Zaangażowany zespół. DISC D3 jako skuteczne narzędzie w rekrutacji, budowaniu relacji i rozwoju kompetencji - ebook

WSTĘP DLACZEGO WARTO PRZECZYTAĆ TĘ KSIĄŻKĘ

Nie planowałam napisania tej książki, a przynajmniej nie teraz. A oto i ona. Co za wyznanie na wstępie, prawda? Jedno mówię, a drugie robię? Tak można pomyśleć, czytając wstępy w moich książkach. Już w Sile różnic w zespole podzieliłam się informacją, że po napisaniu Everestu lidera byłam przekonana, że moja kolejna książka będzie łzawą powieścią lub zbiorem rozważań wokół szukania sensu życia. Planowałam zrobić krótką przerwę w pisaniu książek biznesowych, choć te już napisane zostały przez czytelników bardzo pozytywnie przyjęte. Krótko po zakończeniu prac nad Siłą różnic w zespole zostałam mamą, stąd pojawiła się nowa grupa docelowa :). Zatem co się stało, że koniec końców napisałam kolejną książkę biznesową?

Od mojego wydawcy, wydawnictwa MT Biznes, otrzymałam propozycję napisania książki o modelu zachowań DISC D3 w biznesie, czyli o tym, czym się zajmuję każdego dnia, bo razem z zespołem EFFECTIVENESS, któremu mam przyjemność liderować, diagnozujemy zachowania, wartości, postawy, by następnie pomagać organizacjom i ich liderom w budowaniu wspierającego środowiska pracy – miejsca, w którym ludziom chce się angażować, bo czują, że są ważni, docenieni i usłyszani. Uczymy naszych partnerów biznesowych o istocie różnic osobowości, o tym, jaki mają one wpływ na jakość współpracy i – rzecz jasna – końcowy wynik; bo jak wiemy, w biznesie liczby nie kłamią, rachunek musi się zgadzać.

Moim nauczycielem badania DISC D3 i psychologii behawioralnej jest doktor Bradley Smith – współtwórca DISC D3 (razem z dr. Sanfordem Kulkinem) i współautor tej książki. Dzięki niemu poznałam wszystkie szczegóły tego narzędzia. Wprowadziłam je na polski rynek – odpowiadałam za ostateczną wersję raportów, by miały zastosowanie w naszej kulturze etc. Znam je od przysłowiowej podszewki.

Doktor Bradley Smith jest cenionym ekspertem w opracowywaniu i rozwijaniu behawioralnych narzędzi diagnozy kompetencji. Analizą zachowań w biznesie zajmuje się on od ponad dwudziestu lat; od 1997 roku pełni funkcję dyrektora ds. rozwoju w amerykańskim The Institute for Motivational Living® i siostrzanej firmie PeopleKeys® – która od wielu lat z sukcesem dostarcza na globalnym rynku skutecznych narzędzi online, opartych na modelu DISC i DISC D3, w obszarze rekrutacji, rozwoju pracowników, podnoszeniu efektywności zespołów i ich liderów. (EFFECTIVENESS jest autoryzowanym przedstawicielem PeopleKeys® w Polsce i krajach sąsiadujących). Brad Smith brał udział w wielu projektach badawczych na temat poprawności i rzetelności behawioralnych testów kompetencji, w tym z doktorem Larrym Price’em, psychometrą z Uniwersytetu Teksańskiego. Brad jest właścicielem dwóch patentów w dziedzinie inżynierii i czterech w zakresie technologii wykorzystywanej w diagnozie zachowań i dopasowaniu do środowiska pracy. Tematem jego doktoratu jest rozwój organizacji.

Mocną stroną Brada jest łączenie wiedzy z technologią. To on opracował sposób, w jaki dziś generujemy i prezentujemy wyniki badania kompetencji DISC D3, jak z nich korzystamy (algorytm, platformę, zgodność z wymogami prawnymi). Mam nadzieję, że udało mi się w książce pokazać jego dokonania w sposób zrozumiały dla czytelnika.

Moją mocną stroną w naszej zawodowej relacji jest zastosowanie DISC D3 w biznesie na rynku europejskim, strategiczne wsparcie we wdrożeniu tego modelu do poszczególnych obszarów HR, codzienności zespołów i podnoszenie efektywności procesów, metod pracy, po uwzględnieniu w nich elementów osobowości oraz wpływu, jaki wywiera ona na wspólną pracę. Ze względu na moje doświadczenie w pisaniu, to właśnie moim piórem i głosem będziemy w tej książce prowadzić narrację.

