Szkoła liderów - ebook

Przedmowa do wydania polskiego

Philip Delves Broughton uważa, że studiowanie w Harvard Business School jest przywilejem. Całkowicie się z nim zgadzam, ale dla mnie była to przede wszystkim wspaniała przygoda. Kiedy przyjechałem na rozmowę kwalifikacyjną, kampus zrobił na mnie oszałamiające wrażenie. Mnóstwo młodych ludzi, księgarnie, kawiarnie, bary, przystrzyżone trawniki, piękne budynki. Jednak decyzję o tym, że zrobię wszystko, by studiować na Harvardzie, podjąłem po obejrzeniu przykładowych zajęć na uczelni. Szkoła liderów pozwala uchwycić ten zachwyt, który był też moim udziałem. Oddaje nastrój trudnych początków czy klimat prowadzonych debat. Pozwala zobaczyć, jaka jest Harvard Business School od kuchni.

Uczelnia daje przede wszystkim dobre wykształcenie. Pozwala ono bez żadnych kompleksów dyskutować i prowadzić biznes z każdym – nieważne, czy to biznesmen z Nowego Jorku, Londynu czy Singapuru. W Szkole liderów możemy skosztować tego źródła wiedzy. Przy opisach poszczególnych wykładów i kursów autor przystępnie tłumaczy podstawowe pojęcia z dziedziny finansów, ekonomii czy zarządzania. Nie do przecenienia są też opisy kazusów omawianych na zajęciach – po wielu latach wciąż pozostają one w pamięci absolwentów i pomagają im w podejmowaniu decyzji.

Jednak najważniejsze, co oprócz wiedzy zostaje w człowieku po Harvard Business School, to szacunek dla poglądów innych i wiara we własne możliwości. Autor książki wielokrotnie zwraca uwagę na to, jak cenna jest możliwość studiowania z ludźmi pochodzącymi z różnych krajów i środowisk, reprezentującymi rozmaite zawody. Różnorodność Harvardu jest jego siłą – gdybyśmy wszyscy byli tacy sami, to nie moglibyśmy się od siebie wzajemnie uczyć. Na zajęciach prawie cały czas się dyskutuje. Rozmowy z przedstawicielami różnych środowisk uczą, że świat nie jest taki, jak myślimy. Nie jest czarno-biały, ale kolorowy. A nawet gdyby coś było czarno-białe, to dla jednego będzie bardziej czarne, a dla drugiego bardziej białe. Dlatego każdego głosu w dyskusji trzeba wysłuchać. Przekonanie, że w zgłaszaniu pomysłów nie ma hierarchii, bardzo się przydaje w późniejszej karierze. Pozwala czerpać ze źródeł kreatywności wszystkich członków organizacji. Dobrze oddaje to spostrzeżenie jednego z kolegów autora: „nigdy nie uważaj się za najmądrzejszego w tym pokoju”.

Philip Delves Broughton z przekąsem wypowiada się na temat kształtowania osobowości studentów i wmawiania im, że są wręcz panami świata. Trudno się z nim nie zgodzić. Harvard Business School ma to do siebie, że przez pierwsze pół roku człowiek czuje się bardzo mały, a przez kolejne półtora rzeczywiście ma nadmuchiwane ego. Na drugim roku profesor mówi: „Proszę państwa, jak już będziecie zarządzać tymi ogromnymi firmami, to pamiętajcie, że…”. Słysząc to po raz pierwszy, nie wierzyliśmy. Ale po dziesiątym razie człowiek nabiera przekonania, że świat leży u jego stóp. Efekt ten potęgują jeszcze wizyty prezesów wielkich firm, takich jak Procter & Gamble czy Goldman Sachs, którzy opowiadają o swoich doświadczeniach, a później proszą, żeby do nich aplikować. Po czymś takim trzeba mocnego kręgosłupa moralnego i zdrowego dystansu do siebie, by nie stracić kontaktu z rzeczywistością.

Między okresem studiów autora i moich upłynęło ponad 10 lat. Główną, dostrzegalną na pierwszy rzut oka, różnicą jest dostęp do informacji. W latach 90. Internet nie był powszechny, a dostęp do wiedzy przez to znacznie utrudniony. To kolosalna zmiana. W tamtych czasach wspomniany przez autora zakaz tworzenia wirtualnych grup wspólnej nauki czy włamanie do serwera z wynikami rekrutacji zabrzmiałyby absurdalnie. Jeśli mieliśmy przygotować się na zajęcia z marketingu i kazus dotyczył np. zastosowania formuł 4P i 4C w danej firmie (podstawy marketingu-mix), to nie było nawet wiadomo, od czego zacząć. Trzeba więc było znaleźć kogoś, kto się zna na marketingu i te pojęcia wyjaśni. Później szukaliśmy tego wszystkiego w bibliotece. Więc samo nauczenie się podstaw, żeby rozwiązać problem na zajęcia, wymagało dużo pracy i czasu.

Teraz, w dobie Internetu, dostęp do informacji jest praktycznie nieograniczony. Jest to jednak ułatwienie pozorne. Kłopot może sprawiać właśnie zalew informacji. Nie tylko w Internecie. W księgarniach na półkach z książkami ekonomicznymi stoją obok siebie dzieła noblistów, jak i autorów, którzy nie mają nic wartościowego do powiedzenia. Nikt tego wcześniej nie klasyfikuje. Dlatego każdy sam na własny użytek musi przeprowadzić taką ocenę.

To bardzo dobrze, bo w biznesie umiejętność weryfikacji prawdziwości czy nieprawdziwości informacji, połączenia luźnych faktów w jedną całość i oceny, czy to ma sens, jest kluczowa. Kiedyś zarządzający w wielkich firmach raz na miesiąc dostawali zestawienie finansowe i tyle musiało im wystarczyć. Obecnie ilość przepływających informacji jest gigantyczna. Rozdzielenie ważnych od nieważnych, pokazujących trendy od nic niewnoszących to właśnie rola lidera. Do tego przygotowują najlepsze uczelnie świata.

