Uber. Walka o władzę - ebook

PROLOG

PROLOG

Tamtego wieczoru nikt nie chciał wracać do domu pieszo.

To była zima 2014 roku, a w Portland panował taki ziąb, że nie sposób było się obejść bez ciepłych okryć. W centrum miasta roiło się od studentów, przyjezdnych i łowców świątecznych prezentów. W tym tygodniu zdążyło już sypnąć śniegiem, ulice nadal były śliskie od jego zlanych deszczem resztek. Drzewa rosnące wzdłuż Broadwayu rozświetlało migotanie białych bożonarodzeniowych lampek, które stanowiło malownicze tło przedświątecznej krzątaniny. Czekaniu na autobus jednak ten wieczór nie sprzyjał. Inspektorzy komunikacji miejskiej sterczeli na zimnie – przemoczeni, znudzeni i poirytowani – starając się złapać podwózkę.

Nie chodziło im o to, by ktoś podrzucił ich bliżej domu. Pracowali dla miejskiego wydziału komunikacji i mieli określone zadanie: wytropić i zatrzymać każdego, kto jeździ dla Ubera, nader rozwojowego start-upu działającego w branży transportu pasażerskiego. Po miesiącach prób dogadania się z władzami Portland Uber odpuścił sobie negocjacje. Usługę uruchomił właśnie tego wieczoru, bez zgody wydziału.

Dla tej firmy nie było to niczym nowym. Od 2009 roku walczyła z prawodawcami, policją, przedsiębiorstwami i korporacjami taksówkowymi, a także ze związkami transportowców. Według Travisa Kalanicka, współzałożyciela i dyrektora generalnego Ubera, wrogo nastawiony do takich przedsięwzięć jak jego start-up był cały system. Jak wielu ludzi w Dolinie Krzemowej, wierzył on w transformacyjną moc technologii. Użył wszelkich dostępnych technicznych możliwości – smartfonów, analizy danych, odczytów GPS w czasie rzeczywistym – do działań na rzecz ułatwiania innym życia, udoskonalania usług, kontaktowania potencjalnych nabywców ze sprzedawcami, sprawiania, by ludziom było lepiej. Do rozpaczy doprowadzali go asekuranci chcący utrzymania starych układów, starych struktur, starych schematów myślowych. Wskazywał, że skostniałe instytucje kontrolujące branżę taksówkarską i nią zarządzające powstawały w XIX i XX wieku. Uber miał podkopać fundamenty tych anachronicznych modeli i wprowadzić branżę w dwudzieste pierwsze stulecie. Tyle tylko, że urzędnicy odpowiedzialni za transport mieli zobowiązania względem prawodawców, ci zaś odpowiadali przed swoimi donatorami i stronnikami. A do wspomnianych darczyńców często zaliczały się związki transportowców i taksiarscy bossowie – środowiska pragnące upadku Ubera.

Sprawę Portland Uber próbował już załatwić polubownie. Dwadzieścia cztery godziny wcześniej dojście do porozumienia z oficjelami nadzorującymi miejski transport Kalanick powierzył Davidowi Plouffe’owi, ekspertowi w dziedzinie strategii politycznej. Złotousty Plouffe był typowym zwierzęciem politycznym. Zdaniem wielu to jego kunszt pomógł Barackowi Obamie w 2008 roku przedłużyć prezydenturę. Plouffe świetnie wiedział, w jakie tony uderzyć, by trafić do miejscowych polityków. Skontaktował się z Charliem Halesem, poczciwym burmistrzem Portland, żeby wprowadzić go w kolejne planowane posunięcia Ubera. Hales odebrał od niego telefon w ratuszu w obecności Steve’a Novicka, swojego komisarza do spraw transportu.

O ile Hales okazał się miłym facetem, to Novick pełnił funkcję jego siepacza. Mierzący niespełna półtora metra wzrostu, noszący okulary z grubymi szkłami i obdarzony głosem, który w chwilach złości zawsze wchodził na wyższe rejestry, miał w sobie coś z buldoga. Syn kelnerki i działacza związkowego, urodził się bez lewej dłoni i kości strzałkowych w obu nogach, ale ta ułomność jedynie podsycała jego waleczność. Uzyskawszy w wieku osiemnastu lat licencjat na Uniwersytecie Oregońskim, wstąpił na Harvard, by jako dwudziestojednolatek zrobić tam dyplom z prawa. Miał też poczucie humoru; w materiałach z wcześniejszej kampanii określał siebie mianem „wojownika z mocnym lewym hakiem” – nawiązując do stanowiącej zakończenie jego lewej ręki metalowej protezy o takim właśnie kształcie.

Uwerturę do rozmów Plouffe zagrał na przyjazną nutę, żeby uzmysłowić obu lokalnym politykom, iż w Uberze czekano już wystarczająco długo, a potem serdecznym tonem swojaka – co było jego klasyczną zagrywką – zapowiedział, że wejście do centrum miasta zaplanowali na następny dzień.

