Twój mózg w działaniu - ebook

„Mówiąc naj­pro­ściej, ta intry­gu­jąca książka przed­sta­wia fascy­nu­jące wyniki badań nad funk­cjo­no­wa­niem ludz­kiego mózgu, jego moż­li­wo­ściami i ogra­ni­cze­niami i uczy nas, jak możemy ste­ro­wać che­mią naszego mózgu, by osią­gnąć w życiu suk­ces i speł­nie­nie. Naprawdę warto ją prze­czy­tać i przy­swoić sobie opi­sy­wane w niej umie­jęt­no­ści”.

Ste­phen R. Covey, autor książki _7 nawy­ków sku­tecz­nego dzia­ła­nia_

„To naj­lep­sza, naj­bar­dziej przy­datna i naj­mą­drzej­sza książka, jaką kie­dy­kol­wiek czy­ta­łem, na temat tego, w jaki spo­sób mózg wpływa na to, co robimy, dla­czego to robimy i jak to robimy. Już po prze­czy­ta­niu czte­rech pierw­szych roz­dzia­łów poczu­łem, że moja efek­tyw­ność w orga­ni­za­cji pracy zawo­do­wej i życia oso­bi­stego wzro­sła o sto pro­cent. Lek­tura obo­wiąz­kowa dla każ­dego, kto chce żyć i pra­co­wać w spo­sób bar­dziej zdy­scy­pli­no­wany i z więk­szą sku­tecz­no­ścią”.

War­ren Ben­nis, wybitny dydak­tyk biz­nesu i pro­fe­sor na Uni­ver­sity of South Cali­for­nia, autor książki _On beco­ming a leader_

„Dzięki tej książce zmieni się na lep­sze to, jak pra­cu­jesz – bo poka­zuje ci ona, jak pra­cuje twój mózg!”

Mar­shall Gold­smith, autor best­sel­le­rów _Suc­ces­sion: are you ready?_ i _What got you here won’t got you there_

„Naj­więk­szą prze­szkodą dla więk­szo­ści ludzi są ogra­ni­cze­nia ich wła­snego mózgu, czyli nasze na pozór nie­zmienne połą­cze­nia neu­ro­nalne, za sprawą któ­rych jedne nasze dozna­nia i dzia­ła­nia spra­wiają nam przy­jem­ność, inne zaś dys­kom­fort. Aby zaak­cep­to­wać to auto­ma­tyczne dzia­ła­nie naszego mózgu, a następ­nie pod­jąć sta­ra­nia, by je zmie­nić, musimy uświa­do­mić sobie idące na prze­kór zdro­wemu roz­sąd­kowi fakty, takie jak ogra­ni­cze­nia naszej pamięci robo­czej, wpływ hor­mo­nów na mózg, moc kry­jącą się w spoj­rze­niu na pro­blem z innej per­spek­tywy i wiele innych rze­czy. Dzie­sięć lat temu nie można by było napi­sać takiej książki, ponie­waż więk­szość przed­sta­wia­nych w niej badań nie została jesz­cze prze­pro­wa­dzona. Za dzie­sięć lat dowiemy się na pewno o wiele wię­cej. Teraz i na kilka naj­bliż­szych lat _Twój mózg w dzia­ła­niu_ dostar­cza tylu infor­ma­cji, że może stać się odskocz­nią pro­wa­dzącą do decy­zji, które mogą zmie­nić życie ludzi, kor­po­ra­cji i insty­tu­cji na całym świe­cie”.

Art Kle­iner, wydawca cza­so­pi­sma „stra­tegy+busi­ness”

„David Rock to wła­ściwy prze­wod­nik dla każ­dego, kto chce zmu­sić do pracy wła­sny mózg”.

dr Daniel J. Sie­gel, Wydział Medyczny Uni­ver­sity of Cali­for­nia

„David Rock w trafny spo­sób zespo­lił wyniki badań neu­ro­bio­lo­gów i neu­rop­sy­cho­lo­gów z realiami świata biz­nesu. Wyniki tych badań dostar­czają infor­ma­cji na temat tego, jak kie­ro­wać zmia­nami w mózgu, by popra­wiać wła­sną wydaj­ność”.

Yi-Yuan Tang, dyrek­tor i wykła­dowca Insti­tute of Neu­ro­in­for­ma­tics, Dalian Uni­ver­sity of Tech­no­logy w Chi­nach

„Jeśli ktoś nie chce być kre­atywny, wydajny w pracy i zado­wo­lony z życia, to nie musi czy­tać tej książki. Dla wszyst­kich innych jest to lek­tura obo­wiąz­kowa!”

Chris Wink, współ­za­ło­ży­ciel Blue Man Group

„Lide­rem może być tylko osoba dzia­ła­jąca świa­do­mie. Książka _Twój mózg w dzia­ła­niu_ daje ci prak­tyczne narzę­dzia pozwa­la­jące budo­wać więk­szą samo­świa­do­mość dzia­ła­nia na wła­sne potrzeby, na potrzeby rela­cji z innymi oraz ze świa­tem. Wspa­niała książka Davida Rocka pozwala być lide­rem przy wyko­rzy­sta­niu całego mózgu i wszyst­kich jego zaka­mar­ków!”

Kevin Cash­man, wspól­nik w Korn/Ferry Leader­ship and Talent Con­sul­ting, zało­ży­ciel Leader­So­urce i autor książki _Leader­ship from the Inside Out_PRZEDMOWA

Kiedy zapo­zna­wa­łem się z maszy­no­pi­sem książki _Twój mózg w dzia­ła­niu_, spy­ta­łem jej autora, czy mógł­bym dać go do prze­czy­ta­nia także mojej żonie i dwójce moich nasto­let­nich dzieci. David Rock pisze jasno i zro­zu­miale, a to, o czym pisze, zmie­nia nasze myśle­nie i spo­sób dzia­ła­nia. Orga­ni­za­cja tre­ści w książce jest wzor­cowa: autor naj­pierw przed­sta­wia jakąś codzienną sytu­ację z życia oso­bi­stego i zawo­do­wego, po czym ta sama sytu­acja zostaje odtwo­rzona, ale tym razem uczest­ni­czące w niej osoby myślą i dzia­łają, zda­jąc sobie sprawę z tego, jak pra­cuje ich mózg. Gdy ktoś potrafi lepiej i głę­biej zro­zu­mieć wła­sny umysł, gdy posiada coś, co nazy­wam „oglą­dem umy­słu”, to może świa­do­mie decy­do­wać o tym, jak anga­żo­wać swój mózg w dzia­ła­nie i tym samym zmie­nić wła­sne nawyki.