Lektura Szkoły liderów jest bardzo dobrą okazją do przyjrzenia się metodom nauczania stosowanym w Harvard Business School i do porównania ich z wykorzystywanymi w naszym szkolnictwie wyższym. Dla kogoś wychowanego w polskiej szkole brak wykładów może być zaskoczeniem. Autor szczegółowo opisuje system nauczania polegający na studiach przypadku (ang. case studies) – studenci muszą rozwiązywać konkretne problemy, samodzielnie szukać odpowiedzi. Jeśli ktoś nie wie np., co to są opcje, to musi zdobyć te informacje na własną rękę. Uważam, że wiedza teoretyczna w polskich szkołach jest na dobrym poziomie, brakuje jednak praktyki czy ćwiczenia takich umiejętności, jak praca w zespole, analizowanie informacji. Dlatego Szkoła liderów może stanowić podstawę do mądrej refleksji, w jakim kierunku powinien zmierzać polski system edukacyjny.

Philip Delves Broughton mało miejsca poświęca w swojej książce zachowaniom etycznie nieakceptowalnym, np. ściąganiu. Być może autor przez wzgląd na swoje wcześniejsze doświadczenia szkolne uznał ściąganie za coś oczywistego i niewymagającego tłumaczenia. Dla człowieka wychowanego w polskiej szkole jest to jednak pewnego rodzaju zaskoczenie. W czasie egzaminów można było mieć wszystkie pomoce, jakie się chciało, oprócz komunikacji z zewnątrz. Można było korzystać z notatek, książek czy komputera. Zatem to, co w moich czasach nazywane było ściągawką, było w pełni dozwolone. W nauce chodziło właśnie o to, by znaleźć odpowiednie źródła wiedzy i umieć połączyć fakty.

Na drugim biegunie było jednak oszukiwanie wykraczające poza tę dozwoloną pomoc, np. odpisywanie od kolegów. W tym wypadku obowiązywały standardy etyczne. Profesor nie pilnował na egzaminie. Nie musiał. Oszukiwanie traktowane było nie jako działanie przeciw nauczycielowi, ale przede wszystkim jako przejaw nieuczciwości wobec innych studentów. Jeśli ktokolwiek chciał w ten sposób postępować, to czekała go „towarzyska śmierć” – zostawał napiętnowany i wykluczony.

Philip Delves Broughton nie jest typowym absolwentem Harvard Business School. Kiedy rozpoczynał studia, był starszy niż większość kolegów z sekcji, nie miał też doświadczenia biznesowego. Wcześniejsza praca dziennikarska i doza zdrowego rozsądku pozwoliły mu spojrzeć chłodnym okiem na środowisko, w którym się znalazł. Obraz studentów i nauczycieli Harvardu bywa malowany anegdotami czy ironicznymi uwagami. Pojawiają się fundamentalne pytania – o rolę biznesu w świecie czy jego odpowiedzialność wobec społeczeństwa. Właśnie dzięki temu, że autor różni się od typowego studenta szkoły biznesowej, możemy także razem z nim prześledzić próby odnalezienia swojej drogi zawodowej. Krokami na niej są rozmowy rekrutacyjne w takich firmach, jak Google, czy próba założenia własnego biznesu.

Atutem Szkoły liderów jest spisany przez autora zbiór porad dawanych studentom przez największe osobistości światowego biznesu, które przyjeżdżają do kampusu. Jeśli Warren Buffett twierdzi, że powodzenie i dobrobyt to w głównej mierze sprawa szczęścia, to brzmi wiarygodnie. Podobnie jak wówczas, gdy wieloletnia prezes eBaya mówi, że najważniejsza jest rodzina, i gdy będzie spoglądać wstecz, nie będzie żałować tego, że nie pracowała lepiej. Rady autorytetów dla tych, którzy wybierają swoją życiową drogę, sprawiają, że nie jest to tylko książka o finansach i prowadzeniu biznesu. To przede wszystkim rozważania o życiu. O tym, jak je godnie przeżyć i pracować z pożytkiem dla siebie i otoczenia.

Kilka lat temu zaangażowałem się w projekt „Droga na Harvard” organizowany przez Harvard Club of Poland – stowarzyszenie zrzeszające wielu polskich absolwentów tej uczelni. Jest to konkurs, w którym nagrodę stanowi tygodniowy pobyt w USA z wizytą na uniwersytecie. Oficjalnym jego celem jest przekonanie młodych ludzi, żeby ubiegali się o przyjęcie na Harvard. Tak naprawdę jednak chodzi o to, by namówić ich do stawiania sobie poprzeczki dwa poziomy wyżej. Mam czasem wrażenie, że wielu młodych zbyt szybko rezygnuje – jeśli tak trudno się dostać na Harvard, to nie warto w ogóle tam aplikować. A jeśli nawet się dostaną, to nie będą mieli pieniędzy na czesne. Więc lepiej wcale nie próbować.

Na Harvardzie jest za mało Polaków. Na roku studiuje jeden, czasem dwóch. Więcej jest Czechów, Rumunów czy Bułgarów. Głęboko wierzę, że każdy, kto tego bardzo pragnie, może dostać się na Harvard. Nie znam przypadku, żeby ktoś, kto przeszedł rekrutację, nie mógł tam studiować z powodu braku pieniędzy. Szkoła może sfinansować jego edukację i mnóstwo absolwentów ją w tym wspiera. Sam jestem tego dobrym przykładem. Jeszcze kilka dni przed rozpoczęciem roku akademickiego nie wiedziałem, skąd wezmę prawie 100 tysięcy dolarów – niewyobrażalną wówczas dla Polaka sumę. Ostatecznie moje studia sfinansowała fundacja Financial Services Volunteer Corps, a także jeden z absolwentów MBA na Harvardzie, członek fundacji wspierającej studentów.

Świat się otworzył i młodzież może studiować za granicą. Dlaczego nie miałaby wybierać najlepszych uczelni i zdobywać wiedzy na najwyższym poziomie? Można osiągnąć wszystko, czego się chce. Jeśli się marzy. Bo jeśli się tego nie robi, to niczego się nie zdobywa. Szkoła liderów jest zachętą do tego, by sobie na marzenia pozwolić.

