Zarządzanie zdrowiem w miejscu pracy - ebook

AUTORZY

dr hab. n. med. Mariusz Gujski

Zakład Zdrowia Publicznego, Wydział Nauk o Zdrowiu, Warszawski Uniwersytet Medyczny

adw. Waldemar Gujski

Gujski, Zdebiak. Kancelaria adwokacko-radcowska SP. P. w Warszawie

dr hab. n. med. Mateusz Jankowski

Zakład Medycyny Stylu Życia, Szkoła Zdrowia Publicznego, Centrum Medyczne Kształcenia Podyplomowego

dr hab. n. med. i n. o zdr. Barbara Piekarska

Zakład Profilaktyki Zagrożeń Środowiskowych, Alergologii i Immunologii, Warszawski Uniwersytet Medyczny

prof. dr hab. n. med. Jarosław Pinkas

Zakład Medycyny Stylu Życia, Szkoła Zdrowia Publicznego, Centrum Medyczne Kształcenia Podyplomowego

dr hab. n. med. i n. o zdr. Filip Raciborski

Zakład Profilaktyki Zagrożeń Środowiskowych i Alergologii, Wydział Nauk o Zdrowiu, Warszawski Uniwersytet Medyczny

dr hab. Tomasz Rostkowski, prof. SGH

Instytut Kapitału Ludzkiego, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

mgr Jan Strzemiński

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

mgr Karol Szymański

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

adw. Waldemar Urbanowicz

Gujski, Zdebiak. Kancelaria adwokacko-radcowska SP. P. w Warszawie

lek. Paweł Wdówik

Mazowiecki Wojewódzki Ośrodek Medycyny Pracy Oddział w RadomiuWSTĘP

Mariusz Gujski, Tomasz Rostkowski

Temat zdrowia budzi wielkie, powszechne zainteresowanie. Szczególne emocje rozpalają nagłe, nieprzewidziane zjawiska − jak np. pandemia. W takich przypadkach ujawniają się nie tylko wszystkie dotychczasowe zaniedbania, lecz także zupełnie nowe potrzeby.

Zwykle okazuje się również, że problemy, z którymi się mierzymy, identyfikowano już w przeszłości, a specjaliści apelowali o podejmowanie natychmiastowych działań nawet dekady wcześniej.

Również kwestie związane ze zdrowiem pracowników, efektywnością ich pracy, komfortem i wygodą oraz możliwością prowadzenia satysfakcjonującego życia zawodowego i prywatnego podejmowano już wielokrotnie. Zwykle były to jednak opracowania naukowe ujmujące zagadnienie w bardzo wąskim zakresie bądź też opasłe dzieła wyczerpująco prezentujące stan wiedzy na wybrany temat. Ich autorzy zdobywali sławę i uznanie, ale także odczuwali frustrację, obserwując, że ich działania przynoszą jedynie ograniczone korzyści tym osobom, do których były adresowane, czyli pracownikom. Jednocześnie mimo częstej i bliskiej współpracy naukowców i praktyków reprezentujących różne dziedziny rzadko udawało się uzyskać konkretne efekty.

Dotychczas system ochrony zdrowia w Polsce koncentrował się na leczeniu chorób i medycynie naprawczej, a zakres realizowanych działań z dziedziny profilaktyki chorób i promocji zdrowia był istotnie ograniczony. W obliczu nieuniknionych zmian demograficznych i ich konsekwencji zdrowotnych, społecznych i ekonomicznych działania mające na celu zapobieganie występowaniu chorób będą pełnić coraz większą rolę w systemie ochrony zdrowia. Ponadto pandemia COVID-19 ujawniła nowe problemy, wymagające wprowadzenia istotnych reform sektora ochrony zdrowia zarówno w pespektywie krótkoterminowej, jak i długofalowej.

Teraz zatem konieczne jest wdrożenie działań z jednej strony nastawionych na długookresowy sukces, a z drugiej − dostarczających konkretnych rozwiązań w krótkiej perspektywie. Dlaczego czas jest tu tak ważnym elementem? Jednoczesne występowanie pandemii i problemów systemu ochrony zdrowia, których źródła sięgają kilkudziesięciu lat wstecz, oznacza, że konieczne jest podejmowanie działań nastawionych na szybkie rezultaty. Na szczęście w Polsce istnieje znaczne grono specjalistów od lat interesujących się problematyką ochrony zdrowia osób pracujących: zarówno teoretyków, jak i praktyków. Dzięki temu dysponujemy bogatą wiedzą, a co ważniejsze – bazą dobrych praktyk i standardów, krajowych i międzynarodowych, stanowiących źródło inspiracji dla przedsiębiorców oraz teoretyków chcących eksplorować nowe, interesujące obszary badawcze.

Wieloletnia współpraca specjalistów Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego i Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie pozwoliła na zbudowanie interdyscyplinarnego zespołu ekspertów z dziedzin takich, jak: medycyna, w tym nauki o zdrowiu, ekonomia, prawo oraz zarządzanie kapitałem ludzkim. Zespół ten podjął się wykonania pierwszego kroku w kierunku wypracowania zbioru spójnych, wielowymiarowych zaleceń dotyczących uzyskiwania najwyższej efektywności pracy poprzez zapewnienie pracownikom należytej ochrony ich zdrowia, komfortu pracy i możliwości osiągania sukcesów zawodowych i prywatnych. Niniejsza publikacja jest pierwszym spośród zapewne bardzo wielu kroków postawionych na tej drodze.

Interdyscyplinarność jest koniecznym warunkiem uzyskania satysfakcjonujących efektów. Oczywiście najważniejszymi naukami w tym przypadku są medycyna oraz nauki o zdrowiu. Trudno jednak wyobrazić sobie, aby takie działania mogły być podejmowane bez uwzględnienia uwarunkowań prawnych, a już na pewno nie wolno pominąć wątków ekonomicznych, zarządczych i technologicznych. Wynika to m.in. z faktu, że pomiędzy zapewnieniem pracownikom zdrowych, bezpiecznych, ergonomicznych, satysfakcjonujących i komfortowych warunków pracy a efektywnością tej pracy i sukcesem pracodawców nie tylko nie występuje sprzeczność, ale przeciwnie – są to uzupełniające się mechanizmy. Inwestycja w zdrowie pracowników przynosi konkretne, wymierne i wielowymiarowe pozytywne efekty, także finansowe.

Widocznym śladem interdyscyplinarności jest m.in. różnorodny język stosowany przez przedstawicieli poszczególnych nauk oraz praktyków. Nie stanowi to jednak wady opracowania. Różnice językowe ujawniają nie tylko specyfikę warsztatu badawczego i praktycznego przedstawicieli poszczególnych dyscyplin, lecz także inaczej zdefiniowane cele. Autorzy są przeświadczeni, że ta właśnie różnorodność jest nie tyle utrudnieniem, ile szansą na wypracowanie całkowicie nowych rozwiązań.

