poniżanie innych jest dobrym sposobem na ich motywowanie. Pewnego razu mój kolega przez pomyłkę dołączył mnie do listy wysyłkowej całej serii maili, w których nasz szef drwił sobie ze mnie. Kiedy go o to spytałam, powiedział mi tylko, żebym nie zawracała sobie tym mojej „małej, ładnej główki”. Naprawdę.

Częściowo na skutek tego doświadczenia postanowiłam otworzyć własną firmę – Juice Software. Moim celem było stworzenie środowiska, w którym ludzie kochaliby swoją pracę oraz siebie nawzajem. Wielu moich znajomych śmiało się z tych planów, jakbym mówiła im o jakiejś komunie, a nie o firmie. Ja jednak mówiłam całkowicie poważnie. W pracy spędzałam znacznie więcej czasu niż przepisowe osiem godzin. Gdybym nie lubiła pracy i współpracowników, większość i tak krótkiego czasu spędzonego na tej planecie byłaby dla mnie nieszczęśliwa.

Chociaż udało mi się uniknąć błędów popełnionych przez mojego poprzedniego szefa – to akurat było łatwe – popełniłam niestety wiele innych błędów. Próbując zbudować pozytywne, bezstresowe środowisko pracy, unikałam trudnego, lecz niezbędnego zadania każdego szefa, a mianowicie – gdy praca ludzi nie była wystarczająco dobra – mówienia im tego wyraźnie i wprost. Innymi słowy, nie udało mi się stworzyć takiego środowiska, w którym pracownicy niewywiązujący się ze swoich obowiązków dowiadywaliby się o tym odpowiednio wcześnie – tak wcześnie, by mogli to jeszcze poprawić.

Kiedy wracam pamięcią do tamtego okresu, natychmiast staje mi przed oczami pewien pracownik, któremu dajmy na imię Bob. Bob był jedną z tych osób, które natychmiast się lubi i z którymi praca zawsze jest przyjemnością. Był uprzejmym, wesołym, troskliwym i pomocnym współpracownikiem. Co więcej, przyszedł do mnie ze wspaniałym życiorysem zawodowym i dos­konałymi referencjami. Zdawało się, że to idealny kandydat, i byłam zachwycona, że zechciał pracować właśnie u mnie. Był tylko jeden problem: okazało się, że jakość jego pracy stoi na żenująco niskim poziomie. Moje zaufanie utracił bardzo szybko. Przez kilka tygodni pracował nad dokumentem, który miał w założeniu wyjaśniać, że Juice pozwala ludziom tworzyć automatycznie aktualizujące się arkusze kalkulacyjne Excela. Kiedy przejrzałam tekst, nad którym pracował z takim zaangażowaniem, z przerażeniem odkryłam, że jest on absolutnie niespójny – kompletny chaos i sieczka słowna. Gdy przypomniałam sobie moment, w którym przekazał mi ten dokument, uświadomiłam sobie, że Bob także wiedział, że odwalił fuszerkę – zawstydzenie w jego spojrzeniu i przepraszający uśmiech mówiły wszystko.

ZATRZYMAJMY SIĘ w tym miejscu na chwilę. Jeśli jesteś menedżerem, to z całą pewnością wiesz, że był to kluczowy moment w relacjach zawodowych między Bobem a mną i wyznacznik sukcesu lub porażki całego mojego zespołu. Jakość pracy Boba nie zasługiwała nawet na miano dostatecznej. Byliśmy małą firmą, dopiero próbującą stanąć na nogi, co oznaczało, że brakowało nam jakiegokolwiek marginesu na tego typu błędy. Zdawałam sobie z tego sprawę. A jednak podczas kolejnego spotkania jakoś nie mogłam się zmusić do poruszenia tego tematu. Powiedziałam tylko, że jego praca jest dobrym punktem wyjścia i że pomogę mu ją skończyć. Uśmiechnął się niepewnie i wyszedł.

Co tu się stało? No cóż, po pierwsze, lubiłam Boba i nie chciałam być dla niego zbyt ostra. Kiedy wspólnie przeglądaliśmy jego dokument, wyglądał na tak zdenerwowanego, że w pewnym momencie zaczęłam się zastanawiać, czy zaraz się nie rozpłacze. A ponieważ wszyscy go lubili, martwiłam się, że jeśli rzeczywiście się rozpłacze, pozostali dojdą do wniosku, że na nim się wyżywam i jestem wredną suką. Po drugie, pamiętałam, że w przeszłości był wysoko oceniany przez poprzednich pracodawców – oczywiście o ile jego życiorys i referencje nie były kłamliwe. Może rozpraszały go jakieś problemy w życiu prywatnym albo nie był po prostu przyzwyczajony do naszego sposobu pracy. Bez względu na powód przekonywałam samą siebie, że Bob na pewno wróci do wcześniejszego poziomu pracy. Po trzecie, w tamtym przypadku mogłam sama wprowadzić poprawki, co z pewnością byłoby szybsze niż uczenie go podstaw pisania tego typu tekstów.