Andrzej Klesyk*

Prezes Zarządu PZU SA

* Andrzej Klesyk od grudnia 2007 roku zajmuje stanowisko Prezesa Zarządu PZU SA, największej firmy ubezpieczeniowej w Europie Środkowo-Wschodniej. W latach 2003–2007 Partner i Dyrektor Zarządzający The Boston Consulting Group w Warszawie, gdzie współpracował m.in. z PZU przy realizacji projektów ubezpieczeniowych. Twórca i szef Inteligo, pionierskiego projektu bankowości internetowej. Wcześniej kierował zespołem, który stworzył Handlobank – detaliczne ramię Banku Handlowego w Warszawie SA. W latach 1993–2000 pracował w londyńskim oddziale firmy McKinsey. W 1991 roku wyjechał do USA, gdzie pracował w takich firmach, jak: Kidder, Peabody oraz Coopers & Lybrand w Nowym Jorku.Andrzej Klesyk jest absolwentem ekonomii na Katolickim Uniwersytecie Lubelskim. Jako jeden z pierwszych Polaków skończył dwuletnie studia w Harvard Business School w USA, uzyskując tytuł MBA.Jest członkiem The Geneva Association – organizacji non profit zrzeszającej 80 prezesów zarządów największych firm ubezpieczeniowych na świecie. Reprezentuje PZU w corocznych spotkaniach Światowego Forum Ekonomicznego w Davos, a także w Institute of International Finance w Waszyngtonie.Wstęp

Na studia w Harvard Business School nie wybrałem się po to, żeby napisać książkę. Szczerze mówiąc, po dziesięciu latach pracy dziennikarskiej pojechałem tam, aby odpocząć od pisania; aby przestać patrzeć na otaczający mnie świat jak na inspirację do potencjalnych artykułów. Chciałem dowiedzieć się jak najwięcej o biznesie, głównie po to, aby móc kontrolować własne finanse i – co ważniejsze – własny czas. Byłem już zmęczony życiem na smyczy komórki, miałem dość bycia ofiarą żądań pracodawcy. Miałem nadzieję, że studia Master of Business Administration, MBA (po polsku: magisterskie studia menedżerskie – przyp. red.) pozwolą mi lepiej zrozumieć mechanizmy rządzące światem; że zwiększą moje możliwości wyboru ścieżki dalszej kariery.

Wyjaśniam to, bo nigdy nie planowałem napisania jakiejś demaskatorskiej książki, która miałaby pokazać całą prawdę o Harvardzie od środka. Moje dwa lata na tej uczelni były wspaniałe z wielu powodów. Koledzy okazali się inteligentni i wrażliwi, a wykładowcy – inspirujący i oddani pracy. Zaplecze naukowe robiło ogromne wrażenie, a pracownicy szkoły, którzy poświęcali nam swój czas, byli ludźmi niezwykłymi. Nie ma lepszego miejsca, z którego tak dobrze byłoby widać kapitalizm. Zarówno ja, jak i wszyscy, których poznałem, zmieniliśmy w efekcie studiów w HBS poglądy na swoją przyszłość i na możliwości, jakie stwarza biznes.

Był to okres bardzo intensywnej pracy, dużo cięższej, niż się spodziewałem. Nawał zadań do wykonania, zwłaszcza w ciągu pierwszych tygodni, był morderczy – próbowaliśmy bowiem opanować wszystkie dziedziny biznesu: finanse, rachunkowość, zarządzanie operacyjne, marketing i zachowania ludzi w organizacji. Wraz z upływem czasu pojawiła się kolejna specjalizacja, wychodzącą daleko poza to wszystko, co działo się w salach wykładowych, związana z presją na znalezienie pracy, „odpowiedniej” pracy.

Niniejsza książka jest próbą opisania doświadczeń moich i moich kolegów, zdobytych w tej kuźni kapitalizmu. Przeglądając dziennik, który prowadziłem przez te dwa lata, zdumiałem się, jakie emocje to wszystko we mnie wywoływało. Z początku sądziłem, że czas spędzony w szkole biznesu będzie upływał spokojniej, że poświecę go na naukę i przygotowania do nowej kariery zawodowej. Zamiast tego my, studenci programu MBA, wciąż dyskutowaliśmy o naszych ambicjach i życiu, jakiego pragniemy dla siebie oraz naszych rodzin. Motyw ten przewija się przez całą książkę, podobnie jak podsumowywanie wszystkiego, czego nauczył się nasz rocznik, co mówili do nas sławni wykładowcy i tego, w jaki sposób podejmowaliśmy decyzje co do naszej przyszłej pracy. Możliwość studiowania na Harvard Business School to ogromny przywilej – wszystkie narzekania, słowa krytyki i obawy, jakie tu wyrażam, powinny być potraktowane tak, jak na to zasługują: jak wydumane problemy.

W 1960 roku amerykańskie uczelnie opuściło 5 tysięcy absolwentów programów MBA. Czterdzieści lat później liczba ta wzrosła do 100 tysięcy. Dzisiejsze programy MBA mają cały szereg odcieni i wariantów. Mogą to być standardowe dwuletnie studia stacjonarne, czyli takie, jakie sam wybrałem. Ale mogą być także wieczorowe, internetowe, korespondencyjne; mogą odbywać się w wielu miejscach świata. Tam, gdzie zjawia się kapitalizm, zjawia się i MBA. Wciąż rośnie liczba kandydatów na studia MBA na Bliskim Wschodzie, w Chinach czy w Indiach. Kolejne badania pokazują, że osoby z dyplomem MBA mają szansę na lepsze zarobki i lepszą pracę. Te trzy litery stały się atutem, a w niektórych przypadkach warunkiem niezbędnym do osiągnięcia sukcesu w biznesie.

Kiedy uczęszczałem do Harvard Business School (którą dalej nazywać będę HBS) w latach 2004–2006, na liście absolwentów figurowały nazwiska prezydenta Stanów Zjednoczonych, sekretarza skarbu Stanów Zjednoczonych, szefa Banku Światowego, burmistrza Nowego Jorku, nie mówiąc już o prezesach takich spółek, jak General Electric, Goldman Sachs czy Procter & Gamble. W firmach z listy 500 największych spółek magazynu Fortune absolwenci HBS zajmowali aż 20 proc. z trzech najwyższych stanowisk. Tak od niedawna modne fundusze private equity czy hedgingowe na wyścigi zatrudniały absolwentów Harvardu z dyplomami MBA, a ci, już przez nie zatrudnieni, podczas każdej wizyty na uniwersytecie traktowani byli jak bogowie. Możliwość dołączenia do tej elity onieśmielała i ekscytowała.

