To tylko gra. Wiedza tajemna o zarządzaniu - ebook

Pierwszy krok do wiedzy tajemnej

Co to jest wiedza tajemna?

Publish or perish (publikuj lub giń) — to zawołanie bojowe naukowców z całego świata. Wyrobników nauki ocenia się po liczbie publikacji, miejscu ich ogłoszenia, a zwłaszcza częstości cytowania przez innych. W świecie nauki trwa nieustanny wyścig — kto więcej, w lepszych czasopismach, a przede wszystkim kto pierwszy. W mediach istnieje tzw. najlepszy czas antenowy, w nauce precyzyjnie określono tydzień, w którym ogłoszenie wyników badań maksymalizuje szanse na otrzymanie Nagrody Nobla. W tej morderczej gonitwie wszystko powinno być jak najszybciej wydrukowane — wyniki badań, teorie, hipotezy, a niekiedy również ordynarne oszustwa, popełnione dla zdobycia nowych grantów, kobiet i sławy. A jednak oprócz publikacji istnieje wiedza tajemna.

Wiedza tajemna to informacja, która nie jest ujawniana, by zapewnić jej posiadaczom przewagę nad innymi lub aby nie szkodzić niedojrzałemu pospólstwu.

Tradycyjnie łączono ją z czarną magią, alchemią, astrologią oraz oczywiście przestępczością. Obejmowała jednak nie tylko trucicielstwo i liturgię czarnej mszy, ale i sprawy najwznioślejsze, z Bogiem włącznie. Wierni nie powinni wiedzieć, że dziesięcioro przykazań sfałszowano w kilku miejscach, a jedno z kłamstw miało na celu ochronę Boga przed kompromitacją — akceptował niewolnictwo. Prawdziwe Pismo jest dla nielicznych Wybrańców Bożych.

Przemysł perfumeryjny też opiera się na wiedzy tajemnej. Słynne zapachy w ogóle nie są opatentowane — skuteczniejsza jest tajemnica. Podobnie bywa w przemyśle spożywczym — tort Sachera to sekret producenta; z ochrony prawa korzysta nazwa, a nie sposób jego wytwarzania. Największe znaczenie dla współczesnego świata ma utajniona wiedza techniczna. Bardzo mało wiemy o najważniejszym współczesnym wynalazku, czyli mikroprocesorze. Przez kilka dziesięcioleci wmawiano niewtajemniczonym, że pierwszy mikroprocesor (Intel 4004) zaczął działać w 1971 r. Po prawie 30 latach okazało się, że w tym czasie w najdroższych myśliwcach świata Grumman F-14 Tomcat wykorzystywano już układ F14 CADC, którego możliwości lokowały się najbliżej Intela 80486, czyli konstrukcji cywilnej z końca lat osiemdziesiątych XX w. Prawdopodobnie F14 CADC nie był więc pierwszym dzieckiem w rodzinie.

Tak było w branży zbrojeniowej od stuleci. Nie potrafimy dziś odtworzyć starożytnego ognia greckiego ani średniowiecznej stali damasceńskiej. Podobnie walka z wrogiem wewnętrznym opiera się na wiedzy tajemnej. Instrukcje prowadzenia przesłuchań też są niedostępne dla laików, nawet jeśli zostały opublikowane stulecie wcześniej. A oprócz wiedzy zawartej w utajnionych instrukcjach, między obrońcami sprawiedliwości przekazywana jest wiedza tajemna — jak stosować tortury, żeby były one szczególnie wydajne, licząc wartość zeznań na godzinę przesłuchań, zaś w krajach cywilizowanych również praktyczne wskazówki, jak torturować, by nie zostawiać śladów. W czasach inkwizycji ta wiedza była co prawda w podręcznikach dla duchownych, ale najlepsze rody katowskie pilnie chroniły sekrety swych zawodowych osiągnięć.

Ta książka dotyczy części informacji niejawnej dotyczącej zarządzania. Nikt o niej nie pisze, można zostać w nią wtajemniczonym lub zdobywać ją samodzielnie, metodą prób i bolesnych błędów. Oczywiście po opublikowaniu zawartość tej książki przestanie być wiedzą tajemną.

Oprócz wiedzy tajemnej, w tej książce marginalnie prezentowana jest wiedza skazana na zapomnienie i wypierana ze świadomości ludzkiej. Wypierana, bo jej stosowanie jest niemoralne albo wręcz karalne, bo kompromituje zarządzanie i naukę o nim, bo teoretycznie „wszyscy to wiedzą”, a także z wielu innych przyczyn.

