Zasady strategii - ebook
Wydawnictwo:
Tłumacz:
Data wydania:
5 maja 2016
Format ebooka:
EPUB
Format
EPUB
czytaj
na czytniku
czytaj
na tablecie
czytaj
na smartfonie
Jeden z najpopularniejszych formatów e-booków na świecie.
Niezwykle wygodny i przyjazny czytelnikom - w przeciwieństwie do formatu
PDF umożliwia skalowanie czcionki, dzięki czemu możliwe jest dopasowanie
jej wielkości do kroju i rozmiarów ekranu. Więcej informacji znajdziesz
w dziale Pomoc.
Multiformat
E-booki w Virtualo.pl dostępne są w opcji multiformatu.
Oznacza to, że po dokonaniu zakupu, e-book pojawi się na Twoim koncie we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego tytułu.
Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na karcie produktu.
Format
MOBI
czytaj
na czytniku
czytaj
na tablecie
czytaj
na smartfonie
Jeden z najczęściej wybieranych formatów wśród czytelników
e-booków. Możesz go odczytać na czytniku Kindle oraz na smartfonach i
tabletach po zainstalowaniu specjalnej aplikacji. Więcej informacji
znajdziesz w dziale Pomoc.
Multiformat
E-booki w Virtualo.pl dostępne są w opcji multiformatu.
Oznacza to, że po dokonaniu zakupu, e-book pojawi się na Twoim koncie we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego tytułu.
Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na karcie produktu.
Multiformat
E-booki sprzedawane w księgarni Virtualo.pl dostępne są w opcji
multiformatu - kupujesz treść, nie format. Po dodaniu e-booka do koszyka
i dokonaniu płatności, e-book pojawi się na Twoim koncie w Mojej
Bibliotece we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego
tytułu. Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na
karcie produktu przy okładce. Uwaga: audiobooki nie są objęte opcją
multiformatu.
czytaj
na tablecie
Aby odczytywać e-booki na swoim tablecie musisz zainstalować specjalną
aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego,
który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. Bluefire
dla EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu
w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale
Pomoc.
czytaj
na czytniku
Czytanie na e-czytniku z ekranem e-ink jest bardzo wygodne i nie męczy
wzroku. Pliki przystosowane do odczytywania na czytnikach to przede
wszystkim EPUB (ten format możesz odczytać m.in. na czytnikach
PocketBook) i MOBI (ten fromat możesz odczytać m.in. na czytnikach Kindle).
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu
w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale
Pomoc.
czytaj
na smartfonie
Aby odczytywać e-booki na swoim smartfonie musisz zainstalować specjalną
aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego,
który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. iBooks dla
EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu
w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale
Pomoc.
Czytaj fragment
Pobierz fragment
Pobierz fragment w jednym z dostępnych formatów
Zasady strategii - ebook
Poznaj metody działania najlepszych – Billa Gatesa, Andy’ego Grove’a i Steve’a Jobsa – i zostań rekinem biznesu.
Pomiędzy rokiem 1968 a 1976 powstały trzy firmy – Intel, Microsoft i Apple – które odmieniły nasze życie i osiągnęły łącznie wartość ponad biliona dolarów. Ich założyciele, choć bardzo się różnili, stosowali podobne prekursorskie praktyki i strategie.
Autorzy, wybitni profesorowie z Harvard Business School i MIT Sloan School of Management, postanowili je skatalogować i ocenić. Przez trzydzieści lat analizowali ich sukcesy i porażki, podobieństwa i różnice między nimi, co pozwoliło im sformułować pięć uniwersalnych zasad, jakimi kierowali się Andy Grove, Bill Gates i Steve Jobs.