W szkole wierzy się, że te same zdolności przywódcze, które są potrzebne w biznesie, mogą być wykorzystane także w innych dziedzinach – w polityce, edukacji, ochronie zdrowia, sztuce. Ja sam nie mam biznesowych korzeni i instynktownie nie zgadzałem się z twierdzeniem, że wszystkim powinni kierować właśnie biznesmeni. Dylemat ten wielokrotnie powracał w ciągu dwóch lat, które spędziłem w HBS, dlatego też niniejsza książka może okazać się ciekawa dla szerszej grupy czytelników niż tylko ci, którzy albo już tytuł MBA mają, albo chcieliby go uzyskać. Język, praktyki i style przywódcze, jakich uczy się na kursie MBA, mają wpływ na nas wszystkich. Szkoły biznesu od dawna nie wypuszczają już tylko liderów biznesu. Dyplom MBA determinuje sposób życia wielu z nas, w tym nasze godziny pracy, wakacje, życie kulturalne, opiekę zdrowotną, a także wykształcenie, jakie będą miały nasze dzieci. Od 2000 roku zasiadający w Gabinecie Owalnym absolwent MBA na Harvardzie podejmuje decyzje, które mają skutki globalne i historyczne. Krótko mówiąc – dyplom MBA, to, co się za nim kryje, i sieć powiązań tworząca się między ludźmi, którzy go posiadają, ma ogromne znaczenie. A MBA ma ambicje, aby znaczyć jeszcze więcej.

Na koniec chciałbym jeszcze zastrzec, że książka przedstawia spojrzenie jednej tylko osoby. Pojedynczy student programu MBA nie może być odzwierciedleniem całego rocznika 2006 studentów Harvard Business School, liczącego 900 osób. Wszystko, co tutaj opisuję, wydarzyło się naprawdę. Ale zmieniłem nazwiska i pewne szczegóły, aby ukryć tożsamość moich kolegów i koleżanek. Zrobiłem to z dwóch powodów. Pierwszym z nich jest potrzeba ochrony prywatności. Sala wykładowa HBS to środowisko bezpiecznej nauki; miejsce, w którym można eksperymentować i popełniać błędy. Moi koledzy nie wiedzieli, że pewnego dnia napiszę książkę o naszych doświadczeniach. Wypełniają ją głównie opisy moich własnych wpadek i niepowodzeń, porażki pozostałych zostawiłem im samym. Drugi powód to ten, że dzięki ukryciu tożsamości mogłem opisać wszystko, przez co przeszliśmy, w sposób dużo bardziej uczciwy, niż gdybym ujawnił nazwiska bohaterów ale zmienił niektóre fakty w obawie o o reputację ludzi, których przecież podziwiam. Wykładowcy, ponieważ pełnią funkcje publiczne, występują pod swoimi nazwiskami, podobnie zresztą jak wizytujący kampus przedstawiciele innych instytucji. Moim zamiarem było pokazanie tego świata w taki sposób, aby powstał możliwie jak najbardziej precyzyjny obraz nauki w HBS.

W czasie uroczystości zakończenia studiów w czerwcu 2006 roku otrzymaliśmy list otwarty od dziekana Jaya Lighta1. „Mam nadzieję, że kiedy już dołączycie do rozsianych po całym świecie absolwentów HBS, wciąż pozostaniecie związani ze Szkołą i w dalszym ciągu będziecie dzielić się swoimi przemyśleniami dotyczącymi lat spędzonych tutaj”, pisał. Oto moje przemyślenia.

1 Jego poprzednikiem był Kim B. Clark, a następcą – od 1 lipca 2010 roku – Nitin Nohria, który dziekanem HBS pozostaje do dziś – przyp. red.Rozdział 1

Dalej, cofnijmy się w rozwoju

No cóż, czyż każdy z nas nie ma czasem ochoty, żeby skoczyć na sam koniec świata?

Mick Jagger

Nie wiem, co sądzicie o Philipie, ale na razie to tylko zwykły Philip”.

Dziekan Harvard Business School oraz dziewięćdziesięcioro kolegów i koleżanek patrzyło na mnie. Dokładnie w tym momencie usiłowałem przytrzymać zsuwający się z kanapki kawałek kurczaka i rzeczywiście wyglądałem jak „zwykły Philip”. Nasze studia MBA zaczęły się kilka tygodni wcześniej i dziekan Clark odwiedził nas w sali wykładowej w czasie przerwy na lunch – chciał się przedstawić i odpowiedzieć na ewentualne pytania. Dziekan Clark był chudym pobożnym mormonem dobrze po pięćdziesiątce i mówił tonem autorytarnym, w sposób typowy dla proroków – cicho, ale stanowczo.

„Kiedy po raz pierwszy wszedłem do tej sali jako młody wykładowca, tam siedział Jack. Teraz to Jack Brennan, szef Vanguard. O, a tam siedział były zawodnik futbolowy z Dartmouth, Jeff. Jeff Immelt jest teraz prezesem General Electric. Za nim była Donna, Donna Dubinsky, która została szefową Palm”.

W naszej ulokowanej w suterenie i pozbawionej okien sali wykładowej jakby rozbłysło światło i dał się słyszeć jęk ambicji. Cała dziewięćdziesiątka studentów i studentek, zajmujących pięć amfiteatralnie schodzących w dół rzędów ławek – nawet ten facet, który mozolnie zlizywał z długopisu resztki kurczaka w majonezie – myślała o jednym: czy za 25 lat o mnie też tak będą mówić? Czy kolejny dziekan, wchodząc do sali wykładowej rocznika 2031, powie: „Przy tym stole siedziała Susan. Bała się publicznie zabierać głos, a teraz kieruje największym funduszem hedgingowym na świecie. A Tom został prezesem Google’a. No i Philip. No cóż. Ile miliardów może mieć jeden człowiek?”.

Spoglądaliśmy na siebie w zadumie.

Po raz pierwszy znalazłem się w kampusie HBS pewnego parnego popołudnia w sierpniu 2004 roku. Moja żona, Margaret, i nasz roczny synek, Augie, zostali w Nowym Jorku, czekając na przybycie z Francji, gdzie mieszkaliśmy przez ostatnie dwa i pół roku, całego naszego dobytku. W szkole nie znałem nikogo, ani spośród studentów, ani spośród pracowników. Po raz pierwszy od dziesięciu lat nie miałem pracodawcy, stanowiska ani wypłacanej co miesiąc pensji. Jeszcze przed oficjalnym rozpoczęciem zajęć do szkoły ściągnięto na kurs przygotowawczy około 200 studentów – tych, którzy nie mieli wcześniejszego wykształcenia ekonomicznego. Oficjalnie nazywało się to podstawy analizy biznesowej; nieoficjalnie – był to poligon matematyczny. Celem było szybkie dostosowanie naszej wiedzy do poziomu pozostałych 700 studentów, którzy mieli do nas dołączyć za trzy tygodnie. Oni, jak zakładano w szkole, przykuci przez ostatnie lata do laptopów, poświęcili wystarczająco dużo czasu na budowanie modeli finansowych oraz przygotowywanie prezentacji w Power Poincie i mieli opanowane podstawy. My zaś musieliśmy przejść przyspieszoną wersję kursu dla pierwszego roku znanego jako Program Podstawowy (ang. Required Curriculum – przyp. red.). Teraz mieliśmy zapoznać się ze stosowaną przez HBS metodą pracy przy wykorzystaniu tzw. studiów przypadku (ang. case studies, po polsku zwane też kazusami – przyp. red.), aby później – tak się przynajmniej wydawało – z większą pewnością siebie rozpocząć ten właściwy, pierwszy rok nauki.