Zastanówmy się jednak, jak to wszystko wpłynęło na Boba. Pamiętajmy, że zdawał sobie sprawę z tego, że jego praca nie była dostatecznie dobra. Moja nieszczera pochwała tylko namieszała mu w głowie. Pozwoliła mu oszukiwać samego siebie i uwierzyć, że w dalszym ciągu może postępować tak jak dotychczas. I tak też się stało. Nie stawiłam czoła problemowi, przez co nie dałam Bobowi żadnej zachęty do poprawy i włożenia większego wysiłku. Co więcej, moje zachowanie przekonało go, że wszystko jest w porządku i niczego nie musi zmieniać.

Bardzo trudno jest powiedzieć komuś wprost, że po prostu coś spieprzył. Jeśli nie jesteśmy sadystami, nie chcemy zranić czyichś uczuć. Nie chcemy, by ta osoba lub pozostali członkowie zespołu źle o nas myśleli. Od dzieciństwa powtarza się nam, że jeśli nie mamy niczego miłego do powiedzenia, lepiej wcale nie otwierać ust. A teraz ni z tego, ni z owego, twoim zadaniem jest mówić niemiłe rzeczy. Trzeba zapomnieć o wszystkim, czego uczyliśmy się przez całe dotychczasowe życie. O tak, bycie szefem to nie jest bułka z masłem.

A ja, na domiar złego, powtarzałam ten sam błąd przez pełne dziesięć miesięcy. Jak już prawdopodobnie wiecie, każde zadanie, które przyjęliście, ale z którego wykonania wcale nie jesteście zadowoleni, także każde opóźnienie, na które pozwoliliście, wywołuje wasze niezadowolenie i poczucie urazy, a to powoli się akumuluje i przeradza w gniew. W pewnym momencie przestajecie myśleć, że to poszczególne zadania zostały źle wykonane, a zaczynacie być przekonani, że zły jest stojący za nimi pracownik. A wtedy coraz trudniej jest z nim racjonalnie porozmawiać. Zaczynacie unikać jakichkolwiek kontaktów z tą osobą.

To jeszcze nie koniec – moje zachowanie wobec Boba miało szersze reperkusje, gdyż pozostali członkowie zespołu zaczęli się zastanawiać, dlaczego akceptowałam tak kiepską pracę. Idąc moim śladem, oni również próbowali go kryć. Poprawiali jego błędy lub robili wszystko od nowa. Zazwyczaj w czasie, w którym powinni byli spać. Czasem takie wspieranie innych osób przez krótki czas rzeczywiście ma sens i jest zrozumiałe – na przykład wtedy, gdy kolega z pracy faktycznie przechodzi jakiś kryzys. Jednak kiedy trwa to zbyt długo, w końcu musi zacząć zbierać żniwo. Pracownicy, którzy dotychczas byli naprawdę świetni, zaczęli się robić niedbali. Zawaliliśmy kilka ważnych terminów. A ja, wiedząc, dlaczego współpracownicy Boba nie zdążyli na czas, nie byłam dla nich zbyt surowa. I wtedy oni zaczęli się zastanawiać, czy ja w ogóle odróżniam dobrą pracę od przeciętnej; może wcale nie przejęłam się tak bardzo opóźnieniami. Kiedy ludzie nie są pewni, czy jakość ich pracy jest odpowiednio doceniana, pogorszeniu ulegają zarówno wyniki, jak i morale.

Gdy uświadomiłam sobie, że grozi mi utrata zespołu, doszłam do wniosku, że dłużej nie mogę już zwlekać. Zaprosiłam Boba na kawę. Spodziewał się miłej pogawędki, ale ja, po kilku nieudanych próbach, w końcu powiedziałam mu wprost, że go zwalniam. Oboje siedzieliśmy zgarbieni nad muffinami i filiżankami kawy. Po nieznośnie długiej chwili milczenia Bob odsunął się od stołu – pamiętam zgrzyt metalowych nóżek po marmurowej podłodze – i spojrzał mi prosto w oczy. „Dlaczego nic mi nie powiedziałaś?”.

I kiedy tak obracałam to pytanie w głowie, nie mogąc znaleźć żadnej dobrej odpowiedzi, Bob zadał mi kolejne: „Dlaczego nikt nic mi nie powiedział? Myślałem, że wszyscy się troszczyliście o mnie!”.

To był dla mnie naprawdę straszny cios. Popełniłam całą serię błędów, a teraz Bob ponosił tego konsekwencje. Rzeczywiście moje pochwały zawsze były nieszczere. Nigdy w żaden sposób go nie skrytykowałam. Nigdy też nie poprosiłam go o jego uwagi i ocenę, co mogłoby nam pozwolić razem omówić wszystko i być może znaleźć jakieś rozwiązanie. I – co najgorsze – nie zdołałam stworzyć kultury, w której koledzy Boba w sposób naturalny ostrzegliby go, że jakość jego pracy jest niezadowalająca i niebezpiecznie zbliża się do krawędzi. Zespół nie był odpowiednio spójny i znalazło to swój wyraz w wynikach całej firmy. Brak pochwał i krytyki miał katastrofalny wpływ na zespół i na nasze rezultaty.