Nasz umysł – to, jak regu­lu­jemy prze­pływ ener­gii i infor­ma­cji – two­rzy sam sie­bie za pomocą mózgu. Roz­wi­ja­jąca się pręż­nie nauka o mózgu pozwala opra­co­wać sku­tecz­niej­sze stra­te­gie dosko­na­le­nia naszych dzia­łań i zacho­wań w pracy. David Rock wziął na warsz­tat trudne dla laika dzie­dziny, któ­rymi są neu­ro­bio­lo­gia oraz pro­cesy poznaw­cze, i pre­cy­zyj­nie, a przy tym bar­dzo przy­stęp­nie przed­sta­wił ich osią­gnię­cia. Roz­ma­wiał bez­po­śred­nio z naukow­cami, zwie­dzał ich labo­ra­to­ria i spę­dził setki godzin, wybie­ra­jąc z naj­now­szych osią­gnięć tych dys­cy­plin naj­bar­dziej aktu­alne infor­ma­cje na temat tego, jak nasz umysł i mózg wpły­wają na nasze życie.

Przed­sta­wione w książce pro­po­zy­cje, oparte na solid­nych bada­niach nauko­wych, mogą się oka­zać nie­sły­cha­nie cenną pomocą dla każ­dego, nie­za­leż­nie od rodzaju wyko­ny­wa­nej pracy. Jeśli jesteś pra­cow­ni­kiem zatrud­nio­nym na pierw­szej linii dzia­ła­nia firmy, ta książka pomoże ci uzy­skać więk­szą efek­tyw­ność i unik­nąć wypa­le­nia. Jeśli jesteś mene­dże­rem, przed­sta­wione w niej infor­ma­cje nauczą cię, jak sku­tecz­niej zle­cać zada­nia innym i z więk­szym powo­dze­niem zarzą­dzać rów­no­cze­śnie róż­nymi pro­jek­tami. Jeśli kie­ru­jesz ludźmi, wie­dza, jak działa mózg czło­wieka, pomoże ci stwo­rzyć taką struk­turę orga­ni­za­cyjną, która sprawi, że twoi pod­władni będą dumni ze swo­jej pracy, będą z więk­szą uwagą i pomy­sło­wo­ścią wyko­ny­wać powie­rzone im obo­wiązki, będą lepiej współ­pra­co­wać z innymi.

Naucze­nie się, jak żyć ze świa­do­mo­ścią swo­jego mózgu, to naj­lep­sza droga do wzmoc­nie­nia umy­słu i udo­sko­na­le­nia życia zawo­do­wego. Umie­jąc lepiej regu­lo­wać prze­pływ ener­gii i infor­ma­cji w pracy, osią­gniesz więk­szą sku­tecz­ność, a praca przy­nie­sie ci więk­sze zado­wo­le­nie. Trudno o lep­szego prze­wod­nika na tej dro­dze niż David Rock. Wszy­scy powin­ni­śmy podzię­ko­wać mu za to, że podzie­lił się z nami tą wie­dzą – oraz swoim wspa­nia­łym poczu­ciem humoru.

Daniel J. Sie­gel, dok­tor nauk medycz­nych, pro­fe­sor UCLA School of Medi­cine; jeden z dyrek­to­rów UCLA Mind­ful Awa­re­ness Rese­arch Cen­ter; dyrek­tor Mind­si­ght Insti­tute, autor ksią­żek: _Psy­chow­zrocz­ność: prze­kształć wła­sny umysł zgod­nie z regu­łami nowej wie­dzy o empa­tii_, _The Mind­ful Brain: Reflec­tion and Attu­ne­ment in the Cul­ti­va­tion of Well-Being_ oraz _Roz­wój umy­słu: jak sta­jemy się tym, kim jeste­śmy_WSTĘP

Lawina maili.

Nie­wy­obra­żalna liczba ese­me­sów.

Dzie­siątki powia­do­mień z Fece­bo­oka, Lin­ke­dIn i CRM.

Napięty gra­fik zebrań i spo­tkań, który spra­wia, że już o jede­na­stej przed połu­dniem jesteś wykoń­czony.

Coraz wię­cej zmian i coraz więk­sza nie­pew­ność, bo co mie­siąc wszystko wygląda ina­czej.

Od czasu do czasu jakiś drobny suk­ces, tyle żeby dalej pchać ten wózek.

Jeśli tak wygląda twój typowy dzień w pracy, to zna­czy, że jest to książka dla cie­bie.

Pomoże ci ona lepiej się sku­piać, być osobą bar­dziej pro­duk­tywną, mądrzej pra­co­wać, zacho­wy­wać chłodny umysł w sytu­acjach pod­bram­ko­wych, skró­cić czas spo­tkań, a nawet pora­dzić sobie z naj­trud­niej­szym zada­niem: wpły­wa­niem na zacho­wa­nie innych ludzi. Jed­no­cze­śnie pomoże ci stać się lep­szym rodzi­cem i part­ne­rem, a nie­wy­klu­czone, że prze­dłuży twoje życie. Ba, zrobi ci nawet kawę! No, to ostat­nie to prze­sada, ale wszyst­kie wcze­śniej­sze obiet­nice są jak najbar­dziej serio.

Ta książka zde­cy­do­wa­nie zmieni twoją wydaj­ność w pracy, ponie­waż wta­jem­ni­czy cię w naj­now­sze i naj­waż­niej­sze odkry­cia doty­czące funk­cjo­no­wa­nia ludz­kiego mózgu. Nauczysz się, jak lepiej sku­pić się na zada­niach i jak dzia­łać wydaj­niej dzięki wie­dzy doty­czącej pracy two­jego mózgu – w pracy. Dopiero zro­zu­miaw­szy, jak pra­cuje twój mózg, możesz zacząć go zmie­niać. (Z tej książki dowiesz się także, jak twój mózg może się zmie­nić, gdy zro­zu­mie sam sie­bie).

Dobrze wiem, jak łatwo jest prze­cią­żyć mózg zbęd­nymi infor­ma­cjami, więc nie mam zamiaru wcią­gać cię w jakieś skom­pli­ko­wane naukowe wywody. Zamiast tego dowiesz się z tej książki, jak działa mózg, w taki spo­sób, jaki mózg lubi naj­bar­dziej: przez opo­wia­da­nie. Jego boha­te­rami są Emily i Paul, któ­rzy pod­czas dnia pracy muszą się zmie­rzyć z wie­loma pro­ble­mami. Przy­glą­da­jąc się temu, jak je roz­wią­zują, zapo­znasz się z komen­ta­rzem naj­wy­bit­niej­szych współ­cze­snych neu­ro­bio­lo­gów wyja­śnia­ją­cych, dla­czego tak trudno naszym boha­te­rom pora­dzić sobie z zale­wem maili, napię­tym gra­fi­kiem oraz kole­gami i kole­żan­kami z pracy. To nie wszystko, bo dowiesz się także, jak mogliby sku­tecz­niej roz­wią­zy­wać pro­blemy, gdyby lepiej rozu­mieli swój mózg.