Zarejestrowałem się, odebrałem folder z zadaniami na pierwszy tydzień i usłyszałem, że za piętnaście minut mam się zgłosić do sali konferencyjnej Spanglera – rozłożystego, neogotyckiego budynku tworzącego samo serce kampusu – gdzie spotkam się z całą grupą. Wyszedłem na lepki upał, znalazłem ławkę nieopodal kortu tenisowego, wyjąłem pierwszą setkę zadań problemowych, które wkrótce miałem rozwiązywać, i zacząłem czytać. Cały program HBS składa się z case studies – kazusów – czyli sytuacji biznesowych z prawdziwego życia. W każdym przypadku oczekuje się odpowiedzi na pytanie: a co ty byś zrobił? Nie ma tutaj dobrych i złych odpowiedzi, bo w wielu przypadkach przyjęte i zrealizowane działania okazują się katastrofalne w skutkach. Tutaj liczy się tylko podejście do problemu i to, jak sobie radzisz z brakiem pełnej informacji, z niepewnością. Chodzi o to, aby długo po tym, jak zatrą się w pamięci zasady księgowości czy wyceniania obligacji, w głowie pozostał pewien określony sposób myślenia i podejmowania decyzji. Zadania pisane są przez kadrę akademicką, a opis sytuacji może zajmować od kilku do kilkudziesięciu stron. Zwykle zawierają dramatyczny opis kontekstu, analizę omawianego biznesu, kilka stron zdjęć, wykresów i tabel oraz dodatkowy tekst pomagający w zilustrowaniu problemu. Moje pierwsze zadanie zaczynało się w ten sposób: „Dawno, dawno temu w małym księstwie Europy Zachodniej żył sobie feudalny władca. Władca, baron Coburg, mieszkał w zamku wysoko na wzgórzu. Był odpowiedzialny za dobrobyt wielu chłopów mieszkających na otaczających zamek ziemiach”.

Dwóm z nich, Ivanowi i Frederickowi, rozkazał uprawiać dwa różne poletka. Dał im ziarno, nawóz i woły, a pługi kazał im wydzierżawić od wytwórcy Feyadora. Po roku chłopi wrócili – każdy z inną ilością zboża, ze starszymi o rok wołami i z pługami w stanie wymagającym różnych napraw. Zadanie kończyło się tak: „Jak już odeszli, baron zaczął rozmyślać nad tym, co się stało. »Tak« – pomyślał. »Obaj dali sobie radę, ale który z nich zrobił to lepiej?«”.

Był to problem z dziedziny rachunkowości; zadanie polegało na tym, aby pomóc baronowi odpowiedzieć na to pytanie, przygotowując dla obu farm analizę wyników i bilans. Nie miałem pojęcia, dlaczego średniowieczny feudał, mając do wyboru gwałty, grabieże i księgowość, miałby wybrać akurat tę metodę, ale to była HBS, gdzie nawet feudałowie okazywali się wyjątkowi. Na jednym z kortów dwóch studentów zaczęło rozgrzewkę. Jeden prezentował niebieską bandanę, drugi – nagi tors. Zaczęli odbijać – najpierw delikatnie, każdy stojąc kilka metrów od siatki – tam i z powrotem. Przerwałem lekturę, żeby na nich popatrzeć, zahipnotyzowany metronomicznymi uderzeniami. Powoli zaczęli się przesuwać w głąb kortu, ich ramiona młóciły powietrze, a piłka upadała coraz bliżej końcowej linii. Zastanawiałem się, ile godzin treningu zajęło wyszlifowanie tych idealnych forhendów, tej niezawodnej koncentracji na śmigającej w powietrzu piłce. Na prostokącie kortu wszystko odbywało się dokładnie tak, jak powinno. Schowałem zadanie do teczki i ruszyłem w kierunku budynku Spanglera na spotkanie z grupą.

Przy dużym, niebieskim stole siedziało dwóch byłych wojskowych, były pracownik biura burmistrza Nowego Jorku, tajwański konsultant i wyglądająca na bardzo zdenerwowaną blondynka, świeżo przybyła z bostońskiego funduszu inwestycyjnego. Obaj wojskowi wydawali się zbyt potężni jak na tę salę – ich bicepsy niemal rozrywały rękawy obcisłych T-shirtów, blondynka z kolei wyglądała na przerażoną i malutką. Nowojorczyk, Justin, jak się później dowiedziałem, dorastał kilka ulic od okolicy, gdzie mieszkała moja żona. Wszyscy, jak wyszło na jaw, kiedy usiedliśmy do wspólnej pracy nad problemem feudała, wiedzieli o biznesie dużo więcej ode mnie. Podnieśli klapy laptopów, dając sygnał, że są już w pełnej gotowości. Zanim przyjechałem do Bostonu, jedynym oprogramowaniem, jakiego kiedykolwiek używałem, był Microsoft Office, a właściwie poczciwy Word. Nigdy nie otworzyłem arkusza kalkulacyjnego Excela czy programu do prezentacji, Power Pointa. Postanowiłem, że przez pierwsze kilka dni pozostanę wierny ołówkowi i kartce papieru, skupiając się raczej na tym, co się tu mówi, niż na opanowywaniu nowych programów. J.P. Morgan nigdy nie korzystał z Excela, a de facto rządził amerykańską gospodarką. Wróciłem do problemu nękającego feudała – nie wydał mi się zbyt skomplikowany: parę korców tu, parę tam, nawóz, woły, pługi, które się zużywają i niszczą, no i feudał-ciemiężca.

„Ivan” – oświadczyłem po kilku minutach. Wszyscy podnieśli głowy. „Ivan jest lepszym farmerem”. Szybko wyjaśniłem swój sposób myślenia.

„Zapomniałeś zamortyzować woły” – zgasił mnie były marines Jake. Wróciłem do pracy.

„Frederick” – powiedziałem chwilę później.

