Ludzie z poczuciem celu - ebook

Jak świadomość celu pomaga wybitnym przywódcom budować stabilne, prosperujące organizacje

Purpose

Noun

1. the reason for which something is done or created or for which something exists.

Synonyms: Motive, Motivation, Cause, Reason, Basis.

2. a person’s sense of resolve or determination.

Synonyms: Determination, Resoluteness, Resolive, Backbone, Drive, Enthusiasm, Ambition, Commitment, Conviction, Dedication.

Verb

1. have as one’s intention or objective.

Synonyms: Intend, Mean, Aim, Plan, Design.

Cel

1. To, do czego się dąży, co się chce osiągnąć; punkt, miejsce, do którego się zmierza; bliski, daleki, nieosiągalny cel; stawiać sobie, wyznaczyć cel; dojść do celu; zmierzać (wprost) do celu.

2. Przedmiot zamierzonych działań, punkt centralny jakiejś akcji; stać się celem działań, obrać coś za cel działania.Przedmowa

Niniejsza książka opowiada o tym, w jaki sposób wielcy przywódcy wykorzystują wizję celu, by zwiększać wydajność i osiągnięcia swoich organizacji. Nie tylko mówi o celu i jego znaczeniu, ale także przedstawia szerszą koncepcję wyjaśniającą, co sprawia, że ludzie zyskują poczucie celu. Opisuje, w jaki sposób liderzy tworzą dodatkową wartość, uzgadniając nadrzędny cel z kulturą firmy i ambitnymi celami pośrednimi, a także pokazuje, dlaczego świadomość celu jest wynikiem połączenia wartości, nadrzędnego celu i celów pośrednich.

Czyniąc z nadrzędnego celu bijące serce organizacji, liderzy mogą zwiększyć zaangażowanie pracowników, przywiązanie klientów i wsparcie wszystkich interesariuszy. W ten sposób tworzą większą wartość, a tym samym poprawiają kondycję własnego przedsiębiorstwa, społeczności i środowiska. W kolejnych rozdziałach dowiecie się, jak myśleć o celu, jak go formułować i przedstawiać, a także, jak wykorzystywać cel, by zespolić swoją organizację i stworzyć warunki do odnoszenia sukcesów.

Jeśli jesteś przywódcą, ta książka jest właśnie dla ciebie. To lektura dla liderów wielkich przedsiębiorstw, ich oddziałów, a także działających w nich małych zespołów. To książka dla ludzi, którzy aspirują do roli przywódcy organizacji, zarówno wielkich, jak i małych. Dla przedsiębiorców zakładających własne firmy, ludzi kierujących zespołami w sektorze publicznym, a także dla liderów organizacji charytatywnych.

Jak zobaczycie, czytając kolejne strony, przywódcy we wszystkich sektorach gospodarki przywiązują coraz większą wagę do celu i coraz lepiej rozumieją, dlaczego ich cele muszą wykraczać poza proste zwiększanie dochodów i zapewnienie akcjonariuszom odpowiednich zysków. Oczywiście osiąganie zysków jest kwestią kluczową, jednak rośnie grupa liderów, którzy zdają sobie sprawę, że dziś organizacja, która chce się rozwijać, musi tworzyć wartość dla większej grupy interesariuszy i jasno komunikować, jaka to wartość.

Przekonacie się, że firmy, które wyrażają swoje cele w taki sposób, by pokazać, że służą one polepszeniu życia wielu ludzi, radzą sobie znacznie lepiej niż ich konkurenci. Jedno z badań na ten temat pokazuje, że przedsiębiorstwa, które tak robią, osiągają nawet o 400% lepsze wyniki niż reszta rynku. Jedną z przyczyn tych sukcesów jest z pewnością większa motywacja pracowników, którzy znają i rozumieją cel. Liderzy, którzy potrafią przekonać swoich podwładnych, że ich praca ma wartość i znaczenie, inspirują ich do dodatkowych wysiłków, zaangażowania i rozwoju, do działań, które prowadzą do istotnych zmian na lepsze.