Zacznę od kwestii, która według mnie w środowisku pracy nabiera znaczenia. Wskazując na role i stanowiska, w książce nie będę używać feminatywów. Pisząc „lider zespołu”, „prezes”, „menedżer”, „specjalista”, mam na myśli osobę, która pełni daną funkcję; skupię się na wynikającym z tej roli zakresie zadań czy odpowiedzialności, a nie na tym, jakiej płci jest dana osoba. W pracy czy poza pracą jesteśmy równi, a moim celem w tej publikacji jest skupienie się na wartości, jaką każda osoba może i powinna wnosić do środowiska pracy, którego częścią decyduje się być.

Propozycją wydawcy podzieliłam się z moim zespołem. Wspomniałam, że z jednej strony jestem tym podekscytowana, ale z drugiej nie wiem, jaką decyzję podejmę, bo realizacja tego projektu wymaga dużo czasu, którego ostatnio często mi brakuje. W informacji zwrotnej dostałam zapewnienie, że tak zorganizujemy pracę, bym miała potrzebną przestrzeń czasową i myślową. Przyznam, że w zespole pojawiło się też rozczarowanie, że książka dla młodszego czytelnika jeszcze musi swoje odleżeć – dojrzeć. Tak chyba wolę o tym myśleć (ostatnio w zespole często rozmawiamy o dzieciach, to dlatego). Mimo wszystko, jak widzisz, czytelniku, w EFFECTIVENESS materializujemy to, na co się umawiamy. Czując życzliwość i zaangażowanie zespołu w pomoc wygospodarowania czasu na pisanie, wiarę w to, co razem robimy, odpowiedziałam wydawcy, że z przyjemnością napiszę tę książkę.

Dobrze wiem, że zaangażowanie zespołu nie wzięło się znikąd. Ono nie pojawia się jak za dotknięciem magicznej różdżki, nie znika też bez przyczyny. Silnego zaangażowania zespołu doświadczam na co dzień. Jest ono efektem pracy w duchu DISC D3 (i to pracy każdej osoby w zespole), włączając w to mnie – przede wszystkim mnie. Wysoki poziom zaangażowania, branie osobistej odpowiedzialności za cel indywidualny i zespołowy, ledwo zauważalny poziom zwolnień lekarskich czy nagłych odejść jest efektem umiejętnego wykorzystania wiedzy o różnicach osobowościowych: w rekrutacji, by zatrudnić właściwą osobę; we wdrożeniu pracownika, by jak najszybciej poczuł się „jak w domu”, i takiej codziennej pracy z zespołem i w zespole, by każdy chciał dbać o nasz wspólny zawodowy dom.

Gdy już opadły emocje związane z decyzją, że napiszę kolejną książkę, temat zaangażowania był dla mnie tym oczywistym kontekstem, w którym chciałam opisać DISC D3. Wyobraziłam sobie siebie siedzącą w gabinecie, ze słuchawkami na uszach, przy dźwiękach muzyki instrumentalnej, piszącą o tym, w co naprawdę wierzę, co przynosi dużo satysfakcji i mi, i tym, którzy doświadczyli już wartości pracy w duchu DISC D3. To nie jest reklama wizualizacji. Właśnie w takim otoczeniu piszę. W tej wizualizacji było mi naprawdę przyjemnie. Dzieliłam się w niej tym, czego nauczyłam się o biznesie, o sobie jako liderze zespołu, o współpracownikach, o tym, co moi pracownicy i nasi klienci osiągnęli dzięki znajomości DISC D3. Zaplanowałam pracę i napisałam dla ciebie, czytelniku, tę książkę, przewodnik po modelu DISC D3.

Pomoże ci on zrozumieć istotę różnic osobowości, to, w których obszarach funkcjonowania organizacji wręcz nie opłaca się pomijać tego aspektu pracy z ludźmi. Wspólnie pochylimy się nad tym, co znaczy pracować w duchu DISC D3, kiedy korzystać z tego modelu zachowań i narzędzia, by wspierało ono cel – a jest nim praca w środowisku, w którym nie musimy walczyć o zaangażowanie, lecz wspieramy to, co decyduje o wysokim zaangażowaniu każdego z członków zespołu, bez względu na pełnioną funkcję.

Starałam się opisać DISC D3 nie tylko jako model zachowania i narzędzie, ale zrobić to w ważnym dla środowiska pracy kontekście, byś czytelniku mógł odnieść to do realiów, w których ty funkcjonujesz. Takim właśnie kontekstem, z uwagi na jego ważność, jest zaangażowanie, a dokładnie zatrważająco niski jego poziom – bez względu na szerokość geograficzną (w dalszej części przytoczę wyniki dostępnych badań). Na poziom zaangażowania ogromny wpływ ma także jakość każdego procesu i działania w obszarze HR, każda interakcja w środowisku pracy i rozumienie tego, co wnosi ze sobą profil osobowości. A wnosi on świeże spojrzenie, odkrywa to, na co do tej pory mogliśmy nie zwracać uwagi lub czego mogliśmy nie doceniać. Wyjaśnia przyczynę trudnych w odbiorze zachowań, niezrozumiałej czy nieakceptowanej postawy. Innymi słowy, DISC D3 poszerza pole wpływu, świadomego działania, ograniczając jednocześnie obszar tego, na co do tej pory wydawało się, że nie masz wpływu.

W szerszym i problemowym ujęciu – książka ta jest kompendium wiedzy o tym, czym jest zaangażowanie, dlaczego w tym samym środowisku pracy jedne osoby będą mocno zaangażowane, a inne nie, skąd się bierze nagły spadek lub wzrost zaangażowania oraz jakie kroki możesz podjąć, by budować zespół i organizację z osobami, które będą same z siebie chciały zmierzać z tobą w tym samym kierunku. Omawiając zaangażowanie i DISC D3, skupię się na dzieleniu się dobrymi praktykami (wskazując jednocześnie na błędy, które organizacje popełniają, korzystając z badań kompetencji). Moim celem nie jest oczywiście wytykanie błędów, lecz pokazanie, jak właś­ciwie korzystać z DISC D3, by narzędzie spełniło swoje zadanie. Przeprowadzę cię, czytelniku, przez praktyczne zastosowanie narzędzia w procesach HR. Opiszę każdy element DISC D3, podając przykłady z życia zespołów i firm (nasze doświadczenia, jak i doświadczenia klientów, z którymi pracujemy, którzy doświadczyli wartości DISC D3).

Omawiając poszczególne elementy i parametry badania DISC D3 obok terminu polskiego w nawiasie podaję oryginalny termin w języku angielskim.

Wszystkie imiona czy nieistotne elementy branży są zmienione, bo te informacje nie mają znaczenia dla całości obrazu zachowań (wyjątkiem są wywiady i komentarze, które odnajdziesz w Części 2 książki). Takie rozwiązanie zastosuję też dlatego, że książka ta jest o człowieku w biznesie, człowieku, który ma mocne strony, ale popełnia też błędy – chcę więc uniknąć jakichkolwiek skojarzeń z konkretną osobą czy organizacją.

Środowisko pracy, każda organizacja, bez względu na jej wielkość czy branżę, potrzebuje zaangażowanych pracowników. Przejdźmy już zatem do zgłębienia tego zagadnienia i odkrywania z pomocą DISC D3 tego, co do tej pory mogło być nie do końca jasne czy nazwane.1. Czym jest zaangażowanie?

Rozważania na temat wzmacniania zaangażowania pracowników z DISC D3 zacznijmy od zastanowienia się, czym w ogóle zaangażowanie jest. Pojęcia „zaangażowanie pracownika” oraz „brak zaangażowania” wprowadził do biznesu William A. Kahn, profesor psychologii biznesu w Questrom School of Business na Uniwersytecie Bostońskim. W artykule Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work opublikowanym w 1990 roku (więc wcale nie tak dawno) Kahn definiuje te pojęcia w odniesieniu do środowiska pracy. Według badacza osobiste zaangażowanie odnosi się do zachowań, poprzez które pracownicy wnoszą i wyrażają siebie podczas wykonywania zadań w środowisku pracy. Osobista zgoda na odgrywanie zawodowej roli wymaga uruchomienia osobowości pracownika i wyraża się fizycznie, poznawczo oraz emocjonalnie. W koncepcjach osobistego zaangażowania i braku zaangażowania uznaje się za oczywiste to, że w kontekście życia zawodowego ludzie potrzebują zarówno wyrażania siebie, jak i samospełnienia. Profesor Kahn nie rozwija jeszcze pojęcia zaangażowania pracowników w kierunku zysków, jakie może ono wygenerować przedsiębiorstwom.

Zaangażowanie nie jest tożsame z satysfakcją z pracy czy przywiązaniem do firmy. To nie jest też to samo co krótkoterminowy zapał czy jednostkowe osiągnięcia. Zaangażowanie to bodziec, który powoduje, że pracownik sam z siebie zostaje w pracy przysłowiowe dziesięć minut dłużej, by dokończyć to, nad czym pracuje, że bez kija i marchewki daje z siebie to, co ma najlepszego do zaoferowania, i to w perspektywie długofalowej. Bodziec ten jest wywołany tym, że pracownik swobodnie działa w zgodzie ze swoją osobowością, będąc w środowisku, do którego rzeczywiście osobowościowo pasuje.