Zanim przed­sta­wię bli­żej orga­ni­za­cję mate­riału w tej książce, naj­pierw kilka słów o tym, co było impul­sem do jej napi­sa­nia. Poma­gam przed­się­bior­stwom i orga­ni­za­cjom, takim jak Blac­krock, IBM i Micro­soft, pod­no­sić wydaj­ność pracy. Pra­cu­jąc ponad dzie­sięć lat jako kon­sul­tant, uświa­do­mi­łem sobie – tro­chę przez przy­pa­dek – że jeśli mene­dże­ro­wie i pra­cow­nicy uczą się tego, jak działa mózg, ma to decy­du­jący wpływ na jakość ich pracy, a czę­sto także na życie oso­bi­ste. Ponie­waż nie udało mi się zna­leźć książki, która przed­sta­wia­łaby i wyja­śniała pro­stym języ­kiem naj­bar­dziej przy­datne infor­ma­cje na temat mózgu zgro­ma­dzone przez naukow­ców, posta­no­wi­łem sam ją napi­sać.

Zebra­nie w całość gro­ma­dzo­nego mate­riału zajęło mi począt­kowo trzy lata, cho­ciaż nad nie­któ­rymi czę­ściami książki pra­co­wa­łem kilka lat dłu­żej. Pisząc ją, opar­łem się na wywia­dach z ponad trzy­dzie­stoma czo­ło­wymi neu­ro­bio­lo­gami ze Sta­nów Zjed­no­czo­nych, Europy i Dale­kiego Wschodu i wyko­rzy­sta­łem ponad trzy­sta arty­ku­łów nauko­wych, w któ­rych przy­wo­łano wyniki tysięcy badań neu­ro­bio­lo­gicz­nych i psy­cho­lo­gicz­nych doty­czą­cych mózgu z ostat­nich kilku lat. Żeby nie stra­cić orien­ta­cji na tym roz­le­głym polu, korzy­sta­łem z pomocy neu­ro­bio­loga, pro­fe­sora Jef­freya M. Schwartza. Zor­ga­ni­zo­wa­łem także trzy sym­po­zja poświę­cone dzia­ła­niu mózgu w miej­scu pracy: we Wło­szech, w Austra­lii i w Sta­nach Zjed­no­czo­nych; owo­cem tych sym­po­zjów było powo­ła­nie do życia perio­dyku nauko­wego. Ja sam wygło­si­łem setki wykła­dów i prze­pro­wa­dzi­łem mnó­stwo warsz­ta­tów na całym świe­cie. Po pierw­szej publi­ka­cji tej książki zor­ga­ni­zo­wa­łem czter­na­ście mię­dzy­na­ro­do­wych sym­po­zjów, a także napi­sa­łem bądź zre­da­go­wa­łem ponad pięć­dzie­siąt arty­ku­łów nauko­wych, poma­ga­jąc w ten spo­sób zde­fi­nio­wać nową dzie­dzinę badań zwaną neu­ro­przy­wódz­twem. Tre­ści przed­sta­wione w tej książce to wynik wszyst­kich tych przed­się­wzięć

Tyle o mnie. Teraz przy­pa­trzmy się orga­ni­za­cji mate­riału w książce. Chcia­łem, żeby była przy­datna, a to bar­dzo trudne, gdy tema­tem jest naj­bar­dziej zło­żona rzecz ist­nie­jąca w zna­nym nam świe­cie – ludzki mózg. Po kilku przy­miar­kach i pró­bach posta­no­wi­łem, że ta książka będzie jak sztuka teatralna.

Ta sztuka składa się z czte­rech aktów. Pierw­sze dwa mówią o dzia­ła­niu mózgu poje­dyn­czej osoby. Dwa pozo­stałe mówią o jego inte­rak­cjach z mózgami innych ludzi. Jest też antrakt, pod­czas któ­rego ana­li­zuję dokład­niej część bar­dziej zło­żo­nych pro­ble­mów poja­wia­ją­cych się w książce.

Tytuł aktu 1 to „Pro­blemy i decy­zje”; mowa w nim o pod­sta­wach naszego myśle­nia. Akt 2, zaty­tu­ło­wany „Nie trać głowy w sytu­acjach pod­bram­ko­wych”, zgłę­bia emo­cje i motywy naszych dzia­łań oraz to, jak wpły­wają one na myśle­nie. Akt 3, „Współ­dzia­łaj z innymi”, przed­sta­wia wyniki badań doty­czą­cych tego, co możemy zro­bić, by lepiej z sobą współ­żyć i współ­dzia­łać. Akt 4, „Uła­twiaj zmianę”, mówi o jed­nym z naj­trud­niej­szych zagad­nień, czyli o tym, jak ini­cjo­wać zmianę u innych.

Każdy akt podzie­lony jest na kilka scen; na początku każ­dej z nich spo­ty­kamy Emily lub Paula, któ­rzy muszą się zmie­rzyć z jakimś zada­niem w pracy lub domu, na przy­kład z przy­tła­cza­jącą ilo­ścią infor­ma­cji do prze­two­rze­nia już od samego rana. Pro­blemy, z któ­rymi każ­dego dnia muszą się upo­rać boha­te­ro­wie, wybra­łem na pod­sta­wie wyni­ków wywiadu kwe­stio­na­riu­szo­wego stwo­rzo­nego i prze­pro­wa­dzo­nego online. Następ­nie połą­czy­łem wyniki tego wywiadu z wyni­kami badań opar­tych na wywia­dach kwe­stio­na­riu­szo­wych doty­czą­cych kul­tury orga­ni­za­cyj­nej.

Przy­glą­da­jąc się, jak Emily i Paul radzą sobie w każ­dej sce­nie z kolej­nym zada­niem, dowiesz się, co dzieje się w tym cza­sie w ich mózgu i w kon­se­kwen­cji utrud­nia im życie, a następ­nie zapo­znasz się z opi­nią neu­ro­bio­lo­gów, z któ­rymi prze­pro­wa­dza­łem wywiady, i z wyni­kami innych waż­nych badań. Naj­cie­kaw­szy ele­ment tej książki to „uję­cie dru­gie” pod koniec każ­dej sceny. W dru­gim uję­ciu Emily i Paul, któ­rzy już teraz lepiej rozu­mieją dzia­ła­nie wła­snego mózgu, podej­mują inne decy­zje. Róż­nice mię­dzy pierw­szym a dru­gim uję­ciem pole­gają na drob­nych zmia­nach w zacho­wa­niu i postę­po­wa­niu naszych boha­te­rów, jed­nak zmiany te rodzą zasad­ni­czo odmienne skutki. Sub­telne zmiany wewnętrzne, które zacho­dzą w ułamku sekundy i czę­sto pozo­stają nie­zau­wa­żalne dla oto­cze­nia, mogą zmie­nić wszystko. Ta książka pomoże ci zro­zu­mieć, wyod­ręb­nić i odtwo­rzyć takie wła­śnie zmiany.

Każdą scenę pod­su­mo­wuję inte­re­su­ją­cymi danymi wyni­ka­ją­cymi z badań nad mózgiem. Jeśli chcesz wyko­rzy­stać tę książkę, by dogłęb­nie zmie­nić dzia­ła­nie wła­snego mózgu, na końcu każ­dej sceny znaj­dziesz listę kon­kret­nych roz­wią­zań – spró­buj wcie­lić je w życie.