Wzbudzanie poczucia celu u współpracowników to podstawowe zadanie przywódcy – bez względu na to, czy kieruje on małym zespołem, czy globalną organizacją. Tego właśnie najbardziej oczekują podwładni. Tymczasem, jak pokazują badania, większość liderów nie najlepiej radzi sobie z tym zadaniem.

W książce przedstawię badania, które dowodzą, dlaczego świadomość celu może działać tak skutecznie – w przypadku jednostek, zespołów i całych organizacji. Zaprezentuję prace neuronaukowców i pochodzące z całego świata dowody potwierdzające, że cel stymuluje działania i poprawia wyniki. Wyjaśnię też, dlaczego cel ma jeszcze większe znaczenie w powiązanym cyfrową siecią, transparentnym świecie. Czytając tę książkę, przekonacie się, jak wielkie znaczenie dla osiąganych wyników ma zaangażowanie pracowników, i zrozumiecie, ile można zyskać, doskonaląc swoje umiejętności motywowania ludzi i tworzenia pozytywnej kultury. Dowiecie się, że wskaźniki, zarówno twarde – finansowe, jak i miękkie – niematerialne, osiągane przez organizacje, w których poczucie celu jest wspólne dla całej załogi, są znacznie wyższe niż u ich konkurentów, którym brakuje takiego poczucia. Firmy, w których zaangażowanie jest największe, osiągają wzrost 2,5 raza większy od tych, w których poziom zaangażowania jest znacznie niższy.

Przygotowując tę książkę, przeprowadziłem rozmowy z ponad trzydziestoma prezesami oraz dyrektorami zarządzającymi (CEO) rozmaitych przedsiębiorstw. Przytaczam ich opowieści o tym, w jaki sposób wykorzystali model celu jako „gwiazdę polarną” wyznaczającą kierunek długo- i krótkoterminowych decyzji. Opowiedzieli mi, jak właściwy cel zmotywował ich pracowników do poszukiwania rozwiązań zapewniających trwałą wartość i zyski. Wielu z nich to przywódcy, którzy dzięki odpowiednio sformułowanym celom potrafili wyprowadzić przedsiębiorstwa z kryzysowych sytuacji, umożliwić szybki rozwój firm do poziomu międzynarodowych gigantów lub po prostu zapewnić stabilne warunki działania i długotrwałą koniunkturę dla swoich organizacji.

Wszyscy ci liderzy mówią o tym, jak określony cel pomógł im poprawić wyniki, zmotywować załogę nie za pomocą strachu, lecz wspólnych wartości, a także stworzyć kulturę energii i aktywności w firmach będących bardzo często na skraju przepaści. Opowiadają, w jaki sposób sformułowali nadrzędny cel, wartości i cele pośrednie.

Rozmawiając z nimi, odkryłem, że jeśli połączy się nadrzędny cel, wartości oraz cele pośrednie w spójną strukturę i zmieści jej opis na jednej stronie tekstu, to można stworzyć niezwykle skuteczne narzędzie, które umożliwi zbudowanie sprawnej, silnej, pełnej energii i dobrze nastrojonej organizacji – co jest warunkiem niezbędnym do osiągnięcia sukcesu.

Na końcu książki przedstawiam wzór tej struktury, który możesz wykorzystać do lepszego sformułowania swoich wizji, wartości i celów oraz stworzenia własnej inspirującej struktury. Dzięki niej będziesz mógł przedstawić swój cel w taki sposób, by przekonać do niego wszystkich wokół.

Każdy lider na każdym poziomie potrzebuje tego narzędzia, by odnieść sukces.Wstęp

Jak posiadanie celu zmienia życie człowieka

Od życia w więzieniu do życia z celem

Mój pierwszy posiłek w więzieniu był naprawdę niezwykłym przeżyciem i okazał się znacznie smaczniejszy, niż się spodziewałem.

Pomieszczenie, w którym go jadłem, poza tym że zamknięte było na solidny zamek i pozbawione okien, a dostać się do niego można było, tylko przechodząc przez kilka posterunków i okratowanych drzwi, wyglądało jak zwyczajna restauracja. Miało elegancki i dyskretny wystrój. Stoły zostały nakryte perfekcyjnie, a cała sala sprawiała wrażenie czystej, jasnej i bardzo wygodnej. Siedząc przy stole, można było zajrzeć do kuchni i zobaczyć, jak kucharze przygotowują posiłki.

Całą obsługę, zarówno na sali, jak i w kuchni, stanowili więźniowie. Zamówiłem pełny, trzydaniowy obiad i sądząc z jego wyglądu oraz smaku, kucharze świetnie znali się na swojej robocie. Nie można było mieć także żadnych zastrzeżeń do uprzejmości i dbałości kelnerów. Czułem się jak w naprawdę renomowanym lokalu.

W menu znalazłem pięć różnych przystawek, kilka głównych dań mięsnych, wegetariańskich i rybnych oraz desery. Wiele składników pochodziło z więziennego ogrodu, uprawianego w ramach kursów ogrodnictwa dla osadzonych. Jedyne różnice, jakie dało się zauważyć, to plastikowe sztućce i oczywiście całkowity brak alkoholu, a także gotówki.

Przed wejściem do więzienia zostaliśmy przeszukani, żebyśmy nie wnieśli na jego teren żadnej broni. Z tego samego powodu w jadalni nie wolno korzystać z metalowych sztućców, co w pewnym stopniu wpływa także na jadłospis. Nie można podawać nic, co wymagałoby użycia ostrego noża, zatem kucharze przygotowują przede wszystkim dania duszone, takie jak łopatka jagnięca lub barani gulasz.

Niektórzy z obsługujących nas więźniów odsiadywali wyroki od 5 do 10 lat. Było to w zakładzie karnym High Down, lokalnym więzieniu kategorii B na obrzeżach miejscowości Banstead w hrabstwie Surrey. Obejmuje ono swoim zasięgiem również obszary podlegające jurysdykcji Sądów Koronnych w Croydon i Guildford oraz kilku okolicznych sądów grodzkich.

W zakładach karnych kategorii B w Wielkiej Brytanii wyroki odsiadują głównie osoby skazane za przestępstwa związane z użyciem przemocy i zagrożeniem życia, napady z bronią w ręku, kradzieże, handel narkotykami i przestępstwa seksualne. Trafiają tutaj, jeśli z różnych względów sędziowie orzekną, że nie muszą przebywać w zakładach o najostrzejszym rygorze, czyli więzieniach kategorii A, ale powinni odbywać karę w dobrze strzeżonych ośrodkach, by mieli maksymalnie ograniczone możliwości ucieczki.

Żeby uniknąć nieporozumień, dodam jeszcze, że znalazłem się w High Down jako gość, zaproszony przez przyjaciół, żebym doświadczył niezwykłego przeżycia, jakim jest obiad w więzieniu. Do samego końca nie wiedziałem, dokąd jedziemy, choć byłem bardzo zaintrygowany, ponieważ powiedziano mi, żebym koniecznie wziął ze sobą paszport, który, jak się okazało, trzeba było pokazać przy wejściu. Wchodząc należało również złożyć w depozycie telefony komórkowe i wszystkie potencjalnie niebezpieczne przedmioty. Moi przyjaciele musieli zarezerwować stolik najpóźniej 72 godziny przed wizytą i zostali poinformowani, że przy wejściu strażnicy mogą zrobić nam zdjęcie i pobrać nasze odciski palców.

Muszę przyznać, że samo wejście do więzienia było bardzo nieprzyjemnym przeżyciem. Strażnicy przepuścili nas przez kolejne ogrodzenia, bramy i ryglowane metalowe drzwi. Następnie przeszliśmy przez spacerniak i poprowadzono nas do niewielkiej sali, gdzie zajęliśmy miejsca przy stole. Kiedy usiedliśmy, zamknięto drzwi.