Zakres niniejszej książki, jakkolwiek bardzo szeroki, oczywiście nie wyczerpuje tematu w pełni. Na kolejnych etapach prac konieczne będzie rozszerzanie zespołu zarówno o specjalistów kolejnych dziedzin medycyny, jak i przedstawicieli bardzo szeroko zdefiniowanej ochrony zdrowia, a także włączanie innych specjalistów, np. z zakresu BHP czy inżynierów.

Niniejsza publikacja kończy się syntetycznymi rekomendacjami. Są one zapowiedzią kolejnych prac badawczych i publikacyjnych, ale przede wszystkim wdrożeniowych. Sytuacja w Polsce w zakresie ochrony zdrowia jest tak poważna, a wyzwania są tak zmienne, że wyklucza to możliwość rozdzielenia teorii i praktyki, badań od wdrożeń, opracowania założeń systemów informatycznych od ich zbudowania. Dlatego kolejne prace będą prowadzone w taki sposób, aby poza konkretną wiedzą teoretyczną dostarczały także gotowe do natychmiastowego zastosowania propozycje rozwiązań adresowane do konkretnych grup przedsiębiorstw, branż, grup pracowników oraz instytucji publicznych.1
AKTUALNE WYZWANIA
TOMASZ ROSTKOWSKI

Szybkie starzenie się dobrych praktyk

Teoria zarządzania kapitałem ludzkim (ZKL) jeszcze w poprzednim systemie znacznie wyprzedzała praktykę. W pierwszych latach po zmianie systemu większy nacisk położono na zdolność wprowadzania w życie rozwiązań teoretycznych do praktyki i bez istotnej przesady można powiedzieć, że szybkie wyjście z kryzysu i dalszy rozwój przedsiębiorstw w Polsce to zasługa tego właśnie działania. Niestety sektor publiczny nie doświadczył aż tak znaczących zmian i luka pomiędzy metodami przyjmowanymi przez pracodawców prywatnych i publicznych ciągle rośnie pomimo wysiłków pracowników publicznych. W ostatnim 15-leciu rozwój praktyki w przedsiębiorstwach, zwłaszcza u czołowych pracodawców, jeszcze bardziej przyspieszył. Wśród wiodących kierunków ambitnych zmian można wskazać m.in.:

1) zwiększenie roli strategii i długofalowego nastawienia na potrzebę rozwoju organizacji i jej pracowników;

2) coraz bardziej udane próby kształtowania proefektywnościowej, zrównoważonej kultury organizacji (obejmującej na równych prawach zagadnienia ekonomiczności działania, korzyści dla społeczeństwa i środowiska, co zamiast utraty efektywności ekonomicznej − czego się obawiano − prowadzi do dalszego wzrostu także w tym obszarze dzięki efektowi synergii);

3) lepsze uwzględnianie uwarunkowań otoczenia, w tym w zarządzaniu kapitałem ludzkim przede wszystkim zmiany na rynku pracy, poczynając od ograniczenia problemu bezrobocia;

4) szersze wykorzystanie technologii cyfrowych, pozwalających na umasowienie indywidualnego podejścia do pracowników oraz prowadzenie spójnej polityki ZKL realizowanej w ramach zintegrowanego systemu;

5) uelastycznianie działania wykorzystującego szanse identyfikowane zarówno w otoczeniu organizacji, jak też w jej wnętrzu.

W ramach podejścia zintegrowanego do zarządzania przedsiębiorstwem połączonego z rosnącą indywidualizacją podejścia do pracowników uwzględniano: sytuację na rynku pracy i na rynku produktów/usług, strategię organizacji i jej kulturę, strukturę organizacji, spójność wewnętrzną rozwiązań oraz słuszne potrzeby efektywnych pracowników i poszukiwanych kandydatów.

Zdrowie pracowników odgrywało w tych działaniach istotną rolę. Po części wynikało to z przepisów prawa dotyczących np. zagadnień bezpieczeństwa i higieny pracy czy problemów medycyny pracy. Paradoksalnie zastąpienie szczerej troski o życie i zdrowie pracowników wymogami prawnymi w wielu przedsiębiorstwach doprowadziło do spadku realnego zaangażowania w te zagadnienia i przypisywania specjalistom z zakresu ZKL skłonności do biurokracji i odrealnienia. Przyznać jednak należy, że w wiodących przedsiębiorstwach traktowano zwykle te zagadnienia jako ważne, a wymogi prawne jako minimum, a nie działanie optymalne. Do dyspozycji pracodawców skłonnych do poszukiwania przewag na rynku produktów i usług, ale także rynku pracy dzięki zaangażowaniu w komfort pracy i życia pracowników oraz uzyskiwania z tego tytułu realnych korzyści pozostawało wiele mechanizmów, w tym np. Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych. Ponownie najlepsi pracodawcy nie zadowalali się jedynie działaniami na poziomie minimum, lecz inwestowali środki i uwagę w cały szereg dodatkowych korzyści. Wśród owych korzyści znajdowało się wiele zagadnień mających bezpośredni i pośredni wpływ na zdrowie, kondycję i dobrostan (wellbeing) pracowników. W ramach systemów świadczeń pozapłacowych, których pierwotnym zamierzeniem było uzupełnienie systemu wynagradzania o dodatkowe korzyści, zaczęły się pojawiać takie świadczenia jak: dodatkowa opieka medyczna (najczęściej w formie abonamentów), zajęcia rekreacyjne (najczęściej w postaci abonamentów), dofinansowywanie posiłków (w formie zakładowych stołówek, ale także w bardziej zaawansowanych formach, jak np. „owocowe czwartki”) i wiele, wiele innych. Ich cecha wspólna to bezpośredni lub pośredni związek ze zdrowiem i samopoczuciem pracowników. Dla ekonomistów jest to spostrzeżenie oczywiste, ponieważ w teorii kapitału ludzkiego kwestie zdrowia osób pracujących i ich rodzin są fundamentem dla osiągania jakichkolwiek pozytywnych efektów. W stosunkowo krótkim czasie w wielu branżach bogate pakiety świadczeń pozapłacowych stały się obowiązującym standardem, a pracodawcy zaczęli je oferować jako element „obowiązkowy”, wynikający „z praktyki rynkowej” oraz „oczekiwań pracowników i kandydatów”. W ślad za upowszechnieniem tego rodzaju praktyk prestiż dotychczasowych rozwiązań spadał, a wiodące firmy stale poszukiwały kreatywnych możliwości uatrakcyjnienia swych metod działania i oferowanych korzyści. W ten sposób doszło do jeszcze większej dywersyfikacji stosowanych rozwiązań. Na rynku działają zarówno przedsiębiorstwa, które mają kłopot ze spełnianiem najbardziej podstawowych wymogów prawnych lub spełniają je przede wszystkim jako „biurokratyczny obowiązek”, przez firmy oferujące bogate pakiety jako rozwiązania standardowe, aż po pracodawców wiodących, dla których spełnienie wymogów prawnych i standardów rynkowych to zbyt mało.