Na końcu książki poja­wiają się „bisy”, w któ­rych pod­su­mo­wuję wyniki badań nauko­wych i ich impli­ka­cje. Jest tam także lista dodat­ko­wych źró­deł, gdzie można zna­leźć dal­sze infor­ma­cje, oraz obszerna biblio­gra­fia z komen­ta­rzem zesta­wia­jąca publi­ka­cje, z któ­rych korzy­sta­łem, pisząc tę książkę. Ile­kroć przed­sta­wiam wła­sne wnio­ski, zawsze piszę wyraź­nie, na jakiej pod­sta­wie i jak do nich docho­dzę. Jeśli nie ma takiej infor­ma­cji, ozna­cza to, że przed­sta­wione tre­ści pocho­dzą z setek badań nauko­wych, do któ­rych, jeśli chcesz, możesz się­gnąć oso­bi­ście.

Przed­sta­wie­nie zaraz się zacznie, więc kilka słów o boha­te­rach i miej­scu akcji. Emily i Paul są tuż po czter­dzie­stce. Żyją w śred­niej wiel­ko­ści mie­ście i mają dwójkę nasto­let­nich dzieci, Michelle i Josha. Emily jest dyrek­to­rem wyko­naw­czym w fir­mie orga­ni­zu­ją­cej duże kon­fe­ren­cje. Paul jest kon­sul­tan­tem tech­no­lo­gii infor­ma­cyj­nej i fre­elan­ce­rem, wcze­śniej przez kilka lat był zatrud­niony w dość dużej fir­mie.

Akcja sztuki roz­grywa się w ciągu jed­nego dnia: w ponie­dzia­łek niczym nie­róż­niący się od innych ponie­dział­ków poza tym, że dla Emily jest to począ­tek dru­giego tygo­dnia pracy na nowym, wyż­szym sta­no­wi­sku. Emily ma teraz do dys­po­zy­cji więk­szy budżet, a pod sobą więk­szy zespół ludzi. Jest bar­dzo pod­eks­cy­to­wana i chce, żeby wszystko dobrze zagrało, ale musi opa­no­wać kilka nowych umie­jęt­no­ści. Paul przy­go­to­wuje nowy pro­jekt i ma nadzieję, że pozwoli mu on roz­wi­nąć skrzy­dła i stwo­rzyć coś więk­szego niż jed­no­oso­bowa firma, którą pro­wa­dzi od pię­ciu lat. Oboje mają także wiele innych pla­nów i marzeń, w tym pra­gnie­nie, by mimo nawału obo­wiąz­ków zawo­do­wych dobrze wycho­wać dzieci.

Uwaga, kur­tyna idzie w górę, przed­sta­wie­nie się zaczyna.AKT 1

PROBLEMY I DECYZJE

Dzisiaj znacz­nie wię­cej ludzi niż kie­dy­kol­wiek wcze­śniej dostaje w pracy pie­nią­dze nie za wyko­ny­wa­nie ruty­no­wych czyn­no­ści, ale za myśle­nie. Oka­zuje się jed­nak, że podej­mo­wa­nie przez okre­ślony czas zło­żo­nych decy­zji i roz­wią­zy­wa­nie wciąż nowych pro­ble­mów jest trudne, ponie­waż pracy naszego mózgu towa­rzy­szą ogra­ni­cze­nia wyzna­czane przez bio­lo­gię. Może się to wyda­wać dziwne, ale naj­lep­szym spo­so­bem zwięk­sze­nia wydaj­no­ści wła­snego umy­słu jest zro­zu­mie­nie natury tych ogra­ni­czeń.

W akcie 1 Emily dowia­duje się, dla­czego myśle­nie wymaga tak wiele ener­gii, i uczy się nowych tech­nik radze­nia sobie z nad­mia­rem obo­wiąz­ków. Paul dowia­duje się, że jego mózg ma ogra­ni­czoną pojem­ność, i wypra­co­wuje spo­sób na radze­nie sobie z nad­mia­rem infor­ma­cji. Emily prze­ko­nuje się, dla­czego tak trudno wyko­ny­wać rów­no­cze­śnie dwie czyn­no­ści, i posta­na­wia prze­my­śleć na nowo orga­ni­za­cję wła­snej pracy. Paul dowia­duje się, dla­czego tak łatwo się roz­pra­sza, i pra­cuje nad tym, by umieć się lepiej sku­pić. Potem dowia­duje się także, co robić, żeby utrzy­mać mózg w naj­wyż­szym punk­cie krzy­wej w kształ­cie odwró­co­nego U. W ostat­niej sce­nie Emily prze­ko­nuje się, że jej tech­niki roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów wyma­gają udo­sko­na­le­nia, i uczy się, jak doko­nać prze­łomu we wła­snym myśle­niu dokład­nie wtedy, gdy tego naj­bar­dziej potrze­buje.SCENA 1

Poranny natłok informacji

Jest ponie­dzia­łek rano, siódma trzy­dzie­ści. Emily wstaje od stołu, całuje na do widze­nia Paula i dzieci, wycho­dzi z domu i wsiada do samo­chodu. Przez cały week­end łago­dziła sprzeczki mię­dzy swo­imi pocie­chami i teraz z ochotą skupi się na pracy zwią­za­nej z nowym sta­no­wi­skiem. Gdy jedzie w stronę auto­strady, myśli o roz­po­czy­na­ją­cym się tygo­dniu i o tym, że bar­dzo chce, by udało się ze wszyst­kim ruszyć bez pro­ble­mów. Mniej wię­cej w poło­wie drogi przy­cho­dzi jej do głowy pomysł na nową kon­fe­ren­cję i musi się mocno sku­pić, żeby o nim nie zapo­mnieć w trak­cie pro­wa­dze­nia samo­chodu.

O ósmej jest już przy biurku. Włą­cza kom­pu­ter, żeby od razu zapi­sać swój nowy pomysł i nadać mu jakiś kształt. Wtedy dostrzega bru­talną prawdę: w skrzynce mailo­wej jest setka nowych wia­do­mo­ści goto­wych do pobra­nia, ponad pięć­dzie­siąt komu­ni­ka­tów z fir­mo­wego czatu, a do tego dzie­siątki powia­do­mień z dwóch innych apli­ka­cji, i ogar­nia ją lęk. Samo odpo­wia­da­nie na maile zaję­łoby jej cały dzień, a prze­cież ma przed sobą jesz­cze kilka godzin umó­wio­nych spo­tkań i trzy zada­nia, które muszą zostać wyko­nane naj­póź­niej do sie­dem­na­stej. Jej zachwyt nowym sta­no­wi­skiem wyraź­nie osłabł. Cie­szy ją myśl, że zarobi wię­cej pie­nię­dzy i że cze­kają ją bar­dziej odpo­wie­dzialne zada­nia, ale nie jest pewna, jak sobie pora­dzi z więk­szą ilo­ścią pracy.