Łatwo jest wskazać prostą ścieżkę przyczynowo-skutkową – od braku właściwego przywództwa do dysfunkcyjnego zespołu i słabych wyników. Było już jednak za późno i to nie tylko dla Boba. Było za późno dla całej firmy, która upadła niedługo po zwolnieniu Boba.

GOOGLE: WOLNOŚĆ W PRACY

Był rok 2004. Musiałam znaleźć jakąś pracę, więc zadzwoniłam do koleżanki ze studiów biznesowych Sheryl Sandberg. Od trzech lat pracowała w Google, a niedawno spotkałyśmy się na ślubie naszej przyjaciółki. Siedziałyśmy obok siebie przy stole i sporo rozmawiałyśmy. Uderzyło mnie to, że choć Sheryl z całą pewnością troszczyła się o członków swojego zespołu w Google, miałam wrażenie, że nigdy nie popełniłaby takiego błędu, jaki ja popełniłam w postępowaniu z Bobem. Później miałam się przekonać, jak bardzo moje przeczucie było trafne.

Po serii trudnych dwudziestu siedmiu rozmów kwalifikacyjnych otrzymałam ofertę pracy dla Sheryl. Miałam poprowadzić stuosobowy zespół odpowiedzialny za sprzedaż i obsługę małych i średnich przedsiębiorstw, będących klientami usługi AdSense. Nie wiedziałam nawet co to jest. Wiedziałam za to, że kultura firmy Google jawiła mi się niczym kwintesencja wszystkich moich marzeń o środowisku, w którym ludzie kochają swoją pracę i siebie nawzajem. Sheryl była wspaniałą szefową. Jak zażartował sobie później pewien mój znajomy: „W Dolinie Krzemowej nie da się upaść. Bo upada się w dół, a tu zawsze idzie się tylko w górę”. (Sprawdziło się to także w przypadku Boba – nie martwcie się, on też stanął po tym wszystkim na nogi).

NIEDŁUGO po rozpoczęciu pracy w Google byłam świadkiem niezwykle bezpośredniej, ale przy tym bardzo produktywnej rozmowy. Brałam udział w naradzie, na której obecny był także Larry Page, współzałożyciel Google, oraz Matt Cutts, który stał na czele zespołu walczącego z webspamem.

Omawialiśmy pewną propozycję Matta i moją. Larry miał jednak inny, subtelniejszy pomysł, którego ja nie rozumiałam. Oczywiste było, że Matt w pełni zrozumiał plan Larry’ego, ale wcale on mu się nie podobał. Matt – na co dzień bardzo sympatyczny i miły gość – zaoponował. Ostro. Gdy Larry nie ustępował, Matt zaczął na niego krzyczeć. Stwierdził, że pomysł Larry’ego spowoduje, że zaleje go „taka fala gówna”, że nigdy już z niej się nie wygrzebie.

Przyznaję, że reakcja Matta wytrąciła mnie z równowagi. Lubiłam go i bałam się, że tak ostra krytyka będzie kosztować go pracę. Ale wtedy dostrzegłam szeroki uśmiech na twarzy Larry’ego. On nie tylko pozwalał Mattowi na atakowanie siebie, ale zdawał się słuchać tego wszystkiego z wyraźną przyjemnoś­cią. Otwarty, radosny sposób, w jaki odpowiadał na argumenty mojego kolegi dał mi do zrozumienia, że oczekuje, aby wszyscy w Google – nie tylko Matt – mogli swobodnie krytykować swoich przełożonych (szczególnie jego). Słowa takie jak „miła”, „ostra”, „uprzejma” lub „nieuprzejma” nie miały żadnego zastosowania do opisu tej rozmowy. Była ona po prostu produktywna i stanowiła kwintesencję współpracy. Była swobodna. Prowadziła do znalezienia najlepszego rozwiązania. W jaki sposób udało się Larry’emu stworzyć taką kulturę?