Te ostatnie firmy były przed wybuchem pandemii SARS-CoV-2 źródłem inspiracji. Zwykle stosowały one rozwiązania zakotwiczone w strategii, nakierowane na skuteczne rozwiązywanie najważniejszych problemów poszczególnych pracowników i ich grup (np. onkologicznych lub opieki nad pracownicami w ciąży), skoncentrowane na przeciwdziałaniu problemom, wszechstronne i zintegrowane, wspierane przez nowoczesne technologie, ale przede wszystkim preferujące elastyczne rozwiązania.

To właśnie dzięki takiemu podejściu organizacje te niemal nie doświadczyły trudności we wprowadzaniu zmian wymuszonych przez pandemię. Liderzy tych organizacji, pytani, jak sobie poradzili z wyzwaniami, odpowiadali najczęściej: „Normalnie! Robimy to, co dotychczas, tylko intensyfikujemy działania”. Przedsiębiorstwa tego rodzaju nie były oczywiście przygotowane na nowego wirusa. Miały jednak odpowiednie systemy i narzędzia przygotowane na sytuacje kryzysowe i po prostu je uruchomiły. Z perspektywy pracowników elastyczne rozwiązania pozwoliły im dokonywać niezbędnych trafnych wyborów. Przykładowo, ponieważ zajęcia rekreacyjno-sportowe (siłownie, baseny, ścianki wspinaczkowe itp.) przestały być dostępne, pracownicy za pomocą „sklepów ze świadczeniami” zamieniali te rozwiązania na inne możliwości, np. zajęcia z trenerami on-line lub zakup urządzeń do ćwiczeń domowych. Pozornie zatem wystarczy, że mniej zaawansowane przedsiębiorstwa i organizacje publiczne pójdą drogą wyznaczoną przez liderów, by uzyskać niezbędne efekty.

Pandemia ujawniła jednak cały szereg faktów jednoznacznie wskazujących na wyzwania od dawna zgłaszane przez teoretyków, lecz lekceważone przez praktykę. Pandemia, jakkolwiek jest wydarzeniem jednoznacznie negatywnym pozwoliła jednak na uświadomienie zarówno menedżerom, jak i pracownikom wielu nowych, choć znanych teorii wyzwań. Można wśród nich wymienić bardzo ogólne i fundamentalne prawdy, jak np. „lepiej zapobiegać niż leczyć”, co jest niemożliwe do pogodzenia z obecnym systemem publicznej ochrony zdrowia nastawionej przede wszystkim na leczenie, i to na dodatek najcięższych przypadków, ale także z prywatnym systemem „abonamentowym”, który zapewnia dostęp do specjalistów, co jest powszechnie traktowane jako „dostęp w razie choroby”. Wśród bardziej szczegółowych wytycznych znaleźć można przykładowo:

1) Problemy generowane przez prezenteizm, których rozwiązanie jest nie do pogodzenia z przyzwyczajeniami polegającymi na zwalczaniu absencji przejawiającym się np. poprzez premiowanie niekorzystania ze zwolnień lekarskich.

2) Problemy psychiczne osób pracujących wynikające z wyzwań zawodowych i prywatnych, w tym w szczególności dotyczących mężczyzn, co jest trudne do pogodzenia z obawami dotyczącymi nie tylko kontaktów z lekarzami psychiatrami i psychologiami klinicznymi, lecz nawet z lękiem przed przyznaniem się do posiadania tego rodzaju problemów.

3) Konieczność zwiększenia zaangażowania pracowników w troskę o własne zdrowie i świadomy wybór korzystnych dla siebie ofert świadczeń pozapłacowych, co jest niemożliwe przy bardzo niskiej świadomości własnych potrzeb wytworzonej poprzez system kształcenia, który znacznie więcej uwagi poświęca analizie każdego innego organizmu żywego (płazy, gady) niż człowieka.

Konieczne są zatem daleko idące zmiany nie tylko w organizacjach, które dotychczas miały status „maruderów”, lecz także tych, które cieszyły się zasłużoną opinią liderów. W tym miejscu warto wskazać, że pandemia była także inspiracją do odkrycia bardzo wielu źródeł nieefektywności i zacofania w postaci „długu” technologicznego i organizacyjnego. Rozwiązanie problemów prozdrowotnego działania przedsiębiorstw jest koniecznością umożliwiającą skorzystanie z pojawiających się szans na dalszy dynamiczny wzrost. Co więcej zmiany te powinny być szybkie, ponieważ pandemia powoduje narastanie „długu” zdrowotnego.

Podsumowując, można powiedzieć, że całkowita lub niemal całkowita zmiana systemu gwarantującego pracownikom życie, zdrowie i komfort wykonywania pracy jest najbardziej aktualnym wyzwaniem pracodawców. Dopiero rozwiązanie tej kwestii pozwala na wykorzystanie szans i aktywne zapobieganie przyszłym problemom. Szczęśliwie, jak jednoznacznie wskazuje praktyka, inwestycja w zdrowie pracowników jest nie tylko opłacalna w znaczeniu ściśle finansowym. Oprócz tego tworzy także inne, niefinansowe korzyści. Wśród nich znajduje się możliwość uruchomienia mechanizmów pozwalających na szybkie wdrożenie kolejnych działań, które w jeszcze większym stopniu przekładają się na wyniki finansowe. Nie ma także innego wyjścia ze względu na fakt niedoboru pracowników na rynku pracy, a przede wszystkim w związku z tym, że doświadczenie pandemii uwrażliwiło pracujących Polaków na problem ochrony własnego zdrowia i utrzymania dobrej kondycji.

Rosnące znaczenie zdrowia pracowników w Polsce w świetle aktualnych badań

W okresie bezpośrednio poprzedzającym nadejście pandemii COVID-19 coraz wyraźniej dostrzegalny był problem niewystarczającej troski o zdrowie pracowników. Wydatki przedsiębiorstw na szeroko zdefiniowane zagadnienia dotyczące zdrowia, kondycji, komfortu pracy gwałtownie wzrosły. Stało się tak głównie za sprawą presji ze strony rynku pracy, tj. oczekiwań pracowników i kandydatów, ale przede wszystkim nasilającej się rywalizacji o utalentowanych pracowników. Z drugiej strony, zauważono, że pracodawcy rzadko kiedy, o ile w ogóle, mierzą zwrot z tych inwestycji, a co gorsza zwykle nie postrzegają tego jako inwestycji, ale raczej jako koszt. Oczywiście zdaniem laików takie podejście jest słuszne, bo „na zdrowiu nie należy oszczędzać”. W praktyce jest dokładnie odwrotnie. Właśnie dlatego, że na zdrowiu nie należy oszczędzać, konieczne jest badanie korzyści, jakie działania na rzecz zdrowia przynoszą. Dzieje się tak z wielu przyczyn.

Po pierwsze, wydatki które dają korzyści, będą ponoszone nie tylko wtedy, gdy organizacje generują znakomite efekty, lecz będą miały charakter stały. Niezależnie od tego, jak wysoką renomą cieszy się filantropia, fakty są takie, że w okresie kryzysu, gdy konieczne są oszczędności, z tego rodzaju wydatków należy zrezygnować w pierwszej kolejności, ponieważ od tego zależy przetrwanie organizacji i byt setek lub tysięcy osób.

