Zyskaj na czasie - ebook

1

PO­TĘGA CZASU

W tym roz­dziale wy­ja­śnię pod­stawy me­to­dyki QRM – omó­wię m.in. po­dej­ście, po­ję­cia, de­fi­ni­cje. Jest to ważne, bo po­może Ci zo­ba­czyć sens i cel sto­so­wa­nia QRM. Dzięki temu zro­zu­miesz, jak na nowo mo­żesz spoj­rzeć na wła­sny biz­nes.

Każdy wie, że „czas to pie­niądz”, lecz czas tak na­prawdę ozna­cza o wiele wię­cej pie­nię­dzy, niż więk­szość me­ne­dże­rów zdaje so­bie sprawę! Do ta­kiego wnio­sku do­szedł Chuck Ga­tes, pre­zes Re­ne­wA­ire, i dzięki wy­ko­rzy­sta­niu za­sad QRM opi­sa­nych w tej książce zre­du­ko­wał czasy re­ali­za­cji za­mó­wień klien­tów o po­nad 80%. W efek­cie Re­ne­wA­ire, firma z sie­dzibą w Ma­di­son w Wi­scon­sin, do­star­cza­jąca roz­wią­za­nia z dzie­dziny od­zy­sku cie­pła z sys­te­mów wen­ty­la­cyj­nych, zna­cząco zwięk­szyła swoje udziały w rynku. Przy­chody tego nie­wiel­kiego przed­się­bior­stwa kon­ku­ru­ją­cego z bran­żo­wymi gi­gan­tami zwięk­szyły się po­nad 2,4x w la­tach 2003–2008. Jed­no­cze­śnie zna­cząco wzro­sła wy­daj­ność pracy, gdyż tak duży przy­rost sprze­daży osią­gnięty zo­stał przy wzro­ście za­trud­nie­nia je­dy­nie o 73%. Jak można się spo­dzie­wać, zwięk­szyły się rów­nież pro­por­cjo­nal­nie zy­ski firmy. Przez te pięć lat udział Re­ne­wA­ire w rynku wzrósł o 42%.

Na prze­ciw­nym bie­gu­nie skali w sto­sunku do Re­new Aire, która jest małą firmą do­star­cza­jącą roz­wią­za­nia dla obiek­tów miesz­czą­cych nie wię­cej niż setkę lu­dzi, znaj­duje się glo­balny gi­gant – Na­tio­nal Oil Varco (NOV) z cen­tralą w Ho­uston w Tek­sa­sie. To kon­cern wy­twa­rza­jący ol­brzy­mie urzą­dze­nia do pod­mor­skiego i lą­do­wego wy­do­by­wa­nia ropy naf­to­wej o rocz­nej sprze­daży rzędu 10 mld dol. Me­ne­dże­ro­wie jed­nej z fa­bryk NOV z Orange w Ka­li­for­nii rów­nież do­strze­gli, jak ol­brzy­mie zna­cze­nie w ich dzia­łal­no­ści ma czas, i już dzięki pierw­szemu za­sto­so­wa­niu me­tody QRM zre­du­ko­wali czas re­ali­za­cji jed­nego z pro­duk­tów z 74 do 4 dni. Był to jed­nak tylko po­czą­tek – po kom­plek­so­wej oce­nie re­zul­ta­tów za­rząd NOV w Orange za­uwa­żył, że koszty zwią­zane z tym pro­duk­tem spa­dły o po­nad 30%. Efekty pierw­szego wdro­że­nia były tak zna­ko­mite, że w ca­łym za­kła­dzie NOV w Orange za­sto­so­wano QRM do wszyst­kich pro­duk­tów i obec­nie kon­cern wdraża tę me­to­dykę w kil­ku­na­stu za­kła­dach pro­duk­cyj­nych na ca­łym świe­cie.

Chciał­bym przez chwilę prze­ana­li­zo­wać 30-pro­cen­tową ob­niżkę kosz­tów. Liczba ta jest zna­cząca z dwóch po­wo­dów. Po pierw­sze po­ka­zuje, jak ol­brzymi wpływ ma skra­ca­nie czasu ma ca­łość dzia­łal­no­ści firmy, nie tylko na re­ali­za­cję po­je­dyn­czego za­mó­wie­nia, lecz przede wszyst­kim na cał­ko­wite koszty dzia­łal­no­ści, a także ja­kość i inne klu­czowe mier­niki ope­ra­cyjne. Po dru­gie liczba ta jest klu­czo­wym kontr­ar­gu­men­tem na obawy co­raz sil­niej wi­doczne w Sta­nach Zjed­no­czo­nych i in­nych roz­wi­nię­tych kra­jach dla po­zo­sta­wie­nia pro­duk­cji w ro­dzi­mych kra­jach. Fakty jed­nak są ta­kie, że je­śli cho­dzi o ty­powe pro­dukty wy­twa­rzane w Sta­nach Zjed­no­czo­nych, praca lu­dzi sta­nowi za­le­d­wie 10% kosz­tów, li­czona w ra­chun­ko­wo­ści ame­ry­kań­skiej po tzw. kosz­cie wy­ro­bów sprze­da­nych (ang. COGS, w Pol­sce po tech­nicz­nym kosz­cie wy­two­rze­niu lub kosz­cie stan­dar­do­wym wy­robu) – ta wiel­kość jest bar­dzo po­dobna w Pol­sce oraz więk­szo­ści kra­jów roz­wi­nię­tych. Po­nadto je­śli weź­miemy ko­szy pracy lu­dzi w sto­sunku do ceny sprze­daży, jaką płaci klient, jest to tylko od 5 do 7% ceny pro­duktu koń­co­wego. Dla­tego też, je­śli mo­żesz zre­du­ko­wać koszty o 30% – a wiele firm osią­gnęło na­wet lep­sze re­zul­taty – tym sa­mym efek­tyw­nie wy­eli­mi­nu­jesz prze­wagę ta­niej siły ro­bo­czej, jaką ofe­rują kraje roz­wi­ja­jące się. Rów­no­cze­śnie na­leży wziąć pod uwagę, że pro­duk­cja w kraju eli­mi­nuje koszty trans­portu z za­gra­nicy oraz czas ocze­ki­wa­nia klienta, co daje zna­czącą prze­wagę nad tymi, któ­rzy ją prze­nie­śli. Mo­żesz dzięki temu kon­ku­ro­wać wła­ści­wie z każ­dym!