„Włożyłeś całą wartość pługa Ivana do kosztów towarów sprzedanych?”– zapytał Jake. W tym momencie stwierdziłem, że chyba należy się zamknąć. Moja wiedza o rachunkowości ograniczała się do zadanej na lato lektury, z którą, mając na głowie przeprowadzkę z Europy do Stanów, zapoznałem się bardzo pobieżnie.

„Czy baron jest właścicielem kapitału czy pożyczkodawcą?” – dopytywał się Jon, który właśnie oderwał się od dowodzenia oddziałem żołnierzy porządkujących opanowane przez terrorystów dzielnice Bagdadu. Chyba dlatego wyglądał na mniej zdenerwowanego od pozostałych. „I czy ktoś zostanie oskarżony o skażenie gleby nawozami sztucznymi?”.

Przez kolejną godzinę bazgrałem coś na kartce, mając w głowie kłębowisko cyfr przypominających tajny szyfr. „Dwadzieścia funtów nawozu równa się dwa korce pszenicy, jeden wół wart 40 korców pszenicy, który przepracował dziesięć lat, pracuje przez rok. Ivan wciąż jest winien Feyadorowi za pług…”. Cyfry wirowały mi przed oczami. Najpierw lepszym farmerem wydawał się Ivan, bo wyprodukował dwie trzecie korca z akra więcej niż Frederick. Ale potem o pięć szóstych wysunął się na prowadzenie Frederick. Przypominało to dziecięcą zabawę z kulkami, kiedy toczy się je po płaskim, starając się, aby każda trafiła do odpowiedniego dołka, i kiedy już-już wydaje się, że wszystkie sześć są na miejscu, któraś zawsze wyskakuje.

„Obliczyłam parę wskaźników” – powiedziała blondynka. „Sprzedaż netto do aktywów sugeruje, że to Frederick jest lepszym farmerem”. Pozostali przytaknęli. Ale przecież ci chłopi niczego nie sprzedają, pomyślałem. Po prostu wszystko dostarczają feudałowi. Więc może lepszym wskaźnikiem będzie danina dla feudała dodana do aktywów? Mało pomocne.

Następnym zadaniem był „Przypadek niezidentyfikowanych sektorów amerykańskiej gospodarki”. To był nasz pierwszy prawdziwy szturm na finanse. Od chwili, kiedy przyjęto mnie do HBS, drżałem na samą myśl o finansach. Bardzo chciałem dowiedzieć się o nich wszystkiego, ale bałem się, że okażę się do tego stopnia opóźniony w stosunku do reszty roku, że cała wiedza przeleci mi tylko między uszami. Pierwsze popołudnie na Harvardzie wcale nie poprawiło mojego samopoczucia. Dostaliśmy listę dwunastu sektorów – od prostej fabryki chemicznej i supermarketu po największą linię lotniczą i duży, uniwersalny bank, oraz nieoznaczony zestaw bilansów, procentów i wskaźników. Mieliśmy dopasować sektory do liczb.

Miałem na uniwersytecie przyjaciela, który odniósł spektakularny sukces jako inwestor. Jeszcze przed trzydziestką zyskał sobie opinię faceta, który błyskawicznie rozłoży na czynniki pierwsze bilans i rachunek wyników każdej spółki. Nigdy tak do końca nie rozumiałem, co to właściwie znaczy. A on na przykład ogląda jakąś fabrykę, w której słyszy cuda na temat powierzchni magazynów. I wtedy wystarczy mu mimochodem spojrzeć na dane finansowe i odpowiedzieć gradem pytań na temat tempa schodzenia zapasów. Dlaczego trzymają tyle zapasów? Dlaczego szybciej ich nie sprzedają? Nieszczęśni prezesi wiją się jak piskorze pod naporem dociekliwego śledztwa, w końcu pytają, skąd tyle wie o wewnętrznych sprawach ich firmy, nawet o tych, które trzymają w tajemnicy. Kiedy pytałem go, jak to robi, odpowiadał tajemniczo: „Wskaźniki”.

Jakie takie pojęcie o wskaźnikach dały mi moje lektury na lato – porównujesz liczby z danych finansowych i na tej podstawie oceniasz jakość biznesu. Takie zapasy na przykład. Firmy, które muszą trzymać zapasy, cały czas starają się zbilansować koszty ich przechowywania z koniecznością zapewnienia szybkich dostaw. Trochę to jak w domu – chcesz, żeby twoja rodzina zawsze miała jedzenie, ale przecież nie tyle, żeby wylewało się z kredensów i żeby się zepsuło na długo przed spożyciem. Ale znowu – czasem, ze względu na atrakcyjniejszą cenę, niektóre rzeczy kupujemy w większych ilościach, zamiast codziennie biegać po nie do sklepu za rogiem. Można też być prawdziwym smakoszem i zawsze kupować wyłącznie świeże produkty. Chodzi o to, że każda rodzina ma inny patent na zarządzanie swoimi zapasami. Jedyne, czego nie można wybaczyć, to marnotrawstwo lub brak jedzenia. Analizowanie jakości zarządzania zapasami za pomocą danych finansowych można zacząć od pozycji „koszty towarów sprzedanych” i „zapasy”. Koszty towarów sprzedanych to po prostu koszty, jakie ponosi producent w związku z wykonaniem lub zakupem sprzedanych towarów w danym okresie. Zapasy to koszty tych towarów, które czekają na sprzedaż. Jeśli podzielimy koszty towarów sprzedanych przez zapasy, to zobaczymy, czy towary dobrze „schodzą”. Wskaźnik na poziomie 1 mówi, że firma ma dokładnie tyle zapasów, ile sprzedaje w okresie objętym bilansem. Na rynku świeżej żywności, dla bilansu obejmującego rok, wskaźnik ten będzie wyjątkowo wysoki, bo zapasy uzupełniane są niemal codziennie. Ale w przypadku jubilera wskaźnik ten może wynosić poniżej 1, ponieważ każdy towar, zanim uda mu się znaleźć właściciela, może przeleżeć w magazynie bardzo długo. A zatem w przypadku zapasów sztuczka mojego przyjaciela-genialnego inwestora polegała na tym, żeby najpierw zobaczyć firmę, następnie sprawdzić, jak szybko upłynnia swoje zapasy, i ustalić, czy uzyskany wskaźnik jest sensowny. Jeśli nie, przyjaciel zacznie zadawać niewygodne pytania.

„Najwyższe wskaźniki obrotu będzie miał supermarket” – powiedział Jon.

„Albo zakład przetwórstwa mięsa” – odezwał się Jake.