Znaleźliśmy się w „The Clink”, ekskluzywnej restauracji prowadzonej wspólnie przez fundację The Clink Charity oraz Brytyjską Służbę Więzienną, a stworzonej według pomysłu znanego szefa kuchni, Alberto Crisciego, który pracował wcześniej w londyńskiej restauracji „Mirabelle”. „The Clink” została otwarta w 2009 roku i jest jedną z czterech szkoleniowych restauracji, które obok ogrodu i firmy cateringowej stanowią najważniejszy element programu The Clink Charity.

Do czasu moich odwiedzin z rozmaitych projektów szkoleniowych organizowanych przez Clink skorzystało ponad 500 więźniów. W ramach tych projektów w ciągu ostatnich 18 miesięcy wyroku każdy z uczestników poświęcał 40 godzin w tygodniu na szkolenie i pracę. Program The Clink Charity obejmuje co roku 150 osób. Jego najważniejszym celem jest resocjalizacja więźniów oraz ich przygotowanie do zawodów kucharza, sprzątacza lub ogrodnika. Po zakończeniu szkolenia i wyjściu z więzienia fundacja znajduje swoim absolwentom pracę w rozmaitych firmach działających w branży turystycznej. Program The Clink Charity uzyskał liczne nagrody i wyróżnienia.

Ponieważ każda z restauracji jest jednocześnie centrum szkoleniowym, organizatorzy odtworzyli w nich warunki pracy, jakie zazwyczaj panują w lokalach gastronomicznych. Na zakończenie kursu więźniowie uczestniczący w programie uzyskują wymagane na rynku kwalifikacje i certyfikaty. „The Clink” otrzymała ostatnio tytuł najlepszej restauracji w rankingu magazynu „Time and Leisure”. Jest także bardzo wysoko oceniana przez użytkowników portalu TripAdvisor.com.

Prezesem The Clink Charity jest Chris Moore. Podczas rozmowy opowiedział mi, że czynnikiem, który przekonał go do pracy w fundacji, była jej rola w obniżaniu wskaźnika recydywy, który w 2009 roku wynosił jeszcze 57%. Jak mówił Chris:

Warunki panujące w restauracji są zupełnie inne niż zwyczajne życie w więzieniu, co oznacza, że osadzeni nie zachowują się tutaj tak samo jak w celach. Pracują osiem godzin dziennie, czterdzieści godzin w tygodniu. Muszą nosić uniformy i muszą się nauczyć współpracy. Chodzi o to, żeby zmienić powszechny sposób postrzegania więźniów – oni wyglądają tak samo jak ty czy ja.

Dzięki sukcesowi „The Clink” prowadzimy obecnie restauracje także w innych zakładach karnych – w Cardiff, Brixton i niedawno otwartą w Styal, w hrabstwie Cheshire, która jest pierwszą działającą w więzieniu dla kobiet. Naszym celem jest prowadzenie dziesięciu lokali w 2017 roku i pomoc dla 500 zwalnianych więźniów rocznie.

Program stworzony przez The Clink Charity obejmuje pięć kroków: rekrutację, szkolenie, wsparcie, zatrudnienie i mentoring. Uczestnicy są starannie wybierani spośród więźniów, którym do końca wyroku pozostało od 6 do 18 miesięcy. Zdobywają oni kwalifikacje w zakresie przygotowania posiłków, utrzymania ogrodów i sprzątania obiektów. Fundacja ułatwia im dotarcie do potencjalnych pracodawców i pomaga w przygotowaniu CV oraz listów motywacyjnych. Clink współpracuje z ponad dwustoma pracodawcami, począwszy od firm cateringowych i sieci gastronomicznych, aż po ekskluzywne hotele i restauracje.

Co najważniejsze, pracownicy fundacji opiekują się swoimi podopiecznymi i są ich mentorami także w pierwszym okresie po zwolnieniu z więzienia. Pomagają im przez ostatnie 18 miesięcy wyroku i przez pierwsze 12 miesięcy na wolności. Według Chrisa Moore’a to właśnie jest kluczem do sukcesu całego programu.

Nowe życie

Opisy poszczególnych przypadków zamieszczone na stronie internetowej The Clink Charity pokazują ogromny pozytywny wpływ programu na losy jego uczestników, które w innej sytuacji mogłyby się potoczyć odmiennie, prowadząc do kolejnych dramatów i niepowodzeń.