Książka dotyczy nie tylko strategii dla firm z branży technologicznej, ale w ogóle tego, jak pracują odważni, zapaleni i doskonale znający się na swojej dziedzinie liderzy. Muszą ją przeczytać wszyscy, którzy stawiają sobie za cel przesuwanie granic w biznesie. - John Browne, były prezes BP i członek rady dyrektorów Intela
| Kategoria: | Poradniki |
| Zabezpieczenie: |
Watermark
|
| ISBN: | 978-83-7818-895-7 |
| Rozmiar pliku: | 963 KB |
FRAGMENT KSIĄŻKI
PRZEDMOWA
Od ponad trzydziestu lat wykładamy strategię na Uniwersytecie Harvarda i w Massachusetts Institute of Technology. W tym czasie w dziedzinie strategii poczyniono ogromne postępy w zakresie zapewnienia rygorystycznych ram analitycznych, najczęściej zakorzenionych w takich dziedzinach, jak mikroekonomia, teoria gier i socjologia. Lecz choć dostarczamy studentom licznych narzędzi, rzadko mówimy o wspaniałych strategach pod kątem tego, jak myślą, uczą się i łączą teorię z praktyką. Wiele nam brakuje do zrozumienia, co sprawia, że ktoś staje się naprawdę wielkim strategiem. Naukowcy często badają firmy i ich liderów jako całość, natomiast mniej chętnie zagłębiają się w charakterystykę samych przywódców oraz podejmowanych przez nich decyzji, które zdeterminowały losy ich karier i firm.
Na początku tego projektu poczyniliśmy kilka ważnych założeń. Pierwszym z nich było to, że menedżerowie i przedsiębiorcy mogą bardzo dużo się nauczyć od Billa Gatesa, Andy’ego Grove’a i Steve’a Jobsa pomimo ich wyjątkowości i nietuzinkowych osobowości. Oczywiście nie usiłujemy nikomu wmawiać, że pod względem zdolności i osiągnięć ta trójka przypomina typowych prezesów firm lub przedsiębiorców. Niewątpliwie byli to giganci w swoich branżach. Niemniej doszliśmy do wniosku, że ich przykład może pomóc menedżerom i przedsiębiorcom w bardziej przemyślanym tworzeniu strategii oraz ich realizacji, bo wszyscy trzej podobnie traktowali najważniejsze problemy.
Po drugie, założyliśmy, że choć wszyscy nasi trzej bohaterowie działali w dziedzinie zaawansowanych technologii, to ich doświadczenia stanowią doskonałą lekcję poglądową na temat znaczenia strategii i jej realizacji dla przedsiębiorców z rozmaitych branż. My sami dlatego w tak dużym stopniu skupiliśmy się na badaniu firm high-tech, że przy tempie zmian w tej dziedzinie ogromne znaczenie ma tu tworzenie właściwych strategii we właściwym czasie i dbałość o szczegóły ich realizacji. Ponadto obecnie szybko rozwijające się technologie są nieodłączną częścią każdej działalności. W ciągu najbliższych kilkudziesięciu lat większość firm odczuje wpływ gwałtownych zmian w mediach społecznych, przetwarzaniu w chmurze, urządzeniach mobilnych, a nawet gadżetach elektronicznych noszonych na sobie. W rezultacie zrozumienie, jak powstają strategie w dziedzinie zaawansowanych technologii, stało się częścią codzienności w całym biznesowym świecie.
Nasze trzecie założenie głosi, że strategia i realizacja są nierozerwalnie ze sobą związane. Nasi studenci często pytają: „Co jest ważniejsze: strategia czy realizacja?”. Wówczas przez chwilę milczymy, po czym odpowiadamy również pytaniem: „A co wy byście woleli – wspaniałą strategię, która zostaje źle wprowadzona w życie, czy marną strategię, idealnie zrealizowaną?”. Oczywiście obie te opcje są bezwartościowe. Nic nikomu nie przyjdzie ze wspaniałej strategii, której nie można zrealizować, ani z doskonałej realizacji prowadzącej w złym kierunku. Dobry prezes musi zręcznie wprowadzić firmę na właściwą drogę, a następnie tak nią kierować, żeby osiągnąć pożądane rezultaty. Jak powiedział Bill Gates: „Zła strategia zawiedzie, nawet jeśli masz najlepsze informacje, a kiepska realizacja udaremni dobrą strategię. Jeśli dostatecznie dużo rzeczy zrobisz źle, splajtujesz”¹.