Postanowiłam spróbować pójść w jego ślady i wykorzystać tę technikę w mojej pracy. Zamiast koncentrować się na ocenianiu pracy mojego zespołu, zachęcałam wszystkich do tego, by mówili mi, kiedy ja nie mam racji. Robiłam wszystko, co w mojej mocy, aby skłonić ich do krytykowania mnie lub przynajmniej do rozmowy ze mną. Po nieudanym początku (w dalszej części napiszę więcej na ten temat) zespół zaczął się otwierać. Nasze dyskusje stały się otwarte i współpraca okazała się przyjemniejsza. Miałam szczęście zatrudnić kilka naprawdę wspaniałych osób, wśród nich Russa Larawaya, z którym później założyłam nową firmę, Candor Inc., oraz Jareda Smitha, współzałożyciela firmy Qualtrics, w której zarządzie z nim teraz zasiadam. O tym, jak być dobrym szefem, nauczyłam się tyle samo od ludzi, którzy pracowali dla mnie, co od ludzi, dla których ja pracowałam. Eksperymentowaliśmy na przykład z niepodejmowaniem żadnych decyzji w trakcie narad i zebrań, przenosząc te zadania na ludzi znajdujących się najbliżej danego problemu, a więc najlepiej znających wszystkie fakty. Staliśmy się wydajniejsi. Chcąc, by na wszystkich poziomach organizacji każdy czuł się bezpiecznie, mówiąc przełożonemu prawdę prosto w oczy, eksperymentowaliśmy na przykład z tygodniami „napraw to sam, menedżerze” oraz starannie zaplanowanymi sesjami feedbacku dla menedżera.

Techniki te – a także wiele innych – przedstawię bardziej szczegółowo w drugiej części książki, na razie jednak najważniejsze jest to, by wiedzieć, że w Google menedżerowie nie mogli się opierać wyłącznie na swojej władzy lub autorytecie. Aby być skutecznymi, musieli wymyślić inny, lepszy sposób przewodzenia ludziom.

Po sześciu latach pracy w Google miałam już pewność, że mnie to się udało: poznałam lepszy sposób kierowania ludźmi, lepszy sposób bycia szefem. Nie powtarzałam już błędu, który popełniłam w postępowaniu z Bobem, ale nie stałam się też „wredną babą”. Przychody kierowanych przeze mnie działów urosły ponad dziesięciokrotnie, do poziomu kilku miliardów dolarów. Oczywiście znaczna część tych wzrostów wynikała z wprowadzania nowych produktów, a nie ze zwiększenia samej sprzedaży. Niewątpliwie jednak mieliśmy znaczący wkład w ten sukces. Mieliśmy obsesję na punkcie wydajności i zdołaliśmy zredukować liczbę pracowników w Ameryce Północnej mimo szaleńczego wzrostu przychodów – oto prawdziwa definicja skalowania biznesu. Z czasem mój zespół, oprócz AdSense, zajął się także globalnym biznesem YouTube oraz DoubleClick. Kierowałam sprzedażą online oraz zespołami operacyjnymi. Zaczynaliśmy od jednego zespołu w Ameryce Północnej, ale ta ekscentryczna, oparta na zabawie kultura firmowa okazała się na tyle silna, by stać się spoiwem dla zespołów z Dublina, São Paulo, Buenos Aires, Nowego Jorku, Mountain View, Sydney, Seulu, Tokio, Pekinu i Singapuru.

Jednak zauważyłam, że stopniowo coraz mniej zajmowałam się podstawowymi wskaźnikami biznesowymi (koszt kliknięcia, przychody itd.). Tak naprawdę interesowało mnie zdefiniowanie tego „lepszego sposobu” kierowania ludźmi i rozpoczęcie uczenia go innych. Początkowo było to oparte przede wszystkim na instynkcie i nie stanowiło jednej, spójnej koncepcji. Potrzebowałam nieco czasu, by móc to wyartykułować.

APPLE: „TO BEZ SENSU: ZATRUDNIAĆ MĄDRYCH LUDZI, BY POTEM MÓWIĆ IM, CO MAJĄ ROBIĆ. ZATRUDNIAMY MĄDRYCH LUDZI PO TO, ABY TO ONI MÓWILI NAM, CO ROBIĆ”.

W GOOGLE nie było ani jednego stanowiska, gdzie mogłabym spokojnie usiąść i po prostu pomyśleć. Żadne stanowisko operacyjne nie zostawia zbyt wiele czasu na spokojną kontemplację. Na szczęście piętnaście kilometrów na południowy zachód od Mountain View Steve Jobs uruchomił swój Apple University. Mój profesor ze szkoły biznesu Richard Tedlow właśnie porzucił mury Harvardu i dołączył do nowej „fabryki dobrych przywódców” Jobsa. Tak opisywał cel tej jednostki edukacyjnej: „Chcemy przełamać grawitacyjne ciążenie organizacyjnej miernoty”. W osiągnięciu tego pomóc miał kurs zatytułowany Zarządzanie w Apple. Gdy zaproponowano mi opracowanie programu i poprowadzenie tego kursu, bez wahania skorzystałam z tej możliwości.

W założeniu kurs Zarządzanie w Apple skierowany miał być do słuchaczy, którzy po raz pierwszy zajęli stanowisko kierownicze, ale dyrektorzy wykonawczy doszli do wniosku, że jest on cenny również dla bardziej doświadczonych menedżerów. Kurs nie był obowiązkowy, ale naszym największym problemem było sprostanie ogromnemu popytowi. W okresie, w którym pracowałam dla Apple, mieliśmy tysiące słuchaczy, a kurs zaw­sze zbierał doskonałe recenzje. Po moim odejściu zajęcia były kontynuowane i kurs ukończyło jeszcze więcej osób.