– Wiecie przecież, że na wielu przedmieściach Portland już jesteśmy, a zapotrzebowanie na nasze usługi w waszym mieście wciąż wzrasta – stwierdził. Odkąd Plouffe dołączył do Ubera, narracja firmy stała się sprytniejsza; była utrzymana w populistycznym tonie. Ich oferta dawała ludziom szansę na zarabianie pieniędzy poprzez wykorzystywanie swoich samochodów na własnych warunkach w wyznaczonym przez nich samych czasie pracy. Miało to ograniczać liczbę kierowców jeżdżących na podwójnym gazie, podnosząc poziom bezpieczeństwa na ulicach, a pasażerom zapewnić nowy dogodny sposób dojazdu do miejsc, do których transport publiczny docierał w ograniczonym zakresie. – Naprawdę chcemy jak najlepiej służyć waszym mieszkańcom – dodał.

Novick tego nie kupił.

– Panie Plouffe, zapowiadanie, że będziecie łamać prawo, to gruby nietakt – oznajmił, żłobiąc ze zdenerwowania swoim hakiem biurko burmistrza. – Tu nie chodzi przecież o spokojną dyskusję na temat zmiany przepisów chroniących taksówkarzy. Tu idzie o firmę stawiającą się ponad prawem.

Novick i Hales od miesięcy starali się tłumaczyć Uberowi, że nie może ot tak sobie wtargnąć do miasta i rozkręcić w nim interesu tylko dlatego, że jest w stanie to zrobić. Związek taksówkarzy wpadłby w furię. Co więcej, istniejące regulacje prawne uniemożliwiały uruchomienie części usług Ubera. A jako że transport pasażerski był zjawiskiem dość nowym, większość praw obowiązujących w Portland jeszcze nie uwzględniała jego istnienia – takich, które mogłyby się odnosić do Ubera, nikt nie ustanowił. Plouffe’owi pozostawało więc czekać.

Nie oznaczało to jednak, że Novick i Hales nie byli skłonni do ustępstw. Burmistrz zapewnił, że po powrocie do biura przyjrzy się przepisom regulującym sprawy transportu. Zaledwie kilka tygodni wcześniej Portland jako jedno z pierwszych miast w całym kraju przygotowywało przepisy pozwalające Airbnb, start-upowi umożliwiającemu okresowe użyczanie mieszkań, na legalne funkcjonowanie na swoim terenie. I od przeszło roku istniała nadzieja, że tak perspektywicznie myślące miasto może podobnie podejść do współdzielenia samochodów.

Niestety, dobre intencje miejskich władz nie współgrały z ułożonym przez Kalanicka terminarzem. Teraz obie strony znalazły się w impasie.

– Zabierajcie waszą pieprzoną firmę z naszego miasta! – wrzasnął Novick przez zestaw głośnomówiący. Czaruś Plouffe milczał.

Uberowe serdeczności nie zadziałały. Ale i nie miały zadziałać. Przez pięć lat swojego istnienia firma ta rozrosła się ze start-upu zatrudniającego parę tęgich głów w mieszkanku w San Francisco do rozmiarów działającego na globalną skalę giganta, obecnego już w setkach miast na całym świecie. Dokonała tego, systematycznie zdobywając kolejne miejscowości, posyłając tam oddziały szturmowe mające werbować setki kierowców, bombardować użytkowników smartfonów kuponami na darmowe przejazdy i tworzyć rynek, na którym przewoźnicy pozyskiwaliby pasażerów szybciej, niż mogłyby za tym nadążyć ślepe jeszcze na ów proceder lokalne władze. Taki był plan i na Portland, niezależnie od tego, co powiedzieliby burmistrz i jego siepacz. A Travis Kalanick miał już dość czekania.

Niemal tysiąc kilometrów na południe od Portland, w San Francisco, przy Market Street, pod numerem 1455, Kalanick robił koleją rundkę po kwaterze głównej Ubera.

Trzydziestoośmioletni CEO (dyrektor generalny) był perypatetykiem. Spacerował tak, odkąd jego znajomi sięgali pamięcią; jego ojciec wspominał, że Travis za młodu wydeptał dziurę w wykładzinie w swoim pokoju. Z wiekiem ten nawyk wcale nie stracił na sile. Kalanick nawet ulegał mu coraz bardziej. Chodzenie weszło mu w krew. Czasami, gdy w sprawach biznesowych gościł u siebie kogoś, kto go nie znał, przepraszał i podnosił się – po prostu musiał chodzić.

– Proszę mi wybaczyć, że wstanę i trochę się poruszam – mówił, wstawszy już z fotela. Potem, naładowany kinetyczną energią, kontynuował rozmowę. Wszyscy w siedzibie Ubera przywykli już do tego, że szef nieustannie krąży po firmie. Dbali jedynie o to, by schodzić mu z drogi.