I na koniec jesteśmy przekonani, że wspaniałym strategiem wcale nie trzeba się urodzić. Większość odnoszących sukcesy menedżerów z czasem się uczy, jak bardziej strategicznie myśleć i skuteczniej wdrażać strategie na poziomach taktycznym i organizacyjnym. Wrócimy do tej kwestii w rozdziale kończącym tę książkę, a przedtem pokażemy, że Bill Gates, Andy Grove i Steve Jobs wcale nie byli rewelacyjnymi strategami z natury. Jobs niemal doprowadził Apple’a do bankructwa podczas swojego pierwszego okresu prezesury, pierwsza publikacja Grove’a na temat prowadzenia firmy, High Output Management, była w zasadzie poradnikiem, jak stać się średniej klasy menedżerem skupionym na operacjach, a Gates nie miał wielkiego pojęcia o zarządzaniu i strategii biznesowej, kiedy zrezygnował ze studiów na Harvardzie. Natomiast wszyscy trzej mieli niesamowitą zdolność uczenia się – o strategii, o realizacji, o nowościach w swoich branżach – dzięki czemu potrafili być tak skutecznymi liderami przez tak długi czas. Zakładamy, że inni przedsiębiorcy i członkowie wyższej kadry kierowniczej też mogą opanować te umiejętności.
Badania wykorzystane w tej książce w dużej mierze zapoczątkowaliśmy w połowie lat osiemdziesiątych dwudziestego wieku, kiedy to zaczęliśmy studiować, pracować w branżach oprogramowania, komputerów i półprzewodników lub o nich pisać. Włączyliśmy tu wywiady przeprowadzane w firmach tych trzech prezesów od roku 1987. W sumie wykorzystaliśmy około stu wywiadów, które sami przeprowadziliśmy w różnych latach, oraz książki, artykuły i studia przypadków napisane przez nas i innych autorów. Spędziliśmy też mniej więcej rok, spotykając się kilka razy w miesiącu, żeby porównywać poglądy na temat naszych trzech badanych i ustalić układ książki, zanim zaczniemy pisać. Już po kilku dniach dyskusji zdecydowaliśmy się na obecną konstrukcję polegającą na podziale na pięć „zasad” oraz zestawy umiejętności, którymi naszym zdaniem dysponowali wszyscy trzej prezesi. Przy okazji utwierdziliśmy się w przekonaniu, że Gates, Grove i Jobs mieli ze sobą bardzo wiele wspólnego, jeśli chodzi o podejście do wyzwań strategicznych.
Dziękowaliśmy już wielu osobom, które pomagały nam w badaniach przez minionych dwadzieścia lat, ale tym razem pragniemy wyrazić naszą wdzięczność menedżerom, którzy poświęcili nam czas i podzielili się z nami swoimi opiniami jesienią 2013 roku, kiedy zbieraliśmy najnowsze materiały. Przede wszystkim bardzo dziękujemy Andy’emu Grove’owi, który spotkał się z nami kilkakrotnie pomiędzy wrześniem 2013 roku a lipcem 2014 roku. Ponadto przeczytał pewne części brudnopisu i przedstawił nam swoje uwagi, a także odpowiadał na nasze liczne e-maile. Z prośbą o rozmowę zwróciliśmy się też do Billa Gatesa, ale ten późną jesienią 2013 roku przeprosił, że nie dysponuje czasem.
Poza dwoma wyjątkami wybraliśmy na rozmówców menedżerów, którzy blisko współpracowali z Gatesem, Grove’em lub Jobsem, ale nie byli już zatrudnieni w ich firmach. Zależało nam, żeby nie stawiać nikogo w kłopotliwej sytuacji. Wspomnianymi wyjątkami byli: Renée James, która przez pięć lat pracowała jako asystentka techniczna Grove’a, ale gdy się spotkaliśmy, pełniła już funkcję nowego prezydenta Intela, oraz Joel Podolny, szef działu personalnego Apple’a, który pracował z Davidem w Harvard Business School przed przejściem do Yale, a potem do Apple’a. Oprócz spotkań z Grove’em, James i Podolnym jesienią 2013 roku przeprowadziliśmy jeszcze dwanaście innych wywiadów i pragniemy podziękować: Fredowi Andersonowi, Dennisowi Carterowi, Tomowi Dunlapowi, Carlowi Everettowi, Patowi Gelsingerowi, Frankowi Gillowi, Ronowi Johnsonowi, Paulowi Maritzowi, Jonowi Rubinsteinowi, Russowi Siegelmanowi, Aviemu Tevanianowi i Lesowi Vadaszowi.