Nauczyłam się co najmniej tyle samo, ile sama uczyłam innych. A pewna rozmowa z jednym z głównych dyrektorów Apple pozwoliła mi dostrzec pewien bardzo istotny błąd w moim wcześniejszym podejściu do kwestii budowania zespołów. Zaw­sze koncentrowałam się na pracownikach, którzy mieli największe szanse na awans. Zakładałam, że tak właśnie powinno to wyglądać w firmie w fazie wzrostu. Jednak liderka z Apple wskazała, że wszystkie zespoły do właściwego funkcjonowania potrzebują nie tylko rozwoju, ale także stabilności; zespół nie może dobrze działać, jeżeli wszyscy jego członkowie dążą jedynie do kolejnego awansu. Pracowników, którzy odnosili wyjąt­kowe rezultaty, ale byli na trajektorii stopniowego rozwoju, nazwała „skałami”, gdyż byli dla jej zespołu niczym Skała Gibraltarska. Ci ludzie kochali swoją pracę i osiągali w niej światowy poziom, ale nie chcieli zająć jej stanowiska czy też zostać kolejnymi Steve’ami Jobsami. Byli szczęśliwi tam, gdzie byli. Pracowników na trajektorii szybszego rozwoju – tych, którzy zwariowaliby, gdyby za rok wciąż tkwili na tym samym stanowisku – nazywała „supergwiazdami”. To oni byli źródłem rozwoju każdego zespołu. Moja rozmówczyni podkreślała konieczność zachowania równowagi między obiema tymi grupami.

Było to dla mnie niezwykle odkrywcze. Apple rosło szybko i było większe od Google. A jednak to właśnie w Apple było miejsce dla ludzi o różnych ambicjach. Aby mieć satysfakcjonującą karierę w Apple, trzeba było być świetnym w tym, co się robiło, i trzeba było kochać swoją pracę, ale wcale nie trzeba było mieć obsesji na punkcie ciągłych awansów. W Google niezmiennie nie doceniałam znaczenia tak zwanych skał. Ten błąd był przyczyną wielu zmartwień i niezadowolenia ludzi, którzy mieli naprawdę bardzo istotny wkład w dorobek firmy. To swoiste skrzywienie w Google w stronę ambitnych pracowników na trajektorii szybkiego rozwoju było po części reakcją na sytuację, która w tradycyjnych firmach jest normą i która sprowadza się do podcinania skrzydeł tym wszystkim, którzy chcą wszystko zmieniać. W Apple było miejsce dla wszystkich, bez względu na ich ambicje. To częściowo wyjaśnia, dlaczego tej firmie udało się tak rozwinąć i pokonać „grawitacyjne ciążenie organizacyjnej miernoty”.

GOOGLE JEST powszechnie postrzegane jako firma o podejściu oddolnym, w której nawet bardzo młodzi pracownicy dostają prawo do podejmowania decyzji. Rola menedżerów sprowadza się w dużej mierze do usuwania się z drogi, czasem wspierania i pomagania – ważne, aby nigdy nie ingerować za bardzo. W Apple spodziewałam się czegoś dokładnie przeciwnego, głównie za sprawą narracji o kontrolującym wszystko Stevie Jobsie, który z góry przekazuje swoją wspaniałą wizję, nie tolerując słowa sprzeciwu i zmuszając swoich ludzi do wykonania tego, co on sobie wymarzył. Okazało się to jednak nieprawdą.

Pewien mój kolega podzielił się ze mną anegdotą z procesu rekrutacji, która dobrze to wszystko ilustruje. Otóż ten kolega zadał Jobsowi kilka absolutnie właściwych i rozsądnych pytań: „W jaki sposób wyobrażacie sobie budowę tego zespołu? Jak duży ma być to zespół?”. Oschła odpowiedź Steve’a brzmiała: „Cóż, gdybym znał odpowiedzi na wszystkie te pytania, to przecież bym cię nie potrzebował, prawda?”. Słowa ocierające się o grubiaństwo, ale jednocześnie jakże dodające skrzydeł. Jobs zdołał opisać swoje podejście w nieco delikatniejszy sposób podczas wywiadu udzielonego dziennikarce radiowej Terry Gross: „W Apple zatrudniamy ludzi po to, aby to oni mówili nam, co robić, a nie odwrotnie”. I rzeczywiście właśnie takie było moje doświadczenie w tej firmie.

W Apple, tak jak w Google, zdolność szefa do osiągania rezultatów była w znacznie większym stopniu uzależniona od jego umiejętności słuchania i dążenia do zrozumienia niż od mówienia ludziom, co mają robić; bardziej od debatowania niż kierowania; bardziej od skłaniania ludzi do samodzielnego podejmowania decyzji niż od podejmowania decyzji za nich; bardziej od przekonywania niż wydawania poleceń; bardziej od uczenia się niż od dysponowania wiedzą.