Gra

Żaden opis, niezależnie od formy — pisemnej, graficznej, matematycznej — nie odda złożoności organizacji i nie zawrze wszystkich zachodzących w niej zjawisk. Dla potrzeb rozwiązywania problemów praktycznych, prowadzenia badań naukowych i edukacji wiedzę dzieli się na mniejsze fragmenty, możliwe do ogarnięcia przez pojedynczych ludzi, a ostatnio również przez programy komputerowe. Informację często ujmuje się w postaci modeli, czyli systemów przedstawiających konstrukcję i funkcjonowanie rzeczywistych obiektów w uproszczeniu. W modelu odrzuca się cechy i elementy organizacji mało znaczące z punktu widzenia osoby tworzącej narzędzie, np. nie ujmuje się kwestii konfliktów międzyludzkich w sprawozdaniu finansowym.

Modele obiektów realnie istniejących w życiu społecznym ściśle związane są z modelami postrzegania świata. W zależności od sposobu widzenia uniwersum, zdarzenia mogą być skutkiem działań ludzkich (choćby spisku), przeznaczenia — rozumianego abstrakcyjnie lub wypływającego z woli boskiej, przypadku itd. Różne modele postrzegania organizacji nie są konkurencyjne — raczej stanowią wzajemne uzupełnienie, tak jak do różnych celów mogą służyć obrazy człowieka zrobione w świetle widzialnym, podczerwieni, promieniach rentgenowskich, przy użyciu USG i rezonansu magnetycznego.

Najpopularniejszym w ekonomii i zarządzaniu sposobem modelowania organizacji jest przedstawienie jej jako mechanizmu, najczęściej przetwarzającego pieniądze tak, aby zdobyć ich jeszcze więcej. Na modelach mechanistycznych opiera się też logistyka i wiele innych dziedzin zarządzania. Nawet doskonalenie kadr można potraktować jako mechanizm. Bez mechanistycznego sposobu widzenia świata w ogóle nie byłoby racjonalnego zarządzania. Model mechanistyczny ułatwia symulację, czyli przedstawienie istotnych cech obiektu i sprawdzenie sposobu jego funkcjonowania za pomocą obliczeń matematycznych. Biznesplan jest taką typową symulacją, stworzoną na bazie modelu mechanistycznego.

Innym sposobem jest postrzeganie systemu jako gry, a w ostrzejszej formie — jako walki. Przyczyna popularności tego modelu jest prosta — nawet jeśli przedsiębiorstwa są mechanizmami, to na rynku muszą skutecznie grać z innymi mechanizmami. Nawet jeśli ludzie są obiektami mechanicznymi, wewnątrz korporacji muszą walczyć o pieniądze, stanowiska i prestiż z innymi pracownikami. Najbardziej niepewnym punktem w biznesplanie są przyszłe zachowania klientów i zagrania konkurencji.

Zapominanie o grze w zarządzaniu to pewny i sprawdzony przepis na klęskę.

Ta książka poświęcona jest zarządzaniu postrzeganemu jako gra. Ma pomóc w zobaczeniu organizacji jako pola gry (walki) w skali pojedynczych ludzi: szeregowych pracowników, kierowników różnych szczebli, właścicieli i członków rad nadzorczych spółek handlowych.

Przypadek 1.

Dawno temu, jeszcze przed epoką komputerów osobistych, dwaj bracia w wieku szkolnym byli chorzy i siedzieli cały dzień w domu, bez rodziców. Jednym z zajęć, którymi zabijali nudę, była znana na całym świecie gra w okręty. Z powodów zdrowotnych każdy z nich siedział w innym pokoju, więc nie kontrolował w żaden sposób czynności drugiego. Zwyciężył starszy brat, a wtedy młodszy oświadczył stanowczo:

— Wygrałeś, bo oszukiwałeś!

— Nie. Skąd ci coś takiego przyszło do głowy?

— Bo ja oszukiwałem, a ty wygrałeś, czyli musiałeś oszukiwać lepiej!

