Trzy reguły - ebook

ROZDZIAŁ 1: WIĘCEJ NIŻ CIASTECZKO Z WRÓŻBĄ

U podstaw badań unikatowych firm leży naturalne zainteresowanie wielkością. Niestety, takie badania nie zawsze prowadzą do ważnych wniosków. Wyjaśnienia przyczyn wzlotów i upadków firm osiągających najlepsze wyniki ograniczają się często do przedstawienia zbioru nieprawdopodobnych i niemożliwych do powtórzenia zdarzeń. Ich efektem jest często niewiele więcej niż ciekawa biografia firmy, która nie pozwala sformułować ważnych uogólnień.

Aby wyjść poza miłą dla ucha opowieść, należy wyizolować wpływ konkretnych działań danej firmy na jej wyniki od innych istotnych czynników, takich jak struktura branży, tempo i charakter zmian technologicznych, nieprzewidywalność otoczenia regulacyjnego, zjawiska globalne itd. czy nawet ślepy traf. Wszystkie one składają się na tzw. szum systemowy, w którym funkcjonują podmioty gospodarcze. My zaś musimy dowiedzieć się, jak je odfiltrować, jeśli zależy nam na tym, by usłyszeć pośród nich sygnał (niekiedy bardzo słaby), wywołany przez te działania firm, które rzeczywiście wpływają na ich wyniki.

A zatem, mając na uwadze wspomniany cel, nasze poszukiwania czynników napędzających doskonalsze, długoterminowe wyniki, zaczęliśmy od całkowicie odmiennego założenia: że to, co decyduje o spektakularnym sukcesie, wcale nie jest oczywiste. Nie wystarczy ustalenie kryteriów oceny wyników i badanie, która firma je spełnia (choćby kryteria te były bardzo wyśrubowane). Podobnie, nie wystarczy uporządkowanie hierarchiczne próby, a nawet całej populacji firm i skupienie się tylko na tych, które są na czele listy. Takie metody narażają nas na ryzyko badania grupki przypadkowych szczęściarzy. Zależało nam na analizowaniu firm, które osiągały dobre wyniki przez wystarczająco długi czas, by uznać je za zarządzane w szczególny sposób. Szukaliśmy spółek naprawdę wyjątkowych.

Tabela 1: Dziewięć trójek

----------------------------- ------------------------- ------------------------- ----------------------------------
Sektor Cudotwórca Długodystanowiec Przeciętny
Półprzewodniki Linear Technology Micropac Industries International Rectifier
Sprzęt medyczny Medtronic Stryker Invacare
Elektrotechnika Thomas & Betts Hubbell Emrise
Odzież Abercrombie & Fitch Finish Line Syms
Galanteria spożywcza Wm. Wrigley Jr. Company Tootsie Roll Industries Rocky Mountain Chocolate Factory
Handel wyrobami spożywczymi Weis Markets Publix Super Markets Whole Foods Market
Farmaceutyka Merck & Co. Eli Lilly & Co. KV Pharmaceutical
Transport drogowy Heartland Express Werner Enterprises P.A.M. Transportation Services
Sprzęt AGD Maytag HMI Industries Whirlpool
----------------------------- ------------------------- ------------------------- ----------------------------------

Źródło: Compustat, analiza własna autorów

Przeanalizowaliśmy więc, pochodzące z bazy Compustat, dane za okres 45 lat dotyczące 25 tys. wyjątkowych przedsiębiorstw. Mieliśmy do dyspozycji 300 tys. obserwacji rocznie w przedziale od 1966 do 2010 roku. Z tej masy wyodrębniliśmy grupę 344 wyjątkowych firm, które podzieliliśmy na dwie kategorie: 174 Cudotwórców, czyli najlepszych z najlepszych, oraz 170 Długodystansowców – firm również wyjątkowych, ale o nieco mniejszej skali, za to funkcjonujących w dłuższym okresie. (Znaczenie tych etykiet objaśniamy szerzej w Rozdziale 2. Na razie myślcie o nich jako o złotych i srebrnych medalistach).

Wyniki finansowe każdej firmy to wypadkowa kompetencji, organizacji i szczęścia. Do zidentyfikowania firm, które utrzymują się na rynku długo i które osiągają wystarczająco dobre wyniki, by można było wykluczyć ślepy traf jako podstawową przyczynę ich sukcesu, wykorzystaliśmy nowatorskie metody statystyczne. Tak znaleźliśmy firmy „wyjątkowe”.