Bardzo dużo zawdzięczamy też licznym czytelnikom naszego manuskryptu oraz osobom, które dostarczyły nam pisemne opinie o naszych seminariach. Należą do nich: nasz agent, James Levine, wydawca, Hollis Heimbouch, a także Juan Alcacer, Deborah Ancona, Ankur Chavda, Scott Cook, Donna Dubinsky, Kathy Eisenhardt, Andreas Goeldi, Mel Horwitch, Reed Hundt, Renée James, Carol Kauffman, Karim Lakhani, Doug Melamed, Sanjiv Mirchandani, Tim Ott, Joel Podolny, Alec Ramsay, Steven Sinofsky, Brad Smith, Michael Scott-Morton, Ben Slivka, Richard Tedlow i Eric Van den Stein. Dziękujemy też uczestnikom seminariów prowadzonych w Stanford Engineering’s Department of Management Science and Engineering, London Business School, Imperial College Business School, Oxford’s Saïd Business School, Harvard Business School (konferencja i seminarium na temat strategii) oraz seminarium MIT Sloan na temat innowacji technologicznych, przedsiębiorczości i strategii.
Kilka osób było dosłownie niezastąpionych: Eric Baldwin, asystent Davida w dziedzinie zbierania materiałów, niezmordowanie szukał nowych przykładów, spostrzeżeń, źródeł i punktów widzenia, pomagając nam przy każdym rozdziale książki. Jesteśmy też głęboko wdzięczni naszej redaktorce, Mary Kwak, która naciskała, żebyśmy precyzyjniej formułowali myśli i pisali w sposób przystępny dla szerszego grona czytelników. Cathyjean Gustafson, asystentka Davida, była niesamowicie pomocna podczas wszystkich faz powstawania tej książki.
Oczywiście nasze żony, Terry Yoffie i Xiaohua Yang, czytały liczne wersje i były naszymi najostrzejszymi krytykami, najlepszymi przewodniczkami i najzagorzalszymi kibickami.
Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki
1. Bill Gates cytowany na stronie http://www.strategicbusinessteam.com/famous-small-business-quotes/famous-bill-gates-quotes-some-famous-business-quotes-from-one-of-the-worlds-richest-billionaires-part-1/, dostęp 27 lipca 2014.
Od ponad trzydziestu lat wykładamy strategię na Uniwersytecie Harvarda i w Massachusetts Institute of Technology. W tym czasie w dziedzinie strategii poczyniono ogromne postępy w zakresie zapewnienia rygorystycznych ram analitycznych, najczęściej zakorzenionych w takich dziedzinach, jak mikroekonomia, teoria gier i socjologia. Lecz choć dostarczamy studentom licznych narzędzi, rzadko mówimy o wspaniałych strategach pod kątem tego, jak myślą, uczą się i łączą teorię z praktyką. Wiele nam brakuje do zrozumienia, co sprawia, że ktoś staje się naprawdę wielkim strategiem. Naukowcy często badają firmy i ich liderów jako całość, natomiast mniej chętnie zagłębiają się w charakterystykę samych przywódców oraz podejmowanych przez nich decyzji, które zdeterminowały losy ich karier i firm.
Na początku tego projektu poczyniliśmy kilka ważnych założeń. Pierwszym z nich było to, że menedżerowie i przedsiębiorcy mogą bardzo dużo się nauczyć od Billa Gatesa, Andy’ego Grove’a i Steve’a Jobsa pomimo ich wyjątkowości i nietuzinkowych osobowości. Oczywiście nie usiłujemy nikomu wmawiać, że pod względem zdolności i osiągnięć ta trójka przypomina typowych prezesów firm lub przedsiębiorców. Niewątpliwie byli to giganci w swoich branżach. Niemniej doszliśmy do wniosku, że ich przykład może pomóc menedżerom i przedsiębiorcom w bardziej przemyślanym tworzeniu strategii oraz ich realizacji, bo wszyscy trzej podobnie traktowali najważniejsze problemy.