W gospodarce stawka jest wyższa niż w dziecięcej grze w okręty. To gra o pozycję w stadzie, o wygodne życie, o bezpieczeństwo, o zapewnienie miejsc pracy, pomyślność całego narodu lub unii państw — o wszystko. Nawet najuczciwszy człowiek może stanąć przed wyborem — ponieść klęskę, wycofać się, czy może grać tak jak inni? Ilu w takiej sytuacji wycofa się? Czasami na wycofanie się jest już zbyt późno. Nie można zakładać, że wszyscy biorą się za biznes w celu oszukiwania konsumentów, okradania Skarbu Państwa i podpalania hurtowni konkurentów. Żeby nie tylko przetrwać, ale również wygrać na rynku, na którym inni naruszają prawo, trzeba co najmniej liczyć się z koniecznością podobnego postępowania.

W starożytnej Grecji bogiem kupców i złodziei był ten sam Hermes. Powoływanie dla tych profesji dwóch różnych bogów było zbędne.

Po co nam taki wielki mózg?

Mózg jest wielkim obciążeniem dla organizmu. Nieodporny na urazy, wymaga twardej i ciężkiej czaszki, a ta odpowiedniego kręgosłupa i karku, aby to udźwignąć. Wielka głowa utrudnia poród i zmniejsza liczbę płodów w macicy, przez co gatunek ludzki rozmnaża się wolniej od innych. Mózg stanowi ok. 2% ciężaru ludzkiego ciała, a zużywa mnóstwo zasobów dostarczanych do organizmu: 20% tlenu i 25% glukozy, i najszybciej ze wszystkich organów obumiera z powodu niedotlenienia. Osobniki z większym mózgiem powinny przegrać rywalizację wewnątrzgatunkową i międzygatunkową, mając relatywnie mało sił do walki, ucieczki lub wyścigu do pokarmu. Jeżeli więc gatunek ludzki nie wyginął, wielki mózg musi pełnić jakieś pożyteczne funkcje, z nadwyżką rekompensujące te obciążenia i zagrożenia.

Dotychczas nauka nie potrafiła przekonująco wyjaśnić, po co rodzajowi ludzkiemu taki duży mózg. Jego wielkość raczej nie wynika z potrzeb funkcjonowania w środowisku przyrodniczym, bo w momencie przekonstruowania mózgów naszych praprzodków ludzka egzystencja nie różniła się zbytnio od sposobu bytowania innych naczelnych.

Najpopularniejsze są dwie hipotezy wyjaśniające rozmiary ludzkiego mózgu. Pierwsza powraca do środowiska przyrodniczego. Człowiek to najlepszy biegacz długodystansowy wśród istot żywych. Nie ma konia, który mógłby wygrać wyścig z maratończykiem albo triathlonistą na dystansie 50, a zwłaszcza 100 km. Większość koni, nawet wytrenowanych, zmuszonych do przebiegnięcia takiego dystansu nie przeżyłaby próby. W mózgu ludzkim neurony są bardzo luźno rozmieszczone, co ułatwia odprowadzanie ciepła. Przeciw hipotezie „chłodniczej” przemawiają dwie wątpliwości. Po pierwsze, czemu żadne inne stworzenie biegające po sawannie nie wykorzystało takich założeń konstrukcyjnych? Po drugie, czemu mózgi nie skurczyły się, gdy przestaliśmy biegać za antylopami, a zaczęliśmy do nich strzelać z pędzących land roverów?

Druga hipoteza mówi, że wielki mózg jest potrzebny do życia społecznego. W myśl tej hipotezy korzyści z używania mózgu w kontaktach społecznych przeważają nad kosztami jego eksploatacji.

Wielki mózg jest ludziom potrzebny, aby oszukiwać innych i rozpoznawać, czy są oszukiwani.

Tak sformułowana teza również budzi wątpliwości. Przeciwko niej przemawiają altruistyczne zachowania ludzi, obserwowane choćby w życiu codziennym. Jednak przy traktowaniu zarządzania jako gry to założenie sprawdza się lepiej niż inne.

Ogólnych reguł pozwalających rozpoznać, czy nasz kontrahent gra uczciwie, jest bardzo niewiele. Można m.in. dokonywać oceny przekazów werbalnych.

Jeśli złowisz złotą rybkę, która powie: „Spełnię twoje trzy życzenia, jakie by nie były”, chwytaj za portfel i uciekaj.

Złote rybki są tylko w bajkach. W życiu codziennym takie obietnice składają wyłącznie oszuści. Gdy ktoś mówi: „Dla mnie słowo droższe od pieniędzy”, zwykle oszukuje. Po co w ogóle podkreślałby własną uczciwość, gdyby nie rozważał możliwości oszustwa?