Spośród populacji firm wyjątkowych wybraliśmy reprezentatywne trójki – po trzy firmy dla każdego z dziewięciu sektorów. W każdej trójce znajduje się jeden Cudotwórca, jeden Długodystansowiec oraz spółka osiągająca przeciętne wyniki (nazwaliśmy ją Przeciętnym). Liczyliśmy na to, że porównanie najlepszej z bardzo dobrą oraz tych obu z przeciętną, rzuci nieco światła na dwa rodzaje wyjątkowości. Po pierwsze chcieliśmy dowiedzieć się, co jest potrzebne do oderwania się od peletonu; w jaki sposób Cudotwórcom i Długodystansowcom udaje się wyróżnić na tle Przeciętnych? Po drugie, co robią Cudotwórcy – firmy pod każdym względem najlepsze – aby odróżnić się od Długodystansowców, czyli firm bardzo dobrych?

Następnie, mając nadzieję, że udało nam się wyodrębnić bardzo szczególną próbę, zaczęliśmy przyglądać się różnicom behawioralnym między spółkami. Nasze badania rozpoczęliśmy od ustalenia zasad konkurencji panujących w ramach sektora, który najbardziej kojarzyć się może z wyścigiem – transportu. To branża niezbędna do życia niczym powietrze, i tak samo niewidoczna. Amerykańskie firmy transportowe są – w sensie dosłownym – siłą napędową tej gospodarki, a jednocześnie składają się na coś uznawanego za najmniej fascynującą branżę na świecie. Nigdy przecież nie doszło do bańki spekulacyjnej na rynku usług przewozowych; stosowane przez firmy transportowe praktyki zarządzania ryzykiem nigdy nie doprowadziły do globalnego kryzysu; spółki te nigdy nie zasłynęły też z żadnego istotnego dla ludzkości wynalazku i nie stanowiły pola do popisu żadnego laureata Nagrody Nobla.

Co ważniejsze, nowoczesna era w transporcie zaczęła się w roku 1980, wraz z wywróceniem do góry nogami Ustawy o przewozach samochodowych. Poprzednia, przyjęta w 1935 roku, regulowała kwestie ceny, trasy, przedmiotu transportu, dozwolonego wyposażenia, a także kwalifikacje pracowników. Krótko mówiąc, przepisom podlegał każdy materialny aspekt dostaw. Ponadto, zarówno istniejący już, jak i zupełnie nowi przewoźnicy nie mogli świadczyć usług (transportu osobowego, przewozu towarów czy negocjowania warunków świadczenia usług) dotychczasowym lub nowym klientom bez uzyskania zgody regulatora. Liberalizacja rynku pozwoliła firmom przewozowym na samodzielność w ustalaniu cen, wybieraniu tras, kształtowaniu kodeksów pracy itd. Dało to efekt wystrzału z pistoletu na starcie wyścigu: w sektorze pojawiła się fala nowych graczy i gwałtownie wzrósł popyt . W obliczu zaostrzonej konkurencji, ale też nowych możliwości wzrostu, wszystkie, nowe i stare, firmy transportowe, stanęły wobec trudnych wyborów i braku jasnych odpowiedzi. Uznaliśmy, że w tym przypadku, dzięki mało skomplikowanej strukturze branży, będzie nam łatwiej niż na przykładzie jakiegokolwiek innego sektora dostrzec, jak sposób zarządzania daną firmą wpływa na jej wyniki (w oderwaniu od czynników zewnętrznych).