DEFINICJA QRM

Qu­ick Re­sponse Ma­nu­fac­tu­ring jest kom­plek­sową stra­te­gią re­du­ko­wa­nia cza­sów re­ali­za­cji. Obej­muje wszyst­kie aspekty dzia­łal­no­ści przed­się­bior­stwa, za­równo we­wnętrzne, jak i ze­wnętrzne. W szcze­gól­no­ści, z punktu wi­dze­nia klienta, QRM ozna­cza za­spo­ka­ja­nie po­trzeb klienta dzięki szyb­kiemu pro­jek­to­wa­niu i wy­twa­rza­niu pro­duk­tów do­sto­so­wa­nych do kon­kret­nych po­trzeb klien­tów – zmien­ność ze­wnętrzna. Je­śli cho­dzi o dzia­łal­ność ope­ra­cyjną firmy, QRM kon­cen­truje się na re­du­ko­wa­niu cza­sów re­ali­za­cji wszyst­kich za­dań wy­stę­pu­ją­cych w ca­łej fir­mie – zmien­ność we­wnętrzna. Przy­kła­dem pro­ce­sów we­wnętrz­nych oprócz oczy­wi­stych mogą być ak­cep­ta­cja i wdro­że­nie zmian w pro­duk­cie czy zro­bie­nie i wy­sła­nie za­mó­wie­nia do do­stawcy. Za­zwy­czaj czasy re­ali­za­cji tego typu pro­ce­sów nie są bez­po­śred­nio brane pod uwagę przez klienta. Jed­nak dzięki za­sto­so­wa­niu QRM mają wpływ na po­prawę ja­ko­ści czy niż­sze koszty oraz na szyb­szą re­ak­cję na po­trzeby klien­tów firmy.

Jak wy­ja­śnia­łem we wstę­pie, stra­te­gia QRM opiera się na czte­rech klu­czo­wych kon­cep­cjach: (1) po­tę­dze czasu, (2) struk­tu­rze or­ga­ni­za­cyj­nej, (3) dy­na­mice sys­temu i (4) kom­plek­so­wym po­dej­ściu w ca­łej fir­mie. Ta czwarta kon­cep­cja za­kłada, że QRM nie do­ty­czy tylko czę­ści pro­duk­cyj­nej – jest klu­czem do osią­gnię­cia suk­cesu w ca­łej or­ga­ni­za­cji. Przy­kła­dem, jak stra­te­gia QRM może być wy­ko­rzy­sty­wana w in­nych czę­ściach or­ga­ni­za­cji, jest przy­pa­dek firmy TCI LLC, pro­du­centa pro­du­ko­wa­nych na za­mó­wie­nie prze­twor­nic na­pię­cia, z sie­dzibą w Mil­wau­kee w Wi­scon­sin. Gdy TCI otrzy­my­wało za­mó­wie­nie na prze­twor­nicę, która miała być do­sto­so­wana do po­trzeb klienta, trzeba było ty­go­dnia, by pro­jekt tra­fił do pro­duk­cji. Dzięki za­sto­so­wa­niu QRM można było zre­du­ko­wać ten czas z ty­go­dnia do jed­nej go­dziny!

Co jed­nak zro­bić, je­śli za­in­we­sto­wa­łeś już w inne me­tody, ta­kie jak TQM, Si­xSigma lub Ka­izen? Wdro­że­nie QRM nie wy­maga, by to, co zro­bi­łeś, po­szło na marne. Prze­ciw­nie – z tej książki do­wiesz się, że QRM po­maga le­piej wy­ko­rzy­stać te stra­te­gie i jed­no­cze­śnie po­łą­czyć je w ra­mach re­ali­za­cji jed­nego celu – re­du­ko­wa­nia czasu re­ali­za­cji!

A co się sta­nie, je­śli mocno za­an­ga­żo­wa­łeś się we wdra­ża­nie pro­gramu Lean Ma­nu­fac­tu­ring? Po­dob­nie jak w przy­padku po­wy­żej wspo­mnia­nych stra­te­gii, QRM wes­prze ten pro­gram i po­zwoli Two­jej fir­mie wejść na ko­lejny po­ziom roz­woju. Na­leży pa­mię­tać, że Lean Ma­nu­fac­tu­ring ma swoje po­czątki w Sys­te­mie Wy­twa­rza­nia To­yoty, w któ­rym wiele dzia­łań jest po­wta­rzal­nych i pro­du­ko­wa­nych w du­żych ilo­ściach. Jak wiemy, stra­te­gia Lean zo­stała opra­co­wana dla pro­cesu wy­twa­rza­nia cha­rak­te­ry­zu­ją­cego się w miarę sta­łym po­py­tem i du­żym wo­lu­me­nem pro­duk­cji. Jed­nak w ciągu kilku ostat­nich lat za­szły liczne zmiany po­le­ga­jące na tym, że wy­twórcy pro­po­nują klien­tom co­raz wię­cej moż­li­wo­ści wy­boru. Na­wet je­śli nie weź­mie się pod uwagę opcji wcze­śniej zde­fi­nio­wa­nych i pro­po­no­wa­nych klien­tom, na­leży pa­mię­tać, że pro­gramy CAD/CAM dają dzi­siaj fir­mom moż­li­wo­ści pro­jek­to­wa­nia na in­dy­wi­du­alne za­mó­wie­nie bez po­no­sze­nia do­dat­ko­wych kosz­tów, jak było to jesz­cze 20 lat temu. Po­nadto wraz po­ja­wie­niem się in­ter­netu klienci mają moż­li­wość po­rów­ny­wa­nia roz­ma­itych opcji i okre­śla­nia do­dat­ko­wych cech wy­ma­ga­ją­cych prze­pro­jek­to­wa­nia pro­duktu. Wszystko to ozna­cza, że w XXI wieku bę­dzie rósł po­pyt na krót­kie se­rie zróż­ni­co­wa­nych pro­duk­tów do­sto­so­wa­nych do wy­ma­gań klien­tów, a na­wet pro­jek­to­wa­nych pod in­dy­wi­du­alne po­trzeby każ­dego klienta, tzw. do­spa­so­wa­nie wy­robu na ma­sową skalę (ang. mass cu­sto­mi­za­tion). Będę uży­wał sfor­mu­ło­wa­nia „rynki XXI wieku”, by od­dać tak zde­fi­nio­wany ro­dzaj po­pytu, co­raz sil­niej wi­doczny w obec­nych cza­sach.