Pół godziny póź­niej Emily uświa­da­mia sobie, że odpo­wie­działa dopiero na dwa­dzie­ścia maili, a nie tknęła jesz­cze komu­ni­ka­tów z czatu, które z pew­no­ścią są nie­zwy­kle pilne. Musi to robić szyb­ciej. Czyta kolejne maile, odsłu­chu­jąc rów­no­cze­śnie pocztę gło­sową. Przez chwilę przez jej głowę prze­biega myśl, że jeżeli będzie spę­dzać w pracy wię­cej czasu, źle odbije się to na dzie­ciach. Przy­po­mina sobie, jak krzy­czała na nie daw­niej, kiedy w pracy miała nawał obo­wiąz­ków. A potem przy­po­mina sobie wła­sną obiet­nicę: być wzo­rem do naśla­do­wa­nia dzięki temu, że nie rezy­gnuje z ambi­cji zawo­do­wych. Zato­piona w myślach kasuje omył­kowo w poczcie gło­so­wej wia­do­mość od szefa.

Skok poziomu adre­na­liny spo­wo­do­wany utratą wia­do­mo­ści przy­wraca ją rap­tow­nie do rze­czy­wi­sto­ści. Prze­staje stu­kać w kla­wia­turę i pró­buje sku­pić myśli na cze­ka­ją­cych ją dzi­siaj zada­niach: przy­go­to­wać pisemną pro­po­zy­cję nowej kon­fe­ren­cji, zre­da­go­wać ulotkę rekla­mową, wybrać asy­stentkę. Potem jesz­cze wszyst­kie te maile i zwią­zane z nimi dzie­siątki innych spraw. Przez kilka sekund zasta­na­wia się, od czego zacząć, ale w gło­wie ma pustkę. Pró­buje przy­po­mnieć sobie zasady, któ­rych dawno temu uczono ją na kur­sie spraw­nego zarzą­dza­nia, ale cho­ciaż na moment udaje się jej sku­pić, nie może niczego wygrze­bać z pamięci. Wraca do maili i stara się szyb­ciej stu­kać w kla­wi­sze.

W ciągu godziny Emily odpo­wie­działa na czter­dzie­ści maili, przej­rzała wia­do­mo­ści wyma­ga­jące natych­mia­sto­wej uwagi, ale zaczyna się zwy­kły dzień pracy i w jej skrzynce czeka już sto dwa­dzie­ścia nowych maili. Nie ma czasu zająć się pomy­słem na kon­fe­ren­cję. Cho­ciaż jest pełna dobrych chęci, nie udaje się jej pomyśl­nie roz­po­cząć dnia, tygo­dnia i pracy na nowym sta­no­wi­sku.

Sytu­acja Emily nie jest odosob­niona. Wszę­dzie pra­cow­nicy padają ofiarą epi­de­mii nad­miaru obo­wiąz­ków. U nie­któ­rych jest to rezul­tat awansu; u wielu innych reor­ga­ni­za­cji pracy lub reduk­cji per­so­nelu; tak czy owak, dla tysięcy ludzi każdy dzień ozna­cza bez­u­stanną, ogromną, przy­tła­cza­jącą ilość obo­wiąz­ków. Gdy świat się digi­ta­li­zuje, glo­ba­li­zuje, odłą­cza od prądu, reor­ga­ni­zuje, naszą naj­więk­szą udręką staje się prze­cią­że­nie pracą.

Jeśli Emily chce pra­co­wać wydaj­nie, nie ruj­nu­jąc sobie zdro­wia i nie zanie­dbu­jąc rodziny, musi zmie­nić spo­sób pracy swo­jego mózgu. Potrze­buje nowych obwo­dów neu­ro­nal­nych, by zapa­no­wać nad znacz­nie więk­szą i bar­dziej zło­żoną listą obo­wiąz­ków.

Pro­blem polega na tym, że kiedy trzeba pod­jąć decy­zję i rów­no­cze­śnie roz­wią­zać pro­blem, tak jak to pró­buje tego ranka zro­bić Emily, nasz mózg ujaw­nia zaska­ku­jące ogra­ni­cze­nia. I cho­ciaż jest to organ nad­zwy­czaj sprawny i obda­rzony ogromną mocą, nawet mózg absol­wenta Harvardu, jeśli zacznie się od niego wyma­gać robie­nia dwóch rze­czy naraz, może dzia­łać jak mózg ośmio­latka. W tej sce­nie i kilku następ­nych Emily i Paul prze­ko­nają się o bio­lo­gicz­nych ogra­ni­cze­niach naszej wydaj­no­ści umy­sło­wej i przy oka­zji nauczą się pod­cho­dzić do codzien­nych zadań z więk­szą świa­do­mo­ścią dzia­ła­nia mózgu. Gdy oni zmie­nią swój mózg, ty zyskasz oka­zję, by zro­bić to samo.

ZŁOTOWŁOSA W KAŻDYM Z NAS

Nasza umie­jęt­ność podej­mo­wa­nia decy­zji i roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów zależy w dużym stop­niu od obszaru mózgu zwa­nego korą przed­czo­łową. Kora to zewnętrzna war­stwa mózgu; to ta pofał­do­wana szara sub­stan­cja, którą widzimy na ilu­stra­cjach przed­sta­wia­ją­cych mózg. Ma gru­bość około trzech mili­me­trów i okrywa mózg niczym prze­ście­ra­dło. Kora przed­czo­łowa znaj­duje się bez­po­śred­nio za czo­łem i jest czę­ścią kory mózgo­wej. Roz­wi­nęła się w pro­ce­sie ewo­lu­cji jako ostatni więk­szy obszar mózgu i sta­nowi zale­d­wie cztery do pię­ciu pro­cent jego obję­to­ści.

Nie dajmy się jed­nak zwieść. Podob­nie jak to jest z bry­lan­tami i espresso, cza­sami to, co naj­lep­sze, dosta­jemy w małych ilo­ściach. Bez kory przed­czo­ło­wej nie byli­by­śmy w sta­nie wyzna­czać sobie żad­nych celów. Nie mogli­by­śmy pomy­śleć: „Wie­czo­rem kupię mleko”. Nie mogli­by­śmy rów­nież niczego pla­no­wać. Nie byli­by­śmy w sta­nie powie­dzieć sobie: „Idź pod górę na szczyt wznie­sie­nia, gdzie jest sklep. Wejdź do sklepu, kup mleko, a potem wróć do domu”. Nie byli­by­śmy w sta­nie kon­tro­lo­wać wła­snych impul­sów, więc gdyby nam przy­szła ochota poło­żyć się w chłodny dzień na środku roz­grza­nej słoń­cem drogi, napy­ta­li­by­śmy sobie biedy. Nie byli­by­śmy także w sta­nie roz­wią­zy­wać pro­ble­mów – w tym wypadku, gdyby prze­je­chał nas samo­chód, nie potra­fi­li­by­śmy zna­leźć odpo­wie­dzi na pyta­nie, jak dotrzeć do szpi­tala. Trudno byłoby nam także wyobra­zić sobie sytu­ację, któ­rej nie widzie­li­śmy wcze­śniej, więc nie mie­li­by­śmy poję­cia, co wziąć z sobą do szpi­tala. I wresz­cie nie umie­li­by­śmy myśleć kre­atyw­nie, więc nie zdo­ła­li­by­śmy wymy­ślić prze­ko­nu­ją­cej histo­rii, którą opo­wie­dzie­li­by­śmy mężowi lub żonie po powro­cie ze szpi­tala do domu.