Po drugie, w przypadku wydatków na zdrowie nie istnieje różnica w interesach pracowników i pracodawców. Wydaje się oczywiste, że pracownicy w lepszej kondycji psychofizycznej, pracujący w komfortowych warunkach, to nie tylko korzyść dla nich samych, lecz także dla pracodawcy. Poza renomą „wiodącego” pracodawcy uzyskuje on także korzyści bezpośrednio związane z komfortem pracy. Są to m.in.: wyższa efektywność, innowacyjność, zaangażowanie oraz niższa fluktuacja, absencja, prezenteizm i koszty utrzymania pracowników w organizacji, by wymienić tylko najbardziej oczywiste korzyści.

Po trzecie, nieefektywnie wykorzystywane środki to źródło dodatkowych problemów. Bliższa analiza konkretnych przypadków ujawniła trudne do oceny, jeśli chodzi o skalę zjawiska, ale z pewnością znaczące straty związane z nieprawidłowym wykorzystywaniem świadczeń oferowanych przez pracodawców. Przykładowo nieproporcjonalnie duża grupa pracowników korzystała z siłowni i fitness klubów, co rodzi kolejne pytania: jaki odsetek spośród pracowników korzysta z tych udogodnień nieprawidłowo, bez profesjonalnego doradztwa, co grozi kontuzjami? Jaki odsetek pracowników korzysta z tych świadczeń dlatego, że są modne, podczas gdy ich indywidualna sytuacja zdrowotna wskazywałaby na większą korzyść przy zastosowaniu innych, mniej obciążających rozwiązań? Jaki odsetek pracowników ma świadomość swoich realnych potrzeb, możliwości i ograniczeń? Jak wielu pracowników uprawia sport na poziomie półprofesjonalnym lub profesjonalnym bez świadomości długookresowych problemów z tym związanych? Podobnie sformułowane pytania dotyczące wykorzystania abonamentów na usługi medyczne czy dostępności posiłków pozwoliły na wyodrębnienie kolejnych ewentualnych problemów, te zaś składają się na wysoce niepokojący obraz. Przynajmniej część wydatków na zdrowie pracowników to pieniądze, które nie tylko nie są wydawane prawidłowo, lecz także istnieje zagrożenie, że bez ich ponoszenia pracownicy w dłuższym okresie mogliby cieszyć się lepszym zdrowiem. W tym samym czasie pozornie oczywiste działania profilaktyczne wynikające z takich podstawowych parametrów jak wiek, płeć czy rodzaj wykonywanych obowiązków najczęściej nie były prowadzone.

W tej sytuacji Polskie Stowarzyszenie HR (PSHR) oraz Związek Przedsiębiorców i Pracodawców (ZPP), wspierani przez ekspertów Instytutu Kapitału Ludzkiego SGH oraz licznych partnerów – ekspertów usług prozdrowotnych, podjęli wyzwanie zbadania sytuacji aktualnej. Przewidziano ambitny plan badawczy i popularyzatorski pod nazwą „Kapitał zdrowia” obejmujący badania jakościowe grupowe (FGI) i indywidualne (IDI), konsultacje z ekspertami, badania źródeł wtórnych oraz badania ilościowe na reprezentatywnych grupach pracowników − z udziałem ekspertów HR i menedżerów, członków zarządów i właścicieli − oraz liczne wydarzenia popularyzujące wyniki. Wobec ogłoszenia stanu pandemii pierwotne cele badania polegające na identyfikacji dobrych praktyk zostały zmodyfikowane w taki sposób, aby ujawnić konieczny kierunek zmian w polityce przedsiębiorstw będący wynikiem pandemii. Niniejszy fragment oparty jest na wybranych wynikach tych badań.

Kontekstem do nowego kierunku badań była stale zmieniająca się sytuacja obejmująca m.in.:

1) konieczność przeniesienia dużych grup pracowników do pracy zdalnej i hybrydowej oraz związane z tym wydatki i wysiłek organizacyjny;

2) zapewnienie pracownikom możliwości wykonywania pracy poza biurem oraz bezpieczeństwa zarówno w domu, jak w siedzibie pracodawcy;

3) konieczność błyskawicznego wprowadzenia nowych metod zarządzania w stopniu przynajmniej umożliwiającym utrzymanie ciągłości pracy i świadczenia usług;

4) zadbanie o kondycję psychiczną i fizyczną w sytuacji wyizolowania dużych grup pracowników, braku niektórych wiodących świadczeń oraz powszechnej niepewności i strachu;

5) konieczne zmiany w koszyku świadczeń dostępnych dla pracowników, a wobec niedostępności lub utrudnionej dostępności wielu spośród nich dostarczenie ich substytutów, w tym zamienników, których celem jest uchronienie pracowników przed ryzykami, zamiast usług polegających na leczeniu konsekwencji zaniedbań;

6) edukację pracowników i zwiększenie ich samodzielności w opiece nad sobą i swymi bliskimi.

Wydatki przedsiębiorstw na świadczenia pozapłacowe dla pracowników są szacowane na 13–14 mld zł, co jest kwotą znaczącą, ale niezapewniającą komfortu. Tego rodzaju świadczenia uzyskuje poniżej 10 mln osób w Polsce jest to zatem znaczący odsetek Polaków. Już pierwsze miesiące pandemii uświadomiły pracującym Polakom, że nowe warunki pracy mogą niekorzystnie wpływać na ich kondycję fizyczną.

Przeprowadzone badania ujawniły popularność poszczególnych świadczeń dostępnych dla pracowników. Na rycinie 1.1 wskazano poszczególne kategorie świadczeń dostępnych dla pracowników.

Rycina 1.1.

Świadczenia wspierające pracowników oferowane w firmach

Źródło: Raport Kapitał Zdrowia, Pandemia: Punkt zwrotny dla benefitów pracowniczych, Warszawa 2020

Zgodnie z oczekiwaniami udogodnienia związane z bezpieczeństwem pracowników były najbardziej popularnymi świadczeniami. Sporą popularnością (ok. 40% pracowników) cieszyły się też opieka medyczna, sport i rekreacja, a także wyżywienie, profilaktyka i edukacja zdrowotna (poniżej ⅓ pracowników).

Respondenci pytani byli nie tylko o swoje potrzeby w zakresie świadczeń, lecz także o ich ocenę. Na podstawie takiego rangowania wskazać można nie tylko zapotrzebowanie na poszczególne świadczenia, ale przede wszystkim ich atrakcyjność. Wśród 3 najwyżej ocenianych świadczeń znalazły się: opieka medyczna (miejsce 1.), edukacja i profilaktyka zdrowotna (miejsce 3.). Na miejscu 8. znalazły się działania wpływające na kondycję pracowników (sport i rekreacja), a na 12. wyżywienie. Problemy zapewnienia bezpieczeństwa pracownikom, jakkolwiek wskazane jako konieczne, zostały ocenione jako jedne z mniej istotnych, czego nie można interpretować, że są traktowane jako mało istotne, ale raczej fundamentalne i niedecydujące o pozyskaniu zaangażowania pracowników, ale raczej będące warunkami koniecznymi podejmowania wyzwań zawodowych.