Tabela 2: Statystyka opisowa dla trójki transportowej

---------------------------------- --------------------- ---------------- ----------------------- --------------------------------- ------------------------------------------- ----------------------------------------------------- --------------------------------
Firma Kate­goria Rok zało­żenia Okres objęty ana­lizą Wzrost przy­chodów Średni roczny wzrost zwrotu z aktywów ROA Zło­żona stopa wzrostu war­tości dla akcjo­nariusza Zło­żona rocz­na stopa wzrostu
Heart­land Ex­press Cudo­twórca 1955 1985-2010 Od 19 mln dol. do 500 mln dol. 14,6% 17,3% 14,0%
Werner Enter­prises Długo­dystan­sowiec 1956 1985-2010 Od 74 mln dol. do 1,88 mld dol. 7,1% 10,6% 13,7%
P.A.M. Trans­portation Ser­vices Prze­ciętny 1980 1985-2010 Od 20 mln dol. do 332 mln dol. 2,0% -1,2% 12,0%
---------------------------------- --------------------- ---------------- ----------------------- --------------------------------- ------------------------------------------- ----------------------------------------------------- --------------------------------

Źródło: Compustat, dokumenty firm; analiza Deloitte

Nasza trójka firm transportowych to Cudotwórca – Heartland Express (Heartland), Długodystansowiec – Werner Enterprises (Werner) oraz Przeciętny – P.A.M. Transportation Services (PAM). Wszystkie trzy spółki były do siebie podobne pod względem wielkości i zakresu świadczonych usług w chwili gdy w 1980 roku rozległ się sygnał „start”. Ponadto w 1986 roku wszystkie trzy firmy weszły na giełdę. Później ich drogi drastycznie się rozeszły. Zadanie, które przed nami stało, polegało na tym, aby zrozumieć, w jaki sposób do tego doszło i dlaczego.

Trud okazał się niemal ponad nasze siły.

Każde porównanie w parze sugerowało oczywiste, a co najmniej racjonalne wytłumaczenie. Na przykład w latach 1995 – 2003 firma PAM w ramach swej strategii rozwoju kupiła pięć stosunkowo niewielkich firm transportowych, w konsekwencji zwiększając przychody o około 15 procent. Tymczasem Werner w całym okresie od 1986 do 2010 roku nie dokonał żadnych znaczących akwizycji, a mimo to rósł dużo szybciej niż PAM, w dodatku przy większej bazie przychodowej. Stwierdzenie, że nasz Przeciętny kupuje dużo więcej niż Długodystansowiec wydawało się spójne z obiegową mądrością, która głosi, iż fuzje i przejęcia mogą niszczyć wartość kupującego. Być może strategia „wzrostu organicznego” miała okazać się probierzem sukcesu i cechą wyróżniającą wyjątkowe firmy także w innych sektorach?

Bardzo szybko okazało się, że Cudotwórca Heartland w latach 1987 – 2002 przejął pięć firm przewozowych, zwiększając swoje przychody o ponad 50 procent. Oznaczało to, że najlepsza spółka, Heartland, była najaktywniejszym kupującym, druga na liście, Werner, nie miała na swoim koncie żadnych przejęć, natomiast nasz Przeciętny (PAM) wybrał, jak można by sądzić, najbardziej racjonalną ścieżkę – serię drobnych akwizycji.

Jedyny wniosek, jaki nasuwał się po analizie fuzji i przejęć, zdawał się mówić o „właściwym zakupie we właściwym czasie”. Była to konkluzja całkowicie bezużyteczna.

Koncentracja na klientach? Oczywiste jest, że firma bardziej skoncentrowana na klientach radzi sobie lepiej. Kiedy robiliśmy porównanie między Heartlandem i Wernerem, założenie to wydało się słuszne. Heartland działał w centralnej części Środkowego Zachodu – czyli, zgodnie z nazwą firmy, w „sercu” kraju (od „heart” – serce, przyp. tłum.), a jego pięciu największych klientów zazwyczaj generowało od 40 do 60 proc. przychodów. Natomiast Werner konkurował na dużo większym terytorium – w zasadzie na terenie całych kontynentalnych Stanów Zjednoczonych. Werner na regionalnych, średnich i długich dystansach korzystał także z dużo szerszego asortymentu przyczep (np. vany, przyczepy płaskie, przyczepy z regulowaną temperaturą), a jego pięciu największych klientów rzadko kiedy generowało więcej niż 10 proc. przychodów.

Ponieważ Heartland miał lepsze wyniki niż Werner, a Werner – lepsze niż PAM, spodziewaliśmy się, że PAM pokaże nam jeszcze bardziej rozproszoną bazę klientów. Tymczasem PAM operował głównie w obrębie korytarza NAFTA, a 70 proc. jego przychodów generowały usługi flotowe, polegające na przejmowaniu aktywów i obowiązków klienta i świadczeniu usług podwykonawczych, czyli outsourcingu. Zatem baza klientów nie była aż tak skoncentrowana jak w przypadku Heartlanda; bardziej jednak niż w przypadku Wernera. Co z tego wynikało? Kolejny truizm: należy skupić się na właściwych klientach i obsługiwać ich w odpowiedni sposób.