Kora przed­czo­łowa to bio­lo­giczne sie­dli­sko naszych świa­do­mych inte­rak­cji ze świa­tem. To ta część mózgu, która pełni naj­waż­niej­szą rolę, gdy trzeba coś grun­tow­nie prze­my­śleć i gdy nie wystar­czy ruty­nowo, „na auto­pi­lo­cie”, wyko­ny­wać zwy­kłych, codzien­nych czyn­no­ści. W ciągu ostat­nich kilku dzie­się­cio­leci neu­ro­bio­lo­dzy, szcze­gól­nie zespół kie­ro­wany przez Amy Arn­sten, doko­nali waż­nych odkryć doty­czą­cych tego obszaru mózgu. Amy Arn­sten jest pro­fe­so­rem neu­ro­bio­lo­gii w Yale Medi­cal School. Podob­nie jak jej men­torka, nie­ży­jąca już pro­fe­sor Patri­cia Gold­man-Rakic, Arn­sten karierę naukową poświę­ciła roz­wią­zy­wa­niu tajem­nic kory przed­czo­ło­wej. „To wła­śnie w korze przed­czo­ło­wej miesz­czą się tre­ści naszego umy­słu w każ­dej chwili jego dzia­ła­nia – wyja­śnia Arn­sten. – Tam prze­cho­wy­wane są myśli, które nie pocho­dzą ze źró­deł zewnętrz­nych ani od zmy­słów. Wytwa­rzamy je my sami”.

Kora przed­czo­łowa jest bar­dzo przy­datna, ale pod­lega także poważ­nym ogra­ni­cze­niom. Aby je zilu­stro­wać, wyobraźmy sobie, że jej moż­li­wo­ści prze­twa­rza­nia myśli znaj­du­ją­cych się w umy­śle to war­tość monet, które ma na co dzień w kie­szeni prze­ciętny Ame­ry­ka­nin. Przy takim zało­że­niu moż­li­wo­ści prze­twa­rza­nia infor­ma­cji pozo­sta­łej czę­ści mózgu to mniej wię­cej war­tość całej ame­ry­kań­skiej gospo­darki (a przy­naj­mniej gospo­darki przed kry­zy­sem z 2008 roku). Mówiąc jesz­cze ina­czej, pro­fe­sor Arn­sten wyja­śnia: „Kora przed­czo­łowa to taka Zło­to­włosa mózgu. Musi mieć wszystko w sam raz, bo ina­czej nie będzie dobrze funk­cjo­no­wać”. Przy­go­to­wa­nie wszyst­kiego „w sam raz” dla kory przed­czo­ło­wej – tego się wła­śnie musi nauczyć Emily, żeby zapa­no­wać nad dodat­ko­wymi infor­ma­cjami, któ­rymi jest zasy­py­wana na swoim nowym sta­no­wi­sku pracy.

SCENA

Wpro­wa­dzę teraz meta­forę, za pomocą któ­rej będę opi­sy­wał w tej książce korę przed­czo­łową. Wyobraźmy sobie, że kora przed­czo­łowa to scena w nie­wiel­kim teatrze, na któ­rej każdy z akto­rów odgrywa kon­kretną rolę. Akto­rzy to w tym wypadku różne infor­ma­cje, na któ­rych sku­pia się nasza uwaga. Cza­sami akto­rzy wcho­dzą na scenę tak jak powinni, czyli zza kulis. To sytu­acja, gdy nasza uwaga sku­pia się na infor­ma­cjach przy­cho­dzą­cych ze świata zewnętrz­nego, tak jak wtedy, gdy Emily widzi, że w jej kom­pu­te­rze poja­wiły się setki nowych wia­do­mo­ści.

Scena, o któ­rej mówię, nie jest jed­nak zwy­czajną sceną. Cza­sami poja­wia­jący się na niej akto­rzy to osoby z widowni, które nagle zaczy­nają brać udział w sztuce. Widow­nia repre­zen­tuje infor­ma­cje z naszego świata wewnętrz­nego: myśli, wspo­mnie­nia, obrazy. Scena jest tym, na czym w danej chwili sku­pia się nasza uwaga; na sce­nie gro­ma­dzą się infor­ma­cje ze świata zewnętrz­nego, infor­ma­cje z naszego świata wewnętrz­nego lub z obu tych źró­deł.

Gdy akto­rzy znajdą się na sce­nie, czyli w polu naszej uwagi, możemy z nimi zro­bić wiele inte­re­su­ją­cych rze­czy. Aby _zro­zu­mieć_ jakąś nową myśl, umiesz­czamy na sce­nie nowych akto­rów i obser­wu­jemy, jak łączą się z oso­bami z widowni, czyli z infor­ma­cją już obecną w mózgu. Emily robi coś takiego, czy­ta­jąc maile i sta­ra­jąc się zro­zu­mieć ich treść; mam nadzieję, że w tej chwili robisz to także ty, czy­ta­jąc tę książkę. _Podej­mu­jąc decy­zję_, każemy akto­rom pozo­stać na sce­nie i porów­nu­jemy ich ze sobą, doko­nu­jąc oceny war­to­ściu­ją­cej. To robi Emily, czy­ta­jąc kolejne maile i decy­du­jąc, co odpi­sać nadaw­com.

Aby _przy­wo­łać_ infor­ma­cję, innymi słowy wydo­być z umy­słu jakieś wspo­mnie­nie z prze­szło­ści, zapra­szamy na scenę osobę z widowni. Jeśli jest to bar­dzo odle­głe wspo­mnie­nie, ta osoba sie­dzi naj­pew­niej gdzieś w głębi, w ciem­no­ściach. Odna­le­zie­nie jej wymaga czasu i wysiłku i może roz­pro­szyć naszą uwagę. Emily pró­buje sobie przy­po­mnieć z kursu zarzą­dza­nia zasady zapa­no­wa­nia nad lawiną maili, ale ta infor­ma­cja jest ukryta bar­dzo głę­boko wśród widowni, więc osta­tecz­nie z tego rezy­gnuje. Żeby coś _zapa­mię­tać_, musimy prze­nieść akto­rów ze sceny na widow­nię. Emily, pro­wa­dząc samo­chód, pró­buje zapa­mię­tać pomysł na nową kon­fe­ren­cję, ale wymaga to dużego wysiłku.