W literaturze, raczej z zakresu psychologii niż zarządzania, opisano dziesiątki typowych sposobów manipulowania ludźmi, ale wydaje się, że w tych inwentarzach brakuje jeszcze kilkuset pozycji. Zaś słownictwo nadmiernie wyeksploatowane przez oszustów zostaje zastąpione nowym. Popularne niegdyś opowiadanie o „interesie skazanym na sukces” to dziś instrument ostrzegania naiwnych ofiar.

Wobec zawodności metod analizy tekstów specjaliści starają się zrozumieć sygnały pozawerbalne, czyli tak zwaną mowę ciała (body language). Książek na ten temat jest jeszcze więcej niż na temat manipulowania ludźmi, ale też temat jest szerszy, bo oprócz pieniędzy dotyczy m.in. seksu. Mowa ciała najprawdopodobniej przekazuje więcej informacji aniżeli słowa.

Przypadek 2.

Transakcje mające kluczowe znaczenie dla przedsiębiorstwa często negocjują członkowie zarządu. Pewien prezes, średnio znający dwa języki obce (rozumiał jeszcze trzy, ale nie starał się w nich mówić), często sam prowadził rozmowy z kontrahentami. Po pewnym czasie stwierdził ze zdziwieniem, że negocjacje w językach obcych przynoszą lepsze rezultaty niż prowadzone po polsku. Sytuacja powtórzyła się w kolejnych spółkach, którymi kierował. Nie było wątpliwości — kiedy prowadził negocjacje w obcych językach (czyli takich, które z natury rzeczy znał gorzej), osiągał lepsze wyniki. Zaczął szukać przyczyny tego paradoksu. Sam nie umiał znaleźć odpowiedzi, ale jego przyjaciele podpowiedzieli mu najbardziej prawdopodobne rozwiązanie. Prezes miał płynną wymowę, energię i pewność siebie, potrafił „kłamać bez mrugnięcia powieką” (cytat z wypowiedzi wściekłego kontrahenta) i miał nieco cwaniacki wygląd. Prawdopodobnie jego zachowanie włączało u polskich rozmówców sygnały alarmowe, świadome lub podświa­dome. Gdy musiał borykać się z trudnymi językami obcymi, znikała płynność wymowy, słabła energia i malała pewność siebie. A w ślad za tymi zjawiskami wzrastało zaufanie rozmówców.

Trzeba jednak przyznać: różne metody wykrywania kłamstwa (analizowanie treści przekazu, zachowania rozmówców, zbieranie informacji z niezależnych źródeł) bywają zawodne. Nie tylko my gramy. Przeciwnicy nie muszą być graczami gorszymi od nas tylko dlatego, że my jesteśmy w tym dobrzy.

To tylko…

Dlaczego tytuł książki zaczyna się od słów „To tylko…”? Czy nie mogłaby nazywać się po prostu „Gra”? Podstawową przyczyną jest to, że książek z tytułem „Gra” było już wiele, a będzie jeszcze więcej. Jednak to niejedyny powód. Gra jest rodzajem zabawy. Należy podchodzić do niej bez zbędnych obciążeń i czerpać z niej przyjemność. Przyjemność w grze jest związana z ryzykiem. Nie da się grać w pokera na punkty, bez pieniędzy (chyba że jest to poker rozbierany).

W mediach, pracy, sporcie, życiu codziennym ciągle podkreślane jest znaczenie silnej dodatniej motywacji. Najważniejszą rzeczą we współczesnym życiu ma być killer instinct, co — uwzględniając różnice kulturowe — należałoby chyba przetłumaczyć jako „wola zwycięstwa”. Nawet w Polsce można znaleźć ogłoszenia poważnych pracodawców szukających na odpowiedzialne stanowiska pracowników self-motivated. Przy odpowiedniej motywacji sukces przyjdzie sam. Przykładów kopciuszków, które zdobyły księcia, dysponując tylko silną motywacją, nie brakuje w mediach, historii, filmach i plotkach. Nawet jeśli te obrazy są wyidealizowane dla zwiększenia ich popularności, to jest w nich dużo prawdy. Ale to nie jest cała prawda.