TWOJE RELACJE Z LUDŹMI MAJĄ ZASADNICZE ZNACZENIE DLA JAKOŚCI TWOJEJ PRACY

JEST OGROMNA różnica między autonomią a zaniedbaniem… Ja niestety dowiedziałam się tego za późno i od niewłaściwej strony (patrz: moje doświadczenie z Bobem), a konsekwencje tego odczułam na własnej skórze. Oto co wiem na ten temat teraz.

W trakcie zajęć kursu Zarządzanie w Apple często wyświet­laliśmy film, na którym Steve tłumaczy swoje podejście do krytyki i krytykowania ludzi. Mówi tam coś bardzo ważnego: „Musisz to zrobić tak, aby w żaden sposób nie zasugerować twojego braku wiary w ich zdolności, ale i nie zostawić zbyt wiele miejsca na interpretację, a to jest bardzo trudne”. Następnie dodaje: „Nie przeszkadza mi, jeśli się mylę. I często przyznaję, że nie mam racji. To naprawdę nie jest dla mnie istotne. Ważne, abyśmy postąpili właściwie”. Amen! Kto chciałby z tym dyskutować? Gdybyśmy jednak odrobinę cofnęli film, usłyszelibyśmy pytanie, które skłoniło Steve’a do udzielenia tej odpowiedzi.

Ktoś spytał go wprost, dlaczego tak często mówi o czyjejś pracy: „To jest gówno!”. Cóż, te słowa, delikatnie mówiąc, raczej nie budują zaufania i nie pozwalają zespołowi czuć się bezpiecznie i podejmować ryzyka. To raczej ociera się o zastraszanie i w niektórych przypadkach tak rzeczywiście mogło być. Z całą pewnością nikogo nie zachęcałabym do mówienia tego komukolwiek. Początkowo obchodziłam ten problem. „Pamiętajcie – mówiłam kursantom – nie jesteście Steve’ami Jobsami”.

Zawsze mogłam liczyć na śmiech, ale w ten sposób jedynie omijałam ważną kwestię. Wróciłam myślami do kłótni między Mattem Cuttsem i Larrym Page’em. Z jakiegoś powodu mogli na siebie wrzeszczeć i czuło się, że to jest OK. Dlaczego? Osobiście nigdy nie powiedziałabym, że czyjaś praca to gówno i nie krzyczałabym na swoich współpracowników.

A może jednak? Przypomniałam sobie pewną sytuację w Google. Wprowadzaliśmy wtedy usługę AdSense na rynki zagraniczne. Jared Smith, który wcześniej pracował ze mną w Juice, a teraz był członkiem mojego zespołu w Google, ciągle mylił Słowację ze Słowenią i zachowywał się tak, jakby różnica między tymi dwoma krajami nie miała żadnego znaczenia. Kiedy podczas półgodzinnego spotkania po raz piąty pomylił te kraje, nie wytrzymałam i warknęłam: „To jest Słowacja, kretynie!!!”.

Znaliśmy się już tak długo, że wiedział (on i wszyscy pozostali członkowie spotkania), jak bardzo go cenię i szanuję. On także mógł się zwrócić do mnie w podobny sposób (i czasem to robił), ale zawsze był w tym rodzaj serdeczności. Moje ostra słowa były po prostu szybkim i skutecznym sposobem skłonienia go do większej koncentracji. Nie pomylił się już ani razu. Doszłam do wniosku, że jedynym powodem, dla którego mogłam tak się do niego zwrócić i czuć, że to w porządku, był fakt, że przez te wszystkie lata nawiązaliśmy pewną relację.

Absolutnie nie chodzi mi o to, że jeśli chcesz być świetnym szefem, to musisz przeklinać, krzyczeć lub być nieuprzejmy. Przeciwnie, nigdy tego nie mogłabym nikomu zalecić, bo nawet jeśli relacja ze współpracownikami dojdzie do takiego etapu, w którym wzajemny szacunek jest czymś oczywistym i dorozumianym, to ty, jako szef, możesz czasem po prostu źle odczytywać pewne sygnały. Chodzi mi raczej o to, że jeśli już jesteś osobą, która swobodnie komunikuje się w ten właśnie sposób, to najpierw musisz zbudować odpowiednią relację opartą na wzajemnym zaufaniu i musisz zatrudnić ludzi, którzy będą w stanie dostosować się do twojego stylu.

DOLINA KRZEMOWA była idealnym miejscem do badań nad relacjami między szefami i ich bezpośrednimi podwładnymi. Dwadzieścia lat temu w Dolinie Krzemowej nikt nie uczył ani też nie wynagradzał umiejętności kierowniczych, natomiast dziś wszystkie firmy mają na tym punkcie prawdziwą obsesję. Nie wynika to wcale z powodów, które mogły przyjść ci w tym momencie do głowy – że współczesne firmy są prowadzone przez guru z ery New Age, którzy ciągle czegoś poszukują, lub też dlatego, że ludzie tu w jakiś znaczący sposób różnią się od wszystkich pozostałych. Nie wynika to wcale z tego, że firmy z Doliny Krzemowej mają ogromne budżety na szkolenia lub też dzięki zastosowaniu Big Data wiedzą o ludzkiej naturze coś, czego nie wie nikt inny.