⁴⁄₅ przedstawicieli kadry zarządzającej zadeklarowało, że w czasie pandemii zwiększyły się wydatki na zdrowie pracowników, co było bezpośrednią konsekwencją pandemii. Jednocześnie oceny pracowników działań podejmowanych przez firmy w tym obszarze poprawiły się, ale nie był to wzrost znaczący. Wysiłki pracodawców przed pandemią dobrze i zdecydowanie dobrze oceniało 48,6%, zaś w trakcie pandemii 52,7% pracowników. Może to oznaczać, że pracownicy dodatkowe wydatki potraktowali jako konieczne działanie pracodawców, które jedynie w niewielkim stopniu wpłynęło na poziom zadowolenia pracowników. To przypuszczenie potwierdzają wyniki badań. 62% przypadków zwiększenia wydatków na pracowników to koszty ochrony zdrowia i tworzenia bezpiecznych warunków pracy. 17% to zmiany podyktowane sytuacją epidemiczną, a jedynie 11% to wynik chęci poprawy motywacji i zaangażowania pracowników. Można powiedzieć, że w okresie pandemii zdecydowanie dominowały motywacje negatywne w postaci wymogów prawnych i obaw niż pozytywne, reprezentowane przez potrzebę poprawy motywacji i satysfakcji pracowników.

Na koniec warto wskazać, że z badań jednoznacznie wynika, iż wyzwanie stojące przed pracodawcami prywatnymi jest problemem 0 innej skali i innej natury niż w przypadku pracodawców publicznych. Przeprowadzone badania wskazały znaczące różnice w dostępności świadczeń pomiędzy poszczególnymi branżami. Przykładowo opieka medyczna dostępna dla 83% pracowników górnictwa, 46% pracowników transportu i magazynowania i 48% pracowników przemysłu przetwórczego jest dostępna dla ⅓ pracowników administracji publicznej oraz 1⁄₅ pracowników edukacji.

Konieczność i skala modernizacji prywatnego finansowania ochrony zdrowia

Konieczność zmian w zakresie zarówno zakresu oferowanych benefitów, jak i sposobu ich oferowania i wykorzystania wynikają nie tylko z potrzeb rynku pracy i rosnącej konkurencji o pracowników, wiedzy medycznej, lecz także ze zmieniających się potrzeb pracowników.

⁴⁄₅ pracowników deklaruje, że oczekuje indywidualnego doradztwa w zakresie ochrony zdrowia, profilaktyki zdrowotnej oraz badania ich realnych potrzeb zdrowotnych. W odniesieniu do konkretnych rozwiązań i obaw pracownicy najczęściej wskazywali, że wśród najistotniejszych dla nich należy uwzględnić w pierwszej kolejności:

1) profilaktykę zdrowotną;

2) zdrowie psychiczne;

3) dostępność pakietów medycznych;

4) opiekę stomatologiczną;

5) pomoc onkologiczną.

Jak wynika z przeprowadzonych badań, znacząco zmieni się powód inwestowania w zdrowie pracowników. W trakcie pandemii pracodawcy deklarowali, że główną przyczyną ich inwestycji w zdrowie pracowników jest chęć zatrzymania pracowników, jednak przywidują, że w przyszłości równoprawnym wobec pracowników organizacji adresatem tej oferty będą kandydaci do pracy. Inaczej mówiąc, w chwili obecnej świadczenia pozapłacowe mają stosunkowo niewielkie znaczenie dla pozyskiwania pracowników. W przyszłości ta część oferty pracodawców ma jednak pełnić funkcję pozytywnego wyróżnika pracodawców na rynku pracy i ułatwiać pozyskiwanie cennych, nowych pracowników.

W przyszłości pracodawcy spodziewają się dużego zaangażowania w warsztaty i szkolenia pracowników w zakresie bezpieczeństwa w miejscu pracy, w ramach pracy zdalnej oraz refundacji testów. Nadal najważniejszym wyzwaniem pozostanie edukacja zdrowotna pracowników, ale jej znaczenie spadnie, co może oznaczać, że przejdzie ona z obecnej pozycji ważnego, ale prowadzonego akcyjnie działania, w kierunku działań systemowych, mniej widowiskowych, za to nastawionych długofalowo.

Pracodawcy spodziewają się uzyskania całego szeregu korzyści w związku z prowadzeniem działań na rzecz zdrowia: poprawy efektywności działania zespołów, całej organizacji i korzyści wizerunkowych, ale najważniejsza oczekiwana przez nich korzyść to wzrost satysfakcji pracowników.

Źródłem poprawy wyników ma być znaczący wzrost znaczenie seminariów i warsztatów na temat odpowiedniego doboru świadczeń oraz badania szeroko rozumianych potrzeb przy utrzymaniu znaczenia realizacji badań satysfakcji pracowników i organizacji wydarzeń informacyjnych oraz promocyjnych na temat dostępnych świadczeń.

W celu podejmowania strategicznych decyzji na temat inwestycji w zdrowie pracowników pracodawcy deklarują potrzebę bazowania na faktach wynikających z analizy potrzeb zdrowotnych pracowników (w tym ryzyk zdrowotnych oraz informacji benchmarkowych dotyczących regionu, branży) oraz informacjach na temat trendów rynkowych. W mniejszym stopniu chcieliby swoje decyzje opierać na bazie indywidualnego doradztwa i wyników warsztatów z udziałem pracowników. Jednak w tych 2 obszarach zauważono największy wzrost.

Z powyższego wynika, że opinie i potrzeby pracowników są w pełni zgodne z opiniami i potrzebami kadry kierowniczej, a także z opiniami ekspertów i ugruntowaną wiedzą naukową. Można zatem powiedzieć, że realizacja postulatów zgłaszanych przez pracowników, dotyczących ukierunkowania rozwoju systemu świadczeń na działania zindywidualizowane, oparta na faktach wynikających z diagnoz i trendów oraz dotycząca realnych problemów zdrowotnych Polaków, jak kondycja psychiczna czy problemy onkologiczne, powinna spotkać się z odpowiednią reakcją osób zarządzających. Jak się wydaje, menedżerowie dostrzegają wyzwania i sugerują zastosowanie adekwatnych rozwiązań, a co najważniejsze spodziewają się uzyskania realnych korzyści, wśród których satysfakcja pracowników i zainteresowanie podjęciem zatrudnienia przez utalentowanych kandydatów są ważniejsze od korzyści w postaci wzrostu efektywności działania zespołów i całej organizacji.

Z pewnością zatem wyzwanie w postaci radykalnej zmiany podejścia do inwestowania w zdrowie pracowników będzie znaczącym problemem. Wymagać będzie:

1) zmiany wielu rozwiązań systemowych;

2) nawiązania zupełnie innych, znacznie głębszych niż dotychczas relacji z dostawcami usług;

3) poszukiwaniem nowych dostawców usług i

4) działań edukacyjnych zarówno dla menedżerów, jak i pracowników oraz ich bliskich.

