Zarządzanie rozwojem zasobów ludzkich - ebook

PRZEDMOWA

Rozwój zasobów ludzkich (RZL) jest procesem mocno zaangażowanym w rozwijanie i późniejsze wykorzystanie ludzkiej wiedzy, z uwzględnieniem kwestii dynamicznych zmian indywidualnych i organizacyjnych. Rozwój zasobów ludzkich to bardzo rozległa dziedzina praktyki i stosunkowo młoda dyscyplina nauki. A zatem profesja ta wymaga stworzenia kompletnego i przemyślanego zestawu głównych założeń – jest to cel tej książki. Nie jest to podręcznik składający się z odrębnych, niepowiązanych ze sobą rozdziałów, napisanych przez różnych autorów. Jest to natomiast spójny tekst opatrzony komentarzem uznanych specjalistów, co ma uczynić lekturę bardziej interesującą.

Niniejsze wydanie Zarządzania rozwojem zasobów ludzkich ma pomóc praktykom i naukowcom stworzyć bardziej przejrzystą wizję ich własnej drogi zawodowej. Chociaż prezentowane treści dotyczące celu i podstawowych sposobów wykonywania pracy związanej z RZL zostały już sprecyzowane, nadrzędne było dla nas przedstawienie, w rzetelny sposób, głównych poglądów ludzi wykonujących ten zawód.

Większość publikacji na temat RZL przedstawia określone wersje najlepszych praktyk, nie zagłębiając się w ich teorię. Niniejsza książka odchodzi od tego wzorca; nie mamy tu do czynienia z technikami czy ćwiczeniami, choć przedstawienie podstaw RZL zostało uzupełnione elementami praktycznymi. Czytelnicy mogą dzięki temu lepiej zrozumieć teorie i modele, których zastosowanie przynosi najlepsze rezultaty; zaznajomić się z historią i filozofią RZL; zyskać szerszą perspektywę na temat uczenia się, wyników i zmian; a przez to mieć pełną świadomość swoich działań, zamiast ślepo podążać za najnowszymi trendami. Właśnie dla tych, którzy chcą pogłębić znajomość teorii, książka ta będzie swoistym odświeżeniem wiedzy i najlepszym wyjaśnieniem głównych założeń RZL.

Ponieważ dyscyplina RZL jest młoda, stosunkowo niewiele prac określa jej teoretyczne podstawy. Podejście zastosowane w tej książce polega na wyznaczeniu granic bez budowania murów. W ten sposób zarówno rozwija, jak i kontynuuje dyskusję o fundamencie RZL. W przypadku nieukształtowanej w pełni dziedziny, takiej jak RZL, poszukiwanie konsensusu co do jej podstaw wciąż trwa.

Książka ta może mieć szerokie grono odbiorców. Po pierwsze, jest przeznaczona dla studentów pogłębiających wiedzę na temat RZL. Każdy program akademicki w kontekście RZL potrzebuje kursu, który uczy podstaw. Po drugie, badacze RZL uznają tę książkę za prowokujący do przemyśleń i użyteczny przewodnik ułatwiający identyfikację ważnych problemów badawczych. Po trzecie, książka ta została napisana dla refleksyjnych praktyków, którzy aktywnie biorą udział w rozwijaniu dziedziny RZL w miarę jej wzrostu i dojrzewania. Wreszcie prawie każdy praktyk RZL znajdzie w książce fragmenty, które posłużą jako wartościowe wskazówki.

Całość, składająca się z dwudziestu trzech rozdziałów, została podzielona na siedem części. Część I „Wstęp do rozwoju zasobów ludzkich” zawiera podstawowe informacje na temat tego, czym jest RZL, ogólny model i proces, na którym opiera się jego działalność, oraz historię RZL. Część II „Teoria i filozofia rozwoju zasobów ludzkich” ukazuje ważne teoretyczne i filozoficzne podstawy RZL. Obie te perspektywy nie były popularnym tematem do dyskusji wśród specjalistów RZL, a uważa się, że są one niezbędne do zrozumienia i rozwoju tej dziedziny. Część III nosi tytuł „Perspektywy rozwoju zasobów ludzkich”. Bada paradygmaty uczenia się i wydajności RZL i powiązane modele w każdym z nich. W tej części podjęto próbę wyjaśnienia perspektyw uczenia się i wydajności, ich logicznego związku oraz podstawowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych.

Część IV „Rozwój wiedzy specjalistycznej w drodze szkolenia i rozwoju” stanowi istotę komponentu szkoleniowego i rozwojowego RZL, jak również opisuje charakter wiedzy specjalistycznej. Przedstawia przykłady praktyk nauczania i działań rozwojowych w organizacjach przyjmujących, a także podstawowe założenia, diagnostykę, interwencje i narzędzia. Część V „Korzystanie z zasobów wiedzy specjalistycznej w procesie rozwoju organizacji” porusza temat istotnego komponentu RZL – rozwoju organizacji – oraz określa charakter procesu zmian. W tej części przedstawiono również przykłady działań na rzecz rozwoju organizacji oraz poglądy na temat konkretnych procesów, interwencji i narzędzi.

Część VI „Postępy w rozwoju zasobów ludzkich” koncentruje się na roli RZL w kwestiach organizacyjnych i systemowych wysokiego szczebla związanych ze strategią, oceną oraz polityką i planowaniem. Część VII „Rozwój zasobów ludzkich w przyszłości” służy jako punkt wyjścia do stawienia czoła wyzwaniom, które dopiero się pojawią, wynikającym z nieustannego rozwoju technologii, globalizacji i wielu innych.

Wyrazy podziękowania kieruję do teoretyków zajmujących się RZL na całym świecie za ich niezwykły wkład. To dzięki nim powstała ta książka. Razem z Elwoodem F. Holtonem III przygotowaliśmy jej pierwsze wydanie, natomiast za drugie oraz niniejsze, trzecie wydanie odpowiedzialność ponoszę ja. Szczególne podziękowania należą się kilku badaczom RZL, dzięki którym to trzecie wydanie, związane z ich specjalizacjami, mogło dojść do skutku. Są wśród nich: Mesut Akdere, Theo J. Bastiaens, Ajit Bhattarai, Dae Seok Chai, Thomas J. Chermack, Toby M. Egan, Elwood F. Holton III, Patricia A. McLagan, Wendy E.A. Ruona, Richard J. Torraco, Karen E. Watkins i Hyung Joon Yoon. Zaprezentowane przez nich perspektywy i opinie są nieocenione.

Na koniec pragnę wyrazić najgłębszą wdzięczność Lesley Iurze, dyrektorce wydawnictwa specjalistycznego Berrett-Koehler Publishers, za jej kompetentną pomoc przy tej książce, a także Steve’owi Piersantiemu, założycielowi Berrett-Koehler Publishers, za wspieranie moich wysiłków publikacyjnych od wielu lat.

Richard A. Swanson

Saint Paul, MN, USA1. GRANICE ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH

Wstęp

Cel RZL

Definicja RZL

Początki RZL

Kontekst RZL

■ Opis przypadku: szkolenia i rozwój w zakresie nowych technologii

■ Opis przypadku: zmiana organizacji w rozwijającej się spółce

Podstawowe wartości RZL

Rozwój zasobów ludzkich jako dyscyplina i dziedzina praktyki zawodowej

Wnioski

Tematy do refleksji

Wstęp

Rozwój zasobów ludzkich (RZL) to stosunkowo młoda dyscyplina nauki, ale za to dobrze znana i ugruntowana dziedzina praktyki. To, że ludzie celowo rozwijają swoje umiejętności, aby poprawić warunki, w jakich żyją, jest częścią ich natury. Teoria i praktyka RZL potwierdzają ten fakt i przeprowadzają swoje działania w zgodzie z ewolucyjnym charakterem ludzkich możliwości.

Niniejszy, pierwszy rozdział przedstawia cel, definicję, pochodzenie, kontekst i podstawowe wartości RZL. Te najważniejsze informacje umożliwią ogólne zrozumienie konceptu i posłużą jako przewodnik po dalszej części książki. Kolejne rozdziały ukażą tajniki i zakres tematu rozwoju zasobów ludzkich.

Cel RZL

Rozwój zasobów ludzkich dotyczy osób funkcjonujących w systemach, których celem jest jak największa wydajność. Skupia się na zasobach wnoszonych przez jednostki do równania, którego wynikiem jest sukces − zarówno osobisty, jak i systemu organizacyjnego. Dwa podstawowe wątki RZL to (1) uczenie się indywidualne i w ramach organizacji oraz (2) wydajność osobista i organizacji . Chociaż niektórzy postrzegają proces uczenia się i samą wydajność jako zjawiska alternatywne lub przeciwstawne, większość uznaje je za niezbędne składniki przepisu na sukces. Ocena efektywności lub rezultatów RZL będzie więc zależała od dziedziny nauki i wydajności. W obu przypadkach celem jest rozwój.

Definicja RZL

Rozwój zasobów ludzkich jest definiowany w różny sposób. W książce staramy się zapoznać czytelników z różnorodnością sposobów myślenia specjalistów i rozważamy alternatywne poglądy na temat RZL. Definicja, którą przyjęliśmy na potrzeby naszych rozważań, brzmi:

Rozwój zasobów ludzkich to proces rozbudowywania i udoskonalania wiedzy specjalistycznej w celu poprawy wydajności jednostek, zespołów, procesów pracy i systemów organizacyjnych.

Procesy przeprowadzane w ramach RZL zwykle odbywają się pod hasłami szkolenia i rozwoju (SiR) oraz rozwoju organizacji (RO), a także pod wieloma innymi tytułami. Rysunek 1.1 ilustruje definicję i obszar RZL w takich dziedzinach jak doskonalenie wydajności, organizacyjne uczenie się, rozwój ścieżki kariery oraz doskonalenie zarządzania (kadry kierowniczej).

Powstałe na przestrzeni lat alternatywne definicje RZL wyznaczają granice tej dziedziny. Na rysunku 1.2 zestawiono dotychczasowe definicje RZL proponowane w literaturze przedmiotu i ich modyfikacje.

O RZL można myśleć na wiele sposobów. Nasza ulubiona definicja opisuje RZL jako proces. Z tej perspektywy można bowiem widzieć RZL zarówno jako system, jak i swoistą wędrówkę. Ta perspektywa nie określa, kto zajmuje się RZL ani jaki ma status w organizacji. Na poziomie definicyjnym pomocne jest myślenie o RZL jako o procesie umożliwiającym angażowanie różnych osób w różnym czasie i zlokalizowanym w różnych miejscach – wewnątrz i na zewnątrz organizacji przyjmującej.

Kolejnym sposobem na postrzeganie RZL jest określenie go jako konkretny dział, funkcję i profesję. Można o nim myśleć jako dziale w organizacji, w którym ludzie pracują jako dyrektorzy ds. rozwoju zasobów ludzkich, menedżerowie, specjaliści i tak dalej. Osoby te wykonują swoje zadania w działach zarządzania zasobami ludzkimi, salach szkoleniowych, ośrodkach konferencyjno-wypoczynkowych, na uczelniach, w urzędach oraz w Internecie. Rozwój zasobów ludzkich można również identyfikować pod kątem kontekstu i treści, które wspiera (na przykład szkolenia i rozwój organizacji w zakresie sprzedaży ubezpieczeń). Przy czym nawet w kontekście wszystkich tych działów, funkcji, stanowisk i tytułów przestrzeni fizycznej RZL można również zdefiniować jako proces.

W ramach praktyki RZL wyróżniamy dwie główne dziedziny. Pierwszą jest rozwój organizacji (RO), drugą – szkolenie i rozwój (SiR). Jak sugerują ich nazwy, RO skupia się na organizacji i dotyczy jednostek, natomiast SiR koncentruje się na jednostkach i dotyczy organizacji. Literatura dotycząca RZL regularnie bazuje na opisach przypadków zaczerpniętych z praktyki. Zob. przykłady praktyk SiR i RO na s. 21–22.

Rys. 1.1. Rozwój zasobów ludzkich: definicje, elementy, zastosowania i konteksty

Źródło: Swanson 2008a.

Autor

Definicja RZL

Kluczowe elementy

Teorie bazowe

Harbison i Myers

Proces doskonalenia wiedzy, umiejętności i zdolności wszystkich osób w społeczeństwie (s. 2)

Wysokowydajna siła robocza i jej maksymalne wykorzystanie

Ekonomia rozwoju

Nadler

Seria zorganizowanych działań wykonywanych w określonym czasie i mających na celu zmianę zachowania (s. 3)

Zmiana zachowania: uczenie się dorosłych

Psychologia

Jones

Systematyczny rozwój umiejętności zawodowych, ukierunkowany na osiąganie celów zarówno organizacyjnych, jak i osobistych (s. 188)

Cele wydajnościowe, organizacyjne i osobiste

Systemy filozoficzne, psychologia, ekonomia

Chalofsky i Lincoln

Badanie tego, jak jednostki i grupy w organizacjach zmieniają się poprzez uczenie się

Uczenie się dorosłych

Psychologia

Swanson

Proces poprawy wyników organizacji poprzez udoskonalanie umiejętności jej personelu. Obejmuje działania związane z projektowaniem pracy, umiejętnościami, wiedzą specjalistyczną i motywacją

Wydajność organizacyjna

Ekonomia, psychologia, systemy

Smith R.

Składa się z programów i działań, bezpośrednich i pośrednich, instruktażowych lub indywidualnych, które pozytywnie wpływają na rozwój jednostki oraz produktywność i korzyści płynące do organizacji (s. 1)

Szkolenie i rozwój, wydajność organizacyjna

Ekonomia, psychologia, systemy

Watkins

Dziedzina nauki i praktyki odpowiedzialna za wspieranie długoterminowej zdolności uczenia się związanego z pracą na poziomie indywidualnym, grupowym i organizacyjnym organizacji. Jako taka obejmuje – ale nie ogranicza się do – szkolenia, rozwoju ścieżki kariery i rozwoju organizacyjnego (s. 427)

Zdolność uczenia się; szkolenie i rozwój; rozwój ścieżki kariery; rozwój organizacyjny

Psychologia, systemy, ekonomia, poprawa wydajności

McLagan

Zintegrowane wykorzystanie szkoleń i rozwoju, rozwoju ścieżki kariery i rozwoju organizacyjnego w celu poprawy efektywności indywidualnej i organizacyjnej (s. 7)

Szkolenie i rozwój; rozwój ścieżki kariery; rozwój organizacyjny

Psychologia, systemy, ekonomia

Gilley i England

Zorganizowane zajęcia doszkalające przeprowadzane w ramach organizacji, aby poprawić wydajność i rozwijać się w celu poprawy pracy, zarówno w kontekście jednostki, jak i organizacji (s. 5)

Działania doszkalające; poprawa wydajności

Psychologia, systemy, ekonomia, poprawa wydajności

Nadler i Nadler

Zorganizowane zajęcia doszkalające zapewniane pracownikom w określonym czasie, w celu umożliwienia poprawy wydajności i rozwoju osobistego (s. 6)

Udoskonalanie wiedzy i wydajności

Poprawa wydajności, psychologia

Smith R.

Proces ustalania optymalnych metod rozwoju i doskonalenia zasobów ludzkich w organizacji oraz systematycznego doskonalenia wydajności i produktywności pracowników przez szkolenia, edukację i rozwój oraz rozwój kadry kierowniczej przyczyniający się do osiągania celów organizacyjnych i osobistych (s. 16)

Poprawa wydajności

Poprawa wydajności, psychologia

Chalofsky

Badanie i praktyka zwiększania zdolności uczenia się jednostek, grup, kolektywów i organizacji przez opracowywanie i stosowanie interwencji opartych na uczeniu się, w celu optymalizacji rozwoju i efektywności pracowników i całej organizacji (s. 179)

Zdolność uczenia się, poprawa wydajności

Systemy, ekonomia, psychologia, wydajność jednostek

Marsick i Watkins

Jako połączenie nauki, rozwoju ścieżki kariery i rozwoju organizacyjnego oferuje teoretyczną integrację potrzebną do utworzenia organizacji uczącej się. Musi być również ustalony w sposób ułatwiający strategiczne działanie w całej organizacji (s. 355)

Edukacja i rozwój, rozwój ścieżki kariery, rozwój organizacyjny, organizacja ucząca się

Wydajność jednostki, wydajność organizacyjna, systemy, ekonomia, psychologia

Swanson

Proces rozbudowywania i udoskonalania wiedzy specjalistycznej poprzez rozwój organizacji oraz szkolenie i rozwój personelu w celu poprawy wydajności (s. 208)

Szkolenie i rozwój, rozwój organizacji, poprawa wydajności na poziomie organizacji, procesu pracy i poszczególnych osób

Systemy, ekonomia, psychologia

McLean i McLean

Każdy proces lub działanie, które na początku lub w dłuższej perspektywie ma potencjał do rozbudowywania wiedzy, doświadczenia, produktywności i satysfakcji osób dorosłych związanych z pracą, czy to dla korzyści osobistych, grupowych/zespołowych, czy też dla organizacji, społeczności, narodu lub ostatecznie całej ludzkości (s. 313)

Ekonomia rozwoju, psychologia

Swanson i Holton

Rozwój zasobów ludzkich to proces rozbudowywania i udoskonalania wiedzy specjalistycznej w celu poprawy wydajności jednostek, zespołów, procesów pracy i systemów organizacyjnych

Rozwijanie wiedzy specjalistycznej, wyzwolenie potencjału wiedzy specjalistycznej, poprawa wydajności

Systemy, ekonomia, psychologia

Wang i in.

Jest „mechanizmem kształtowania indywidualnych i grupowych wartości i przekonań oraz umiejętności poprzez działania związane z uczeniem się, które mają na celu wspieranie pożądanej wydajności instytucjonalnego systemu przyjmującego” (s. 1175)

Rys. 1.2. Definicje rozwoju zasobów ludzkich

Źródło: opracowanie własne na podstawie Weinburger 1998.

Początki RZL

Łatwo jest logicznie powiązać początki RZL z historią ludzkości i procesem uczenia się niezbędnym do przetrwania i rozwoju. Chociaż „rozwój zasobów ludzkich” to stosunkowo nowy termin, nauka – najważniejszy element RZL – była obecna na każdym etapie ewolucji rasy ludzkiej. Rozdział trzeci, poświęcony historii RZL, szeroko to obrazuje. Na razie ważne jest, aby uznać, że współczesny RZL jest produktem skokowego rozwoju, jaki dokonał się w Stanach Zjednoczonych podczas II wojny światowej. Pod nazwą „training within industry” dał on początek (1) systematycznym szkoleniom podnoszącym wydajność, (2) doskonaleniu procesów pracy oraz (3) poprawie relacji międzyludzkich w miejscu pracy − powyższe działania uznano w latach 70. za początek współczesnego RZL.

Kontekst RZL

Rozwój zasobów ludzkich prawie zawsze funkcjonuje w kontekście organizacji przyjmującej. Może ona być korporacją, firmą, branżą przemysłu, agencją rządową lub organizacją non profit − dużą lub małą. Organizacja przyjmująca to system ukierunkowany na określone cele i wydajność. W kontekście międzynarodowym organizacją przyjmującą może być naród . Strategiczne inwestycje w zakresie RZL na tym poziomie mogą uwzględniać zarówno utrzymanie na wysokim poziomie konkurencyjności krajowej siły roboczej, jak i fundamentalny cel wyjścia kraju z biedy i uporządkowania chaosu.

Organizacją przyjmującą może być również organizacja międzynarodowa lub globalna prowadząca działalność na wielu kontynentach i w wielu krajach. Złożone organizacje przyjmujące mogą zarówno wpływać na strukturę RZL, jak i być źródłem wyzwań związanych z rozwojem zasobów ludzkich. Tradycyjnie RZL był wrażliwy na kulturę panującą wewnątrz organizacji i w relacjach między poszczególnymi organizacjami. Tym samym zaangażowanie w kwestie natury globalnej było dla RZL w pewnym sensie naturalne.

Rozwój zasobów ludzkich można traktować jako podsystem, który funkcjonuje w ramach bardziej rozbudowanego systemu organizacji, aby rozwijać, wspierać, harmonizować, a czasami asystować w kierowaniu tym podstawowym, większym systemem. Weźmy jako przykład firmę produkującą i sprzedającą komputery. Odpowiedzialny RZL zawsze będzie uwzględniał główny cel firmy komputerowej i będzie postrzegany jako system wspierający, kształtujący lub kierujący różnymi elementami pierwotnego systemu organizacyjnego, w ramach którego funkcjonuje. W kolejnych rozdziałach temat tej kontekstualnej rzeczywistości RZL zostanie omówiony szerzej. Na razie ważne jest, aby pomyśleć o znaczących różnicach w sposobie, w jaki RZL pasuje do każdej organizacji, i różnorodności organizacji funkcjonujących w społecznościach. Ta złożoność jest potęgowana przez różnice kulturowe między poszczególnymi regionami i narodami, wśród których porusza się RZL. Niektórzy uważają to zmienne środowisko za kłopotliwe, dla innych jest to ciekawy i ekscytujący aspekt zawodu! Dla tych, dla których RZL jest zagadką, i dla tych, którzy są nowicjuszami w tej profesji, zapoznanie się z teorią i praktyką RZL przedstawioną w tej książce będzie dobrą inwestycją na przyszłość.

Opis przypadku: szkolenia i rozwój w kontekście wprowadzania nowych technologii

Modernizacja zakładów i wdrażanie technologii to strategie stosowane przez korporacje w celu poprawy wydajności i jakości. Takim wysiłkom zazwyczaj towarzyszą równoległe działania w ramach szkolenia i rozwoju, pomagające w planowaniu i przeprowadzaniu zmian. Na przykład firma Midwest Steel Corporation zdecydowała się zamienić przygotowywane przez firmy zewnętrzne prezentacje poglądowe na systematycznie opracowywane ustrukturyzowane szkolenia. Ich rezultaty były tak znaczące dla Midwest Steel, że nie można było ich nie zauważyć, i doprowadziły w konsekwencji do zastosowania nowej technologii produkcji stali. Personel zajmujący się SiR przeprowadził szczegółową analizę wiedzy wymaganej do obsługi nowych podgrzewaczy kadzi. Analiza ta posłużyła jako podstawa do opracowania programu szkoleniowego, realizacji i oceny wiedzy operatora. Ponadto, po wdrożeniu programu SiR, analiza kosztów i korzyści, w której porównano wzrost produkcji z kosztami szkolenia, wykazała krótkoterminowy zwrot z inwestycji na poziomie 135 proc. Dalsze korzystanie z ustrukturyzowanego programu szkoleniowego przyniosło korporacji jeszcze większe zyski finansowe .

Opis przypadku: zmiana organizacji w rozwijającej się spółce

Niedawno założona i szybko rozwijająca się spółka stwierdziła, że pracuje na podstawie systemów i wiedzy nieadekwatnych do obecnego rozmiaru jej działalności. Problemy tworzenia i doskonalenia systemów pracy zostały rozwiązane bezpośrednio przy pomocy konsultanta ds. rozwoju organizacji. Konsultant zaangażował grupy pracowników w następujący pięciofazowy proces: (1) budowa nowych podstaw organizacji, (2) planowanie strategiczne z dużym zaangażowaniem, (3) ocena systemów ludzkich i technicznych, (4) wdrożenie nowego projektu organizacji oraz (5) wyniki, ich ocena i planowanie kolejnych kroków. Połączenie uczenia się, planowania zespołowego i samodzielnego podejmowania decyzji oraz zaangażowanie pracowników we wdrażanie zmian okazało się skuteczne dla rozwoju firmy i stworzyło u pracowników poczucie, że są współwłaścicielami firmy .

Bardziej aktualna inicjatywa transformacji i rozwoju organizacji, przeprowadzona przez Accenture, dużą międzynarodową firmę konsultingową, dla jednego z jej głównych klientów, przyniosła 353-procentowy zwrot z inwestycji . Skupianie się na pozytywnych wynikach to zasadnicze podejście marketingowe Accenture.

Podstawowe wartości RZL

Specjaliści ds. rozwoju zasobów ludzkich, działający indywidualnie lub w zespołach, rzadko ujawniają swoje prawdziwe przekonania. Nie oznacza to, że ich nie mają. Rzeczywistość jest taka, że większość profesjonalistów to ludzie zapracowani, nastawieni na działanie, którzy nie poświęcają czasu na mówienie o podstawowych wartościach. Jednak prawie wszystkie podejmowane przez nich decyzje i działania zasadniczo zależą od ich podświadomych przekonań.

Idea podstawowych wartości jest omawiana w wielu miejscach w tej książce. Aby opisać, co motywuje i kształtuje profesję związaną z rozwojem zasobów ludzkich, przedstawiamy zestaw podstawowych przekonań odnoszących się do RZL i krótką interpretację każdej z nich.

1. Organizacje to stworzone przez człowieka podmioty, które w celu ustalenia i osiągnięcia swoich celów polegają na wiedzy specjalistycznej swoich członków. Przekonanie to potwierdza, że organizacje są zmienne i wrażliwe na te zmiany. Zostały stworzone przez ludzi, mogą wzrastać lub upadać, a RZL jest w złożony sposób powiązany z losem organizacji przyjmującej.

2. Wiedza specjalistyczna jest rozwijana i maksymalizowana w ramach procesów RZL. Powinno się ją stosować w dążeniu do osiągnięcia długoterminowych lub krótkoterminowych korzyści organizacji przyjmującej i dobra zaangażowanych osób. Specjaliści ds. RZL dysponują potężnymi narzędziami, które pomagają myśleć, akceptować i działać. Problem etyczny polega na tym, że narzędzia te mogą mieć negatywne lub wręcz szkodliwe skutki, a nawet prowadzić do nadużyć . Celem profesji RZL jest zapewnienie w organizacji przyjmującej pozytywnych wyników i poczucia sprawiedliwości.

3. Specjaliści ds. RZL są zwolennikami pracy indywidualnej i zespołowej, określonego procesu pracy i integralności organizacyjnej. Specjaliści ds. RZL mają zazwyczaj uprzywilejowany dostęp do informacji, których nie uzyskają ani pracownicy, ani zespoły, ani nawet organizacje. Mają dostęp do nich i do innych poufnych danych, niedostępnych dla ogółu. Należy dysponować nimi w sposób rozważny.

Gilley i Maycunich zaproponowali zestaw zasad, na których opiera się profesja RZL. Można je również interpretować jako zbiór podstawowych wartości. Zgodnie z nimi skuteczna praktyka RZL (s. 79–99):

■ integruje eklektyczne dyscypliny teoretyczne;

■ opiera się na zaspokajaniu potrzeb i oczekiwań interesariuszy;

■ jest responsywna, ale również odpowiedzialna;

■ wykorzystuje ewaluację jako proces ciągłego doskonalenia;

■ ma na celu poprawę efektywności organizacji;

■ opiera się na mapowaniu relacji w celu zwiększenia wydajności operacyjnej;

■ jest powiązana ze strategicznymi celami biznesowymi organizacji;

■ opiera się na partnerstwie;

■ jest zorientowana na wyniki;

■ chce uchodzić za wiarygodną;

■ wykorzystuje planowanie strategiczne, aby pomóc organizacji zintegrować wizję, misję, strategię i praktykę;

■ opiera się na procesie analizy w celu określenia priorytetów;

■ bazuje na celowym i wiarygodnym pomiarze;

■ promuje różnorodność i równość w miejscu pracy.

Większość zasad wyrasta z podstawowych przekonań, które mogą, ale nie muszą być wyrażone wprost. Nacisk na sformułowanie zasad praktyki jest większy niż na wyrażanie nadrzędnych przekonań. Oba te elementy są jednak ważne i zasługują na zainteresowanie ze strony specjalistów.

Rozwój zasobów ludzkich jako dyscyplina i dziedzina praktyki zawodowej

Rozwój zasobów ludzkich to profesja, której elementy składowe są istotne i powszechnie uznawane. Podobnie jak w wypadku każdej dziedziny stosowanej, która znajduje swoje miejsce w wielu różnych organizacjach, RZL może przyjmować różne nazwy i funkcje. Może to być mylące dla osób z zewnątrz, a czasem nawet dla osób wykonujących zawód związany z RZL. Jednak wielość form nie musi być czymś negatywnym. Niniejsza książka oraz domena RZL poruszają kwestie, które leżą u podstaw następujących dziedzin:

■ nauka,

■ szkolenie i rozwój,

■ rozwój pracowników,

■ szkolenie techniczne,

■ rozwój zarządzania,

■ rozwój kadry kierowniczej i wykonawczej,

■ technologia ludzkiej wydajności,

■ poprawa wydajności,

■ rozwój organizacji,

■ rozwój ścieżki kariery,

■ planowanie scenariuszy,

■ organizacyjne uczenie się,

■ zarządzanie zmianą,

■ coaching.

Rozwój zasobów ludzkich i jego główne założenia są zbieżne z leżącymi u podstaw innych dziedzin teorią i praktyką:

■ planowania zatrudnienia,

■ efektywności organizacji i procesów,

■ poprawy jakości,

■ planowania strategicznego i organizacyjnego,

■ zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL),

■ zasobów ludzkich (ZL).

Prawdopodobnie najbardziej widoczny jest związek z użyciem w kontekście organizacji terminu „zasoby ludzkie” (ZL). Można powiedzieć, że na termin „zasoby ludzkie” składają się dwa zjawiska – rozwój zasobów ludzkich i zarządzanie zasobami ludzkimi. Jako termin ogólny ZL są często mylone z celami i działaniami związanymi z ZZL, takimi jak zatrudnianie, wynagrodzenia i kwestie compliance. Nawet jeśli RZL i ZZL są powiązane z zasobami ludzkimi, ich zakres działalności wydaje się być całkiem odrębny, co wynika z użycia terminów „rozwój” vs. „zarządzanie”.

Wnioski

Rozwój zasobów ludzkich w praktyce jest zdominowany przez pozytywne intencje doskonalenia kompetencji jednostek, zespołów, procesów pracy i całej organizacji. Większość obserwatorów zauważa, że RZL opiera się na zdroworozsądkowym myśleniu i działaniach. Perspektywa ta ma zarówno pozytywne, jak i negatywne konsekwencje. Wśród tych pierwszych jest łatwość, z jaką ludzie wnoszą wkład i uczestniczą w procesach przeprowadzanych w ramach rozwoju zasobów ludzkich. Z kolei do negatywnych zjawisk należy zaliczyć to, że wiele osób pracujących w tym zawodzie – zarówno tych, którzy robią to krótkoterminowo, jak i tych z długim stażem – nie może polegać na niczym więcej niż swoim własnym zdrowym rozsądku. Przy okazji warto tu zacytować Voltaire’a, według którego „zdrowy rozsądek jest czymś pośrednim między inteligencją a głupotą”. Zdrowy rozsądek to powierzchowna ocena zwana trafnością fasadową. Coś może wydawać się ważne, a jednak będzie całkowicie błędne, podczas gdy coś innego może sprawiać wrażenie nieważnego, a mimo to mieć duże znaczenie. Aby osiągnąć doskonałość w zakresie RZL, zdrowy rozsądek nie wystarczy.

Ostatecznym celem niniejszej książki jest przedstawienie profesji związanej z rozwojem zasobów ludzkich, wraz leżącym u jej podstaw sposobem myślenia, procesami, narzędziami. Pozwoli to specjalistom ds. RZL poznać i wykorzystać w praktyce użyteczne teorie oraz narzędzia, a jednocześnie zrezygnować z błahych i nieważnych teorii i praktyk. Niniejsza książka skupia się na podstawach teorii i praktyki RZL.

Tematy do refleksji

1. Wybierz definicję RZL przedstawioną w tym rozdziale (zob. rysunek 1.2), która jest dla Ciebie najbardziej sensowna, i wyjaśnij, dlaczego tak jest.

2. Wybierz definicję RZL przedstawioną w tym rozdziale (zob. rysunek 1.2), która ma dla Ciebie najmniej sensu, i wyjaśnij, dlaczego tak jest.

3. Które z trzech podstawowych przekonań związanych z RZL, przedstawionych w tym rozdziale, są najbliższe Twoim poglądom i dlaczego?

4. Na podstawie pomysłów przedstawionych w tym rozdziale określ, co w ramach RZL najbardziej Cię interesuje?