Jednym z takich przykładów może być Michael, 25-latek, który stał się podopiecznym fundacji, kiedy odsiadywał swój drugi wyrok. Pierwszy otrzymał za zwykłą kradzież w wieku 17 lat. Za drugim razem trafił do więzienia za włamanie. Po okresie trudnego dzieciństwa i późniejszym życiu drobnego przestępcy Michael otrzymał szansę dzięki The Clink Charity. Wsparcie, jakie dostał od fundacji, pozwoliło mu zmienić swoje życie. Program, w którym uczestniczył, obejmował warsztaty wzmacniające jego pewność siebie i motywację, a także umiejętności nawiązywania kontaktów i interakcji z innymi ludźmi, szkolenia w zakresie wiedzy na temat branży turystycznej, wizyty lub degustacje w renomowanych londyńskich hotelach i restauracjach oraz działania grupowe i imprezy, podczas których uczestnicy mogli nawiązać ze sobą relacje i dać się lepiej poznać menedżerom najlepszych hoteli.

Otrzymawszy od losu drugą szansę, Michael z wyjątkowym entuzjazmem i determinacją stara się poprawić warunki życia swoje, swojej partnerki i ich syna. Jego obecny szef mówi: „Nie chciałbym stracić Michaela. Jest świetnym pracownikiem, dokładnie takim, jakiego szukałem. Mam zamiar zatrudnić go na stałe, jestem tego pewien na sto procent. Jest naprawdę fantastyczny!”.

Tony, którego historię możecie również znaleźć na stronie fundacji, mówi, że najważniejsze bezpośrednie efekty wsparcia i pomocy, jakie uzyskał od Clink, to pewność siebie, poczucie właściwego kierunku, umiejętności społeczne i znacznie większa swoboda, nawet w trudnych sytuacjach. Chce wykorzystać szkolenie, by dowiedzieć się jak najwięcej na temat cateringu oraz branży turystycznej i wykorzystać tę wiedzę w przyszłej karierze. „Mam nadzieję, że któregoś dnia będę mógł otworzyć własną restaurację albo klub, bo dziś wiem, ile można osiągnąć dzięki ciężkiej pracy” – mówi.

Zarówno Michael, jak i Tony potrafili zmienić swoje życie. Jak pokazują ostatnie raporty, wskaźnik recydywy wśród więźniów, którzy uczestniczyli w programie fundacji The Clink Charity spadł z początkowych 57 do 5%. Ten wynik jest dobry nie tylko dla nich, ale również dla całego społeczeństwa. Powrót więźniów na drogę przestępstwa to jedno z największych wyzwań, jakie przed nami stoją. Jeśli uda nam się obniżyć ogólny wskaźnik recydywy, oznacza to, że ograniczymy również liczbę popełnianych przestępstw i związanych z nimi kosztów. A przede wszystkim mniej przestępstw oznacza mniej ofiar. Wszyscy na tym wygrywamy.

Jak mówią sami więźniowie, dzięki uczestnictwu w programie otrzymują szansę na nowe życie, poznają nowy kierunek i zyskują nowy cel.

Nowy cel

Wizyta w więzieniu High Down stała się dla mnie natchnieniem. Byłem już wtedy autorem dwóch książek na temat inspirującego sposobu komunikowania się przywódców i uderzyło mnie, jak bardzo posiadanie celu może zmienić nasze życie. Pomyślałem, że jeśli świadomi swojego celu ludzie są w stanie dokonywać radykalnych zmian, to tym bardziej odpowiednio postawiony cel powinien umożliwić transformację całych organizacji.

Jeśli działalność The Clink Charity potrafi zmieniać ludzkie życie i zapewniać tak znaczące korzyści dla społeczeństwa, to może inspirujący cel wpłynąłby w taki sam sposób na przedsiębiorstwa, a nawet całą gospodarkę kraju?

Co mogliby osiągnąć liderzy przedsiębiorstw, gdyby poświęcili czas na sformułowanie właściwego, inspirującego celu i przedstawienie go swoim współpracownikom oraz interesariuszom? Czy pomogłoby im to w stworzeniu trwałej wartości? Czy zapewniłoby firmie przewagę konkurencyjną? W jaki konkretnie sposób przekonałoby pracowników, że powinni pracować intensywniej, wziąć na siebie większą odpowiedzialność i osiągać coraz więcej?

Wiem dziś, że większość przedsiębiorstw rzeczywiście ma wyznaczone cele i najczęściej są to cele związane z osiąganiem zysków. O ile taki cel może być istotny z punktu widzenia akcjonariuszy lub członków zarządu, to mało prawdopodobne, by zmotywował on całą załogę, wspierał pożądane zachowania i stymulował rozwój właściwej kultury organizacyjnej. Wręcz przeciwnie, czasem działanie zorientowane wyłącznie na zysk może wywoływać destrukcyjne zachowania krótkoterminowe, szkodliwe dla długoterminowych interesów przedsiębiorstwa i jego akcjona-
riuszy.

Od czasu tamtej wizyty w zakładzie High Down im bardziej się nad tym zastanawiałem, tym bardziej intrygowało mnie proste pytanie: jaka jest wartość celu i jaki jest tak naprawdę cel wartości? W ciągu kolejnych miesięcy rozmawiałem na ten temat z ponad trzydziestoma przywódcami – prezesami i przewodniczącymi rad nadzorczych rozmaitych organizacji, i pytałem ich, w jaki sposób cel i wartości pomogły im w kierowaniu tymi organizacjami. Wielu z nich to liderzy, którzy potrafili skutecznie wykorzystać odpowiednio sformułowany cel, by wyprowadzić swoje przedsiębiorstwa z bardzo trudnych, kryzysowych sytuacji, często wręcz znad skraju przepaści, i przekształcić je w dynamicznie rozwijające się światowe koncerny lub zapewnić im solidną pozycję i długotrwały stabilny rozwój.

Oprócz tego poświęciłem wiele miesięcy na dokładne zbadanie tego tematu, poszerzenie swojej wiedzy z dziedziny neuronauki, spotkania z przedstawicielami rozmaitych think tanków, instytutów badawczych, organizacji menedżerskich, stowarzyszeń księgowych, firm specjalizujących się w rozwoju talentów i doskonaleniu miejsca pracy, a także ze specjalistami w dziedzinie zaangażowania pracowników. Zainwestowałem czas i pieniądze, by odbyć rozmowy z ponad 2000 pracowników i 1800 menedżerami.

Cel stanowi wartość biznesową

Na podstawie przeprowadzonych badań mogę dziś stwierdzić, że jeśli cel jest sformułowany i wyrażony we właściwy sposób i jeśli podzielają go wszyscy pracownicy, to może on stanowić bardzo istotną wartość biznesową zarówno dla mniejszych, jak i dla większych organizacji. Jeśli przy tym z celem wiążą się ważne i prawdziwe wartości, umożliwia on przywódcom tworzenie i rozwijanie kultury, która zapewni ich organizacjom długotrwały rozkwit i sukcesy.

Dlatego bez względu na to, czy jesteś prezesem wielkiego przedsiębiorstwa, dyrektorem jego oddziału, czy choćby liderem niewielkiego zespołu, zasady i korzyści będą takie same. Wspólny cel w połączeniu z silnymi wartościami ułatwia budowanie wzajemnie korzystnych relacji, solidnej reputacji, zaufania i wiarygodności firmy – tak bardzo zagrożonych w dzisiejszych czasach powszechnej przejrzystości i błyskawicznej wymiany informacji, możliwych dzięki rewolucji cyfrowej i rozwojowi mediów społecznościowych.

W jaki zatem sposób w świecie, w którym aktywa niematerialne znalazły się wśród najważniejszych czynników stymulujących tworzenie wartości, przywódcy na różnych poziomach powinni określać i formułować swoje cele, tak by motywowały one ich współpracowników do ciągłego polepszania wyników? Zwiększanie produktywności jest wyzwaniem globalnym, a w Europie, stojącej w obliczu Brexitu, staje się ono jednym z najważniejszych wyzwań gospodarczych, którym musimy sprostać. Możemy tego dokonać tylko pod warunkiem, że przywódcom i ich przedsiębiorstwom uda się wzbudzić u swoich pracowników poczucie wspólnego inspirującego celu, który wzmocni ich zaangażowanie i zmotywuje do dodatkowych wysiłków.

Prowadząc swoje badania, odkryłem, że na świecie toczy się dyskusja na temat znaczenia celu i metod mierzenia aktywów niematerialnych oraz zarządzania nimi. Najważniejsze z tych aktywów to kultura organizacji, relacje, talenty, reputacja, wiedza oraz zaangażowanie. Równie ważnym, jeśli nie najważniejszym z nich, jest samo przywództwo.

Czego zatem możemy się dowiedzieć od liderów, którzy stworzyli i rozwijają swoje przedsiębiorstwa w oparciu o silne poczucie celu? Czego możemy się nauczyć od menedżerów, którzy wydostali swoje organizacje znad skraju przepaści? I co z tymi przywódcami, którzy potrafili utrzymać i poprawiać wyniki przez całe dziesięciolecia?

Najbardziej inspirujące słowa na ten temat usłyszałem chyba z ust Dee Hocka, założyciela i byłego dyrektora zarządzającego Visa International, giganta w branży kart kredytowych. Przedsiębiorstwo, które stworzył w 1970 roku, jest dziś 10 tysięcy razy większe i rozwija się nadal w tempie ponad 20% rocznie. Visa działa obecnie w ponad dwustu krajach na całym świecie, współpracując z 22 tysiącami banków i obsługując 750 milionów użytkowników. Wielkość jej rocznych transakcji przekracza 1,25 biliona dolarów.

Jak powiedział Dee, „pieniądze nie motywują ani najlepszych ludzi, ani tego, co w ludziach najlepsze. Mogą poruszyć ciało i wpływać na umysł, ale nie dotrą do serca i nie poruszą ducha. To mogą zrobić tylko przekonania, zasady i moralność”.

Dee głęboko wierzy w moc celu. Mówi, że „prosty, jasny cel i zasady prowadzą do złożonych, inteligentnych zachowań. Za to skomplikowane reguły i przepisy prowadzą najczęściej do zachowań głupich i bezmyślnych”.

Ma rację. Nadmiar reguł i przepisów zabija inicjatywę, a to z kolei powoduje, że pracownicy świadomie zaczynają postępować w sposób bezproduktywny, bezużyteczny lub po prostu niewłaściwy, ponieważ zdają sobie sprawę, że nie są w stanie uwolnić się od ograniczeń wymuszających takie zachowania. Inspirujący cel i silne wartości – przeciwnie – wyzwalają w pracownikach dodatkowy potencjał i sprawiają, że wszyscy stają się liderami. W razie potrzeby potrafią podejmować samodzielne decyzje, wiedząc, że trzymają się zasad panujących w organizacji. Wystarczą jasno określone ramy, by pracowali na najwyższym poziomie.

Jeśli firma ma właściwy cel nadrzędny, wartości oraz cele pośrednie, pracownicy znacznie mocniej angażują się w działania i są gotowi podjąć dodatkowy wysiłek, by pomóc swoim liderom w realizacji ich celów. Wszystkie przeanalizowane przeze mnie wskaźniki pokazują, że przedsiębiorstwa, w których przywódcy formułują wspólne dla wszystkich cele i wartości, a później regularnie przypominają o nich wszystkim pracownikom, demonstrując jednocześnie własne zaangażowanie, osiągają znacząco lepsze wyniki niż ich konkurenci.

W jaki zatem sposób sformułować nadrzędny cel, wartości i cele pośrednie i jak najlepiej przedstawić je zespołowi albo organizacji? Jak zapewnić ludziom wszystko to, czego potrzebują, by pomogli ci odnieść sukces? O tym właśnie opowiada ta książka.

W następnym rozdziale: dlaczego musimy wiedzieć więcej o chemii mózgu.