Przeszliśmy zatem do filozofii zarządzania. Nasze kolejne hipotezy sformułowaliśmy na podstawie bardziej zaawansowanych koncepcyjnie cech przedsiębiorstw. Na przykład Heartland nigdy nie był firmą szczególnie innowacyjną, nigdy też nie robił niczego jako pierwszy. Zazwyczaj tylko poszerzał obsługiwane trasy i zwiększał bazę klientów za pomocą serii wcześniej wypróbowanych posunięć. Werner bywał natomiast pionierem – wyróżniał się tym nie tylko na tle badanej trójki, ale i całego sektora. Jako pierwszy wdrażał nowe technologie, takie jak system nawigacji GPS czy elektroniczne dzienniki pokładowe dla kierowców.

W tej trójce PAM bez wątpienia był największym ryzykantem. Firma weszła na giełdę w 1986 roku z zamiarem stworzenia dużego, ogólnokrajowego przedsiębiorstwa transportowego. Poczyniła też inwestycje, które miały jej pomóc w osiągnięciu tego celu. Flota PAM wzrosła ze 172 pojazdów w 1985 roku do 724 w 1987, a intensywność wydatków kapitałowych, przy czterdziestopięcioprocentowym wzroście sprzedaży, znacznie przekroczyła średnią dla całego sektora, a także średnią dla naszych dwóch wyjątkowych firm.

Wyniki osiągane przez PAM nie spełniały oczekiwań i do 1991 roku firma częściej była pod niż nad kreską. Jak na ironię, planów wcale nie pokrzyżowało jej spowolnienie rynku przewozowego, a dynamiczny wzrost. Niedobór kierowców wymusił wzrost wynagrodzeń, a stosunkowo nowy gracz, którym był PAM, musiał płacić jeszcze więcej, by przyciągnąć pracowników z innych sektorów lub przejąć od konkurencji. Ponoszenie kosztów wyższych wynagrodzeń przy jednoczesnej konieczności wypracowywania zysku, wymogło podniesienie cen usług. To natomiast wywołało presję na jakość, której PAM nie był w stanie zapewnić. W rezultacie większość nowych ciężarówek stała bezczynnie, a brak gotówki powodował, że firma musiała ograniczać wydatki kapitałowe, co prowadziło do starzenia się floty. To zaś podniosło koszty napraw i konserwacji w przeliczeniu na każdą ciężarówkę oraz odbijało się negatywnie na jakości świadczonych usług, wywierając coraz większą presję na ceny.

Jaki z tego morał? Jeśli gracie o wysoką stawkę, grajcie z głową. Jest to porada tej mniej więcej kategorii, co sugestia, by ktoś, kto gra w totolotka, obstawiał właściwe liczby.

Wciąż meandrowaliśmy i nic nam nie pasowało. Potrafiliśmy wyjaśnić, dlaczego Heartland radził sobie lepiej niż Werner, albo dlaczego Werner był lepszy niż PAM, jednak – choć zajmowaliśmy się tylko trzema spółkami – trudno nam było wskazać przekonujący zestaw obiektywnie mierzalnych zachowań, które tłumaczyłyby różnice w wynikach tych spółek (w obu przypadkach). Co gorsza, niewiele naszych wniosków potwierdzało konwencjonalne zasady, według których należałoby się mierzyć z analizowanymi zagadnieniami. Nasze konkluzje należało podsumować rozpaczliwym sformułowaniem: to zależy.

Aby odnaleźć w tej plątaninie jakiś wzorzec, postanowiliśmy przyjrzeć się pozostałym trójkom z naszej próby. Gdyby z badania pozostałych branż płynęły równie pogmatwane wnioski, może byłby to jakiś znak.