Na pewno nawet dla najbardziej zaawansowanych obecnie pracodawców sama masowa kastomizacja i indywidualizacja świadczeń w oparciu o profesjonalne doradztwo będzie trudnym wyzwaniem.

Zadaniem znacznie trudniejszym wydaje się zmiana obecnie dominującego w sektorze prywatnym podejścia kosztowego i bazującego na bardzo niskiej elastyczności. Wymagać to będzie niemal całkowitej zmiany obowiązujących zasad, systemów i stosowanych rozwiązań. Powinno to jednak sprzyjać uzyskiwaniu dodatkowych korzyści i być działaniem opłacalnym pomimo znacznego wysiłku.

W najgorszej sytuacji znajdą się organizacje, w których poziom zarządzania jest najniższy, bazowanie na faktach nie stanowi codzienności, nawet najbardziej podstawowe systemy informatyczne nie są wydajne i efektywne, stosunkami między pracownikami i ich przełożonymi rządzą przepisy, a stosowane rozwiązania w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim nie dostarczają wiarygodnych informacji, a nawet można odnieść wrażenie, że te informacje celowo są mistyfikowane (np. oceny okresowe, z których wynika, że niemal wszyscy pracownicy zasługują na najwyższe noty). Niestety powyższa lista utrudnień dotyczy przede wszystkim pracodawców publicznych. Długi technologiczny i organizacyjny narastające praktycznie od samego początku transformacji nie są możliwe do spłacenia w krótkim czasie. Dodatkowo sytuację utrudnia fakt, że organizacje publiczne mają swoją specyfikę merytoryczną, którą jest unikalność kompetencji potrzebnych, by mogły realizować swoje potrzeby, a także konieczność stosowania w praktyce długookresowego podejścia. Inne źródło komplikacji stanowi to, że organizacje publiczne mają inną specyfikę demograficzną niż większość organizacji komercyjnych. Wielopokoleniowość jest w tych organizacjach faktem. Podobnie jak specyficzne dla tych organizacji źródła stresu, wypalenia zawodowego i inne ryzyka zdrowotne. Oczywiście nie jest to pełna lista utrudnień i komplikacji. Oznaczają one, że trudno będzie wykorzystywać doświadczenia przedsiębiorstw do rozwiązywania problemów praktycznych administracji publicznej i innych publicznych pracodawców. W tej sytuacji pozostaje wątpliwe, czy publiczni pracodawcy zdołają wykorzystać szansę, jaką daje pandemia, na radykalną poprawę standardów swego działania. Oznacza to, że różnice pomiędzy sektorem prywatnym i publicznym nadal będą rosły na niekorzyść tego ostatniego. To spostrzeżenie dotyczy niestety również największych pracodawców publicznych, jakimi są m.in. pracodawcy publicznej ochrony zdrowia.

Publiczna ochrona zdrowia w Polsce

Skalę problemu, jakim jest zapewnienie pracownikom odpowiedniej jakości ochrony zdrowia, uzmysławiają proste analizy publicznej ochrony zdrowia. Powinna ona być fundamentem działania, a finansowanie dodatkowych usług z pieniędzy prywatnych, w tym pochodzących od pracodawców, powinno być jedynie uzupełnieniem. Sytuacja związana z pandemią COVID-19 po raz kolejny pozwoliła wykazać ogromną determinację pracowników ochrony zdrowia w Polsce, co świadczy jednak wyłącznie o tym, że sytuacje kryzysowe mobilizują w sposób szczególny. Nie należy tego utożsamiać z pozytywną diagnozą tej części organizacji publicznych. Wcześniej wskazano pierwszy problem, jakim jest niski poziom dojrzałości systemów zarządzania całą organizacją i poszczególnymi placówkami ochrony zdrowia w Polsce. Powszechnie dostępna jest wiedza na temat niskiego poziomu finansowania systemu ochrony zdrowia. Nie jest to jednak najważniejszy problem. Podstawowa niedogodność to niedobór kadr, w tym, choć nie wyłącznie, kadr lekarskich. Najczęściej stosowanym wskaźnikiem jest liczba lekarzy na tysiąc mieszkańców. Polska dysponuje ok. 2,4 lekarza na każdy tysiąc mieszkańców i jest to najniższa wartość w Europie. Inne, porównywalne pod względem PKB per capita kraje Unii Europejskiej notują rezultaty znacznie korzystniejsze. Przykładowo na Litwie wskaźnik ten to (3,2), na Słowacji (3,3), a na Węgrzech (3,4). W o wiele zamożniejszych Niemczech wskaźnik ten wynosi 4,3. Może to sugerować, że w Polsce jest co najmniej o 30% zbyt mało lekarzy. Niekorzystnie przedstawiają się także dane demograficzne. Bardzo wielu lekarzy pozostaje czynnych zawodowo pomimo osiągnięcia wieku emerytalnego, ale sytuację taką trudno nazwać stabilną i gwarantującą bezpieczeństwo. Jak wskazują analizy, dzięki radykalnemu zwiększeniu liczby miejsc na studiach medycznych w latach 2012–2019 istnieje szansa, że w przeciągu 15 lat Polska może osiągnąć podobne wskaźniki dostępności kadr medycznych jakie obecnie notują kraje porównywalne. Nie ma natomiast szans na osiągnięcie komfortu, jakiego w tej chwili doświadczają kraje najwyżej rozwinięte. Kwestia przeznaczania na ochronę zdrowia wyższych środków jest zatem ważna, np. dla utrzymania kadr medycznych w Polsce, jednak jest to problem wtórny wobec faktu, że w chwili obecnej nie ma pracowników, na których zwiększone środki można by przeznaczyć, licząc na zwiększenie dostępności usług medycznych dla Polaków, w tym osób pracujących. Mając na uwadze, że proces kształcenia lekarza specjalisty zajmuje powyżej 10 lat, należy uznać niedostępność kadr medycznych za element stabilny.

Niski poziom zaawansowania zarządczego i organizacyjnego publicznych jednostek ochrony zdrowia w połączeniu z niedoborem kadr jednoznacznie wskazuje, że bez dodatkowego finansowania nie można myśleć o zagwarantowaniu osobom pracującym odpowiedniej jakości opieki. W tej sytuacji w interesie zarówno przedsiębiorstw, jak prywatnych organizacji ochrony zdrowia jest wspieranie pozytywnych zmian, jakie powinny zachodzić w publicznych jednostkach. Bez takiego działania nie będzie realnych możliwości zapewnienia osobom pracującym w Polsce odpowiedniej dla ich potrzeb ochrony zdrowia, co jest kolejnym trudnym wyzwaniem, mając na uwadze, że obecne problemy są efektem braku działań, które powinny być podejmowane 10, 20 a nawet 30 lat temu.