Po drugie, założyliśmy, że choć wszyscy nasi trzej bohaterowie działali w dziedzinie zaawansowanych technologii, to ich doświadczenia stanowią doskonałą lekcję poglądową na temat znaczenia strategii i jej realizacji dla przedsiębiorców z rozmaitych branż. My sami dlatego w tak dużym stopniu skupiliśmy się na badaniu firm high-tech, że przy tempie zmian w tej dziedzinie ogromne znaczenie ma tu tworzenie właściwych strategii we właściwym czasie i dbałość o szczegóły ich realizacji. Ponadto obecnie szybko rozwijające się technologie są nieodłączną częścią każdej działalności. W ciągu najbliższych kilkudziesięciu lat większość firm odczuje wpływ gwałtownych zmian w mediach społecznych, przetwarzaniu w chmurze, urządzeniach mobilnych, a nawet gadżetach elektronicznych noszonych na sobie. W rezultacie zrozumienie, jak powstają strategie w dziedzinie zaawansowanych technologii, stało się częścią codzienności w całym biznesowym świecie.
Nasze trzecie założenie głosi, że strategia i realizacja są nierozerwalnie ze sobą związane. Nasi studenci często pytają: „Co jest ważniejsze: strategia czy realizacja?”. Wówczas przez chwilę milczymy, po czym odpowiadamy również pytaniem: „A co wy byście woleli – wspaniałą strategię, która zostaje źle wprowadzona w życie, czy marną strategię, idealnie zrealizowaną?”. Oczywiście obie te opcje są bezwartościowe. Nic nikomu nie przyjdzie ze wspaniałej strategii, której nie można zrealizować, ani z doskonałej realizacji prowadzącej w złym kierunku. Dobry prezes musi zręcznie wprowadzić firmę na właściwą drogę, a następnie tak nią kierować, żeby osiągnąć pożądane rezultaty. Jak powiedział Bill Gates: „Zła strategia zawiedzie, nawet jeśli masz najlepsze informacje, a kiepska realizacja udaremni dobrą strategię. Jeśli dostatecznie dużo rzeczy zrobisz źle, splajtujesz”¹.
I na koniec jesteśmy przekonani, że wspaniałym strategiem wcale nie trzeba się urodzić. Większość odnoszących sukcesy menedżerów z czasem się uczy, jak bardziej strategicznie myśleć i skuteczniej wdrażać strategie na poziomach taktycznym i organizacyjnym. Wrócimy do tej kwestii w rozdziale kończącym tę książkę, a przedtem pokażemy, że Bill Gates, Andy Grove i Steve Jobs wcale nie byli rewelacyjnymi strategami z natury. Jobs niemal doprowadził Apple’a do bankructwa podczas swojego pierwszego okresu prezesury, pierwsza publikacja Grove’a na temat prowadzenia firmy, High Output Management, była w zasadzie poradnikiem, jak stać się średniej klasy menedżerem skupionym na operacjach, a Gates nie miał wielkiego pojęcia o zarządzaniu i strategii biznesowej, kiedy zrezygnował ze studiów na Harvardzie. Natomiast wszyscy trzej mieli niesamowitą zdolność uczenia się – o strategii, o realizacji, o nowościach w swoich branżach – dzięki czemu potrafili być tak skutecznymi liderami przez tak długi czas. Zakładamy, że inni przedsiębiorcy i członkowie wyższej kadry kierowniczej też mogą opanować te umiejętności.
Badania wykorzystane w tej książce w dużej mierze zapoczątkowaliśmy w połowie lat osiemdziesiątych dwudziestego wieku, kiedy to zaczęliśmy studiować, pracować w branżach oprogramowania, komputerów i półprzewodników lub o nich pisać. Włączyliśmy tu wywiady przeprowadzane w firmach tych trzech prezesów od roku 1987. W sumie wykorzystaliśmy około stu wywiadów, które sami przeprowadziliśmy w różnych latach, oraz książki, artykuły i studia przypadków napisane przez nas i innych autorów. Spędziliśmy też mniej więcej rok, spotykając się kilka razy w miesiącu, żeby porównywać poglądy na temat naszych trzech badanych i ustalić układ książki, zanim zaczniemy pisać. Już po kilku dniach dyskusji zdecydowaliśmy się na obecną konstrukcję polegającą na podziale na pięć „zasad” oraz zestawy umiejętności, którymi naszym zdaniem dysponowali wszyscy trzej prezesi. Przy okazji utwierdziliśmy się w przekonaniu, że Gates, Grove i Jobs mieli ze sobą bardzo wiele wspólnego, jeśli chodzi o podejście do wyzwań strategicznych.