W każdym większym podręczniku psychologii lub zarządzania nie powinno zabraknąć prawa Yerkesa-Dodsona. W maksymalnym uproszczeniu mówi ono, że łatwe zadania lepiej realizować z wysoką motywacją, trudne z niską. Kiedy nic nam się nie chce, nic nie robimy albo robimy to kiepsko. W miarę wzrostu motywacji działamy coraz skuteczniej. Jednak w pewnym momencie dochodzimy do maksimum skuteczności. Dalszy wzrost motywacji pogarsza nasze wyniki. Odpowiednio wysoka motywacja może nas całkowicie sparaliżować. Zjawisko to zwykle określamy słowami „trema ją zjadła”.

Prawo Yerkesa-Dodsona trudno uznać za wiedzę tajemną, jest to raczej wiedza powszechnie wypierana z psychiki i działań ludzkich. Bardzo często osiągnięcie właściwej motywacji polega na obniżeniu jej poziomu. W życiu wielokrotnie zdarzają się sytuacje, w których nasza motywacja jest zbyt wysoka. W pracy zawodowej typowym tego przykładem są starania o atrakcyjną posadę, w życiu prywatnym — zabiegi o wymarzonego męża lub o tytuł atrakcyjnej królowej jednej nocy.

Przypadek 3.

Urzędnik administracji centralnej brał udział w konkursie na prezesa spółki kontrolowanej przez Skarb Państwa. Konkurs był trudny, bo sprawą zainteresowany był miejscowy wojewoda, mający swojego faworyta, dość miernego z merytorycznego punktu widzenia. Analiza sytuacji wskazywała, że kandydata wojewody najłatwiej będzie się pozbyć w początkowej fazie konkursu, nim protektor zdąży interweniować. Urzędnik poprosił więc przyjaciela, by wziął udział w konkursie, w celu „zrobienia tłoku” w fazie sporządzania tzw. krótkiej listy kandydatów, a później wycofał się. Przyjaciel miał już pewne sukcesy w kierowaniu małymi spółkami i nie był zainteresowany stanowiskiem, bo praca wiązała się z wyja­zdem na drugi koniec Polski i obniżką dochodów — spółka była kontrolowana przez Skarb Państwa. Życie często prostuje zbyt zawikłane intrygi. Protegowany wojewody został co prawda wyeliminowany w pierwszej fazie, ale urzędnik dostał w tym czasie lepszą propozycję pracy (ostatecznie doszedł do stanowiska dyrektora gabinetu wicepremiera), a przyjaciel wygrał konkurs. Wiedziony przede wszystkim ciekawością, przyjął stanowisko, bo z pensji prezesa też da się w końcu jakoś wyżyć. Później kierował pięcioma dużymi spółkami i zasiadał w kilkunastu radach nadzorczych.

Take it easy! (Wyluzuj!) To tylko gra!

Zadanie trickstera

W latach czterdziestych i pięćdziesiątych XX w. trwał wyścig zbrojeń atomowych pomiędzy USA a ZSRR. Kluczowymi postaciami w tym wyścigu byli uczeni. Naukowcy zatrudnieni w USA (choć czasami pracujący dla obu stron) mieli dużo lepsze warunki materialne. Ich radzieccy koledzy często pracowali w specjalnych obozach pracy, tzw. „szaraczkach”. Wśród więzionych fizyków był A. Sołżenicyn, późniejszy laureat literackiej Nagrody Nobla, więc opisy warunków tam panujących są powszechnie dostępne. Nie dość, że warunki bytowe były ciężkie, stosowane środki dziś określilibyśmy jako demotywatory. Np. poprawę diety (przez dodanie masła i portweinu, czyli wina z dodatkiem spirytusu) uzyskiwano nie w nagrodę za dobrą pracę, ale po zapadnięciu na gruźlicę. Mimo to Rosjanie wygrali wyścig. Szybko nadrobili zaległości w dziedzinie broni A i wygrali wyścig o broń H. Amerykańska bomba H została co prawda odpalona rok wcześniej, ale była stacjonarną konstrukcją o rozmiarach wielopiętrowego budynku, w przeciwieństwie do rosyjskiej, nadającej się do użytku praktycznego.

Wylicz co najmniej 10 mechanizmów motywacyjnych, które mogły spowodować, że rosyjscy uczeni pracowali efektywniej.

