Transformacja cyfrowa. Perspektywa marketingu - ebook

I. TRANSFORMACJA CYFROWA – ISTOTA I CHARAKTERYSTYKA

Tabela 1.1. Przegląd potencjalnych korzyści i zagrożeń wynikających z cyfryzacji

------------------ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Korzyści w kontekście ucyfrowienia Zagrożenia, koszty i wyzwania w kontekście ucyfrowienia
KLIENCI Nowe produkty i usługi, wygoda, większy wybór, nowe wrażenia, niższe ceny Koszt edukacji, koszt poszukiwania informacji, utrata prywatności
PRZEDSIĘBIORSTWA Wyższa wydajność, skuteczność, nowe metody tworzenia wartości, wejście na nowe rynki Zmiana lub utrata istniejących konfiguracji łańcuchów wartości, nowa konkurencja, również ze strony nowych dystrybutorów – platform internetowych, krótkie cykle życia produktu
JEDNOSTKA Więcej elastycznych modeli pracy, wyższy stopień zaangażowania w obowiązki, rozwój crowdsourcingu i crowdworkingu, łatwiejsze dzielenie się zasobami, wymiana, wypożyczanie itd. Automatyzacja pracy, zagrożenie bezrobociem technologicznym, kompleksowy pomiar wydajności, presja efektywności, globalna konkurencja na rynku pracy
SPOŁECZEŃSTWO Wydajna, zdigitalizowana administracja publiczna, lepszej jakości usługi sektora publicznego Prywatność i ochrona danych osobowych, dane jako współczesna waluta, oligopolistyczne lub monopolistyczne struktury rynkowe (np. tworzenie przez platformy internetowe), wyzwania podatkowe i prawne wobec produktów wirtualnych i wymiany w wirtualnych światach
------------------ ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Źródło: S. Reddy, W. Reinartz (2017), Digital Transformation and Value Creation: Sea Change Ahead, „Value in the Digital Era”, nr 9(1), s. 11–17.

Podsumowując, nie sposób nie zgodzić się z Brynjolfssonem i McAfeem, według których charakter cyfryzacji prowadzi do ogromnych zmian zachodzących zarówno w samych organizacjach, jak i w realiach konkurencyjnych. Obecnie dochodzimy do pewnego punktu krytycznego, w którym wspomniane technologie cyfrowe osiągają pełnię efektu działania, która objawia się „pełną mocą” i prowadzi do „niespotykanych zjawisk”. Tezy te, choć odnoszące się do poziomu organizacji, z równą siłą oddziałują na inne poziomy systemu społeczno-gospodarczego – a więc jednostki: klienta, branży, gospodarki czy najszerzej społeczeństwa, co zostanie opisane w dalszej części książki. Warto w tym miejscu ustalić, jak na przestrzeni lat zmieniała się ta podbudowa transformacji cyfrowej, jaką jest technologia informacyjno-komunikacyjna, a w jej ramach przede wszystkim internet.

1.2. Technologie informacyjno-komunikacyjne – fundament transformacji cyfrowej

Ważnym tłem do dyskusji nad rolą transformacji cyfrowej w organizacji jest pojęcie determinizmu technologicznego. Według twórców i propagatorów tego ujęcia technologia informatyczna to potężne narzędzie, zmieniające całe struktury społeczne. Wyróżnić można tzw. miękką formę determinizmu technologicznego (soft form technological determinism), utożsamiającą technologię z jedną z wielu (poza polityczną, kulturową, ekonomiczną itd.) determinant zmian zachodzących w krajobrazie społeczno-gospodarczym. Z drugiej strony występuje twardy determinizm technologiczny (hard form technological determinism), wskazujący, że zachodzące globalnie zmiany rozwojowe wynikają przede wszystkim z rozwoju technologii, zaś inne determinanty są mniej istotne. Zgodnie z tym stanowiskiem zachodzi istotna zależność przyczynowo-skutkowa, według której zmiany w technologii wpływają na zmiany w zarządzaniu, organizacji, zachowaniach nabywców itd. Podobnie jak Dholakia i Wienner, autor tej książki uważa, że o ile trudno jest jednoznacznie potwierdzić tezę o nadrzędności i pierwszeństwie technologii jako determinanty zmian, o tyle wdrożenie technologii wywołuje zmiany znacznie wykraczające poza jej ramy funkcjonalne. Inaczej mówiąc: technologie informacyjne oddziałują na rzeczywistość o wiele szerzej i głębiej, niż się to wydaje.

W kontekście tej dyskusji nie da się zaprzeczyć, że technologie informacyjno-komunikacyjne – w szczególności internet ze względu na swój globalny zasięg – to potężna technologia ogólnego przeznaczenia, która położyła podwaliny pod Schumpeterowską transformację organizacji produkcji, projektowania modeli biznesowych, zarządzania i marketingu czy zachowań nabywców, które obecnie przekształcają znaczną część światowej gospodarki.