Dziękowaliśmy już wielu osobom, które pomagały nam w badaniach przez minionych dwadzieścia lat, ale tym razem pragniemy wyrazić naszą wdzięczność menedżerom, którzy poświęcili nam czas i podzielili się z nami swoimi opiniami jesienią 2013 roku, kiedy zbieraliśmy najnowsze materiały. Przede wszystkim bardzo dziękujemy Andy’emu Grove’owi, który spotkał się z nami kilkakrotnie pomiędzy wrześniem 2013 roku a lipcem 2014 roku. Ponadto przeczytał pewne części brudnopisu i przedstawił nam swoje uwagi, a także odpowiadał na nasze liczne e-maile. Z prośbą o rozmowę zwróciliśmy się też do Billa Gatesa, ale ten późną jesienią 2013 roku przeprosił, że nie dysponuje czasem.
Poza dwoma wyjątkami wybraliśmy na rozmówców menedżerów, którzy blisko współpracowali z Gatesem, Grove’em lub Jobsem, ale nie byli już zatrudnieni w ich firmach. Zależało nam, żeby nie stawiać nikogo w kłopotliwej sytuacji. Wspomnianymi wyjątkami byli: Renée James, która przez pięć lat pracowała jako asystentka techniczna Grove’a, ale gdy się spotkaliśmy, pełniła już funkcję nowego prezydenta Intela, oraz Joel Podolny, szef działu personalnego Apple’a, który pracował z Davidem w Harvard Business School przed przejściem do Yale, a potem do Apple’a. Oprócz spotkań z Grove’em, James i Podolnym jesienią 2013 roku przeprowadziliśmy jeszcze dwanaście innych wywiadów i pragniemy podziękować: Fredowi Andersonowi, Dennisowi Carterowi, Tomowi Dunlapowi, Carlowi Everettowi, Patowi Gelsingerowi, Frankowi Gillowi, Ronowi Johnsonowi, Paulowi Maritzowi, Jonowi Rubinsteinowi, Russowi Siegelmanowi, Aviemu Tevanianowi i Lesowi Vadaszowi.
Bardzo dużo zawdzięczamy też licznym czytelnikom naszego manuskryptu oraz osobom, które dostarczyły nam pisemne opinie o naszych seminariach. Należą do nich: nasz agent, James Levine, wydawca, Hollis Heimbouch, a także Juan Alcacer, Deborah Ancona, Ankur Chavda, Scott Cook, Donna Dubinsky, Kathy Eisenhardt, Andreas Goeldi, Mel Horwitch, Reed Hundt, Renée James, Carol Kauffman, Karim Lakhani, Doug Melamed, Sanjiv Mirchandani, Tim Ott, Joel Podolny, Alec Ramsay, Steven Sinofsky, Brad Smith, Michael Scott-Morton, Ben Slivka, Richard Tedlow i Eric Van den Stein. Dziękujemy też uczestnikom seminariów prowadzonych w Stanford Engineering’s Department of Management Science and Engineering, London Business School, Imperial College Business School, Oxford’s Saïd Business School, Harvard Business School (konferencja i seminarium na temat strategii) oraz seminarium MIT Sloan na temat innowacji technologicznych, przedsiębiorczości i strategii.
Kilka osób było dosłownie niezastąpionych: Eric Baldwin, asystent Davida w dziedzinie zbierania materiałów, niezmordowanie szukał nowych przykładów, spostrzeżeń, źródeł i punktów widzenia, pomagając nam przy każdym rozdziale książki. Jesteśmy też głęboko wdzięczni naszej redaktorce, Mary Kwak, która naciskała, żebyśmy precyzyjniej formułowali myśli i pisali w sposób przystępny dla szerszego grona czytelników. Cathyjean Gustafson, asystentka Davida, była niesamowicie pomocna podczas wszystkich faz powstawania tej książki.
Oczywiście nasze żony, Terry Yoffie i Xiaohua Yang, czytały liczne wersje i były naszymi najostrzejszymi krytykami, najlepszymi przewodniczkami i najzagorzalszymi kibickami.
Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki
1. Bill Gates cytowany na stronie http://www.strategicbusinessteam.com/famous-small-business-quotes/famous-bill-gates-quotes-some-famous-business-quotes-from-one-of-the-worlds-richest-billionaires-part-1/, dostęp 27 lipca 2014.
więcej..