„Bank pewnie będzie miał najwyższy poziom bieżących aktywów i pasywów, ze względu na depozyty i wypłaty” – powiedział Tajwańczyk. Po nerwowym drapaniu się po głowie i skubaniu brody poznałem, że Justin jest tak samo oszołomiony jak ja.

„O rany” – krzyknąłem. „Ciekawe, kto ma marżę 16,7 proc. Jubiler?”. Bardzo chciałem coś powiedzieć.

Wszyscy przeglądali tabele, starając się nadać im jakieś znaczenie. Porównywaliśmy poziom zadłużenia do aktywów. Spółka, która ma dużo majątku trwałego, takiego jak fabryki, prawdopodobnie będzie miała wyższe zadłużenie niż firma reklamowa, w której podstawowym majątkiem są ludzie. Nawiasem mówiąc, to chyba najmniej przyjemna cecha finansów firm, a może nawet ich największa wada – że ludzie figurują w nich tylko jako koszt w rachunku wyników, nigdy jako aktywa w bilansie. Fakt, ludzie to nie fabryka i w każdej chwili mogą wstać i wyjść, stąd niechęć banków do pożyczania firmom reklamowym, kancelariom prawnym czy biurom architektonicznym. Fabryka chemiczna nie powie w pewnym momencie: „Do diabła z tym wszystkim, ogłaszam bankructwo i jadę do Indii, do buddyjskiego klasztoru”.

Przyglądaliśmy się relacji sprzedaży netto do aktywów netto, starając się ustalić, które firmy powinny generować ze swoich aktywów najwyższą sprzedaż. I znów – agencja reklamowa, która potrzebuje jedynie wynajętego biura i kilku rodzajów aktywów, powinna mieć bardzo wysoki wskaźnik, pokazujący znaczną sprzedaż wygenerowaną z niewielkiego majątku; w przypadku producenta wskaźnik ten będzie niższy. Po godzinie wydawało nam się, że rozszyfrowaliśmy mniej więcej połowę tajemniczych danych. Po dwóch godzinach doszliśmy do ośmiu zidentyfikowanych spółek. Pod koniec trzeciej godziny mieliśmy wrażenie, że nigdy nie dobrniemy do mety. Kiedy już wydawało nam się, że znaleźliśmy linię lotniczą, znów zaczynała nam przypominać producenta samochodów. Albo może producenta markowej odzieży męskiej?

Zaczęły do mnie docierać bodźce, które – jak się wkrótce miało okazać – miały się stać aż nadto znajome. Trupi blask fluorescencyjnego światła. Zapach styropianu i chińskiego makaronu wypływający z koszy na śmieci. Odwodnienie i swędzenie całej skóry. Uświadomienie sobie, że połowa ludzi w sali nie przestaje sprawdzać e-maili i surfować po Internecie, co wyjaśniałoby, dlaczego każde pytanie, zanim doczeka się odpowiedzi, na chwilę zawisa w próżni. Przez okno mogłem obserwować rysujący się na tle czarnoniebieskiego nieba zarys hali sportowej Harvard Stadium. Początkowo błyskawiczne wymiany myśli teraz nabrały żółwiego tempa. Słowa i pomysły płynęły powoli. Dochodziła północ, kiedy wreszcie powiedzieliśmy sobie: dość.

Kiedy szedłem w stronę samochodu, powietrze wciąż było gorące i parne. Pojechałem do naszego nowego mieszkania w West Cambridge, oddalonego od szkoły o dziesięć minut. Na ulicach było pusto; po raz pierwszy od dziesięciu lat nie mieszkałem w dużym mieście. Na progu przywitała mnie nasza suka, Scarlett. Cierpliwie czekała na schodkach, po ciemku, i dokładnie w momencie, kiedy podjechałem, nasikała na chodnik. Zamek przy drzwiach wejściowych był zepsuty. Dziwnie było spać w pustym mieszkaniu w mieście, którego w ogóle nie znałem. Całe moje życie zostało zredukowane do szkoły i do tego pokoju z dmuchanym materacem na podłodze i rozkładanym, kempingowym stolikiem w kącie. Leżałem, słysząc każdy pojedynczy dźwięk – gałąź drzewa uderzającą w okno, przejeżdżające ulicą samochody i ich światła omiatające sufit. Tej nocy potrzebowałem kilku godzin, żeby w końcu zasnąć, a po głowie tłukła mi się jedna jedyna myśl: co ja najlepszego zrobiłem?

Następnego dnia o 7.00 rano znów ruszyliśmy do boju. Sale wykładowe w Spanglerze wypełnione były uczestnikami kursu zmagającymi się z niezidentyfikowanymi sektorami. Początkowy entuzjazm najwyraźniej przygasł. W pokojach rozbrzmiewała niemrawa dyskusja dotycząca marży zysku i stopni lewarowania. Banki, mówił ktoś z przekonaniem, mają wysokie zobowiązania krótkoterminowe – czyli środki na rachunkach klientów, które w każdej chwili mogą być wycofane – i podobnie wysokie kwoty należności, czyli kredyty udzielone klientom. W przypadku banków pożyczki są aktywami, a pieniądze klientów – pasywami. Trochę czasu mi zajęło uporządkowanie tego wszystkiego. Pieniądze, które mają, to pasywa; pieniądze, które dali – aktywa. Kiedy to zrozumiałem, popatrzyłem na swoje niezidentyfikowane sektory i nagle mnie olśniło: no tak, bank! Wreszcie miałem coś do zaoferowania swojej grupie. Biegiem ruszyłem do sali, żeby podzielić się swoim odkryciem, ale oni doszli do tego beze mnie. Cóż to za ulga – znów iść na zajęcia.