Edukacja i świadomość zdrowotna

Jak to zostało wskazane, system edukacji w Polsce nie sprzyja pozyskiwaniu cennej z perspektywy utrzymania zdrowia wiedzy. Przeprowadzone badania jakościowe z udziałem lekarzy rodzinnych w okresie pandemii oraz wcześniej prowadzone badania terenowe w wybranych szpitalach w Polsce jednoznacznie wskazały występowanie bardzo wielu fundamentalnych problemów związanych z wykorzystaniem świadczeń zdrowotnych.

Pacjenci w Polsce nie dysponują niezbędną wiedzą na temat realnych zagrożeń dla swego zdrowia i życia w zależności od wieku i płci. Dodatkowo nadużywają świadczeń, co wynika z nawyku konsultowania z lekarzami stosunkowo drobnych problemów. Wiąże się to z zagrożeniem polegającym na lekceważeniu rzeczywistych problemów i zużywaniu zasobów na błahe problemy. To ostatnie z kolei w przypadku tradycyjnych metod świadczenia usług medycznych na terenie placówek medycznych naraża zarówno pacjentów, jak i pracowników służby zdrowia na niepotrzebne wystawianie się na ryzyko zarażenia. Jak się wydaje, wielu osobom placówki ochrony zdrowia kojarzą się w sposób nieuzasadniony z miejscem bezpiecznym.

Stosunkowo często pacjenci nie są w stanie określić problemu, który chcieliby skonsultować. Wynika to z braku umiejętności dokonywania użytecznych, bazujących na faktach samoobserwacji, rozróżniania sytuacji typowej od sytuacji wymagającej pilnej interwencji odpowiednich specjalistów.

Częstym problemem jest także brak przygotowania w postaci dostępności wyników badań, nazw przyjmowanych leków, notatek z samoobserwacji itp. co utrudnia skuteczną i szybką pomoc.

Dodatkowo pacjenci mają tendencję do wykorzystywania czasu lekarzy jako uniwersalnego rozwiązania wszelkich problemów ze zdrowiem, co z kolei wynika z braku świadomości zadań, uprawnień i kompetencji merytorycznych innych niż lekarze specjalistów z zakresu zdrowia, tj. pielęgniarek, położnych, farmaceutów, ratowników medycznych itp.

Poziom alfabetyzacji zdrowotnej Polaków jest trudny do zdiagnozowania. Powyższe, wybrane problemy wskazują jednak, że poziom analfabetyzmu zdrowotnego może być bardzo wysoki, a do tego jest to problem często nieuświadomiony. Może to oznaczać, że w przypadku bardzo wielu Polaków, w tym pracujących, może być oceniony jako nieuświadomiona niekompetencja, co występuje wtedy, gdy konkretna osoba nie tylko nie posiada odpowiedniej wiedzy, ale nawet nie wie, że taką wiedzę można posiadać.

Kolejnym wyzwaniem jest zatem radykalne podniesienie świadomości zdrowotnej Polaków.

Kluczowe wyzwania – systemowe, organizacyjne i indywidualne

W niniejszym opracowaniu celowo pominięto ważny i stale aktualny problem zmiany systemu ochrony zdrowia w Polsce ze względu na to, że jest to zagadnienie nie tylko bardzo ważne, lecz także trudne i wymagające poza odpowiednią wiedzą również odwagi do podjęcia prawidłowych decyzji oraz posiadania uprawnień do ich podejmowania. Znajduje się to zatem poza zakresem przedmiotowym niniejszego opracowania. Trzeba jednak przyznać, że bez znaczących zmian w obszarze kierowania systemem ochrony zdrowia w skali makro trudno będzie mówić o uzyskaniu optymalnych rezultatów w zakresie zapewnienia pracującym Polakom, a zatem osobom, które są „fundatorami” istnienia systemu odpowiedniej jakości opieki.

W opracowaniu zwrócono uwagę na potrzebę zmian systemowych w obszarze systemów zarządzania kapitałem ludzkim mających wpływ na zdrowie. Bez wątpienia pandemia COVID-19 ujawniła potrzebę całego szeregu zmian, które powinny wprowadzić nawet organizacje dotychczas imponujące znakomicie przygotowanymi i − co ważniejsze − wdrożonymi rozwiązaniami systemowymi. Skala koniecznych zmian będzie z pewnością istotna, co oznacza, że nawet w przypadku najlepszych organizacji należy je uznać za trudne. W przypadku organizacji, które wykazywały bierne podejście do problemu zdrowia, zakres koniecznych zmian będzie dużo większy, ale też potencjalne korzyści są znaczące. Zwykle oznacza to, że przy porównywalnym zaangażowaniu finansowym będą one mogły uzyskać znaczące, dodatkowe korzyści wynikające z nadrobienia pewnego rodzaju „długu zdrowotnego”. W zdecydowanie niekorzystnej sytuacji są te organizacje, które dotychczas nie miały doświadczenia z profesjonalnymi rozwiązaniami w zakresie ochrony zdrowia, ale także ich systemy zarządzania kapitałem ludzkim wykazywały się niskim poziomem dojrzałości − można do nich zaliczyć organizacje szeroko rozumianej branży ochrony zdrowia.

Na rozwoju praktyk ochrony zdrowia finansowanych przez przedsiębiorstwa mogą skorzystać także organizacje publiczne. Chodzi tu zarówno o zorganizowanie opieki nad ich pracownikami, jak i włączenie publicznej ochrony zdrowia do systemu opieki nad pracującymi Polakami. Podjęcie tego wyzwania jest koniecznością m.in. dlatego, że nic nie wskazuje, aby prywatne podmioty były w stanie w krótkim czasie świadczyć wszystkie te usługi, które w chwili obecnej są domeną organizacji publicznej, choć niewątpliwie zakres usług świadczonych przez instytucje komercyjne stale się rozwija. Obie grupy podmiotów mają jednak wspólny i trudny do rozwiązania problem jakim jest niedostępność kadr medycznych.

Przedostatnim spośród wyzwań jest niska świadomość zdrowotna Polaków. Bezpośrednie obserwacje potwierdzają, że Polacy nie tylko nie znają zagrożeń, na które powinni szczególnie uważać, lecz także nie wiedzą, gdzie mogą znaleźć pomoc oraz jak z tej pomocy korzystać i jak to najskuteczniej zrobić.

Ostatnie wyzwanie dotyczy wyznawanych przez pracowników wartości oraz ograniczeń etycznych ingerencji pracodawcy w najbardziej prywatne problemy pracowników, czyli określenie granic pomiędzy życzliwą pomocą, także w bardzo trudnych sytuacjach zdrowotnych, i życiem prywatnym pracowników.

Zmieniające się potrzeby pracowników są odzwierciedleniem wartości, które wyznają. Wśród najważniejszych znalazły się: rodzina i związek, komfort finansowy, zdrowie i opieka zdrowotna, kariera i rozwój osobisty. Wskazuje to na prawdopodobny kierunek oczekiwanego rozwoju oferty świadczeń pozapłacowych i szerzej życia zawodowego. Z pewnością kierunek wyznaczany przez koncepcję zrównoważonego rozwoju znany z teorii ekonomii i teorii zarządzania powinien znaleźć zastosowanie w odniesieniu nie tylko do organizacji, lecz także pracowników i ich organizacji. Może się to objawiać istotnymi zmianami na poziomie strategii, taktyki i stosowanych narzędzi. Strategicznie korzystnie będzie w większym stopniu uwzględniać członków rodzin, partnerów i przyjaciół pracowników jako kluczowych interesariuszy. W działaniach średnio- i krótkookresowych przekładać się to może na konkretne oferty dla pracowników, np. możliwość uzupełnienia uzyskiwanych świadczeń o propozycje dla najbliższych (małżonka/partnera, dzieci, rodziców) wraz ze szkoleniami na temat możliwości pozytywnego wykorzystania tego rodzaju rozwiązań dla budowy i utrzymania pozytywnych relacji rodzinnych, partnerskich i przyjacielskich. Badania potwierdzają wzrost zainteresowania pracowników rozszerzeniem świadczeń na osoby bliskie praktycznie we wszystkich obszarach od opieki zdrowotnej i profilaktyki, przez aktywność fizyczną i odżywianie, po uczestnictwo w wydarzeniach kulturalnych.

Na poziomie narzędzi może to oznaczać przykładowo uwzględnianie sytuacji rodzinnej i zagrożeń zdrowotnych dla pracowników zarówno w procesie ustalania celów, jak i ich rozliczania (np. w ramach oceny okresowej pracowników). Oznacza to nie tylko rozszerzenie zakresu odpowiedzialności za zdrowie pracowników i inne ważne dla nich wartości, lecz także prowadzenie działań wyprzedzających, ukierunkowanych na ograniczanie ryzyk i łagodzenie negatywnych skutków działań zawodowych dla zdrowia, życia prywatnego, relacji międzyludzkich. Wynika stąd konieczność angażowania specjalistów różnych dziedzin i holistycznego podejścia do życia w ramach podejścia o wiele bardziej zintegrowanego, niż wynika to z dotychczasowych doświadczeń i najlepszych praktyk.

Ważnym aspektem, który musi zostać wskazany, są zagadnienia etyczne. Nie budzi wątpliwości teza, że odpowiedzialność za uzgodnienie celów z pracownikami, ułatwienia w ich realizacji i bieżącą pomoc w osiągnięciu zamierzeń można przypisać nie tylko pracownikowi, lecz także jego przełożonym wszystkich szczebli. Odpowiedzialnością za pozostałe obszary życia pracownika nie można jednak obarczać menedżerów organizacji, a tym bardziej nie są oni kompetentni do tego by ingerować w ściśle prywatne decyzje pracowników oraz świadczyć pomoc w obszarach bardzo odległych od ich zawodowej specjalizacji. Jeśli zatem organizacja ma się poczuwać do jakkolwiek rozumianej odpowiedzialności za pozostałe obszary, to dotyczy to jedynie dostarczenia odpowiednich narzędzi, zapewnienia wiedzy niezbędnej do ich prawidłowego wykorzystania oraz zapewnienia zewnętrznego wsparcia w postaci specjalistów niebędących ich przełożonymi.

Piśmiennictwo

1. Borkowska S., Skuteczne strategie wynagrodzeń – tworzenie i zastosowanie. Wolters Kluwer, Warszawa 2012.

2. Domański R.S., Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy. SGPiS, Warszawa 1990.

3. Główny Urząd Statystyczny: Rynek pracy. https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/rynek-pracy/ (dostęp: marzec 2021).

4. https://www.rp.pl/Rynek-pracy/311089916-Nadchodzi-rewolucja-w-benefitach.html (dostęp: marzec 2021).

5. Juchnowicz M. (red.), Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. Difin, Warszawa 2007.

6. Juchnowicz M. (red.), Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim z perspektywy interesariuszy. PWE, Warszawa 2016.

7. Juchnowicz M., Kinowska H., Rostkowski T., Skuteczne systemy wynagradzania w biznesie i sektorze publicznym. PWE, Warszawa 2021.

8. Kowalska M., Kalinowski P., Bojakowska U., Koncepcja alfabetyzmu zdrowotnego w promocji zdrowia. Journal of Education, Health and Sport. 2017, 7(9): 430–438.

9. Krupa D., Krupiarz M., Komorowski S. i wsp., Finansowanie ochrony zdrowia w kontekście efektów społeczno-gospodarczych. Raport 2018. ZPIFF Infarma, Warszawa 2018.

10. Lundy O., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.

11. Malińska M., Prezenteizm – zjawisko nieefektywnej obecności w pracy. Medycyna Pracy. 2013, 64(3): 439–447.

12. Naisbitt J., Megtrendy. Zysk i S-ka, Poznań 1997.

13. Owocowe czwartki w pracy – czym są i czy warto je wprowadzać w swojej firmie? Biznesplan.net.pl 2020. http://www.biznesplan.net.pl/owocowe-czwartki-w-pracy-czym-sa-i-czy-warto-je-wprowadzic-w-swojej-firmie/ (dostęp: marzec 2021).

14. Putowski M., Piróg M., Podgórniak M. i wsp., Analiza epidemiologiczna występowania samobójstw w Polsce w latach 2000–2013. Problemy Higieny i Epidemiologii. 2015, 96(1): 264–268.

15. Raport Kapitał Zdrowia, Pandemia: Punkt zwrotny dla benefitów pracowniczych. Warszawa 2020.

16. Rostkowski T., Strzemiński J., Szymański K., Opieka nad pacjentem POZ przy użyciu narzędzi teleinformatycznych. Propozycja rozwiązania modelowego. Warszawa 2021.

17. Rostkowski T., Strzemiński J., Szymański K., Raport podsumowujący wyniki badania porównawczego (benchmarkowego) dotyczącego poziomu dostępności lekarzy w Polsce, na Litwie, w Słowacji, na Węgrzech i w Niemczech. Edukacja Ekonomistów i Menedżerów, Warszawa 2019.

18. Rostkowski T., Miejsce świadczeń pozapłacowych w systemie wynagradzania. W: Sprawiedliwe wynagradzanie pracowników z perspektywy prawnej, społecznej i zarządczej (red. K. Kimla-Walenda, A. Kostrzewa). PWE, Warszawa 2020.

19. Rostkowski T., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej. Wolters Kluwer, Warszawa 2012.

20. Rostkowski T., Zintegrowany system zarządzania kompetencjami. W: Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi (red. M. Juchnowicz). Poltext, Warszawa 2003.

21. Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 26 września 1997 r. w sprawie ogólnych przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy (Dz.U. z 1997 r. Nr 129, poz. 844).

22. Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z dnia 30 maja 1996 r. w sprawie przeprowadzania badań lekarskich pracowników, zakresu profilaktycznej opieki zdrowotnej nad pracownikami oraz orzeczeń lekarskich wydawanych do celów przewidzianych w Kodeksie pracy (Dz.U z 1996 r. Nr 69, poz. 332).

23. Serwis Służby Cywilnej. https://www.gov.pl/web/sluzbacywilna.

24. Wojtczuk-Turek A. (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim w warunkach zrównoważonego rozwoju. SGH, Warszawa 2020.