Skąd się bierze brak zaangażowania? Zaangażowanie pracownika spada, gdy „zabiera się” mu część jego tożsamości, ignoruje się tę część osobowości, którą człowiek chce wyrażać w pracy. Jeśli tak się dzieje, to ta część człowieka przechodzi w tryb „robotyki”. Przejawem niskiego poziomu zaangażowania jest postawa: idę tam tylko po to, by otrzymać wynagrodzenie; w pracy daję z siebie tylko tyle, za ile mi zapłacą. By zobrazować to zjawisko, opiszę na przykład kwestię tego, że mówienie o pieniądzach nie jest równoznaczne z tym, że to pieniądze motywują tych pracowników do działania, wpływają długofalowo na poziom ich zaangażowania. Już po sposobie, w jaki pracownicy mówią o wynagrodzeniu, będziemy mogli rozpoznać – słuchając tych komunikatów przez pryzmat profilu osobowości DISC D3 – co tak naprawdę jest źródłem ich niskiego zaangażowania.

Wracając do definicji zaangażowania, kolejne opracowania naukowe podejmujące tę tematykę odwołują się właśnie do powyżej wymienionego źródła jako podstawy do dalszych badań i rozważań wokół tego zagadnienia. Co ciekawe, późniejsze badania dotyczące zaangażowania pracowników przenoszą je na inny poziom – już wprost łączą zaangażowanie z biznesem, korelują jego poziom z wynikami osiąganymi przez firmy. Po raz pierwszy, opierając się na pracy Kahna, tematykę tę rozwijają Linda Barber, Sue Hayday i Stephen Bevan w publikacji From People to Profits wydanej w 1999 roku przez Institute for Employment Studies. Prócz teoretycznych rozważań wokół zaangażowania autorzy opisują badania przeprowadzone wśród brytyjskich firm, wskazujące na wpływ zaangażowania pracowników na wyniki sprzedażowe oraz wyniki finansowe organizacji. Wykazali oni, że pracownicy niezaangażowani znacząco wpływają na brak satysfakcji klientów i spadek przychodów przedsiębiorstw, podczas gdy pracownicy zaangażowani realnie podnoszą przychód firmy, w której pracują.

Im wyższe zaangażowanie pracowników, tym wyższy wynik finansowy organizacji.

Ponadto badania opisane w powyższej publikacji podejmują tematykę wpływu niskiego zaangażowania na zwiększoną liczbę zwolnień lekarskich i nieobecności pracowników, a co za tym idzie – zwiększone koszty pracodawców. Autorzy poszli dalej w analizie zaangażowania i wskazali aspekty współpracy, dzięki którym zaangażowanie pracowników wzrastało. Wśród nich było wsparcie kadry kierowniczej, udzielanie informacji zwrotnej, słuchanie potrzeb pracowników, dawanie możliwości rozwoju czy dbanie o kulturę firmy.

Powyższe wnioski potwierdzają kolejne ośrodki badawcze. W 2004 roku Institute of Employment Studies zdefiniował pojęcie „zaangażowanie”, łącząc je bezpośrednio z zyskami dla organizacji. Z kolei w roku 2007 w pracy badawczej doktora Thomasa A. Watsona, wykładowcy na Bournemouth University, pojawiło się stwierdzenie, publikowane potem wielokrotnie m.in. w Engage for Success, że korelacja między zaangażowaniem a wynikami finansowymi po roku była dwukrotnie silniejsza niż korelacja między zaangażowaniem a wynikami finansowymi z poprzedniego roku. Rezultaty powyższych badań dotyczyły trzech organizacji powiązanych z sektorem bankowym w Wielkiej Brytanii oraz jednej z Irlandii. Okazało się, że wzrost zaangażowania pracowników przełożył się na wzrost satysfakcji klientów, co z kolei skutkowało poprawą wyników sprzedażowych (6-procentowe zwiększenie zysku działu sprzedaży). Watson poszedł w swoich badaniach jeszcze dalej. W kolejnym roku przeprowadził 12-miesięczne badanie na sześciuset sześćdziesięciu czterech tysiącach pracowników z ponad pięćdziesięciu organizacji (od małych przedsiębiorstw po duże korporacje). Wyniki mówiły same za siebie: firmy z wysoko zaangażowanymi pracownikami miały zysk wyższy o 19,2%. Natomiast firmy, w których pracownicy nie byli zaangażowani, odnotowały spadek zysków na poziomie 32,7%!. Następne badania przeprowadzane po 2012 roku w takich firmach, jak Marks & Spencer, PricewaterhouseCoopers czy Rentokil Initial potwierdziły wcześniejsze tezy o silnej zależności pomiędzy poziomem zaangażowania pracowników a wynikiem finansowym organizacji.

Analizując wyniki wspomnianych badań, uważam, że trudno nie uznać znaczenia informacji, które biznes może pozyskać dzięki zdefiniowaniu przez profesora Kahna zaangażowania, oraz jak przełomowe okazało się przebadanie tego zagadnienia pod kątem wpływu na kondycję firm.

Poziom zaangażowania pracowników ma przełożenie na wyniki finansowe przedsiębiorstw – potwierdzają to badania. Teraz czas zadbać o jak najwyższy poziom zaangażowania, bo dane wskazują, że naprawdę mamy wiele do zrobienia.