Cza­sami ważne jest, by _nie_ kon­cen­tro­wać się na akto­rze i nie wpusz­czać go na scenę. Zda­rza się, że mamy pilne zada­nie do wyko­na­nia jesz­cze przed prze­rwą na lunch, i sta­ramy się sku­pić na pracy, ale co chwila łapiemy się na tym, że w świa­do­mo­ści poja­wia się myśl o lun­chu, która za każ­dym razem roz­pra­sza nas na jakieś pół minuty. _Blo­ko­wa­nie_, czyli nie­do­pusz­cza­nie pew­nych akto­rów na scenę, wiąże się z dużym wysił­kiem, a przy tym pełni naj­istot­niej­szą rolę w sku­tecz­nym dzia­ła­niu. Emily zaczyna myśleć o tym, jak sobie pora­dzi na nowym sta­no­wi­sku, to ją dekon­cen­truje i w rezul­ta­cie nie­chcąco kasuje wia­do­mość gło­sową od szefa.

Tych pięć dzia­łań: _zro­zu­mie­nie_, _pod­ję­cie decy­zji_, _przy­wo­ła­nie_, _zapa­mię­ta­nie_ i _blo­ko­wa­nie_ składa się na więk­szość naszego świa­do­mego myśle­nia. Korzy­stamy z tych dzia­łań w róż­nych kom­bi­na­cjach, by pla­no­wać czyn­no­ści, roz­wią­zy­wać pro­blemy, poro­zu­mie­wać się i wyko­ny­wać inne zada­nia. Dzia­ła­nia te bar­dzo mocno anga­żują korę przed­czo­łową i wyma­gają znacz­nych zaso­bów ener­ge­tycz­nych, dużo więk­szych, niż się wydaje Emily.

SCENA POTRZEBUJE DUŻO ŚWIATŁA

Nie­dawno sze­dłem z żoną pod górę, na szczyt wznie­sie­nia, gdzie znaj­duje się nasz miej­scowy skle­pik, żeby kupić – a jakże – mleko. Po dro­dze żona zadała mi pyta­nie, a ja, by na nie odpo­wie­dzieć, musia­łem się zatrzy­mać. Każdy wie, że marsz pod górę wymaga ener­gii. Oka­zuje się, że świa­dome czyn­no­ści umy­słowe rów­nież wyma­gają ener­gii, a ja nie mia­łem jej tyle, by robić jedno i dru­gie.

Świa­dome czyn­no­ści umy­słowe wyko­rzy­stują będące wyni­kiem meta­bo­li­zmu i roz­pro­wa­dzane przez krew zasoby ener­ge­tyczne znacz­nie szyb­ciej niż auto­ma­tyczne czyn­no­ści mózgu, który pomaga na przy­kład pod­trzy­my­wać pracę serca lub płuc. Scena umy­słu, aby funk­cjo­no­wać, potrze­buje dużo ener­gii. Mamy w jej przy­padku do czy­nie­nia z taką sytu­acją, jakby reflek­tory były umiesz­czone bar­dzo daleko od sceny, dla­tego potrzeba ich bar­dzo wiele i wszyst­kie muszą świe­cić z mak­sy­malną mocą, by można było zoba­czyć akto­rów. Co gor­sza, ilość ener­gii do oświe­tle­nia sceny, jaką mamy do dys­po­zy­cji, nie jest nie­ogra­ni­czona i wyczer­puje się w miarę jej wyko­rzy­sty­wa­nia. To jest tak, jakby reflek­tory czer­pały prąd z bate­rii wyma­ga­ją­cych cią­głego doła­do­wy­wa­nia.

Pierw­sze dowody kli­niczne na te ogra­ni­cze­nia mózgu pocho­dzą z roku 1898. Wów­czas ame­ry­kań­ska fizjo­log J.C. Welsh zmie­rzyła zdol­ność ludzi do rów­no­cze­snego wysiłku fizycz­nego i myśle­nia. Kazała uczest­ni­kom bada­nia wyko­ny­wać zada­nie umy­słowe, a rów­no­cze­śnie z naj­więk­szą siłą oddzia­ły­wać na dyna­mo­metr, czyli przy­rząd do pomiaru siły. Wyniki bada­nia poka­zały, że nie­mal wszyst­kie zada­nia umy­słowe pocią­gały za sobą zmniej­sze­nie siły fizycz­nej, w wielu przy­pad­kach aż o pięć­dzie­siąt pro­cent.

Wyko­ny­wa­nie na sce­nie umy­słu pochła­nia­ją­cych ener­gię zadań, takich jak na przy­kład pla­no­wa­nie spo­tkań, może wyczer­pać cię już po godzi­nie. Dla porów­na­nia kie­rowca tira może go pro­wa­dzić przez cały dzień i całą noc, a jedy­nym ogra­ni­cze­niem jest w jego wypadku potrzeba snu. Kie­ro­wa­nie tirem nie wymaga nad­mier­nego wyko­rzy­sty­wa­nia kory przed­czo­ło­wej (chyba że jest się nie­do­świad­czo­nym kie­rowcą, pro­wa­dzi się cię­ża­rówkę, któ­rej się jesz­cze nie zna, lub poko­nuje się nie­znaną drogę). W pro­wa­dze­niu samo­chodu waż­niej­szą rolę odgrywa inna część mózgu – jądra pod­stawne. Są to cztery struk­tury ana­to­miczne odpo­wie­dzialne za czyn­no­ści ruty­nowe, nie­wy­ma­ga­jące zbyt wiele uwagi i sku­pie­nia. Jądra pod­stawne są ewo­lu­cyj­nie star­szą czę­ścią mózgu. Nie zuży­wają tak wiele ener­gii i nic nie ogra­ni­cza ich dzia­ła­nia, tak jak to jest w przy­padku kory przed­czo­ło­wej. Wystar­czy powtó­rzyć jakąś czyn­ność kilka razy, a już przej­mują ją jądra pod­stawne. Podob­nie jak inne regiony mózgu, dzia­łają one poni­żej poziomu świa­do­mo­ści, co wyja­śnia, dla­czego Emily może pro­wa­dzić samo­chód i rów­no­cze­śnie myśleć o kon­fe­ren­cji.

Kora przed­czo­łowa zużywa paliwo meta­bo­liczne – glu­kozę i tlen – znacz­nie szyb­ciej, niż to sobie uzmy­sła­wiamy. „Posia­damy ogra­ni­czony zapas ener­gii umoż­li­wia­jący taką aktyw­ność, jak podej­mo­wa­nie decy­zji i kon­trola impul­sów – wyja­śnia pro­fe­sor Roy Bau­me­ister z Flo­rida Uni­ver­sity – i kiedy go zuży­jemy, nie mamy już wystar­cza­ją­cej ener­gii na kolejną aktyw­ność”. Gdy podej­miemy jedną trudną decy­zję, pod­ję­cie następ­nej staje się trud­niej­sze. Można temu zara­dzić, pijąc napój z glu­kozą. Bau­me­ister prze­te­sto­wał tę hipo­tezę, poda­jąc bada­nym lemo­niadę posło­dzoną glu­kozą, a gru­pie kon­tro­l­nej sub­sty­tu­tem cukru, i potwier­dził wpływ glu­kozy na poprawę efek­tyw­no­ści dzia­ła­nia bada­nych.