Kubeł na śmieci

Oprócz traktowania przedsiębiorstwa jako mechanizmu i rynku jako pola gry lub areny walki, na organizację można patrzyć jak na kubeł na śmieci. Model ten trudno uznać za wiedzę tajemną — został zaprezentowany w latach siedemdziesiątych XX w. przez zespół amerykańsko-skandynawski, w składzie: M.D. Cohen, J.G. March, J.P. Olsen. Przedstawia on każdą organizację jako jeden wielki bałagan, czyli w sposób niemile widziany przez teoretyków i praktyków zarządzania. Nic dziwnego, że choć początkowo wzbudził zainteresowanie, później odszedł w niepamięć, choć nikt nie stawiał mu zarzutu błędnego opisu rzeczywistości. Według danych Biblioteki Narodowej w polskich bibliotekach nie ma ani jednego egzemplarza tej książki, zaś źródło podane w polskiej Wikipedii całkowicie uniemożliwia dotarcie do niego. Była kiedyś jedna w zbiorach rządowego instytutu zarządzania (obecnie KSAP), ale gdzieś się zapodziała. Trudno przypuszczać, że egzemplarze tej książki usunięto ze zbiorów, a wpisy bibliograficzne zafałszowano w celu utajnienia tej wiedzy. Raczej skazano ją na powolne zapomnienie.

Model kubła na śmieci dotyczy sposobu podejmowania decyzji. W innych modelach domniemana jest zasada racjonalnego działania. Zgodnie z nią organizacje starają się rozwiązywać swoje najważniejsze problemy i angażować do tego najlepszych dostępnych specjalistów, aby szukać optymalnych wariantów działania, wdrażanych następnie w życie. W modelu kubła na śmieci bezładnie przemieszane są: problemy decyzyjne, decydenci, gotowe rozwiązania problemu i szeroko rozumiane okoliczności wyboru.

Model kubła na śmieci opisuje wiele mechanizmów. Podważa tezę, że organizacje rozwiązują problemy dla siebie najważniejsze. Bardziej typowa jest sytuacja, w której decydenci podejmują problemy, na których się znają, lub leżące w ich prywatnym interesie. Prawidłowość ta znana jest wszystkim społecznościom lokalnym na całym świecie. Jeżeli organem lub kierownikiem terenowego organu administracji (w gminie, hrabstwie, departamencie itd.) zostanie nauczyciel — zajmie się edukacją publiczną, inżynier zadba o drogi, wodociągi i kanalizację, prawnik skoncentruje się na bezpieczeństwie i uporządkuje biuro itd. Nie musi mieć to związku z aktualnymi potrzebami społeczności.

Przypadek 4.

W końcu kwietnia 1988 r. dwóch młodych Polaków, otrzymawszy po wielu latach przerwy paszporty, wybrało się do Berlina Zachodniego. Jeden z nich był całkowicie neutralny politycznie, uprawiał wschodnie sztuki walki i osiągnął w tej dziedzinie stanowisko sędziego. Nigdy nie omijał okazji do zdjęcia okularów i sprawdzenia umiejętności w praktyce. Drugi był półzawodowym antykomunistą (innymi źródłami jego dochodu były pokątny handel elektroniką i etat na wyższej uczelni) i zawsze brał udział w zamieszkach ulicznych, z wyjątkiem okresów, w których miał Solidarnościowy offset w ajencji i nie mógł dopuścić do rewizji domowej. Nie wiedzieli, że w Berlinie tradycyjne obrzędy nocy Walpurgii polegają na bijatykach z policją. Ulice ogarnięte walkami okazały się ciekawszym, a zwłaszcza tańszym miejscem spędzenia nocy od numeru hotelowego. Wyłonił się jednak problem: z policją walczyli młodzi komuniści i ich sympatycy! (Wydawało się to trochę nielogiczne, bo miłośnicy komunizmu, zamiast walczyć, mogli bez przeszkód przenieść się na stałe na drugą stronę muru berlińskiego). Czy walczyć po stronie policji, czy też komuny (usunięcie się z rejonu zamieszek w gorącej, nocnej atmosferze nie było brane pod uwagę)? Sędzia rozwiał wątpliwości:

— Walczyłeś kiedyś przeciw policji?

— Głupie pytanie!

— A po stronie policji?

— Nigdy!!!

— No to nad czym się zastanawiasz?

I tak półzawodowy antykomunista jeden raz w życiu walczył po stronie lewicy.

Każda organizacja ma jakieś zasoby informacji. Pewne problemy rozwiązuje lepiej, inne gorzej. W każdej organizacji występuje tendencja do wykorzystywania tych zasobów wiedzy. Trwa to całe dziesięciolecia i nikt nie próbuje tego zmieniać. Wszak trzeba by podjąć wysiłek nauki nowych rzeczy lub, co gorsza, wymienić część personelu, a być może nawet kierownictwo. No i zaryzykować. Zamiast więc zajmować się problemami najistotniejszymi w danej chwili, wybiera się te, których rozwiązania są już gotowe, a przynajmniej nieźle przygotowane do rozwiązania.

Okoliczności wyboru wpływają na treść decyzji. Działając w stanie względnego komfortu, można długo i cierpliwie poszukiwać optimum. W stanie kryzysu i przeciążenia ośrodków decyzyjnych często przyjmowane jest pierwsze poprawne rozwiązanie problemu, zgodnie z zasadą, wedle której tonący chwyta się brzytwy. Mówi się: lepsze jest wrogiem dobrego. Zgodnie z modelem kubła na śmieci jest dokładnie odwrotnie.

Dobre jest wrogiem lepszego!

Okoliczności wyboru to również szansa na zakamuflowanie wielu spraw, zgodnie z powiedzeniem „Grube ryby pływają w mętnej wodzie” itd., itp.

Czy naprawdę wszystkie organizacje są rodzajem kubła na śmieci? Według twórców tego modelu — tak! Skąd więc biorą się sukcesy? Z lepszej jakości śmieci w kuble!

Niniejsza książka w zasadzie opiera się na modelu organizacji postrzeganej jako gra. Ale w grze niekiedy warto wykorzystać wszechogarniający bałagan na boisku.

Moralność? Co to takiego?

Traktowanie zarządzania jako gry z założenia pomija moralność i prawo. To gra o duże pieniądze i sławę, więc — podobnie jak w sporcie zawodowym — liczy się zwycięstwo, a nie wykorzystane metody. Tylko amatorów stać na przestrzeganie reguł.

Odrzucenie kwestii etycznych jest jednak bardziej myśleniem życzeniowym niż faktycznym sposobem funkcjonowania. Prawdopodobnie wśród osób na wysokich stanowiskach odsetek zimnych psychopatów i socjopatów jest większy niż wśród wszystkich obywateli, ale wielu z nich musi borykać się z kwestiami moralnymi i, co za tym idzie, niekiedy późniejszymi wyrzutami sumienia. Społeczeństwo już dawno nauczyło się rozwiązywać kwestie moralne w sposób instytucjonalny, za pomocą sądów, religii, policji, autorytetów medialnych i innych. Problem polega na tym, że właściwie nie ma systemu norm moralnych, na których można by się oprzeć w zarządzaniu.

Zarówno w chrześcijaństwie, jak i w wymiarze sprawiedliwości obowiązuje etyka intencjonalna. Człowiek nie jest oceniany na podstawie skutków działań, ale według intencji. Według tej zasady najniższa kara należy się komuś, kto zabił człowieka, prowadząc za szybko samochód, wyższa temu, kto pobił wroga na śmierć, choć tylko zamierzał dać mu nauczkę, a najwyższa komuś, kto z zimną krwią zastrzelił drugą osobę, żeby zdobyć portfel, smartfona i obrączkę. Ofiara i straty spowodowane jej śmiercią albo w ogóle się nie liczą, albo mają marginalne znaczenie.

W zarządzaniu trudno pogodzić się z takim podejściem. Zarządzanie z założenia polega na ponoszeniu odpowiedzialności za innych. Nie tylko właściciel przedsiębiorstwa odpowiada za swoich pracowników, ale i pracownicy za nie swój interes. Sytuacja robotników zależy od pracy służb marketingowych, a sprzedawców — od solidności wydziałów produkcyjnych. Takiego systemu etycznego w cywilizacji zachodniej nie ma, i nawet nikt nie próbuje go stworzyć. Najbliższa temu systemowi wydaje się etyka najpierw feudalnej, a później przemysłowej Japonii. Być może właśnie to zdecydowało, że gospodarka średniego kraju, pozbawionego bogactw naturalnych i odbudowującego się ze zniszczeń wojennych, tak szybko awansowała na trzecie (przejściowo drugie) miejsce na świecie. Niewykluczone więc, że etyką warto się zająć, nawet jeśli gospodarkę traktujemy jako grę.

Intencjonalne podejście do kwestii etycznych rodzi jeszcze jedno zagrożenie.

Przypadek 5.