Jak taka sy­tu­acja wpływa na stra­te­gię Lean Ma­nu­fac­tu­ring? Pod­sta­wowe kon­cep­cje Lean Ma­nu­fac­tu­ring, ta­kie jak czas taktu, po­zio­mo­wa­nie pro­duk­cji czy Kan­ban, mają na celu re­duk­cję zmien­no­ści i two­rze­nie „cią­głego prze­pływu” (jest to także kon­cep­cja Lean Ma­nu­fac­tu­ring) . Taki sys­tem do­brze działa w przy­padku du­żego wo­lu­menu pro­duk­cji i sta­łych (stan­dar­do­wych) wy­ro­bów czy kom­po­nen­tów, lecz może się nie spraw­dzić, je­śli cho­dzi o krót­kie, zróż­ni­co­wane se­rie lub wy­twa­rza­nie każ­do­ra­zowo na in­dy­wi­du­alne za­mó­wie­nia klienta. Ana­liza po­ziomu zróż­ni­co­wa­nia po­zwoli na wy­cią­gnię­cie wnio­sków, w jaki spo­sób QRM może stale wspie­rać wdra­żany przez Cie­bie pro­gram Lean Ma­nu­fac­tu­ring.

Zde­fi­nio­wa­łem dwa typy zmien­no­ści. Pierw­szy na­zy­wam zmien­no­ścią dys­funk­cyjną, spo­wo­do­waną błę­dami, nie­efek­tyw­nymi sys­te­mami i słabą or­ga­ni­za­cją. Przy­kłady zmien­no­ści dys­funk­cyj­nej to: po­pra­wia­nie wcze­śniej­szych błę­dów, cią­głe zmiany prio­ry­te­tów i ter­mi­nów oraz „nie­upo­rząd­ko­wany” po­pyt spo­wo­do­wany sła­bym kon­tak­tem działu sprze­daży z klien­tami firmy.

Drugi typ to zmien­ność stra­te­giczna wy­ko­rzy­sty­wane przez or­ga­ni­za­cje do utrzy­ma­nia prze­wagi kon­ku­ren­cyj­nej na rynku. Przy­kłady zmien­no­ści stra­te­gicz­nej są: moż­li­wość ra­dze­nia so­bie z nie­ocze­ki­wa­nymi zmia­nami w po­py­cie bez ob­ni­ża­nia ja­ko­ści wy­robu i ob­sługi klienta, pro­po­no­wa­nie klien­tom jesz­cze więk­szej liczby opcji do wy­boru, ofe­ro­wa­nie pro­duk­tów pro­jek­to­wa­nych na in­dy­wi­du­alne za­mó­wie­nia.

Pod­sta­wowe na­rzę­dzia Lean mają za za­da­nie re­duk­cję lub eli­mi­na­cję wszel­kiej zmien­no­ści w pro­ce­sie wy­twa­rza­nia. Jest to oczy­wi­ście za­sadne, je­śli do­ty­czy eli­mi­no­wa­nia zmien­no­ści dys­funk­cyj­nej. Z dru­giej jed­nak strony za­pewne nie chciał­byś li­kwi­do­wać zmien­no­ści stra­te­gicz­nej, zwłasz­cza gdy jest źró­dłem Two­jej prze­wagi kon­ku­ren­cyj­nej. QRM jest zbieżne z Lean Ma­nu­fac­tu­ring w tym, że stara się wy­eli­mi­no­wać wszelką zmien­ność dys­funk­cyjną. Sto­su­jąc QRM, nie li­kwi­du­jesz zmien­no­ści stra­te­gicz­nej, lecz ją wy­ko­rzy­stu­jesz dla swo­jego suk­cesu! Dzieje się to dzięki ta­kiemu za­pro­jek­to­wa­niu or­ga­ni­za­cji w my­śle­niu QRM wraz ze wszyst­kimi sys­te­mami wspo­ma­ga­ją­cymi, by da­wały so­bie efek­tyw­nie radę ze zmien­no­ścią stra­te­giczną i do­brze speł­niały ocze­ki­wa­nia klien­tów. Dla­tego też QRM „za­biera” stra­te­gię Lean na wyż­szy po­ziom roz­woju, od­po­wiedni dla firm XXI wieku (patrz rys. 1.1).

WYZWANIA ZWIĄZANE ZE SKRACANIEM CZASU REALIZACJI ZAMÓWIENIA

Więk­szość me­ne­dże­rów ro­zu­mie ko­rzy­ści wy­ni­ka­jące z szyb­kiego re­ago­wa­nia na po­trzeby klien­tów – dla­tego firmy sta­rają się skra­cać czas re­ak­cji. Ist­nieje jed­nak wiele błęd­nych kon­cep­cji do­ty­czą­cych tego, jak skra­cać czas re­ali­za­cji i z suk­ce­sem wdra­żać wy­twa­rza­nie w opar­ciu o szybką re­ak­cję. Kon­cep­cje te czę­sto prze­szka­dzają w osią­gnię­ciu suk­cesu. Moje wcze­śniej­sze do­świad­cze­nia do­ty­czące wdra­ża­nia QRM za­chę­ciły mnie do opra­co­wa­nia pro­stego te­stu, który wy­ko­rzy­stuję, by zdia­gno­zo­wać stan obecny wy­ko­rzy­sty­wa­nych w fir­mie stra­te­gii wy­twa­rza­nia. Za­nim przed­sta­wię re­zul­taty, pro­po­nuję, byś sam wy­peł­nił test QRM przed­sta­wiony na rys. 1.2. Je­śli re­pre­zen­tu­jesz firmę pro­duk­cyjną, zrób to we­dług po­da­nych po­ni­żej wska­zó­wek: dla każ­dego z przed­sta­wio­nych stwier­dzeń za­daj so­bie py­ta­nie: „Czy moi me­ne­dże­ro­wie uzna­liby je za praw­dziwe czy fał­szywe?”. Je­śli dla od­miany je­steś z or­ga­ni­za­cji do­rad­czej lub ze śro­do­wi­ska aka­de­mic­kiego, wy­bierz firmę, która ma pro­blemy z cza­sem re­ali­za­cji i za­daj so­bie py­ta­nie: „Czy jej klu­czowi me­ne­dże­ro­wie uzna­liby po­szcze­gólne stwier­dze­nia za praw­dziwe czy fał­szywe?”. Pa­mię­taj o prze­strze­ga­niu za­sady, by udzie­lać od­po­wie­dzi cał­ko­wi­cie szcze­rze i kon­cen­tro­wać się na pro­ce­du­rach funk­cjo­nu­ją­cych w fir­mie (czyli jak jest, a nie jak po­winno być); nie su­ge­ruj się wła­snymi opi­niami, jak Ci się wy­daje, że jest. Niech za przy­kład po­służy pierw­sze stwier­dze­nie w te­ście: „Każdy musi pra­co­wać szyb­ciej, cię­żej i dłu­żej, by wy­ko­nać zle­ce­nia w krót­szym cza­sie”.

Gdy się nad nim za­sta­no­wisz, na pewno po­my­ślisz: „Wszy­scy wiemy, że nie jest to prawda. Trzeba pra­co­wać mą­drzej, a nie cię­żej”. Po­tem jed­nak po­wi­nie­neś za­dać so­bie kilka py­tań: „Czy w mo­jej fir­mie czę­sto pra­cuje się po go­dzi­nach?”, „Czy lu­dzie czę­sto pra­cują w week­endy, by zre­ali­zo­wać za­le­głe za­mó­wie­nia?”. Je­śli od­po­wiedź na któ­re­kol­wiek z nich brzmi „tak”, ja­sne jest, iż me­ne­dże­ro­wie uwa­żają, że stwier­dze­nie nr 1 jest praw­dziwe! Wy­ko­rzy­staj po­dobną me­todę, za­sta­na­wia­jąc się nad ko­lej­nymi stwier­dze­niami.

Za­znacz od­po­wie­dzi w od­po­wied­nich po­lach na ry­sunku 1.2, a na­stęp­nie kon­ty­nuuj lek­turę, by po­znać in­ter­pre­ta­cję wy­ni­ków.

Po­ni­żej przed­sta­wię od­po­wie­dzi. Do­świad­cze­nie zdo­byte w trak­cie re­ali­za­cji se­tek pro­jek­tów QRM po­ka­zuje, że aby z suk­ce­sem wdro­żyć tę me­to­dykę, klu­czowi de­cy­denci w or­ga­ni­za­cji mu­szą uwa­żać, iż każde ze stwier­dzeń znaj­du­ją­cych się w te­ście jest fał­szywe! Może to być cza­sem oczy­wi­ste, jak np. w przy­padku stwier­dze­nia nr 1, po prze­czy­ta­niu któ­rego wiesz, że przede wszyst­kim na­leży pra­co­wać mą­drzej. Co jed­nak jest złego w zwięk­sza­niu efek­tyw­no­ści (nr 3)? Po­dob­nie, czy re­ali­za­cja za­dań na okre­ślony ter­min nie jest pod­stawą każ­dego pro­gramu typu „do­stawa na czas” (ang. JIT)? Co jest nie tak, je­śli cho­dzi o two­rzone ze­społy (nr 8)? Czy w dzi­siej­szych cza­sach nie są one pod­stawą wszyst­kiego, co robi się w or­ga­ni­za­cji, po­cząw­szy od hali pro­duk­cyj­nej po pracę w biu­rze? Jak to moż­liwe, by te wszyst­kie stwier­dze­nia były fał­szywe?

Wy­ja­śnię to do­kład­nie w dal­szej czę­ści książki. Ja­kie jed­nak jest zna­cze­nie py­tań te­sto­wych i dla­czego po­winny być one dla Cie­bie ważne? Każda od­po­wiedź „Prawda” wcze­śniej czy póź­niej sta­nie się prze­szkodą we wdra­ża­niu pro­gramu QRM; co gor­sza, je­śli je­den z me­ne­dże­rów wyż­szego szcze­bla uważa, iż któ­reś z tych stwier­dzeń jest praw­dziwe, może to pro­wa­dzić do wy­dłu­że­nia, a nie skró­ce­nia cza­sów re­ali­za­cji! Gdy tak się sta­nie, ten sam me­ne­dżer bę­dzie jesz­cze moc­niej na­ci­skał na wszyst­kich, żeby pra­co­wali efek­tyw­niej, co we­pchnie ich w spi­ralę jesz­cze moc­niej wy­dłu­ża­ją­cych się cza­sów re­ali­za­cji.

Aby zo­bra­zo­wać skalę nie­zro­zu­mie­nia pa­nu­jącą wśród za­rzą­dza­ją­cych, przed­sta­wię pro­stą sta­ty­stykę. Prze­pro­wa­dzi­łem wy­wiady z po­nad 400 ame­ry­kań­skimi me­ne­dże­rami re­pre­zen­tu­ją­cymi wiele branż i choć wszy­scy po­cho­dzili z firm, w któ­rych co­dzien­nie wi­dać było sta­ra­nia, aby skró­cić czasy re­ali­za­cji, to 70% sto­so­wa­nych przez nich pro­ce­dur i po­dej­mo­wa­nych de­cy­zji da­wało od­wrotne skutki. Co gor­sza, wcale nie sta­rali się oni zmie­niać wa­dli­wych pro­ce­dur czy błęd­nych de­cy­zji, a w więk­szo­ści przy­pad­ków nie zda­wali so­bie sprawy, że to wła­śnie one są źró­dłem praw­dzi­wego pro­blemu. Je­śli po­nad dwie trze­cie pro­ce­dur wy­ko­rzy­sty­wa­nych w ty­po­wej ame­ry­kań­skiej fir­mie utrud­nia skra­ca­nie cza­sów re­ali­za­cji, to ja­kie są szanse, że Twoja firma nie cierpi na po­dobną przy­pa­dłość?

Po­wróćmy jed­nak do te­stu. Ile punk­tów zdo­by­łeś? Daj 0 punk­tów za każdą od­po­wiedź „Prawda” i 1 punkt za każdy „Fałsz”. Pod­su­muj wy­niki – to bę­dzie Twoja punk­ta­cja. Skala jest od 0 do 10 punk­tów; 0 ozna­cza, że firma musi przejść ol­brzy­mie zmiany men­talne, by od­nieść suk­ces we wdra­ża­niu QRM, na­to­miast 10, iż jest „we­te­ra­nem” tej me­to­dyki.

W rze­czy­wi­sto­ści więk­szość or­ga­ni­za­cji pla­suje się gdzieś po­mię­dzy. Nie zdziw się, je­śli Twoja firma uzy­ska małą liczbę punk­tów. Ty­powy wy­nik dla firmy ame­ry­kań­skiej to 3, a dla pol­skiej około 3,5. Co cie­kawe, po­dobne wy­niki uzy­skują przed­się­bior­stwa re­pre­zen­tu­jące różne branże. Wy­niki są też nie­za­leżne od wiel­ko­ści or­ga­ni­za­cji – po­dobną punk­ta­cję zaj­mują firmy za­trud­nia­jące 50 osób i gi­ganci w swo­ich bran­żach, w któ­rych za­trud­nione bywa na­wet kil­ka­na­ście ty­sięcy pra­cow­ni­ków. Na sie­dem z dzie­się­ciu py­tań od­po­wiedź za­zwy­czaj brzmi „Prawda”, co po­twier­dza moją wcze­śniej­szą tezę, że 70% pro­ce­dur sto­so­wa­nych w fir­mach ame­ry­kań­skich prze­szka­dza w skra­ca­niu cza­sów re­ali­za­cji.

Za­gro­że­nia wy­ni­ka­jące z ta­kiej sy­tu­acji po­le­gają nie tylko na tym, że sto­so­wane są nie­wła­ściwe pro­ce­dury, lecz i na tym, iż więk­szość me­ne­dże­rów nie zdaje so­bie sprawy, że są one złe. Naj­waż­niej­sze jed­nak, je­śli cho­dzi o wy­peł­nie­nie te­stu, jest to, by do­brze zro­zu­mieć, dla­czego od­po­wiedź „Fałsz” jest wła­ściwa, a także, jak dużo trzeba zmie­nić w dzi­siej­szym dzia­ła­niu, aby sku­tecz­nie wejść na drogę zgodną z QRM. Do­piero wów­czas, gdy me­ne­dże­ro­wie ja­sno zro­zu­mieją każdą z za­sad tej me­to­dyki, będą w sta­nie po­pro­wa­dzić swoją or­ga­ni­za­cję w kie­runku my­śle­nia QRM, a w tej książce ob­ja­śniam klu­czowe za­sady QRM oraz prze­ka­zuję mapę dro­gową, która po­może Ci w efek­tyw­nym wdro­że­niu.

QRM KONCENTRUJE SIĘ NA CZYMŚ INNYM NIŻ PODEJŚCIE TRADYCYJNE

Każde ze stwier­dzeń znaj­du­ją­cych się w te­ście re­pre­zen­tuje tra­dy­cyjny po­gląd. Prze­ko­nasz się, że po­dej­ście QRM jest zu­peł­nie inne. Roz­pocznę od cha­rak­te­ry­styki pierw­szego z nich, a na­stęp­nie przed­sta­wię za­sadę QRM, która musi je za­stą­pić.

- Tra­dy­cyjny po­gląd nr 1: „Każdy musi pra­co­wać szyb­ciej, cię­żej i dłu­żej, by wy­ko­nać zle­ce­nia w krót­szym cza­sie”. Po­gląd ten jest ty­powy dla sta­rej szkoły do­sko­na­le­nia pro­duk­cji – re­pre­zen­tują go in­ży­nie­ro­wie mie­rzący sto­pe­rami czas wy­ko­ny­wa­nia po­szcze­gól­nych czyn­no­ści. Oto pro­sty po­wód, dla­czego w ten spo­sób nie osią­gnie się celu. Mo­żesz uzy­skać zwięk­sze­nie szyb­ko­ści pracy o 5% lub na­wet 10%, mo­ty­wu­jąc lu­dzi (po­zy­tyw­nie lub ne­ga­tyw­nie). Jest jed­nak gra­nica moż­li­wo­ści, któ­rej nie da się prze­kro­czyć; je­śli na­wet zmu­simy do tego czło­wieka lub ma­szynę efek­tem będą pro­blemy z re­ali­za­cją, spa­dek ja­ko­ści czy awa­rie oprzy­rzą­do­wa­nia. Tak czy ina­czej tą me­todą nie je­steś w sta­nie osią­gnąć 70%, a na­wet 80% re­duk­cji czasu re­ali­za­cji!
- Za­sada QRM nr 1: „Znajdź zu­peł­nie nowe spo­soby wy­ko­ny­wa­nia pracy, kon­cen­tru­jąc się głów­nie na skra­ca­niu czasu ich re­ali­za­cji”. Na pierw­szy rzut oka może nie wy­da­wać się oczy­wi­ste, że ta za­sada w szcze­gólny spo­sób od­biega od tra­dy­cyj­nego po­dej­ścia przy uspraw­nia­niu pro­duk­cji, lecz w rze­czy­wi­sto­ści jest to ol­brzy­mia zmiana z my­śle­nia skon­cen­tro­wa­nego na kosz­tach na to, co na­zy­wam po­dej­ściem skon­cen­tro­wa­nym na cza­sie. Pro­sty przy­kład po­zwoli to le­piej zro­zu­mieć.

Na ry­sunku 1.3 po­ka­zany jest pro­ces re­ali­za­cji za­mó­wie­nia w fir­mie pro­duk­cyj­nej. W ty­po­wym przy­padku zle­ce­nie ob­ra­biane jest 5 dni w Dziale Za­mó­wień, za­nim zo­sta­nie prze­ka­zane do pro­duk­cji, która trwa śred­nio 12 dni; na­stęp­nie po­trzeba 9 dni na zło­że­nie i mon­taż czę­ści i 8 dni na pa­ko­wa­nie i przy­go­to­wa­nie do wy­syłki. Daje to ra­zem 34 dni.

Na ry­sunku 1.3 po­ka­zany jest także „czas pracy”, zwany rów­nież „cza­sem sza­rym”, re­pre­zen­to­wany na wy­kre­sach przez szare pola – jest to czas re­al­nej pracy przy re­ali­za­cji zle­ce­nia za­wie­ra­jący czas do­da­wa­nia war­to­ści (zna­nej z Lean) oraz wszel­kie ko­nieczne prze­zbro­je­nia (wy­nika to ze spe­cy­fiki pro­duk­cji, gdzie czę­sto prze­zbra­jamy ma­szyny). Mo­żesz za­uwa­żyć, że suma cza­sów sza­rych to mniej niż 20 go­dzin. Za­kła­da­jąc więc 8-go­dzinny dzień pracy, to mniej niż 2,5 dnia z 34 po­trzeb­nych do re­ali­za­cji zle­ce­nia. Reszta czasu re­pre­zen­to­wana przez tzw. białe pola, to okres, w któ­rym nic się nie dzieje z za­mó­wie­niem. Tak się składa, że ten sto­su­nek nie jest przy­pad­kowy. Z ob­ser­wa­cji prze­pro­wa­dzo­nych w cza­sie re­ali­za­cji se­tek pro­jek­tów w fir­mach pro­duk­cyj­nych wy­nika, że „czas szary” to mniej niż 5% czasu re­ali­za­cji, a cza­sem jest to na­wet 1%.

Tra­dy­cyjne po­dej­ście kosz­towe kon­cen­truje się na re­du­ko­wa­niu czasu pracy (szare pola). Zo­baczmy to na sy­tu­acji po­ka­za­nej na ry­sunku 1.3: za­rząd, by po­pra­wić efek­tyw­ność i zmniej­szyć koszty, pew­nie skon­cen­tro­wałby się na tym, co wy­daje się ich naj­więk­szym źró­dłem – czyli 12 ro­bo­czo­go­dzin po­świę­co­nych na wy­twa­rza­nie. Za­pewne zo­stałby po­wo­łany ze­spół uspraw­nia­jący skła­da­jący się z ope­ra­tora ma­szyn, na­rzę­dziowca i in­ży­niera pro­duk­cji. Prze­ana­li­zo­wa­liby oni pro­ces pro­duk­cyjny i opra­co­wali nowe me­tody i na­rzę­dzia, co da­łoby w efek­cie re­duk­cję czasu wy­twa­rza­nia do 9 go­dzin, czyli ob­niżkę kosz­tów ro­bo­ci­zny o 25% – nie­wąt­pli­wie ol­brzymi suk­ces, bio­rąc pod uwagę kry­te­ria tra­dy­cyj­nego po­dej­ścia! Jaki jed­nak wpływ mia­łoby to udo­sko­na­le­nie na cał­ko­wity okres re­ali­za­cji zle­ce­nia? Skró­ce­nie go o 3 go­dziny to za­le­d­wie uła­mek z 34 dni, który nie zo­stałby na­wet do­strze­żony przez klien­tów firmy. Ale oczy­wi­ście je­śli jest taki po­ten­cjał re­duk­cji czasu, to za­wsze warto i trzeba to zro­bić.

W prze­ci­wień­stwie do tra­dy­cyj­nego po­dej­ścia QRM kon­cen­truje się na zmniej­sze­niu cał­ko­wi­tego czasu re­ali­za­cji zle­ce­nia (szare i białe pola, od po­czątku do końca). Ta­kie za­ło­że­nie za­zwy­czaj pro­wa­dzi do kon­cen­tra­cji na czymś zu­peł­nie in­nym i do po­dej­mo­wa­nia in­nych de­cy­zji niż w przy­padku po­dej­ścia kosz­to­wego. Przy­kłady róż­nic znaj­dują się w ca­łej mo­jej książce.

Klu­czową kon­cep­cją QRM jest więc to, że za­wsze na­leży kon­cen­tro­wać się na cza­sie re­ali­za­cji, a mó­wiąc bar­dziej pre­cy­zyj­nie – na jego re­du­ko­wa­niu. Bę­dzie to miało wpływ na wszystko: na spo­sób ro­zu­mie­nia Two­jego biz­nesu, na de­cy­zje za­rząd­cze, na mier­niki efek­tyw­no­ści. Gdy jed­nak tylko za­czniesz my­śleć w ten spo­sób, po­jawi się kilka py­tań:

- Czym tak na­prawdę jest „czas re­ali­za­cji” i jak jest on pre­cy­zyj­nie de­fi­nio­wany?
- Dla­czego przede wszyst­kim na­leży kon­cen­tro­wać się na skra­ca­niu czasu re­ali­za­cji – czy w przy­padku mo­jej firmy ma to uza­sad­nie­nie?
- W jaki spo­sób wy­ko­rzy­stam kry­te­rium czasu re­ali­za­cji za­miast po­dej­ścia kosz­to­wego jako pod­stawę do po­dej­mo­wa­nia przy­szłych de­cy­zji i mie­rze­nia efek­tyw­no­ści?

Od­po­wie­dzi na po­wyż­sze py­ta­nia są nie­zwy­kle ważne dla osią­gnię­cia suk­cesu. Je­śli spo­sób po­miaru czasu re­ali­za­cji nie jest jed­no­lity, spo­wo­duje to za­mie­sza­nie w or­ga­ni­za­cji, a na­wet ma­ni­pu­lo­wa­nie spo­so­bami ra­por­to­wa­nia. Je­śli nie je­steś w pełni prze­ko­nany, dla­czego po­wi­nie­neś skra­cać czas re­ali­za­cji, do­pro­wa­dzi to do po­wrotu tra­dy­cyj­nego po­dej­mo­wa­nia de­cy­zji w opar­ciu o koszty. W przy­padku gdy jed­nak wy­bie­rzesz po­dej­ście QRM, gdzie czas re­ali­za­cji bę­dzie Twoim klu­czo­wym czyn­ni­kiem suk­cesu, po­trze­bu­jesz me­cha­ni­zmów, jak go prze­ło­żyć na kon­kretne dzia­ła­nia, by trwale wdro­żyć w ca­łej or­ga­ni­za­cji. Wszyst­kie te kwe­stie skła­dają się na za­sady QRM i zo­staną omó­wione da­lej w tej książce.

Roz­pocznę od pierw­szego py­ta­nia, a mia­no­wi­cie od tego, „Czym jest czas re­ali­za­cji?”. Wbrew po­zo­rom nie jest to py­ta­nie try­wialne. W przed­się­bior­stwie pro­duk­cyj­nym można wy­róż­nić wiele de­fi­ni­cji do­ty­czą­cych cza­sów re­ali­za­cji, po­ni­żej kilka przy­kła­dów:

- Ze­wnętrzny czas re­ali­za­cji: czas re­ali­za­cji (ocze­ki­wa­nia) z punktu wi­dze­nia klienta
- We­wnętrzny czas re­ali­za­cji: czas nie­zbędny na wy­ko­na­nie wszyst­kich prac w or­ga­ni­za­cji, czas przej­ścia przez całą or­ga­ni­za­cję
- De­kla­ro­wany (po­twier­dzony) czas re­ali­za­cji: czas re­ali­za­cji, jaki przed­sta­wi­ciele han­dlowi po­twier­dzają klien­tom
- Pla­ni­styczny czas re­ali­za­cji: dane wpro­wa­dzane do sys­te­mów MRP lub ERP dla każ­dej czyn­no­ści skła­da­ją­cej się na pro­ces re­ali­za­cji zle­ce­nia
- Czas re­ali­za­cji do­stawy: sza­co­wany czas do­stawy ma­te­ria­łów od do­staw­ców lub pod­wy­ko­naw­ców

To tylko kilka przy­kła­dów, gdyż roz­ma­itych cza­sów re­ali­za­cji może być w przed­się­bior­stwie znacz­nie wię­cej. Aby udo­wod­nić, że moje pierw­sze py­ta­nie nie jest try­wialne, przyj­rzyj się dwóm pierw­szym de­fi­ni­cjom na przy­kła­dzie wy­twórcy osi. Firma ta do­star­cza osie pro­du­cen­tom sprzętu rol­ni­czego i po­trze­buje 8 ty­go­dni, by wy­pro­du­ko­wać par­tię osi, roz­po­czy­na­jąc od przy­sło­wio­wego pręta me­talu i prze­cho­dząc ko­lejno przez pro­ces wy­twór­czy, który obej­muje m.in. ob­róbkę cieplną, gal­wa­ni­za­cję i ope­ra­cje koń­cowe. Jest to we­wnętrzny czas re­ali­za­cji zle­ce­nia. Je­śli jed­nak firma ta ma na skła­dzie go­towe osie, gdy do­sta­nie za­mó­wie­nie, może wy­słać je w ciągu 2 dni, a klient ma szansę otrzy­mać za­mó­wione czę­ści ko­lej­nego dnia. Z jego per­spek­tywy czas re­ali­za­cji trwa więc 3 dni. Jest to ze­wnętrzny czas re­ali­za­cji za­mó­wie­nia. Z punktu wi­dze­nia QRM po­wstaje więc na­stę­pu­jące py­ta­nie: czy czas re­ali­za­cji trwa 3 dni czy 8 ty­go­dni?

Jest to jed­nak jesz­cze bar­dziej skom­pli­ko­wane. Za­łóżmy, że osie ro­bione są ze spe­cjal­nego stopu i trzeba na jego do­stawę cze­kać 10 ty­go­dni. Za­zwy­czaj firma ma za­pas tego stopu, więc czas do­stawy nie wpływa na ope­ra­cje we­wnętrzne. Jed­nak trzy­ma­nie za­pa­sów jest kosz­towne; poza tym gdyby tego su­rowca za­bra­kło ze względu na błędne pla­no­wa­nie lub nie­prze­wi­dziany wzrost po­pytu, czas do­stawy wpły­nąłby na re­ali­za­cje zle­ce­nia. Po­wi­nie­neś więc uwzględ­nić te 10 ty­go­dni czy nie?

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA CZASU REALIZACJI (MCT)

Gdy me­to­dyka QRM była opra­co­wy­wana i do­sko­na­lona, wielu z nas sta­rało się zna­leźć od­po­wie­dzi na po­sta­wione py­ta­nia. W końcu, we współ­pracy z kil­koma part­ne­rami z prze­my­słu, opra­co­wa­li­śmy mier­nik, który ujed­no­lica różne ro­zu­mie­nie i po­ka­zuje, na czym po­lega po­dej­ście QRM.

Mier­nik ten to Ścieżka Kry­tyczna Czasu Re­ali­za­cji (MCT – ang. Ma­nu­fac­tu­ring Cri­ti­cal-Path Time), którą de­fi­niu­jemy jako ty­pową liczbę dni ka­len­da­rzo­wych od czasu otrzy­ma­nia za­mó­wie­nia po­przez ścieżkę kry­tyczną do mo­mentu, gdy pierw­sza sztuka wy­robu go­to­wego do­trze do klienta. Od te­raz więc kon­cen­tro­wać bę­dziemy się na MCT jako klu­czo­wym mier­niku suk­cesu.

Uprość spo­sób zbie­ra­nia da­nych

Chciał­bym te­raz ob­ja­śnić de­fi­ni­cję MCT. Roz­po­czyna się ona od sfor­mu­ło­wa­nia „ty­powa liczba” ze względu na to, że mier­nik ten ma re­pre­zen­to­wać kon­kretną war­to­ści bez ko­niecz­no­ści szcze­gó­ło­wej ana­lizy da­nych. Ze względu na róż­nego ro­dzaju zda­rze­nia, które czę­sto wy­stę­pują w pro­ce­sie pro­duk­cji, za każ­dym ra­zem, gdy do przed­się­bior­stwa wpływa zle­ce­nie, czas jego re­ali­za­cji bę­dzie się róż­nił. Mógł­byś znie­chę­cić się do MCT, je­śli do ob­li­cze­nia war­to­ści tego mier­nika po­trzebne by­łyby szcze­gó­łowe dane i me­tody sta­ty­styczne. W rze­czy­wi­sto­ści prawdą jest coś prze­ciw­nego, a spo­sób zbie­ra­nia da­nych po­wi­nien być pro­sty z dwóch po­wo­dów:

- Ce­lem MCT (zgod­nym z QRM) jest do­star­cze­nie sza­cun­ko­wych (wy­star­cza­ją­cych do po­dej­mo­wa­nia de­cy­zji) in­for­ma­cji, które wskażą Ci wła­ściwy kie­ru­nek dzia­ła­nia; w dal­szej czę­ści tego roz­działu, za­ty­tu­ło­wa­nej Wpływ MCT na efek­tyw­ność or­ga­ni­za­cji, do­wiesz się, że duże war­to­ści MCT wska­zują na wszech­obecne mar­no­traw­stwo. Dla­tego też mier­nik ten służy wska­za­niu naj­bar­dziej praw­do­po­dob­nych moż­li­wo­ści i miejsc do do­sko­na­le­nia.
- Klu­czo­wym za­da­niem po ob­li­cze­niu MCT jest po­rów­na­nie czasu pracy („szare pola”) z cał­ko­witą war­to­ścią MCT (liczbą dni ka­len­da­rzo­wych). Jak wy­nika z przy­kładu przed­sta­wio­nego na ry­sunku 1.3, „szare pola” za­zwy­czaj sta­no­wią nie­wielką część (jak już wiemy, czę­sto mniej niż 5%) cał­ko­wi­tego czasu re­ali­za­cji. Naj­wię­cej sta­no­wią „pola białe”, co jest dla me­ne­dże­rów i pra­cow­ni­ków za­sko­cze­niem oraz naj­lep­szą mo­ty­wa­cją do pod­ję­cia dzia­łań ko­ry­gu­ją­cych z wy­ko­rzy­sta­niem me­to­dyki QRM. Dla­tego też nie jest ko­nieczne, by war­tość MCT zo­stała ob­li­czona bar­dzo do­kład­nie; ważne jest, by ja­sno od­zwier­cie­dlała za­kres i skalę „bia­łych pól” (cza­sów ocze­ki­wa­nia).

Jedną z za­let mier­nika MCT jest to, że wła­ści­wie ze­brane in­for­ma­cje sza­cun­kowe są wy­star­cza­jące. Dla­tego też war­tość tego mier­nika można ła­two ob­li­czyć bez nad­mier­nego wy­siłku ze strony or­ga­ni­za­cji.

Używaj dni kalendarzowych i właściwie określ ścieżkę krytyczną

Ko­lejną czę­ścią de­fi­ni­cji MCT jest sfor­mu­ło­wa­nie „dni ka­len­da­rzowe”. MCT musi być okre­ślany w cza­sie rze­czy­wi­stym, a nie w dniach ro­bo­czych, gdyż z punktu wi­dze­nia klienta czas do­stawy okre­ślany jest w dniach ka­len­da­rzo­wych. Szcze­gól­nie firmy glo­balne, dzia­ła­jące na wielu ryn­kach, będą wi­działy ko­rzy­ści w ta­kim li­cze­niu MCT (Bo który klient jest w sta­nie za­pa­mię­tać po­nad 150 dni świą­tecz­nych w róż­nych kra­jach Eu­ropy?). W de­fi­ni­cji MCT za­uwa­żysz jesz­cze jedną ważną daną, mia­no­wi­cie czas mie­rzony jest od mo­mentu otrzy­ma­nia za­mó­wie­nia od klienta.

Na­stępne sfor­mu­ło­wa­nie w de­fi­ni­cji – „po­przez ścieżkę kry­tyczną” – jest klu­czem do wła­ści­wego wy­ko­rzy­sta­nia MCT na po­trzeby wdro­że­nia QRM. „Ścieżka kry­tyczna” jest dla MCT czymś wię­cej niż ty­powe ro­zu­mie­nie tego sfor­mu­ło­wa­nia w za­rzą­dza­niu pro­jek­tami. MCT nie tylko po­ka­zuje naj­dłuż­szą ścieżkę kry­tyczną re­ali­za­cji zle­ce­nia, która obej­muje przy­go­to­wa­nie, pla­no­wa­nie ma­te­ria­łowe, two­rze­nie har­mo­no­gramu, pro­duk­cję i lo­gi­stykę, lecz rów­nież całe mar­no­traw­stwo wy­stę­pu­jące w sys­te­mie. Ist­nieją trzy główne za­sady, któ­rych na­leży prze­strze­gać, ob­li­cza­jąc MCT:

- Po­wi­nie­neś za­ło­żyć, że wszyst­kie czyn­no­ści wy­ko­ny­wane są za­wsze „od po­czątku”. Ozna­cza to np., iż je­śli pro­du­ku­jesz ja­kieś ele­menty u sie­bie w za­kła­dzie, to ich za­pas nie może być wy­ko­rzy­stany do zmniej­sze­nia war­to­ści MCT. Mu­sisz za­wsze do­dać czas nie­zbędny do ich wy­two­rze­nia od zera, od pierw­szej czyn­no­ści. Oczy­wi­ście zdrowy roz­są­dek pod­po­wiada, że nie po­wi­nie­neś mar­twić się tak bła­hymi czę­ściami jak śruby czy wspor­niki. Gdy jed­nak masz do czy­nie­nia z dużą liczbą kom­po­nen­tów, z któ­rych jedne są pro­ste, a inne zło­żone (a cza­sem nie re­ali­zu­jesz zle­ce­nia, bo spo­śród kil­ku­dzie­się­ciu kom­po­nen­tów bra­kuje wła­śnie kilku śru­bek), ja­kich kry­te­riów uży­jesz, by okre­ślić, które z nich są „błahe”, a które nie? Aby przy­go­to­wane MCT było czy­telne, jest to je­den z istot­nych ele­men­tów, który po­trze­bu­jesz wy­pra­co­wać ze swoim ze­spo­łem. W ta­kich sy­tu­acjach wi­dać rów­nież sy­ner­gię z Lean Ma­nu­fac­tu­ring i firmy wdra­żają roz­wią­za­nie typu Kan­ban do za­rzą­dza­nia za­pa­sem dla pro­stych po­wta­rzal­nych kom­po­nen­tów, ku­po­wa­nych na ze­wnątrz firmy.
- Po­wi­nie­neś uwzględ­nić nor­malny czas za­wie­ra­jący ko­lejki, ocze­ki­wa­nie oraz ty­powe opóź­nie­nia, a nie eks­pre­sową ścieżkę re­ali­za­cji za­mó­wie­nia, którą czę­sto uru­cha­miasz dla wy­bra­nych klien­tów. Przy­kła­dem może być pro­ces pro­duk­cji w fa­bryce, w któ­rej czę­ści są wy­twa­rzane, spa­wane i na końcu mon­to­wane w pro­dukt koń­cowy. W przy­padku pil­nego zle­ce­nia wy­pro­du­ko­wane kom­po­nenty mogą zo­stać na­tych­miast prze­ka­zane do spa­wa­nia poza ko­lejką. Jed­nak w przy­padku zle­ce­nia ty­po­wego ocze­kują za­zwy­czaj je­den dzień, za­nim zo­staną prze­trans­por­to­wane na spa­wal­nię, a tam jesz­cze ocze­kują w ko­lejce 3 dni, gdyż w tym cza­sie re­ali­zo­wane są inne ty­powe za­mó­wie­nia. Po­tem trzeba jesz­cze jed­nego dnia na spa­wa­nie i ko­lej­nego, by zo­stały zło­żone. Ob­li­cza­jąc war­tość MCT, ważne jest, by uwzględ­nić rów­nież te czasy ocze­ki­wa­nia, oprócz czasu wy­ko­ny­wa­nia kon­kret­nych czyn­no­ści. Po­nadto po­wi­nie­neś brać pod uwagę re­alny czas ocze­ki­wa­nia, a nie taki, który zo­stał za­ło­żony w sys­te­mie MRP lub in­nym słu­żą­cym do pla­no­wa­nia pro­duk­cji. Pa­mię­taj, że w przy­padku MCT war­to­ści sza­cun­kowe są wy­star­cza­jące.
- W branży pro­duk­cyj­nej za­pasy są wy­ko­rzy­sty­wane, by skró­cić pla­no­wany czas re­ali­za­cji, lecz w QRM czas nie­zbędny na po­zy­ska­nie/wy­pro­du­ko­wa­nie kom­po­nen­tów zwięk­sza war­tość MCT. Jest to po­trzebne, by uchwy­cić i ob­li­czyć cał­ko­wite mar­no­traw­stwo w sys­te­mie; wy­ja­śnię to do­kład­niej za chwilę. Je­śli więc w toku re­ali­za­cji zle­ce­nia trzeba ocze­ki­wać na su­rowce, pro­duk­cję lub inne kom­po­nenty, na­leży ten czas ocze­ki­wa­nia uwzględ­nić przy ob­li­cza­niu war­to­ści MCT.

Przy ob­li­cza­niu MCT bie­rze się pod uwagę mo­ment do­star­cze­nia klien­towi pierw­szej par­tii lub sztuki go­to­wego wy­robu; cho­dzi o za­pew­nie­nie spój­no­ści i po­wta­rzal­no­ści po­miaru bez względu na wiel­kość za­mó­wie­nia. Ma to szcze­gólne zna­cze­nie, je­śli cho­dzi o ana­lizę moż­li­wo­ści uspraw­nień. Bar­dziej szcze­gó­łowo wy­ja­śniam to za­gad­nie­nie w ko­lej­nych roz­dzia­łach przy oka­zji oma­wia­nia kwe­stii zwią­za­nych z wiel­ko­ścią par­tii pro­duk­cyj­nych.