Tabela 1.9. Identyfikacja barier we wdrażaniu procesów transformacji cyfrowej

--------------------------------------------------------------------------------------- -----
Problem z integracją i dostosowaniem nowych technologii do istniejącej infrastruktury 23%
Nieefektywna operacjonalizacja (np. chaotyczne wdrażanie) 19%
Niewystarczające kompetencje w firmie (jak ten proces zdefiniować i zrealizować) 17%
Brak jasno określonej wizji i strategii 15%
Ograniczenia budżetowe 10%
Opór pracowników przed zmianami 9%
Brak wsparcia na poziomie zarządu 4%
Kwestie prawne (w tym bezpieczeństwa) 2%
Zagraniczny właściciel, który nie chce zmian 0%
--------------------------------------------------------------------------------------- -----

Źródło: badania własne.

Najczęściej identyfikowanym problemem jest ten związany ze sferą technologii – a więc integracja technologii do dotychczasowej infrastruktury. Na ten problem wskazywał prawie co czwarty badany. Drugą najczęściej wskazywaną barierą jest brak systematycznego, całościowego spojrzenia na procesy transformacji – na tę barierę wskazało 19% respondentów. Innymi ważnymi barierami zidentyfikowanymi w trakcie badania były: brak kompetencji wewnątrz organizacji (17% wskazań), brak wizji i strategii (15% wskazań) oraz ograniczenia budżetowe, na które wskazał co dziesiąty badany. Co ciekawe, żaden z badanych nie wskazał uzależnienia od decyzji i strategii właściciela zagranicznego jako powodu ograniczenia procesów transformacyjnych.

W rozważaniach nad strategiczną implementacją procesów transformacji cyfrowej konieczne jest podjęcie prawdopodobnie najistotniejszej bariery – kulturowej i przywódczej, o której firmy często zapominają i której znaczenie bywa często mocno lekceważone. Jeśli chodzi o przywództwo, wyzwania w tym obszarze dotyczą głównie braku szybkiej reakcji, wizji i wyraźnego kierunku działań.

Ograniczeniem dla owej transformacji może być nie tylko określona bariera, ale i źle wykorzystana szansa. Koncepcją, która trafnie tłumaczy konieczność dokonania selekcji możliwości, jakie daje transformacja cyfrowa, jest tzw. diagram Venna, oparty na trzech wymiarach:

■ dane, które dzięki cyfryzacji i cyfrowej transformacji organizacja ma do dyspozycji jako zasób, z którego może skorzystać w celu kreowania nowej wartości,

■ wartość dodana dla klienta, oznaczająca, na ile potencjał owych danych można wykorzystać do kreowania wartości istotnej nie tyle dla organizacji, ile dla klienta,

■ zyskowność, a więc wyselekcjonowanie tych rozwiązań i pomysłów, które pozwolą na uzyskanie długofalowych korzyści.

Rysunek 1.4. Diagram Venna

Źródło: Schallmo D.R.A., Williams A., Christopher A. (2018), Digital Transformation Now! Guiding the Successful Digitalization of Your Business Model, Springer Briefs in Business, Springer.

Zbiór pierwszy, „Dane do wykorzystania”, to obszerny zbiór informacji, które można zmierzyć, ucyfrowić, przeanalizować, udostępnić itp., ale które obecnie pozostają niewykorzystane. W dobie dostępu do różnych rodzajów danych, a także ze względu na coraz większą przystępność cenową i rosnącą wszechobecność rozwiązań informatycznych zbiór ten się stale powiększa. Oczywiście nie wszystkie dane, które teoretycznie da się pozyskać, mogą lub powinny być gromadzone i nie ze wszystkich można skorzystać.

Zbiór drugi to wartość dodana dla klienta. Z ogromu potencjalnie użytecznych danych należy wydobyć te, które umożliwią zaoferowanie rozwiązania lub stworzenie wartości dodanej dla klientów, dostawców lub oddziałów firmy, która stara się dokonać transformacji cyfrowej swojego obecnego modelu biznesowego. Należy tu zaznaczyć, że większa część zbioru drugiego nie pokrywa się ze zbiorem pierwszym. Wynika to z tego, że istnieje wiele sposobów na stworzenie wartości dodanej lub spełnienie danej potrzeby klienta i sposoby te mają niewiele wspólnego z przetwarzaniem dotąd niewykorzystywanych danych.

Zbiór trzeci określa zyskowność podjętego przedsięwzięcia transformacyjnego. Można wyobrazić sobie wiele modyfikacji produktów lub procesów, które mogłyby być oparte na wykorzystaniu właściwych danych i oferowaniu wartości dla klientów, pracowników czy współpracowników firmy. Zmiany te mogą jednak nie spełniać trzeciego – ostatniego – kryterium, czyli kryterium długotrwałej zyskowności.III. KONSEKWENCJE TRANSFORMACJI CYFROWEJ DLA MARKETINGU

Krótsze cykle życia produktów wywołane rozwojem technologii oraz hiperkonkurencją, skrócone ramy czasowe na planowanie działań czy zmieniające się w dynamicznym tempie zachowania nabywców zmuszają firmy do szybkiego przystosowywania się do nowych realiów, zwłaszcza w takich obszarach, jak: zarządzanie ludźmi, kluczowe kompetencje i umiejętności, sposób zarządzania itp. W tym kontekście można powiedzieć, że współczesny marketing to pewna rewolucja w kwestii planowania czasu działań, zarządzania talentami, sposobu korzystania z danych, stosowanych rozwiązań analitycznych, stopnia decentralizacji działań i modeli organizacji działań marketingowych.

Tabela 3.11. Specyfika organizacji działań marketingowych we współczesnej organizacji

+------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------+--------------------------+---------------------------------------------------------+
| Czas | Zarządzanie talentami | Dane i analizy | Modele organizacji marketingowych |
+------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------+--------------------------+---------------------------------------------------------+
| ■ Przyspieszenie działań marketingowych | ■ Wykwalifikowani analitycy | ■ Zarządzanie danymi | ■ Stopień centralizacji |
| | | | |
| ■ Ciągła adaptacja | ■ Eksperci danych | ■ Zaawansowana analityka | ■ Fokus: produkty, segmenty, kanały, geografia, funkcja |
| | | | |
| ■ Scrumowe podejście do planowania i realizacji działań marketingowych | ■ Specjalista ds. obsługi klienta | ■ Wiedza o klientach | |
| | | | |
| | ■ Dyrektor ds. treści | | |
| | | | |
| | ■ Mistrzowie danych | | |
| | | | |
| | ■ Menedżer wielokanałowych kampanii | | |
+------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------+--------------------------+---------------------------------------------------------+

Źródło: opracowanie własne.

W tym ujęciu transformacji podlega również rola dyrektora marketingu, który zamiast planować, egzekwować i kontrolować wykonywanie zadań, odgrywa rolę koordynatora sieci zespołów, co czyni często wirtualnie. W badaniach naukowych oraz opracowaniach analitycznych próbuje się nakreślić kompetencje współczesnego dyrektora marketingu. Matt zwraca uwagę na siedem niezbędnych umiejętności menedżera marketingu w czasach cyfrowej transformacji: umiejętność analizowania dużych zbiorów danych, krytyczne myślenie, zarządzanie równocześnie wieloma projektami, często o dużym poziomie skomplikowania, myślenie w kategoriach wizji, bardzo wysokie kompetencje cyfrowe, wychwytywanie ważnych detali w gąszczu projektów, twarde i miękkie umiejętności sprzedażowe. Inni autorzy wskazują na takie kompetencje, jak: brand storytelling, umiejętności analityczne, jednoczesna współpraca w środowisku wirtualnym i rzeczywistym, zdolność do budowania zespołów, unikanie funkcjonalnego podziału pracy, doświadczenie w zarządzaniu systemami klasy CRM, silne zdolności przywódcze.

Rysunek 3.8. Współczesna rola dyrektora marketingu

Źródło: M. de Swaan Arons, F. van den Driest, K. Weed (2014), The Ultimate Marketing Machine, „Harvard Business Review”, July–August, https://hbr.org/2014/07/the-ultimate-marketing-machine .

W świetle powyższego ciekawe wnioski przynosi badanie specjalistów, menedżerów i szefów marketingu wśród 500 największych firm w Polsce. I tak, na pytanie o to, jakie kompetencje powinni obecnie rozwijać menedżerowie marketingu padają odpowiedzi, które nie są jednoznaczne, co prezentuje tabela 3.12.

Tabela 3.12. Obszary kompetencyjne niezbędne do rozwoju przez menedżerów marketingu w dobie transformacji cyfrowej – badania empiryczne

----------------------------------------------------------------------------------------- --------------------
Obszary kompetencyjne Odsetek odpowiedzi
Znajomość potencjału nowych technologii 67%
Zarządzanie zmianą organizacyjną (np. wywołaną cyfrową transformacją) 47%
Umiejętność wykorzystania nowych modeli biznesowych (tworzenia strategii pod te modele) 46%
Umiejętności analityczne (praca z danymi, statystyką) 35%
Kreatywność i wyobraźnia 29%
Dogłębna znajomość branży marketingowo-technologicznej (MarTech) 17%
Dogłębna znajomość własnej branży 13%
Budowanie zespołów 12%
Umiejętności przywódcze 11%
----------------------------------------------------------------------------------------- --------------------

Źródło: badanie własne.