Spo­strze­że­nie Bau­me­istera jest zna­czą­cym odkry­ciem doty­czą­cym mecha­ni­zmu funk­cjo­no­wa­nia mózgu. Nasza zdol­ność zarzą­dza­nia wszyst­kim, co dzieje się na sce­nie, jest ogra­ni­czona, ponie­waż scena potrze­buje dużo paliwa. Potrze­buje dużo ener­gii, która wyczer­puje się w miarę jej uży­wa­nia. To wyja­śnia wiele codzien­nych sytu­acji, takich jak na przy­kład ta, że łatwo o roz­pro­sze­nie uwagi, gdy jeste­śmy głodni lub zmę­czeni. Kiedy do dru­giej w nocy jesteś na nogach i nie potra­fisz już myśleć, to nie ty jesteś sła­bym ogni­wem, lecz twój mózg. Masz jasny i sprawny umysł tylko przez ogra­ni­czony czas. „Zagryź zęby i posta­raj się” to nie zawsze wła­ściwa odpo­wiedź.

Dla­czego funk­cjo­no­wa­nie naszej sceny umy­słu wymaga tyle ener­gii? Nie­któ­rzy bada­cze sądzą, że kora przed­czo­łowa używa tak wiele ener­gii, ponie­waż w kate­go­riach ewo­lu­cyj­nych jest bar­dzo młoda i musi dalej ewo­lu­ować, żeby spro­stać współ­cze­snemu napo­rowi infor­ma­cji. Ale spójrzmy na wszystko z innej per­spek­tywy. Gdy już zro­zu­miemy pro­cesy zaan­ga­żo­wane w taką aktyw­ność jak podej­mo­wa­nie decy­zji, będziemy zdu­mieni ogrom­nymi moż­li­wo­ściami mózgu. Dzięki temu może zaczniemy respek­to­wać wła­sne ogra­ni­cze­nia, zamiast z nimi wal­czyć. Przyj­rzyjmy się temu dokład­niej, wra­ca­jąc na chwilę do Emily.

Punk­tu­al­nie o dzie­wią­tej Emily wcho­dzi do sali kon­fe­ren­cyj­nej. Jej mózg zostaje zalany falą infor­ma­cji: kako­fo­nią dźwię­ków wywo­łaną przez trzy mówiące rów­no­cze­śnie osoby, rysun­kami w jaskra­wych kolo­rach umiesz­czo­nymi na plan­szach, gar­ni­tu­rami i kostiu­mami zebra­nych, obra­zem wiszą­cym na ścia­nie, mno­go­ścią kształ­tów i ruchów, wido­kiem kil­ku­na­stu twa­rzy. Ilość i zło­żo­ność infor­ma­cji docie­ra­ją­cych w tej chwili do jej mózgu wystar­czy­łaby, aby zawie­sić każdy super­kom­pu­ter. Wcho­dząc do sali kon­fe­ren­cyj­nej, Emily prze­twa­rza napły­wa­jące do jej mózgu infor­ma­cje za pomocą _pamięci krót­ko­trwa­łej_. Do jej mózgu docho­dzi ogromna ilość infor­ma­cji, lecz po dwu­dzie­stu–trzy­dzie­stu sekun­dach więk­szość z nich znika. To tak jakby przez scenę z jed­nej strony na drugą prze­bie­gła setka akto­rów. Gdy­by­śmy spy­tali Emily minutę póź­niej, co widziała, nie potra­fi­łaby powie­dzieć, jak kto był ubrany ani co przed­sta­wiały plan­sze, chyba że świa­do­mie zatrzy­ma­łaby na tych rze­czach uwagę.

Po chwili Emily przy­po­mina sobie, dla­czego tu przy­szła. Chciała spo­tkać się przy kawie z nową kole­żanką, Made­lyn. Jej mózg musi w tej chwili zająć się rów­no­cze­śnie trzema pochła­nia­ją­cymi ener­gię pro­ce­sami, anga­żują one różne czę­ści mózgu, lecz wszyst­kim zawia­duje kora przed­czo­łowa. Po pierw­sze, do pamięci krót­ko­trwa­łej Emily napły­wają infor­ma­cje wzro­kowe i słu­chowe z pomiesz­cze­nia, w któ­rym się znaj­duje, lecz teraz infor­ma­cjom tym musi poświę­cić uwagę – to jest tak samo jak wtedy, gdy patrzymy na samo­chód na par­kingu, żeby się upew­nić, że to nasz. Wszyst­kie te infor­ma­cje należy zatrzy­mać na sce­nie, co wymaga wysiłku, a wysi­łek pochła­nia ener­gię. Po dru­gie, Emily musi wpro­wa­dzić na swoją scenę obraz Made­lyn, żeby porów­nać z czymś napły­wające z pomiesz­cze­nia infor­ma­cje. Obraz twa­rzy Made­lyn składa się z bilio­nów czą­stek infor­ma­cji prze­cho­wy­wa­nych w pamięci dłu­go­trwa­łej Emily. Emily musi utrzy­my­wać w aktyw­no­ści obwody przed­sta­wia­jące Made­lyn, po to by cały czas mieć ją na sce­nie, co także wymaga wysiłku i ener­gii. Po trze­cie, Emily musi zacho­wać w umy­śle ideę „kawy”. W innym wypadku, nawet jeśli odnaj­dzie Made­lyn, zapo­mni, po co jej szu­kała.

Te trzy pro­cesy – „uwaga skie­ro­wana na napły­wa­jące dane”, „Made­lyn” i „kawa” – muszą zadzia­łać w tym samym cza­sie. Jed­no­cze­śnie do pamięci krót­ko­trwa­łej Emily nie­ustan­nie docie­rają nowe dane, które mogą zakłó­cić te trzy pro­cesy. Mamy w tej chwili trzy grupy akto­rów, któ­rzy – jeśli Emily chce ich zatrzy­mać na sce­nie – potrze­bują ener­gii; rów­no­cze­śnie na scenę pró­bują się wepchnąć inni akto­rzy, któ­rych nie należy na nią wpusz­czać.

Emily odnaj­duje Made­lyn. „Dokąd pój­dziemy?” – pyta Made­lyn, gdy obie wycho­dzą z sali kon­fe­ren­cyj­nej. „Nie wiem. Nic mi nie przy­cho­dzi do głowy” – odpo­wiada Emily. – Obejdźmy pię­tro i zobaczmy, czy będziemy mogły gdzieś usiąść i chwilę pomy­śleć”.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki