Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji zorientowanej procesowo - ebook

WSTĘP

Dynamiczny rozwój gospodarczy w drugiej połowie XX wieku spowodował ekspansywne wychodzenie organizacji biznesowych poza granice kraju i kontynentu. Zaspokajanie potrzeb klientów oraz ich oczekiwań w odległych rejonach świata stało się możliwe i korzystne dla wielu podmiotów. Ekspansja gospodarcza świata przyniosła organizacjom w naturalny sposób nieznane dotąd problemy do rozwiązania oraz nowe wyzwania dla zarządzania. Rozrastanie się organizacji wymuszało wprowadzanie innych niż dotychczas form organizacji pracy, zasad komunikowania się, kształtowania nowych ról organizacyjnych oraz zastosowania technologii informacyjnej, która sprosta nowym potrzebom pozyskiwania, gromadzenia i przetwarzania informacji. Globalne współzawodnictwo zostało zdeterminowane przez wymagania klientów, przede wszystkim w zakresie jakości produktu, ceny i czasu dostawy produktu lub realizacji usługi. Te trzy mierniki, którymi kieruje się współczesny klient, wymusiły w przedsiębiorstwach niezwykły w dotychczasowej skali rozwój koncepcji, metod oraz instrumentów zarządzania.

Jednym z najsilniej rozwijających się nurtów teorii i praktyki zarządzania jest Business Process Management – BPM. Koncentracja na procesach gospodarczych stała się koniecznością w organizacjach, które osiągając większe rozmiary, przestały je kontrolować i doskonalić. Dzieląc procesy na zadania i przydzielając je rozrastającym się pionom funkcjonalnym, organizacje zaczęły tracić swoją spójność. Wypracowywana latami sprawność organizacyjna zaczęła ustępować wewnętrznej walce o zasoby i władzę na rzecz cząstkowych celów realizowanych w wydzielonych oddziałach i wydziałach. Podstawowa działalność gospodarcza przedsiębiorstw realizowana przez lepiej lub gorzej zarządzane procesy coraz bardziej potrzebowała wsparcia działalnością z zakresu technologii informacyjnej, analizy rynku, zarządzania finansami, zarządzania jakością, zarządzania zasobami ludzkimi (zzl), doradztwa prawnego i gospodarczego oraz wielu innych.

Aktualnie procesy gospodarcze wymagają systematycznego wspierania przez procesy pomocnicze. Jednorazowe akcje i przedsięwzięcia generują wysokie koszty, a ich skutki nie utrwalają pożądanych zmian. Współczesne doskonalenie organizacji odbywa się głównie przez procesy gospodarcze oraz wspierające je procesy z pozostałych obszarów funkcjonowania firmy. Biorąc pod uwagę, że wszystkie procesy w przedsiębiorstwie są realizowane przez pracowników, naturalną konsekwencją staje się konieczność właściwego projektowania procesów personalnych oraz zarządzania nimi według standardów właściwych dla procesów gospodarczych, co stało się przedmiotem niniejszej pracy. Procesy personalne, podobnie jak procesy gospodarcze przeważnie są realizowane w sposób ciągły, mogą być też uruchamiane cyklicznie czy okazyjnie, w zależności od potrzeb organizacji. Definiowanie procesu personalnego w organizacji zarządzanej według procesów nie może odbiegać od definicji przyjętych dla procesów gospodarczych (por. Adair i Murray, 2002; Becker, Kugeler i Rosemann, 2003; Grajewski, 2007; O’Connnel, Pyke i Whitehead, 2007):

• po pierwsze, proces personalny, podobnie jak gospodarczy powinien mieć mierzalny cel – tworzenie wartości uznanej i możliwej do zweryfikowania przez odbiorcę, która będzie zawarta w produkcie, usłudze, informacji lub innym możliwym do zdefiniowania efekcie końcowym;

• po drugie, proces personalny powinien być możliwy do zrealizowania jako łańcuch sekwencyjnych czynności, powiązanych zależnościami przyczynowo-skutkowymi;

• po trzecie, zasoby potrzebne do uruchomienia procesu personalnego (również ludzkie) powinny być mierzalne, podobnie jak rezultaty procesu, których oczekuje klient zewnętrzny;

• po czwarte, proces personalny powinien mieć właściwie zidentyfikowanego dostawcę i odbiorcę, którymi najczęściej są menedżerowie, kierownicy i pracownicy w firmie;

• po piąte, proces personalny może być powtarzalny, co oznacza, że jest możliwe zapisanie go w takiej formie, która będzie umożliwiała jego odczytanie i ponowne zrealizowanie.

Zarządzanie procesami personalnymi wymaga dzisiaj posłużenia się odpowiednimi metodami i technologiami informacyjnymi. Każdy proces wymaga zaangażowania wielu osób reprezentujących różne obszary funkcjonalne firmy, często również podmioty zewnętrzne, przetwarzania ogromnej liczby danych oraz zarządzania wiedzą, z której korzysta cała firma, bez względu na obszar funkcjonalny czy też zespół odpowiedzialny za proces. Powszechnie uważa się, że procesy personalne głównie generują koszty i nie przyczyniają się bezpośrednio do osiągania zysku przez przedsiębiorstwo. Nawet gdy przyjmie się taką perspektywę widzenia funkcji personalnej przedsiębiorstwa, doskonalenie procesów personalnych staje się tak samo ważne. Podobnie jak w przypadku procesów biznesowych, jakość, cena i czas stają się nadrzędnymi miernikami oceny rezultatów procesów personalnych.

Procesy personalne wymagają również odpowiedniego zdefiniowania ról jego użytkowników oraz roli właściciela procesu. Organizacje bardzo często przyjmowały zasadę przyporządkowywania procesów personalnych do działów HR, a rolę właściciela procesów personalnych powierzały menedżerom HR. Powstaje jednak pytanie, jak taki zakres odpowiedzialności za procesy personalne wpływa na rzeczywistą ich wartość dla organizacji oraz na ich doskonalenie. Podobnie jak w procesach gospodarczych, również w procesach personalnych powinna obowiązywać zasada lokowania decyzji jak najbliżej klienta.

W perspektywie przytoczonych rozważań uznano, że głównym celem zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji zarządzanej procesowo powinno być takie kształtowanie środowiska pracy aby pracownicy mogli wykazywać się zaangażowaniem w realizację i doskonalenie procesów, które służą osiąganiu celów organizacji, oraz przyjmowaniem odpowiedzialności za wyniki swojej pracy. Tak sformułowana definicja zzl odnosi się do podstawowych wymagań stawianych pracownikom w organizacji zarządzanej procesowo. Operacjonalizacja pojęć zawartych w definicji powinna zatem zostać dokonana w duchu orientacji procesowej.

Środowisko pracy, które sprzyja procesowej organizacji pracy musi obejmować odpowiednie warunki organizacyjne wynikające z podziału pracy w organizacji oraz warunki personalne umożliwiające zapewnienie zaangażowania pracowników o odpowiednich kompetencjach. Kształtowanie warunków organizacyjnych wiąże się z projektowaniem stanowisk i ról organizacyjnych oraz zespołów, które będą odpowiadać potrzebom realizacji wszystkich procesów. Kształtowanie warunków personalnych odnosi się do pozyskiwania do organizacji pracowników oraz rozwijania ich, aby mogli realizować cele organizacji. W organizacji procesowej istnieje zapotrzebowanie na ludzi odpowiednio zaangażowanych. Oznacza to, że możliwe jest zdefiniowanie oczekiwanego obszaru zaangażowania pracownika. Najczęściej będzie nim proces lub procesy, w których pracownicy są realizatorami, oraz role procesowe, które im powierzono.

Kolejną oczekiwaną cechą pracowników organizacji procesowej jest gotowość do przyjęcia na siebie odpowiedzialności za efekty swojej pracy. W przeciwieństwie do organizacji zorientowanej funkcjonalnie, w której odpowiedzialność za zadania zwykle jest związana z funkcją kierownika, w organizacji procesowej bezpośrednią odpowiedzialność za zadania przyjmują na siebie pracownicy je realizujący, którzy działają na zasadzie uprawomocnienia, a nie delegowania uprawnień przez przełożonego. Realizacja i doskonalenie procesów wymagają pracy zespołowej, indywidualnie można koncentrować się na realizacji poszczególnych zadań, jednak proces jest najczęściej realizowany przez więcej osób. Stąd też do kluczowych zdolności oraz rozwijanych w organizacji umiejętności pracowników zalicza się pracę w zespole, w tym przypadku zespole odpowiedzialnym za proces.

Sformułowane cele zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji procesowej pozwalają wyodrębnić istotne dla organizacji procesy personalne, np. 1) zapewnianie zasobów ludzkich, 2) rozwijanie pracowników oraz 3) zarządzanie efektywnością. W każdej organizacji można zdefiniować więcej procesów i podprocesów personalnych, które wspierają pojedynczych pracowników oraz stanowią wzmocnienie dla pracy zespołowej. Należą do nich m.in. administrowanie sprawami zatrudnienia, ocenianie wyników pracy, ocenianie kompetencji, awansowanie pracowników. W różnych, indywidualnych dla organizacji konfiguracjach procesów, wymienione w ostatniej kolejności procesy mogą być oddzielnymi procesami zasilanymi przez niektóre główne procesy personalne lub też dostarczającymi zasileń innym, albo też podprocesami procesów głównych. Logika łańcucha wartości podpowiada, że proces pozyskiwania pracowników dostarcza w dalszej kolejności zasileń wszystkim pozostałym procesom personalnym zorientowanym na wspieranie pracowników i wzmacnianie organizacji procesowej.

We współczesnym, złożonym i dynamicznym otoczeniu każda organizacja dokonuje samodzielnych wyborów co do metod projektowania i zarządzania procesami, w tym również personalnymi. Istotą zarządzania procesami jest ciągłe ich doskonalenie, aby móc odpowiednio szybko reagować na potrzeby klientów. W zarządzaniu zasobami ludzkimi głównymi podmiotami są pracownicy, którzy wymagają od organizacji wsparcia w realizacji zadań oraz osiąganiu własnych celów zawodowych. Niezależnie od ról w zarządzaniu zasobami ludzkimi, jakie organizacja zaprojektuje i niezależnie od tego, kto je będzie pełnił, czy właściciel procesu, kierownik działu czy zespołu, ostatecznym klientem i beneficjentem procesów personalnych jest pracownik. Stopień zaspokojenia potrzeb pracownika oraz udzielonego mu wsparcia i wzmocnienia przełoży się na jego przydatność i efektywność w realizowanych przez niego procesach.

Dobrze zaprojektowane i doskonalone procesy personalne powinny przyczynić się do obniżenia kosztów działalności organizacji oraz zwiększenia skuteczności w dostarczaniu klientom produktów i usług o oczekiwanych przez nich parametrach. Twórcy oraz zwolennicy podejścia procesowego w organizacji zwracają uwagę, że powodzenie procesów gospodarczych zależy w głównej mierze od dobrych projektów, właściwego opomiarowania procesów oraz odpowiednio przygotowanych do działania procesowego pracowników. Stąd też projektowanie procesów personalnych powinno być konsekwencją zidentyfikowanych wymagań stawianych pracownikom w realizacji procesów. Istotną rolę w projektowaniu procesów personalnych powinni zatem odegrać poszczególni właściciele procesów w organizacji, którzy w pierwszej kolejności mogą dostarczyć wiedzy na temat realizowanych procesów. Również procesy personalne powinny posiadać swoich właścicieli i realizatorów, do których będzie należeć zarówno projektowanie, realizacja, jak i doskonalenie tychże procesów.

Od ponad dwudziestu lat w przedsiębiorstwach działających w różnych branżach, w różnej skali, na rynkach krajowych i zagranicznych zachodzi transformacja systemowa w zarządzaniu. Organizacja funkcjonalna ustępuje orientacji procesowej w podejściu do zarządzania. Zmieniają się struktury organizacyjne, a także role kierowników i pracowników. Przedsiębiorstwa zwiększają swoją elastyczność przez procesy i uprawomocnionych pracowników, którzy mogą szybciej reagować na zmieniające się oczekiwania i potrzeby klientów. W latach 90. XX wieku została zapoczątkowana koncepcja Business Process Management (BPM), która jest konsekwentnie rozwijana i wdrażana w organizacjach gospodarczych. Wyrazem tego jest dostępna dzisiaj ogromna liczba publikacji, metod, technik i narzędzi informatycznych wspomagających zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie.

Obecnie można już przyjąć (por. Hammer, 2007), że najważniejszym wsparciem dla procesów biznesowych w organizacji, obok ICT (Information and Communication Technology) jest obszar HRM (Human Resources Management). Istotne osiągnięcia są dostrzegalne w zakresie wsparcia informatycznego. Powszechnie dostępne są produkty informatyczne dedykowane procesom biznesowym projektowane w nurcie BPM. Dobrym przykładem jest opracowana, uniwersalna, wspólna dla informatyków i menedżerów notacja projektowania procesów, tj. BPMN 2.0, która stała się standardem międzynarodowym (Object Management Group, 2011). Współczesne programy informatyczne wspomagające zarządzanie procesami poza funkcją modelera posiadają również inne, służące analizie i symulacji procesów, projektowaniu komunikacji w organizacji czy monitorowaniu wyników procesów.

Bardziej problematyczny wydaje się obszar zarządzania zasobami ludzkimi. Publikacje, które od lat 90. ubiegłego wieku eksponują podejście procesowe, w sposób wycinkowy odnoszą się do oczekiwań, jakie są adresowane do obszaru HR przez procesowców. Sztandarowym przykładem może być kształtowanie wynagrodzeń w organizacji na podstawie metod wartościowania pracy dedykowanych organizacjom funkcjonalnym, które nie korespondują z procesową organizacją pracy. Niezaspokajane są również potrzeby w zakresie rozwijania kompetencji procesowych, ścieżek rozwoju zawodowego i awansowania w organizacji. W organizacjach, które weszły na drogę transformacji procesowej, dział odpowiedzialny za sprawy personalne bardzo często stanowi przeciwwagę i hamulec dla zmian, jeśli ma silną pozycję, albo też jest marginalizowany przez procesowców, którzy postanowili wziąć sprawy w swoje ręce. Sytuacja taka, bardzo często potwierdzana przez przedsiębiorstwa, stała się inspiracją i wyzwaniem dla autorki tej publikacji. Procesowa orientacja w zarządzaniu oraz towarzyszące jej zmiany organizacyjne tworzą nowy kontekst zmian dla zarządzania zasobami ludzkimi. Wynikające z niego wyzwania odnoszą się przede wszystkim do specyfiki procesowej organizacji oraz środowiska pracy sprzyjającego zwiększaniu efektywności realizowanych procesów.

Po uwzględnieniu przytoczonych obserwacji sformułowano w formie pytania główny problem badawczy: jak kształtować zarządzanie zasobami ludzkimi, aby procesy personalne wpisywały się w reorientację procesową w zarządzaniu i dostarczały właściwego wsparcia dla pracowników realizujących procesy biznesowe w organizacji? Tak zakreślona problematyka badawcza wymaga odniesienia się do szeroko rozumianej teorii zarządzania, w ramach której istotne dla tego opracowania będą nurty badawcze związane z zarządzaniem strategicznym, zarządzaniem zasobami ludzkimi oraz zarządzaniem procesami biznesowymi. Konieczne stało się również odniesienie do teorii organizacji, teorii zmian, koncepcji wartości czy koncepcji interesariuszy. Każdy z przytoczonych nurtów badawczych pozwala z innej perspektywy spojrzeć na funkcjonowanie organizacji, jej relacje z otoczeniem oraz zachodzące w niej zmiany. Dynamika otoczenia, a w niej zachowania rozmaitych podmiotów powodują, że zarówno organizacje komercyjne jak i niekomercyjne muszą w coraz większym stopniu koncentrować swoje wysiłki na zwiększaniu swojej elastyczności, szybkim reagowaniu na zmieniające się potrzeby i oczekiwania swoich klientów czy konsumentów. Współczesne podejście procesowe w zarządzaniu jest konsekwencją koncentrowania uwagi na lepszej koordynacji działań, lepszym grupowaniu zadań i zasobów, rozwijaniu i wykorzystaniu wiedzy pracowników, wykorzystaniu nowoczesnych technologii informacyjnych zwiększaniu skuteczności i standaryzowaniu działań. Wyzwania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w firmach organizowanych według procesów są formułowane i eksponowane we wszystkich publikacjach zagranicznych, które często zyskują status kompendium wiedzy dla badaczy i praktyków zarządzania procesami. Harmon (2007) konstruuje piramidę procesów biznesowych (Business Process Pyramid), gdzie specyficzna aktywność procesowa w przedsiębiorstwie jest tworzona w oparciu o rozwój zasobów ludzkich i rozwój IT (Mix of IT and HR Development). W obszarze zasobów ludzkich wymienia przede wszystkim projektowanie pracy (Job Design), rozwijanie pracowników (Training Development) i zarządzanie wiedzą (Knowledge Management). Jeston i Nelis (2008a) podkreślają, że wdrożenie każdego projektu związanego z zarządzaniem procesami biznesowymi wymaga od ludzi w organizacji zrozumienia, innowacyjności i rozwoju. Niezależnie od doświadczeń i standardów innych firm, ostateczne powodzenie projektu w każdej organizacji zależne jest od ludzi w niej zatrudnionych. O’Connell, Pyke i Whitehead (2006) prezentują wymiary zachowań organizacyjnych, a charakter organizacji procesowej określają za pomocą ośmiu czynników, gdzie oprócz celów, relacji grupowych, komunikacji, struktury, technologii, fizycznej alokacji, ról i tradycji wymieniają systemy wynagradzania, za pomocą których organizacja pokazuje pracownikom jak patrzeć na cele, efektywność, płace i inne korzyści, a nawet karierę w organizacji. Podobnie Chang (2006) za jedno z kluczowych rozwiązań systemowych uważa powiązanie wynagrodzeń pracowników z wydajnością procesów (Process Performance). O motywowaniu pracowników do kooperacji, koniecznej w realizacji procesów piszą również Becker, Kugeler i Rossemann (2003). Z kolei Burlton (2001) pokazuje konieczność dokonywania aktualizacji polityki zasobów ludzkich oraz redefiniowania pracy za pomocą nowych ról organizacyjnych. Każdy z badaczy organizacji procesowych niezmiennie podkreśla rolę uczenia się ludzi, którzy są twórcami i realizatorami procesów. Kreowanie innowacji w tym zakresie szczególnie mocno podkreślane jest wśród autorów wskazujących trzecią falę zarządzania procesami biznesowymi (na przykład Szelągowski 2017). Smith i Fingar (2007) pokazują kompetencje organizacji w zakresie zarządzania procesami biznesowymi jako główny czynnik redefiniujący przewagę konkurencyjną w pierwszej połowie dwudziestego pierwszego stulecia.

W polskiej literaturze naukowej podejście procesowe w zarządzaniu, od początku tego stulecia jest równie mocno rozwijane, a jego rola w zwiększaniu konkurencyjności jest coraz silniej akcentowana. Najbardziej znaczące w tym zakresie opracowania, do których należy zaliczyć monografie Bitkowskiej (2009, 2011, 2013), Cieślińskiego (2011), Czekaja (2009), Grajewskiego (2007, 2012), Skrzypek i Hofmana (2010), Stabryły (2006), a także wiele artykułów w czasopismach i publikacjach konferencyjnych, np. Kalinowskiego (2011), Nowosielskiego (2008), Szelągowskiego (2014) i wielu innych badaczy zawierają komponent zasobowy. Autorzy często odwołują się do roli zasobów ludzkich, organizacji pracy, ról organizacyjnych czy kultury organizacyjnej.

Trudno byłoby zlekceważyć znaczącą rolę wsparcia ze strony zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji zorganizowanej według procesów. Najwięcej uwagi zasobom ludzkim w organizacji zorientowanej procesowo poświęcił Grajewski w monografiach opublikowanych w 2007 i 2012 roku. W pierwszej publikacji, Grajewski (2007) poświęcił obszerny rozdział społeczno-kulturowym przesłankom zmiany w kierunku organizacji procesowej. Zwrócił uwagę, że w organizacjach procesowych preferuje się zespołowe formy działania pracowników, dlatego systemy motywacyjne, systemy wynagradzania powinny wiązać indywidualną efektywność pracowników z wynikami całego zespołu, aby wzmacniać postawy pro zespołowe i ograniczać indywidulane konkurowanie pracowników wewnątrz organizacji. Grajewski (2007) wiele uwagi poświęca również rolom jakie pracownicy odgrywają w procesach oraz kompetencjom jakie powinni rozwijać. W drugiej monografii Grajewski (2012) szczególnie mocno rozwija kontekst kulturowy oraz kształtowanie systemu zarządzania na bazie takich kategorii jak: samokształcenie, dzielenie się wiedzą, profesjonalizm, samodzielność w działaniu, duże poczucie własnej wartości, orientacja na klienta, pozytywne nastawienie do zmian, nawet radykalnych, i wiele innych. Podobne znaczenie zasobom ludzkim przypisuje Bitkowska (2011) w rozdziale poświęconym zarządzaniu zasobami ludzkimi zwraca uwagę, że przedsiębiorstwo procesowe ze swej istoty pobudza i wymusza pracę zespołową, stąd pojawiają się nowe wyzwania dla menedżerów, dla systemów motywacyjnych, dla zarządzania wiedzą, dla komunikacji pracowników. Znaczenie aspektu ludzkiego w kształtowaniu przedsiębiorstwa zorientowanego procesowo podkreślają mocno Skrzypek i Hofman (2010), formułując szereg zasad, które powinny być stosowane w codziennej praktyce biznesowej. Odwołują się między innymi do klimatu wzajemnego zaufania i współpracy, komunikacji poziomej i idei pracy zespołowej, systemu motywacyjnego wspierającego wysiłki właścicieli procesów oraz wyniki pracowników osiąganych w procesach, stałych uprawnień dla właścicieli procesów, przywództwa ukierunkowanego na właścicieli procesów oraz mechanizmów premiujących dzielenie się wiedzą. Inną perspektywę znaczenia podejścia procesowego w zarządzaniu zasobami ludzkimi wskazuje Stabryła (2006). System zasobów ludzkich powinien być według autora budowany w oparciu o analizę procesów pracy, z silnym ukierunkowaniem na rozwój personelu ze względu na strategiczne znaczenie zasobów ludzkich. Stabryła (2006) odnosi się również do nowych ról właścicieli procesów oraz zmian jakie zachodzą w strukturach organizacyjnych firm zorientowanych procesowo.

Podejście procesowe w literaturze z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi jest również obecne i rozwijane, zwłaszcza w odniesieniu do procesowej organizacji pracy w tym obszarze. Jednak badacze przyjmujący perspektywę procesową wskazują liczne luki w proponowanych modelach HRM. Obszerną analizę rozwoju podejścia procesowego w zarządzaniu zasobami ludzkimi od lat osiemdziesiątych zaprezentowali Cakar, Bititci, MacBrydy (2003), odwołując się do pierwszych modeli HRM, takich jak Harvard Model, Michigan Model, Warwick Model czy Guest Model. Każdy z modeli zawiera komponent strategiczny oraz wskazuje procesy HRM, które wspierają realizację celów biznesowych przedsiębiorstwa. Jednak Cakar, Bititci, MacBrydy (2003) wskazują na brak jasności co do rodzaju prezentowanych modeli (tj. klasyfikacji) i ich definicji, a także na brak opartej na inżynierii systemów próby modelowania HRM jako procesu biznesowego. W konsekwencji przedstawili opracowany przez siebie model procesu biznesowego dla HRM oraz dokonali wyjaśnienia definicji zastosowanych klasyfikacji. Innym ciekawym przykładem jest analiza zastosowania inżynierii procesowej w zarządzaniu zasobami ludzkimi, którą zaprezentował serbski zespół badaczy (Radosevic i inni, 2014). Autorzy podjęli się zbadania możliwości udoskonalenia zarządzania zasobami ludzkimi, traktowanego jako proces biznesowy, za pomocą techniki reengineeringu procesów biznesowych (BPR) z wykorzystaniem narzędzi lean, takich jak mapowanie strumienia wartości (VSM). Na podstawie uzyskanych wyników autorzy stwierdzili, że połączenie metodologii HBS (Harvard Business School, 2010) i narzędzi VSM może przyczynić się do poprawy w postaci redukcji poziomów hierarchicznych w organizacji oraz w postaci zwiększenia zaawansowania procesów pracy w firmie . Znalazło to swoje odzwierciedlenie przede wszystkim w zwiększeniu efektywności, w ograniczeniu czasu potrzebnego na realizację procesów oraz w oszczędzaniu zasobów.

Zainteresowania badawcze związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w organizacjach zorientowanych procesowo są widoczne w rodzimej literaturze od wielu lat. Zagadnienia dotyczące procesowego zarządzania zasobami ludzkimi można odnaleźć w licznych publikacjach, np. Sajkiewicz (2001), Sajkiewicz i Sajkiewicz (2002), Listwana (2000, 2008), Pocztowskiego (2008), Sidor-Rządkowskiej (2006), Marciniaka 2006, Króla i Ludwiczyńskiego (2008), Strużyny (2010), Szaban (2011), Miś (2004, 2008, 2009), Juchnowicz (2007, 2010, 2014) i wielu innych autorów. Wszystkie te publikacje oraz wiele innych, do których zostały zastosowane odwołania w prezentowanej monografii stworzyły ważną perspektywę podjętych badań teoretycznych.

Głównym celem poznawczym niniejszego opracowania było określenie aktualnego stanu wiedzy na temat procesowego ujęcia zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach oraz zaproponowanie własnego wkładu autorki w jego rozwój.

W konsekwencji tak sformułowanego celu poznawczego, głównym celem prowadzonych badań stało się opracowanie modelowego ujęcia zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji zorientowanej procesowo. Sformułowano siedem celów cząstkowych na potrzeby badań, które odpowiadały głównym elementom procesowego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi:

1) zidentyfikowanie bądź doprecyzowanie celów zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji zorientowanej procesowo;

2) ustalenie kluczowych podmiotów oraz ich ról w zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacji przyjmującej orientację procesową;

3) określenie relacji zachodzących pomiędzy wymienionymi podmiotami oraz zasad działania wszystkich pracowników;

4) zidentyfikowanie zasad projektowania, realizowania i doskonalenia procesów personalnych;

5) ustalenie źródeł projektowania oraz doboru metod zarządzania zasobami ludzkimi służących zwiększaniu elastyczności organizacji;

6) określenie warunków standaryzacji procesów personalnych;

7) zbadanie kulturowego wymiaru organizacji zorientowanej procesowo.

W budowaniu wiedzy na temat transformacji procesowej obszarów personalnych posłużono się przykładami firm, które podjęły wysiłek dostosowania systemu zarządzania zasobami ludzkimi do potrzeb organizacji procesowej. Prezentowane w monografii osiągnięcia poszczególnych firm odzwierciedlają jednak różny poziom dojrzałości procesowej zarówno w świadomości i przygotowaniu kierownictwa firmy, jak i w sferze wdrożeniowej. Zróżnicowanie w zakresie dojrzałości procesowej pozwala zarazem pokazać drogę ewoluowania obszaru zzl.

Sformułowanie celów badawczych wymagało przyjęcia podstawowych założeń odnoszących się do obserwowanych zjawisk oraz kierunków zmian zachodzących w organizacji przedsiębiorstw wywoływanych przez ich otoczenie. Założenia dotyczące zmian w biznesie i organizacji działalności, a także założenia dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach zorientowanych procesowo zostały przedstawione szczegółowo w części metodologicznej.

Zgodnie z założeniem realizacja projektu badawczego odbywała się etapowo. Po sformułowaniu celów badawczych, ustalono trzy etapy prowadzenia badań, a następnie zadania badawcze oraz spodziewane rezultaty. Odpowiednio zaplanowane postępowanie badawcze umożliwiło pozyskiwanie wiedzy niezbędnej dla opracowania modelowego ujęcia zzl w organizacjach procesowych. W pierwszym etapie podjęto działania o charakterze projekcyjnym. Główne zadania związane były ze studiami literaturowymi, formułowaniem problemów, celów i założeń badawczych. Zidentyfikowano podmioty badań pilotażowych, a następnie przeprowadzono badania pilotażowe w celu doprecyzowania celów, zweryfikowania wskaźników do badań. Pierwszy etap badań zakończył się opracowaniem metod badawczych, które zostały wykorzystane w badaniach właściwych. W drugim etapie badań zrealizowane zostały badania właściwe, przeprowadzono wywiady oraz zebrano dokumentację, a zebrany materiał badawczy poddano szczegółowej analizie jakościowej. W ostatnim, trzecim etapie badań dokonano wyselekcjonowania kluczowych elementów zzl w organizacji zorientowanej procesowo, przygotowano prezentację graficzną i opisową. Przygotowane ujęcie modelowe poddano dyskusji w badanych firmach w celu uzyskania feedbacku w zakresie interpretacji struktury oraz poszczególnych elementów. Szczegóły metodyki postępowania badawczego przedstawiono w rozdziale obejmującym metodologiczne aspekty badań.

W trakcie przygotowywania projektu badawczego uznano, że z uwagi na charakter badań w zakresie przedmiotowym, najbardziej właściwą metodą zdobywania wiedzy będzie studium przypadku. Zidentyfikowane przypadki firm, które przyjęły orientację procesową, pomogły w zebraniu wspólnych elementów zarządzania zasobami ludzkimi oraz przyjęciu odpowiedniej perspektywy dla zachodzących zmian.

Rezultaty badań przedstawione w tej publikacji uzyskano prowadząc równorzędnie badania w obszarze Business Process Management oraz Human Resources Management. Pozyskane i zbadane przypadki pozwoliły na przedstawienie wspólnych oraz innych, indywidualnych, jednak istotnych elementów systemu zarządzania zasobami ludzkimi, będących odpowiedzią na oczekiwania płynące ze struktur procesowych organizacji. Uogólnienia opracowane na podstawie zebranych studiów przypadków w przekonaniu autorki mają charakter teoriotwórczy. Zawierają propozycje cech zjawisk i mechanizmów, dających podstawy do generalizacji (Czakon, 2011), a także do sformułowania hipotez, które będą mogły być testowane na większych populacjach. Biorąc jednak pod uwagę poziom spopularyzowania problematyki BPM wśród praktyków HR oraz teoretyków w tej dziedzinie, podjęcie badań ilościowych, na potrzeby których konieczne jest jednoznaczne zdefiniowanie populacji oraz pozyskanie reprezentatywnej próby badawczej, mogłoby okazać się jeszcze niemożliwe do zrealizowania. Również prace badawcze poświęcone BPM nie odzwierciedlają poziomu dojrzałości procesów personalnych we wspieraniu procesów biznesowych.

Prezentowana publikacja jest drugim, poprawionym wydaniem monografii, która została przygotowana w ramach projektu badawczego pt. „Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji zorientowanej procesowo”, sfinansowanego przez Narodowe Centrum Nauki w ramach umowy nr UMO-2011/01/B/HS4/02784. Projekt zakładał wypracowanie modelu zarządzania zasobami ludzkimi dla organizacji zorientowanej procesowo. Uznano bowiem, że istnieje luka w teorii nauk o zarządzaniu, czego dowodzi niewielka liczba publikacji poświęconych badaniom zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach przyjmujących orientację procesową w zarządzaniu.

Kontynuacja prac badawczych w ramach badań statutowych pozwoliła na udoskonalenie monografii, przede wszystkim poprzez rozwinięcie perspektywy teoretycznej oraz poszerzenie zakresu rozważań na temat cech konstytuujących zarządzanie procesowe oraz elementów składowych o charakterze uniwersalnym w prezentowanym modelowym ujęciu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji zorientowanej procesowo. Teoretyczną perspektywę zmian rozwinięto w nowo utworzonych rozdziałach 1.4 i 2.1. Poszerzenie analizy poszczególnych elementów zzl wprowadzono w pozostałych podrozdziałach 2.2 – 2.6 oraz w rozdziale piątym, gdzie dokonano podsumowania przeprowadzonych badań. Wprowadzone zmiany pozwalają lepiej powiązać elementy modelu z cechami organizacji zorientowanych procesowo oraz dogłębnie zrozumieć ich specyfikę.

W drugim wydaniu monografii wprowadzono nową strukturę treści, aby zwiększyć przejrzystość zaproponowanego modelowego ujęcia zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji zorientowanej procesowo. W efekcie przeprowadzonych badań możliwe stało się przedstawienie koncepcji zawierającej modelowe rozwiązania w zakresie warunków organizacyjnych i personalnych tworzących środowisko pracy, które mogą zapewnić realizację celów zarządzania zasobami ludzkimi przez odpowiednio zaprojektowane i zarządzane procesy personalne. Układ treści został podporządkowany zaprezentowaniu modelowego ujęcia zarządzania zasobami ludzkimi, poszczególnych jego elementów, a także zagadnieniom istotnym dla perspektywy procesowej reorientacji przedsiębiorstwa.

Pierwszy rozdział poświęcony został prezentacji teoretycznych podstaw zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji zorientowanej procesowo i składa się z czterech podrozdziałów. W pierwszej kolejności zidentyfikowano źródła reorientacji procesowej współczesnej organizacji. Szczególną uwagę skoncentrowano na czterech aspektach funkcjonowania organizacji, tj. na orientacji na klienta, organizacji pracy, technologii oraz kulturze organizacyjnej. Uznano, że są to elementy organizacji, które w sposób szczególny odzwierciedlają zmiany w otoczeniu, a które wpłynęły na działalność organizacji. W drugim podrozdziale zaprezentowano współczesne ujęcie zarządzania procesami z wiodącą rolą koncepcji Business Process Management (BPM). Konsekwencją rozwoju BPM na poziomie organizacyjnym stało się ewoluowanie struktur organizacyjnych. Uznano, że trzeci podrozdział powinien przybliżyć aktualny stan wiedzy i doświadczeń w tym zakresie. Ostatni podrozdział obejmuje studia teoretyczne w zakresie koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Prezentowanie nowych rozwiązań przedmiotowych, podmiotowych i organizacyjnych w kolejnych rozdziałach zostało poprzedzone oceną aktualnego stanu wiedzy na temat zarządzania zasobami ludzkimi.

Modelowe ujęcie zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji zorientowanej procesowo zaprezentowano w drugim rozdziale. Jego opracowanie nastąpiło na podstawie studiów literaturowych, a następnie badań przeprowadzonych w celowo dobranych przedsiębiorstwach. W trakcie badań zidentyfikowano kluczowe elementy zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach zorientowanych procesowo oraz poddano je dyskusji w środowisku menedżerskim badanych firm. Na początku przedstawiono założenia dotyczące budowania modelu zzl, poddano analizie cele zzl w odniesieniu do organizacji funkcjonalnych i procesowych, szczegółowo omówiono środowisko pracy obejmujące organizacyjne i personalne warunki dla kształtowania zzl w organizacji procesowej. W kolejnych podrozdziałach przedstawiono wymiar operacyjny strategii zzl w odniesieniu do procesów personalnych oraz innych rodzajów działań. W następnym podrozdziale przedstawiono mechanizmy oraz koncepcję doskonalenia zzl w organizacji procesowej. Ostatni podrozdział obejmuje kwestie podmiotowe związane z realizacją procesów personalnych.

Trzeci rozdział ma charakter metodologiczny, w którym zaprezentowano aktualność i znaczenie podjętej problematyki badań oraz cele i założenia badawcze. Przedstawiony został także zakres prowadzonych badań, a kolejne etapy postępowania badawczego zestawiono z zakładanymi rezultatami realizowanych zadań. Omówiono metody badawcze oraz określono kryteria doboru badanych organizacji oraz ich krótkie prezentacje.

W czwartym rozdziale przedstawiono przypadki firm, które stanowią ilustracje rozmaitych aspektów zarządzania procesowego w obszarze zzl. Układ poszczególnych podrozdziałów odpowiada elementom modelowego ujęcia zzl zaprezentowanego w drugim rozdziale pracy. W pierwszym podrozdziale zebrane zostały przykłady firm, obrazujące organizacyjne i personalne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi. Opisane przypadki pozwalają wysnuć wnioski dotyczące trzech modeli będących kluczowymi komponentami kształtowania zarządzania zasobami ludzkimi, tj. modelu organizacji, modelu kompetencji i modelu wynagradzania. W efekcie prowadzonych badań wysnuto wnioski dotyczące różnic w tych obszarach, w odniesieniu do organizacji o strukturach funkcjonalnych i procesowych. Drugi podrozdział obejmuje przypadki firm, w których zidentyfikowano działania istotne dla zarządzania procesami personalnymi, takie jak projektowanie, modelowanie i dokumentowanie oraz kształtowanie poziomu ich standaryzacji.

Piąty rozdział obejmuje podsumowanie badań, oraz wnioski dotyczące podejścia procesowego w zarządzaniu zasobami ludzkimi .W podsumowaniu autorka odniosła się do założonych celów oraz uzyskanych rezultatów badawczych, a także proponowanych dalszych kierunków badań. Wskazana została potrzeba modelowania zasobów ludzkich oraz warunków ich wykorzystania w realizowanych procesach. Podjęto dyskusję nad wspierającą rolą procesów personalnych z perspektywy organizacji oraz pracowników. W ostatnim rozdziale odniesiono się również do aspektu kulturowego w organizacji zorientowanej procesowo oraz wyzwań dla zarządzania zasobami ludzkimi. W Zakończeniu monografii autorka jeszcze raz zwróciła uwagę na stan zaawansowania badań oraz obserwowanych praktyk w zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacjach przyjmujących orientację procesową w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Podjęte przez autorkę monografii badania mogą stanowić istotny wkład w rozwój podejścia procesowego w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Zastosowane podejście do opracowania modelowego ujęcia zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach zorientowanych procesowo może zainicjować badania nad rozwiązaniami systemowymi, a także stanowić przyczynek teoriotwórczy. Przeprowadzone dla potrzeb niniejszej publikacji studia literaturowe pozwalają stwierdzić, że podejście procesowe w zarządzaniu jest intensywnie rozwijane. Obserwowany na przestrzeni ostatnich dziesięciu lat postęp prac badawczych i wdrożeniowych w zakresie koncepcji BPM, stanowi podstawę do wskazywania wyzwań badawczych dla zarządzania zasobami ludzkimi. Należy zwrócić uwagę, że zmiany organizacyjne towarzyszące reorientacji procesowej stanowią punkt wyjścia do kształtowania nowego podejścia w zarządzaniu zasobami ludzkimi, co szczególnie mocno akcentowano w poszczególnych rozdziałach. Zaproponowane modelowe ujęcie zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach zorientowanych procesowo wraz z analizą kontekstu procesowej reorientacji przedsiębiorstw autorka niniejszej pracy uważa za swój szczególny wkład w rozwój nauk o zarządzaniu.

Podziękowania

Szczególne wyrazy wdzięczności kieruję do Profesora Aleksego Pocztowskiego. Ostateczny kształt drugiego wydania monografii zawdzięczam przede wszystkim jego wnikliwej i krytycznej recenzji, ale także uznaniu znaczenia podjętej przeze mnie problematyki zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji zorientowanej procesowo. Dzięki merytorycznemu wsparciu Pana Profesora mogłam kontynuować badania i udoskonalić swoją publikację.

Bardzo dziękuję wszystkim menedżerom, bez których pozyskiwanie informacji w badanych firmach byłoby niemożliwe. Moje podziękowania składam przede wszystkim Państwu: Rafałowi Bednarczykowi (Grupa Azoty S.A.), Joannie Kot (Newag S.A.), Leszkowi Kusalowi (Ericsson Sp. z.o.o), Andrzejowi Niteckiemu (Poczta Polska S.A.), Marcie Oracz (Bank BGŻ BNP Paribas S.A.), Piotrowi Poświacie (T-Mobile Polska S.A.), Karolinie Szubie (PHZ Baltona S.A.). Serdeczne podziękowania składam wszystkim pracownikom firm uczestniczących w badaniach, którzy pomogli mi skompletować i zinterpretować niezbędne dokumenty, w szczególności: Pani Monice Kwaśniewskiej z Banku BGŻ BNP Paribas S.A., Panu Krzysztofowi Łuczakowi z Poczty Polskiej S.A., Pani Dorocie Namysłowskiej z Ericsson Sp. z.o.o. oraz Pani Katarzynie Szalek-Zielińskiej z CEDC International Sp. z o.o.

Pani Joannie Nawojowskiej dziękuję za pomoc w pogłębionej analizie baz naukowych, a Pani Marcie Połeć bardzo dziękuję za opracowania graficzne przygotowane do pierwszego wydania, które wykorzystałam również w drugim wydaniu.

Serdeczne podziękowania kieruję do Wydawcy Pani Magdaleny Ścibor, która dzięki swojemu profesjonalizmowi zapewniła ze strony Wydawnictwa Naukowego PWN warunki owocnej współpracy, zarówno w trakcie przygotowywania pierwszego jak i drugiego wydania. Jednocześnie bardzo dziękuję całemu zespołowi redakcyjnemu, uczestniczącemu w procesie wydawniczym.

Na koniec, moje szczególne podziękowania składam dr Annie Ujwary-Gil, która motywowała i inspirowała mnie na każdym etapie prac badawczych, a także wspierała swoim doświadczeniem redaktorskim i recenzenckim w trakcie przygotowywania monografii.