Nie, powodem, który sprawił, że cała Dolina Krzemowa okazała się tak dobrym miejscem do badania relacji między przełożonymi i podwładnymi, jest intensywność wojny, jaką tutejsze firmy toczą ze sobą o talenty. W Dolinie jest już tak wiele wspaniałych firm, że pracownik nie ma żadnego powodu, aby pozostawać dłużej w miejscu, w którym nie czuje się szczęś­liwy lub w którym według niego marnowany jest jego potencjał. Oznacza to, że nikt nie musi już dłużej wytrzymywać z szefem dupkiem. Jeśli nie podoba ci się twój przełożony, to po prostu odchodzisz, wiedząc, że dziesięć innych firm natychmiast ustawi się do ciebie w kolejce. To niezwykle silne źródło presji na przedsiębiorstwa, by właściwie ustawić kwestie relacji wewnątrz zespołu.

Jednak nawet w Dolinie Krzemowej relacje się nie mnożą. Larry Page nie jest w stanie nawiązać rzeczywistych relacji z więcej niż kilkunastoma osobami – podobnie jak nie uda się to i tobie. Jednak to właśnie te relacje z tymi kilkunastoma bezpośrednimi podwładnymi mają zasadnicze znaczenie dla rezultatów osiąganych przez cały twój zespół. Jeśli stoisz na czele dużej organizacji, nie jesteś w stanie nawiązać odpowiednio bliskich relacji ze wszystkimi. Ale relacje, które zbudujesz ze swoimi bezpośrednimi podwładnymi, przełożą się wprost na relacje, które oni będą budować z ich podwładnymi. I tak dalej, i tak dalej. Powstanie efekt fali, który w rezultacie buduje – lub niszczy – pozytywną kulturę całej firmy. I nawet jeśli relacje nie są skalowalne, to kultura już tak.

Czy „relacje” to naprawdę najodpowiedniejsze tutaj słowo? Tak. Relacja między Erikiem Schmidtem, dyrektorem generalnym Google w latach 2001–2011, i Larrym Page’em była jednym z najciekawszych „tańców” dwóch osobowości w całej historii biznesu. A gotowość Tima Cooka, wówczas dyrektora operacyjnego, a obecnie dyrektora generalnego Apple, do oddania fragmentu swojej wątroby Steve’owi Jobsowi, a także odmowa tego drugiego do przyjęcia takiego poświęcenia, jest doskonałym przykładem bardzo bliskich osobistych związków.

Jaka jest natura takiej relacji? Kapitalizm menedżerski to dość nowe zjawisko, tak więc ta forma stosunków międzyludzkich nie została opisana przez starożytnych filozofów. Chociaż w dzisiejszych czasach niemal każdy miał kiedyś nad sobą jakiegoś szefa, to jednak natura tych relacji nie doczekała się jeszcze zbyt dogłębnej analizy w filozofii, literaturze, filmach oraz wszelkich innych sposobach badania relacji, które rządzą naszym życiem. Chciałabym to naprawić, gdyż u podstaw bycia dobrym szefem – w Apple, Google i w każdej innej firmie pod słońcem – zawsze leżą właściwe relacje.

Termin, który moim zdaniem najlepiej je opisuje, to radykalna szczerość.Jak korzystać z tej książki

KSIĄŻKĘ TĘ NAPISAŁAM z myślą o jej końcowym użytkowniku – a więc o tobie. Nauczyłam się, nie tylko z własnego doświadczenia, ale także dzięki coachingowi wielu liderów, że bez względu na to, jak duże wsparcie otrzymują ze strony swojego środowiska, szefowie często czują się po prostu samotni. Wstydzą się, mając wrażenie, że nie są dostatecznie sprawni; wydaje im się, że wszystkim naokoło idzie lepiej; nie potrafią lub boją się poszukać pomocy. Ale oczywiście żaden szef nie jest idealny. To, co jest kołem zamachowym dla mojej misji i co napędza mnie do podzielenia się przedstawionymi w tej książce koncepcjami i metodami, jest chęć, aby pomóc ci uniknąć błędów, które ja popełniłam. To dlatego opowiadam tak wiele historii z własnego doświadczenia.

Część pierwsza ma za zadanie cię uspokoić. Bycie dobrym szefem to zadanie wyjątkowo trudne dla każdego, bez względu na to, jaki wizerunek sukcesu udaje im się stworzyć na zewnątrz. Jes­tem pewna, że w opisanych przeze mnie historiach znajdziesz wiele własnych doświadczeń. Mam nadzieję, że wleje to w ciebie nieco optymizmu, który wynika wprost ze świadomości dwóch rzeczy: 1) że nie jesteś sam oraz 2) że lepsze podejście może być nie tak trudne jak się obawiasz. Twoje ludzkie oblicze jest zaletą, a nie obciążeniem – czynnikiem, który może tylko zwiększyć twoją skuteczność.

Część druga ma charakter typowego podręcznika, który krok po kroku pokazuje, w jaki sposób należy budować radykalnie szczere relacje z bezpośrednimi podwładnymi. Dzięki tej części zrozumiesz, w jaki sposób radykalna szczerość może ci pomóc zrealizować kluczowe obowiązki szefa: pomóc w poprowadzeniu zespołu w taki sposób, by osiągnął rezultaty.

Czytając tę książkę, możesz od czasu do czasu poczuć się przytłoczony liczbą sugerowanych przeze mnie działań i rzeczy do zrobienia. Weź głęboki oddech. Moim celem jest oszczędzenie ci czasu, a nie zapełnienie kalendarza kolejnymi spot­kaniami. Jeśli chcesz być świetnym szefem, musisz poświęcić czas swoim bezpośrednim podwładnym, ale nie musisz poświęcać im całego swojego czasu. Jeśli zastosujesz każdy pomysł, każde narzędzie i każdą technikę proponowaną przeze mnie w tej książce, czas, jaki będziesz musiał poświęcić na zarządzanie zespołem, powinien zamknąć się w około dziesięciu godzinach pracy tygodniowo, a te godziny powinny oszczędzić ci znacznie więcej zmarnowanego czasu i wielu problemów później. W pewnym momencie zasugeruję także, abyś znalazł około piętnastu godzin tygodniowo i przeznaczył je wyłącznie na samodzielne myślenie i działanie w ramach twojej wiedzy eksperckiej. Łącznie w czterdziestogodzinnym tygodniu pracy zostaje nam jeszcze piętnaście godzin. To może być twój czas – czas tylko dla ciebie – ale jeśli przypominasz mnie choć trochę, zapewne wykorzystasz te piętnaście godzin na radzenie sobie z nieoczekiwanym.

Chociaż, jak już wspomniałam, ta książka powstała z myślą o tobie – szefie – chcę także zwrócić uwagę na rolę twojego szefa, a także ludzi z działów HR (human resources) oraz L&D (learning & development), którzy bezpośrednio cię wspierają. Prowadząc siedmiusetosobowy zespół w Google, wielokrotnie widziałam, jak menedżerowie nieustannie popełniają te same błędy. Pomimo tej przewidywalności nawet udane interwencje okazywały się wyjątkowo mało skuteczne. Czasem miałam wrażenie, że oglądam w zwolnionym tempie zbliżającą się kolejną katastrofę z serii tych, które widziałam już dziesiątki razy wcześniej. Najgorszy z możliwych rodzaj déjà vu. To samo odczucie towarzyszy ludziom z działów HR i L&D, których rad zasięgałam podczas pisania tej książki. Mam nadzieję, że pomoże ci to w końcu przerwać ten niekończący się ciąg przewidywalnych, ciągle tych samych błędów.

Niniejsza książka odpowiada także na potrzeby osób stających przed problemami przywództwa związanymi z kwestiami zróżnicowania w miejscu pracy. Różnice płciowe, rasowe i kulturowe naprawdę utrudniają nam budowę postulowanych przeze mnie relacji. Trudno jest być radykalnie szczerym z ludźmi, którzy są do nas podobni. Ale jeszcze trudniej jest zrobić to z ludźmi, którzy wyglądają inaczej, mówią innym językiem lub wyznają inną religię. W odniesieniu do osób różniących się od nas wszyscy mamy skłonności do zachowań, które opisuję jako „rujnująco empatyczne”, „obrzydliwie agresywne” lub „manipulacyjnie nieszczere”. Powinniśmy nauczyć się radzić sobie – i pomagać w tym innym – z dyskomfortem, który odczuwamy w zderzeniu z innością, i znajdować łączące nas elementy.AdSense to produkt, który pozwala użytkownikom zarabiać na reklamach wyświetlanych przez Google na ich stronach internetowych. Załóżmy, że masz stronę internetową poświęconą biwakowaniu. Google będzie wyświetlać na niej reklamy tematyczne, na przykład namiotów REI lub śpiworów North Face. Jeśli użytkownik twojej strony kliknie w taką reklamę, prowizja za to trafia do twojej kieszeni. Aby umieścić ramkę z takimi reklamami na swojej stronie internetowej, wystarczy wkleić niewielki kod dostarczony przez Google – przyp. tłum.

Webspam to określenie witryn internetowych, które próbują oszukać system pozycjonowania stron (Page Rank) w wynikach wyszukiwania wyszukiwarki Google – przyp. tłum.

http://www.magpictures.com/stevejobsthelostinterview/ .