Niestety. Analiza każdego kolejnego sektora dostarczała nie tylko pogmatwanych wniosków – za każdym razem była to gmatwanina innego sortu. W branży cukierniczej mieliśmy Cudotwórcę Wm. Wrigley Jr. Company (Wrigley), Przeciętnego, którym była fabryka czekolady Rocky Mountain (RMCF), rosnąca w sposób organiczny, oraz Długodystansowca – Tootsie Roll Industries (Tootsie Roll), zawdzięczającego swój rozwój kolejnym akwizycjom. Było zatem odwrotnie niż w branży transportowej.

Z analizy koncentracji klientów wynikało, że Cudotwórca w branży półprzewodników (Linear Technology) stanowił klasę sam dla siebie, operując w wielu sektorach; wyniki Długodystansowca (Micropac Industries) były ograniczone faktem, iż skupiał się na niewielkiej liczbie klientów w kilku zaledwie sektorach. Przeciętny, firma International Rectifier, wyróżniała się natomiast tym samym, co Cudotwórca.

A co z innowacyjnością i skłonnością do podejmowania ryzyka? W sektorze farmaceutycznym najbardziej innowacyjny okazał się Cudotwórca, firma Merck & Co. (Merck), która w połowie lat 70. postawiła miliardy na zmianę podstawowego paradygmatu badawczego z opartego na chemii na oparty na naukach biologicznych. Było to dziesięć lat przed tym, jak podobną decyzję podjął Długodystansowiec, firma Eli Lilly & Co. (Eli Lilly), i zanim cała reszta sektora poszła tą drogą. Przemiana ta wpłynęła na obniżenie wyników Mercka przez znaczną część dekady, sygnalizując jego wolę realizowania długofalowej inwestycji. Wczesne i zdecydowane zaangażowanie się w zmianę własnej strategii badawczej położyło fundamenty pod niemal dwadzieścia lat spektakularnych wyników. Spośród naszej trójki, Merck był także liderem w agresywnym wdrażaniu kolejnych zmian, takich jak prowadzenie prac naukowo-badawczych oparte na współpracy czy partnerstwie z innymi jednostkami.

Innymi słowy, każde zachowanie, które analizowaliśmy, można było powiązać z każdym rodzajem wyników. W ramach określonych przez nas kategorii wyników nie znajdowaliśmy żadnych podobieństw , które kontrastowałyby w zauważalny sposób z tym, co je różni. Z pełnym przekonaniem można jedynie powiedzieć, że to, co robiły firmy wyjątkowe, było „słuszne”, natomiast Przeciętni wykonali kilka „złych ruchów”. Było to twierdzenie na poziomie ogólności, jaki charakteryzuje ciasteczko z wróżbą.

Użyteczne ramy poznawcze zaczęły się zarysowywać dopiero wtedy, gdy odeszliśmy od myślenia w kategoriach co te firmy zrobiły zaczęliśmy stawiać serie hipotez dotyczących tego, co myślały. Wkrótce pojawiły się efekty. Starając się wyłonić z mnogości wyborów, jakich dokonały wyjątkowe firmy, kryteria, jakie przyjmowały przy podejmowaniu decyzji, zredukowaliśmy nadmierną złożoność do prostych kilku zasad. Dają się one zastosować niezależnie od okoliczności. Dokonywane wybory: kupować czy rozwijać się organicznie, dywersyfikować czy trwać przy tym, co już się sprawdziło, podejmować ryzyko czy asekurować się, oraz wiele innych – nie układały się w żadne powtarzające się modele. Zauważyliśmy jednak, że Cudotwórcy podejmowali decyzje w myśl trzech konkretnych reguł. Długodystansowcy i Przeciętni natomiast systematycznie te zasady ignorowali.

Próby wyjaśnienia bardzo różnych wyników z punktu widzenia różnic behawioralnych okazały się bezowocne. Odeszliśmy więc od szukania różnic w działaniu , a zaczęliśmy analizować różnice w ich sposobie myślenia. Zidentyfikowaliśmy mały zbiór reguł decyzyjnych, który tkwi u podstaw wyborów podejmowanych przez wyjątkowe przedsiębiorstwa, a których te odnotowujące gorsze wyniki, zdawały się nie respektować.

W kolejnych rozdziałach udowodnimy naszą tezę. Posłużymy się testami statystycznymi, by wykazać, że związek między kierowaniem się tymi regułami a spektakularnymi wynikami jest więcej niż przypadkowy; uzupełnimy je dowodami na to, że owa relacja wykracza poza zwykłą korelację. Ponadto wykażemy, że możemy wnioskować w sposób istotny statystycznie o związkach między regułami decyzyjnymi a wynikami osiąganymi przez całą populację wyjątkowych firm. Innymi słowy – jesteśmy przekonani, że wyszliśmy poza warstwę anegdotyczną i zbliżyliśmy się do czegoś, co może stanowić dowód empiryczny. I wreszcie, dzięki przeanalizowaniu różnic w wykorzystywaniu reguł decyzyjnych przez firmy wyjątkowe i przeciętne, mamy nadzieję dostarczyć przykładów, które pomogą czytelnikowi w codziennych procesach decyzyjnych.

Oto one. Oto nasze trzy reguły:

WYSOKA JAKOŚĆ WAŻNIEJSZA NIŻ NISKA CENA

Na najbardziej podstawowym poziomie, wszędzie tam, gdzie cokolwiek kupujemy, występują dwa wymiary wartości uzyskiwanej z transakcji: cenowy i pozacenowy. Wartość cenowa jest funkcją tego, ile za coś płacimy – im mniej płacimy, tym wyższą wartość cenową uzyskujemy. Natomiast wartość pozacenowa jest funkcją wszystkich innych wartości niebędących ceną: trwałości, funkcjonalności, jakości, wygody, łatwości w użyciu, stylu, marki itd. To, ile wartości cenowej i pozacenowej dostarcza firma w porównaniu ze swoją konkurencją określa jej pozycję w przestrzeni konkurencyjnej; to sposób, w jaki firma tworzy wartość dla klientów.

W sektorze usług transportowych, liberalizacja z 1980 roku sprawiła, że klienci nagle zyskali większy wybór. To natomiast zmusiło firmy przewozowe do określenia swojej pozycji konkurencyjnej – a więc takiego połączenia wartości cenowej i pozacenowej, które miało je odróżnić od rywali i sprawić, że klienci będą gotowi płacić. Niestety, trudno od razu stwierdzić, która pozycja wiązać się będzie z największą rentownością. W świeżo zliberalizowanym sektorze istniała możliwość obniżenia kosztów i konkurowania wartością cenową oraz możliwość zwiększenia jakości i ilości usług, tak aby konkurować na płaszczyźnie pozacenowej. Dane były na tyle niejasne, że obie drogi wydawały się rozsądne.

Firmy z naszej trójki przez cały czas wybierały bardzo różne rozwiązania, które, w połączeniu, dawały każdej z nich inną, względną pozycję konkurencyjną. Weźmy na przykład geograficzny zasięg działalności Heartlanda i jego bazę klientów. Niektórzy z nich mają skomplikowane i nieprzewidywalne żądania wobec firmy transportowej. To stwarza szansę dostarczenia im wysokiej wartości pozacenowej, dzięki umiejętności dostarczenia czegoś zgodnie z zapotrzebowaniem, tam oraz w określonym czasie. Okazało się, że najbardziej efektywnym sposobem świadczenia takich usług jest obsługa ograniczonej liczby klientów na ograniczonym terytorium geograficznym. Stąd Heartland skupił się na usłudze realizowanej z wyraźnej pozacenowej pozycji konkurencyjnej, co z kolei pozwoliło na ciągłe utrzymywanie ceny na poziomie o 10 proc. wyższym od większości firm w tym sektorze, w tym Wernera i PAM.

Tymczasem Werner konkurował na dużo większym terytorium geograficznym – w zasadzie w całych kontynentalnych Stanach Zjednoczonych – świadcząc dużo szerszą gamę usług. Większe wolumeny, dłuższe terminy, prostsze operacyjnie kontrakty – czyli to wszystko, co proponował Werner – było także przedmiotem zainteresowania wielu innych firm. Kluczem do sukcesu Wernera było przekonanie klientów, że to właśnie ta firma jest w stanie spełnić oczekiwania co do jakości dostawy, po konkurencyjnej cenie, w sposób, który zapewnił firmie status Długodystansowca. Jednocześnie duża i zdywersyfikowana baza klientów stała się rozsądnym zabezpieczeniem przed kaprysami niezwykle konkurencyjnego rynku. Charakterystyczny dla Wernera względny brak ściśle określonej bazy klientów nie był błędem, tylko skutkiem pozycji konkurencyjnej opartej na cenie.

Z kolei firma PAM skupiła się na ściśle określonych sektorach (samochodowy) i klientach (wśród największych klientów był General Motors). Specjalistyczne usługi transportowe nie były aż tak złożone, jak w przypadku usług świadczonych przez Heartland, a kiedy spadła produkcja producentów samochodów, PAM nie była w stanie, ani znaleźć sobie intratnej niszy, ani obniżyć kosztów w stopniu pozwalającym na utrzymanie rentowności. I chociaż PAM była firmą dużo bardziej wyspecjalizowaną od Wernera, to nie była to specjalizacja dająca wysoką wartość cenową lub pozacenową. A zatem to nie skala specjalizacji była tym, co różniło nasze trzy firmy, ponieważ specjalizacja wiązała się zarówno z wyjątkowymi, jak i przeciętnymi wynikami. Ważne było to czy i w jaki sposób wybrana specjalizacja określała pozycję konkurencyjną firmy. Heartland miał silną pozycję pozacenową, podczas gdy, i Werner, i PAM wypracowali sobie pozycję opartą na cenie – tyle tylko, że rentowność Wernera była wynikiem dużo lepszej realizacji tej strategii.

Ten punkt widzenia można było przenieść na nasze pozostałe trójki: Cudotwórcy mieli lepsze pozycje pozacenowe; Długodystansowcy nie wykazywali wyraźnej tendencji ani w jedną, ani w drugą stronę; natomiast Przeciętni zazwyczaj konkurowali ceną (zob. Rozdział 3).

Jeszcze ciekawsze okazało się odkrycie, które – także w naszym mniemaniu – wyjaśnia, dlaczego to właśnie pozycja pozacenowa jest materialną przyczyną wyjątkowych wyników: kiedy wyjątkowe firmy rezygnowały z pozycji opartej na wartościach pozacenowych, ich wyniki wyraźnie pogarszały się. Na przykład w sektorze sprzętu gospodarstwa domowego firma Maytag (zob. Rozdział 5) przez dwie dekady odznaczała się wyjątkową rentownością, która zakończyła się w 1986 roku. Pozacenowa pozycja firmy była zdefiniowana i obroniona starannie zbudowaną doskonałością produktu, skuteczną reklamą i znakomitą, spersonalizowaną dystrybucją. Produkty firmy wciąż zajmowały najwyższe miejsca w rozmaitych rankingach konsumenckich. Fachowiec z firmy Maytag, który spędzał bezczynne dni obok legendarnych jakościowo pralek Maytag, stał się ikoną amerykańskiej reklamy, a sieć ponad 10 tys. niezależnych detalistów okazała się bardzo skutecznym kanałem sprzedaży. Tymczasem firma Whirlpool, Przeciętny z naszej trójki, to samo dwudziestolecie poświęciła na produkowanie sprzętu dla sieci Sears, którego własna marka Kenmore konkurowała z Maytagiem głównie ceną.

Dzięki swojej pozycji pozacenowej Maytag mógł się pochwalić dwudziestoletnim okresem wyjątkowych wyników. Wreszcie, w połowie lat 80., konsolidacja w handlu detalicznym doprowadziła do powstania sklepów wielkopowierzchniowych, które chciały sprzedawać mniej marek. W nowy krajobraz idealnie zaczęli wpisywać się producenci z szeroką gamą atrakcyjnych cenowo produktów. Maytag miał tylko dobre jakościowo pralki i suszarki, jedne i drugie stosunkowo drogie. W obawie przez odrzuceniem przez nowy, niezwykle wpływowy kanał sprzedaży, firma zdywersyfikowała linię produktową, głównie poprzez przejęcia – na przykład w 1986 roku kupiła producenta kuchenek Magic Chef. Niestety, nie był to udany ruch. Wyniki firmy wciąż spadały, aż do momentu, kiedy w 2004 roku Maytag został przejęty przez Whirlpool.

Czy to oznacza, że dywersyfikacja jest zła? Absolutnie nie. Kiedy w połowie lat 90. nastąpiła konsolidacja branży transportowej, Heartland znalazł się pod podobną presją na wzrost i na oferowanie usług obejmujące dużo większe terytorium geograficzne. Miał następujący wybór: zrobić to w sposób zagrażający jego wartości pozacenowej albo dokonywać wszelkich możliwych inwestycji potrzebnych do zachowania swojej pozycji konkurencyjnej, jednocześnie mierząc się z transformacją zachodzącą na poziomie całej branży. Heartland wybrał to drugie rozwiązanie, rozszerzając zasięg geograficzny, ale jednocześnie inwestując w centra dystrybucyjne oraz radząc sobie z deficytem kierowców poprzez zmianę modelu zatrudnienia i przejście do rozwiązania pracownik-kierowca.

Kiedy Maytag zdecydował się na dywersyfikację, skupił się na markach ze średniej i niższej półki. To zapewniło firmie miejsce w nowym krajobrazie dystrybucyjnym, gdzie rozproszona sieć niezależnych sklepów została zastąpiona niewielką liczbą wielkich detalistów. Niestety, taka decyzja kosztowała firmę dużo więcej, a mianowicie jej pozacenową pozycję w stosunku do Whirlpoola oraz konkurentów spoza Stanów Zjednoczonych, takich jak LG z Korei Południowej czy Haier z Chin. Istotne jest zatem zrozumienie, że liczy się nie sama dywersyfikacja, ale to czy dywersyfikacja ta służy ochronie lub rozwojowi skutecznej pozycji pozacenowej.

Istnieją dwa wymiary wartości, dzięki którym każda firma może się wyróżnić: wartość cenowa i wartość pozacenowa. Nasze badanie pokazuje, że firmy wyjątkowe zwykle skupiają się na wartości pozacenowej, nawet jeśli oznacza to wyższą cenę. Ale tak być nie musi: konkurowanie ceną jest także całkowicie usankcjonowaną strategią. Odkryliśmy natomiast, że właśnie konkurowanie wyższą jakością, a nie niższą ceną jest powiązane z osiąganiem lepszych wyników w długim terminie.PRZYPISY

Rozdział 1

Gladwell Malcolm, Poza schematem. Sekrety ludzi sukcesu, ZNAK, 2009.

Raynor Michael E., Theory to practice: Management by imitation „The Conference Board Review”, lipiec 2012.

To, ile wyjątkowych firm udaje się zidentyfikować, jest funkcją przyjętych założeń. My twierdzimy, że niektórych nie da się obronić, z innymi można dyskutować, a jeszcze inne to kwestia gustu. Liczne powtórzenia przy zmiennych założeniach, w ramach niniejszego badania, wygenerowały różne liczby wyjątkowych firm, które zakwalifikowaliśmy do trzeciej kategorii. Podane liczby oparte są na konkretnych założeniach wyszczególnionych w Rozdziale 2 i w Dodatku C.

Liczba przewoźników niemal się potroiła. Wzrosła od ok. 16 100 w 1977 roku do 47 800 w 1991 roku. To z kolei doprowadziło do spadku cen: w latach 1960 – 1980 cena za tonokilometr przewiezionego towaru rosła w tempie 3,5 proc. rocznie, ale w latach 1980 – 2005 już tylko w tempie 0,9 proc. rocznie. Wzrost wolumenu przewożonych towarów w Stanach Zjednoczonych, który przed liberalizacją rynku wynosił 1 proc. rocznie, przyspieszył do 1,5 proc.

Sirower Mark, The Synergy Trap: How Companies Lose the Acquisition Game, Nowy Jork 1997.

Nasz opis PAM bazuje na raportach rocznych i innych komunikatach wysłanych do Komisji Papierów Wartościowych i Giełdy.

Na najbardziej podstawowym poziomie ta kategoryzacja jest prawdziwa, ponieważ każdy wzajemnie się wykluczający system formy „x” lub „~x” musi być systemem wyczerpanym. Tyle że zastosowanie takiego systemu będzie ograniczone. Podzielenie wartości dla konsumenta na wymiar cenowy i pozacenowy wydaje się zarówno logiczne, jak i spójne z tym, co klienci naprawdę myślą o produkcie czy jakości usługi.

Dane cenowe są trudne do porównywania, zwłaszcza w dłuższym okresie. Nasze źródła to rozmowy z branżowymi ekspertami, którzy konsekwentnie i niezależnie oszacowali premię cenową Heartlanda w przedziale od 10 do 12 procent.