Na terenie HBS są dwa główne budynki wykładowe, Aldrich i Hawes, w których znajduje się około 30 niemal identycznych sal. Aldrich został nazwany na cześć senatora Nelsona Aldricha, wąsacza z Rhode Island, którego córka wyszła za Johna D. Rockefellera Juniora. Rod Hawes skończył HBS w 1969 roku i zbił majątek na ubezpieczeniach. Stworzył, a potem sprzedał, Life Re Corporation of America, a następnie przekazał sporą część swojej fortuny na działalność dobroczynną. W każdej z sal było około 90 stolików, schodzących w dół w pięciu półokrągłych rzędach przedzielonych dwoma przejściami. Kilka mogło się pochwalić wysokim oknami wychodzącymi na kampus, ale większość pomieszczeń była pozbawiona okien. Siedzenie w tych ciemnych salach o stałej temperaturze, bezlitośnie zalanych sztucznym światłem, było jak pobyt w kasynie – w takich miejscach człowiek traci poczucie czasu, staje się odporny na pory roku i przyrodę. Kiedy przychodziliśmy na zajęcia i podchodziliśmy do przypisanych nam miejsc, musieliśmy wsuwać do specjalnego stojaka z przodu stołu białą, laminowaną kartę z nazwiskiem, tak aby profesorowie mogli każdego z nas zidentyfikować. Każdy z nas miał do dyspozycji lekko zaokrąglony stolik o szerokości dwóch laptopów i biurowy, odchylany do tylu fotel obity szkarłatną tapicerką. Laptopy mogliśmy podłączyć do ukrytych pod biurkami kontaktów. Po prawej stronie miałem Laurie, dziewczynę z Alaski będącą doktorem chemii, która przedtem kierowała centrum badawczym firmy biotechnologicznej. Z lewej siedział Ben, były pracownik zarządu parków miasta Nowy Jork. Laurie kolejne dwa tygodnie tego obozu matematycznego miała spędzić z otwartymi szeroko z przerażenia oczami. Mimo niewątpliwej błyskotliwej inteligencji niczego nie obawiała się bardziej, jak wyrwania do odpowiedzi. Każcie mi rozłożyć molekuły, to je rozłożę, mówiła, złożę ponownie i przewiążę wstążeczką. Pytana o wskaźniki księgowe, zamieniała się w mokrą plamę. Ben był dużo spokojniejszy. Nosił brodę i sandały, a dwa tygodnie poprzedzające zajęcia spędził na wędrówce po Appalachach. Podobnie jak ja miał alergię na komputer i notatki robił ręcznie. Ale nie miałem wątpliwości, że jest to jeden z tych jasnych, logicznych umysłów, które doskonale dopasują się do tego miejsca. Przede mną, nieco w lewo, widziałem mocarny kark i krótko ostrzyżone włosy byłego żołnierza marines. Przez następne dwa tygodnie, kilka godzin dziennie, niemal tuż przed moją twarzą to prężyły się, to rozluźniały jego surrealistyczne muskuły, walcząc o moją uwagę ze średnimi kosztami uzyskanego kapitału i drzewami decyzyjnymi.

Wykładowcy stali na dole amfiteatru, gdzie mieli do dyspozycji stolik na notatki, trzy zestawy tablic i projektor. Bardziej postępowi mogli korzystać z wideo lub urządzenia do głosowania. A głosowania przeprowadzano w najróżniejszych sprawach – wystarczyło tylko nacisnąć jeden z guzików na stole, czerwony lub zielony, i natychmiast zobaczyć na ekranie wyniki. Profesorowie mogli albo stać przed słuchaczami, albo przechadzać się w dół i w górę, wciągając studentów w rozmowę.

Metodę nauczania, polegającą na rozwiązywaniu kazusów, Harvard Business School zapożyczyła od Harvard Law School (Wydziału Prawa – przyp. red.). Zajęcia rozpoczynały się od wywołania do tablicy studenta, który miał przedstawić przygotowany poprzedniej nocy problem. Mogło to być traumatyczne przeżycie, trwające od dwóch do piętnastu minut. Po zakończeniu odpytywanki był czas na komentarze pozostałych. Komentarz mógł mieć formę pytania, reakcji na coś, co wcześniej powiedział profesor lub inny student. Mógł to także być inny przykład z życia wzięty, lepiej wyjaśniający omawiane zagadnienie. Jednym wymogiem było to, żeby studenci mogli się czegoś nauczyć.

Naszym pierwszym profesorem był David Hawkins, rubaszny Australijczyk, który na początku lat 50. startował w olimpiadzie – z tego okresu zostały mu szerokie bary pływaka i blond czupryna ratownika ze Słonecznego patrolu. Po wejściu do sali wykładowej rozłożył gazetę i przeczytał artykuł z pierwszej strony The Wall Street Journal. To było o firmie, której kazano zrewidować historyczne dane finansowe ze względu na lata błędów w rachunkowości. Kiedy skończył, oparł się o brzeg stołu i w zamyśleniu, z otwartymi ustami, przechylił do tyłu. W jednej ręce trzymał kartkę, pokrytą notatkami, które miały się złożyć na treść dzisiejszych zajęć; w drugiej – kawałek żółtej kredy, którą już niebawem miał zacząć pisać na wszystkich tablicach po kolei, podkreślając jakiś konkretny wniosek. „Widzicie” – powiedział po chwili przerwy. „Rachunkowość naprawdę ma znaczenie. A teraz wróćmy do barona”. Po czym zgarbił się i zaczął się przed nami przechadzać, udając przy tym lekko pociągającego nogą barona. „Dlaczego tak trudno jest powiedzieć, który z tych cholernych wieśniaków był lepszym farmerem?” W sali dało się słyszeć westchnienie ulgi. W miarę, jak kolejni studenci prezentowali swoje przemyślenia, stało się jasne, że nikt tej zagadki nie rozwiązał. Bo też nie o jej rozwiązanie tutaj chodziło. Celem analizy przypadku barona, jak wyjaśnił nam Hawkins, było pokazanie, jak trudno jest dostrzec ekonomiczną prawdę w nawet prostej, wydawałoby się, sytuacji. W rachunkowości dużo ważniejsze jest wykorzystywanie zdrowego rozsądku niż sztywne trzymanie się zasad.

W trakcie kursu przygotowawczego nauka była mniej formalna, niż miało to być w czasie oficjalnego już programu, ale plan zajęć był taki sam. Zajęcia zaczynały się o 8:40, każda lekcja trwała godzinę i 20 minut. Między pierwszą a drugą lekcją mieliśmy 20 minut przerwy. W poniedziałki, środy i piątki były jeszcze zajęcia po lunchu, o godzinie 13.10. We wtorki i czwartki byliśmy wolni już o 11.40. Ale oczekiwano od nas, że przynajmniej dwie godziny dziennie poświęcimy na przygotowanie się do każdego kazusu. Oprócz rachunkowości podstawy analizy biznesowej obejmowały także przyspieszone kursy finansów oraz zarządzania technologią i operacjami (ang. Technology and Operations Management, TOM – przyp. red.). Te trzy przedmioty były najbardziej matematyczne ze wszystkich, które mieliśmy poznać w ciągu pierwszego roku, więc trzeba było poczuć się w ich towarzystwie komfortowo.