W jednoosobowej spółce Skarbu Państwa, realizującej produkcję w sektorze B2B, urzędujący prezes zarządu cierpiał na chorobę alkoholową. Ponieważ schorzenie było chroniczne, przywykł do niego i nieźle radził sobie z zarządzaniem. Znał osobiście wszystkich ważnych dostawców i odbiorców, po 1990 r. zdobył za grosze nowoczesny park maszynowy (z interesu upadłego jeszcze przed rozpoczęciem), ściągnął z miasta uniwersyteckiego dyrektora ds. marketingu, przeprowadził restrukturyzację przy pomocy zewnętrznych doradców. Zgodnie z propozycją doradców, główną księgową przemianowano na dyrektora finansowego i włączono do zarządu. Nowy członek okazał się początkowo silnym wsparciem dla zarządu, złożonego jeszcze z osoby chorej i całkowicie obcej w okolicy.

Przyglądając się całości funkcjonowania spółki, nowa pani dyrektor dość szybko doszła do wniosku, że prezes (a także zatrudniani przez niego członkowie rodziny) stanowi obciążenie dla spółki, zaś to, co robi drogi importowany dyrektor marketingowy, może robić tańszy miejscowy kierownik. Wnioskami podzieliła się z innymi i doprowadziła do odwołania najpierw prezesa, a miesiąc później drugiego członka zarządu. Złośliwi twierdzili, że połączyła w tym przypadku pożyteczne z przyjemnym (z przewodniczącym rady nadzorczej), ale nie ma na to dowodów. Oczywiście to ona objęła wakujące stanowisko prezesa.

W ciągu trzech kwartałów sprzedaż w spółce drastycznie spadła, mimo że jakość produktów nie zmieniła się. Trzeba było znacząco zmniejszyć zatrudnienie. Być może do kłopotów przyczynił się były prezes, który na własny koszt objechał kraj, opowiadając starym znajomym o swej krzywdzie. Nowy zarząd ewidentnie nie radził sobie ani na rynkach zbytu, ani na rynkach zaopatrzeniowych. Po niespełna dwóch latach zakład nabył za grosze inwestor z bliskiej zagranicy, który nie zwiększył znacząco ani produkcji, ani zatrudnienia, zapewnił jednak spółce egzystencję dzięki rynkowi zbytu we własnym kraju. Dość szybko wymienił też panią prezes na własnego człowieka.

Trudno wejść do głowy chwilowej pani prezes i orzec, czy kierowała się złą wolą, czy też miała za niskie kwalifikacje, żeby dostrzec, że za sukcesami prezesa i wiceprezesa ds. marketingu kryło się coś więcej niż plan dnia pracy i konsumpcji. Koszty intryg poniosła nie tyle ona sama (szybko dostała posadę głównej księgowej gdzie indziej), ile zwolnieni pracownicy i akcjonariusze, których majątek zdekapitalizowano. Przypadek ten wskazuje na bardzo istotną sprawę.

Człowiek inteligentny zawsze dojdzie do zgody z własnym sumieniem.

Zadanie trickstera

Hitlerowcy, tworząc getta żydowskie w czasie II wojny światowej, administrowanie nimi powierzali Żydom. W Warszawie przewodniczącym Judenratu był A. Czerniaków — człowiek uczciwy, kompetentny i ofiarny. Gdy rozpoczął się proces wywozu Żydów do obozu śmierci, Czerniaków, uznając, że nie może już nic więcej zrobić, popełnił samobójstwo, oceniane jako szlachetne. W Łodzi analogiczną funkcję pełnił Ch.M. Rumkowski. Była to postać co najmniej podejrzana. Zarzucano mu nadużycia w okresie międzywojennym, wykorzystywanie seksualne mieszkanek getta, zaś stanowisko miał otrzymać, bo już wcześniej był agentem Gestapo. Nie wiadomo, ile w tych pogłoskach było prawdy, a ile uzupełniania luk w życiorysie czarnym atramentem, ale w rolę króla getta wczuł się dobrze, emitując banknoty i znaczki pocztowe z własnym wizerunkiem. Ch.M. Rumkowski realizował politykę ścisłej współpracy z nazistami, maksymalizując „eksport” produktów z getta i formując transporty niezdolnych do pracy mieszkańców (w tym dzieci) do obozów śmierci. Mimo to przeżywalność mieszkańców łódzkiego getta była najwyższa między frontem wschodnim a Pirenejami. Więcej danych o obu przewodniczących jest dostępnych w Internecie, w wielu językach.

Dokonaj analizy porównawczej postawy i działalności tych dwóch postaci.