Kwaterę główną Ubera urządzono, uwzględniając ten szczególny nawyk Kalanicka. W dwadzieścia tysięcy metrów kwadratowych powierzchni biurowej w sercu San Francisco wpisany był czterystumetrowy zamknięty tor spacerowy, wbudowany w betonową podłogę i wijący się między rzędami pulpitów do pracy oraz stołów konferencyjnych. Trasa ta, jak mawiał Kalanick, służyła „kursowaniu i omawianiu ważnych tematów”. Chełpił się tym, że co tydzień w ramach tych kursów i dyskursów zalicza sto sześćdziesiąt okrążeń tego toru, czyli przechodzi sześćdziesiąt cztery kilometry.

Nie było to tylko takie sobie spacerowanie i omawianie rozmaitych kwestii. Władze Portland już od ponad roku zwlekały z wprowadzeniem nowych przepisów transportowych. Uber zamierzał więc wkroczyć do tego miasta bez zgody burmistrza. Nie miał czasu na czekanie, aż miejscy oficjele wezmą się w garść i ustanowią nowe prawa.

– Regulacje prawne często nie nadążają za innowacjami – powiedziała dziennikarzom po zdarzeniach w Portland rzeczniczka Ubera. – Kiedy Uber wszedł do gry, nie było praw regulujących użyczanie samochodów.

Problemem nie było udostępnianie przez Ubera aut reprezentacyjnych, dobrze funkcjonujące w wielu już miastach w oparciu o standardowe przepisy określające zasady użyczania i wynajmu limuzyn. Problem stanowił UberX, ambitny, niskokosztowy pomysł, który pchnął na ulice niemal wszystkich posiadaczy dobrze wyposażonych samochodów, którzy byli w stanie przejść dość wyrywkowo przeprowadzaną rekrutację na kierowców tej firmy. Dopuszczanie przypadkowych osób do wożenia innych za opłatą rodziło wiele pytań, tym bardziej że nikt nie miał pewności, czy jest to zgodne z prawem. W Uberze jednak nikt się tym nie przejmował.

Kalanick zbytnio nie zabiegał o polubowne dogadywanie się z władzami miast, do których wkraczał. W jego przekonaniu politycy zawsze robili to samo: bronili dotychczas funkcjonującego porządku. Nie liczyło się, że Uber wnosił coś przełomowego: szansę, by po zaledwie kilku stuknięciach w iPhone ktoś całkiem nieznajomy zapewnił człowiekowi podwózkę. Ten nowy model wkurzał przedsiębiorstwa taksówkowe i związki transportowców, a ludzie z nich zasypywali siedziby miejskich władz gniewnymi telefonami i mailami. Uber tymczasem radośnie kosił kasę i zdobywał poparcie lokalnych społeczności, doceniających wygodę i prostotę jego usług.

Kalanick skończył z czekaniem. Czas było się ruszyć. Rzucił hasło, a dyrektorzy firmy z Wybrzeża Północno-Zachodniego odczytali je właściwie: chronić kierowców, kiwać policję i pchnąć Ubera na Portland.

Następnego wieczoru Erich England, czekający pod historyczną salą koncertową Arlene Schnitzer Hall, przy legendarnym portlandzkim Broadwayu, niecierpliwił się. Patrząc złym wzrokiem na telefon, odświeżał aplikację Ubera.

England nie był melomanem; stał tam, by przyłapać Ubera. Udający liczącego na podwiezienie do domu miłośnika muzyki symfonicznej przedstawiciel inspekcji transportu drogowego odpalił wspomnianą aplikację, licząc na znalezienie przewoźnika szukającego nowych kursów.

Po zakończeniu rozmowy z Plouffe’em Novick wydał swoim podwładnym rozkaz wymarszu: polowanie na kierowców czas zacząć. Każdy inspektor, a więc i England, miał po skutecznym zamówieniu kierowcy Ubera wypisać mu wezwanie do zapłaty potężnych kar za pogwałcenie prawa cywilnego i karnego – w tym za brak odpowiedniego ubezpieczenia i wymaganych pozwoleń oraz złamanie zasad bezpieczeństwa publicznego – i zagrozić konfiskatą pojazdu. Novick wiedział, że nawet jeśli zastraszaniem kierowców nie powstrzyma firmy Kalanicka, to przynajmniej spowolni jej ekspansję w Portland. Przedstawiciele lokalnej prasy byli już na miejscu, by dokumentować tę akcję.

Uber był gotów. Wkraczając do nowych miast, stosował zawszę tę samą, sprawdzoną taktykę: ktoś z głównego biura firmy jechał w to miejsce i powoływał lokalnego „dyrektora” – zwykle dwudziestoparolatka od niedawna bez pracy lub kogoś o mentalności pełnego werwy start-upowca. Taki dyrektor przez kolejne tygodnie zasypywał serwis ogłoszeniowy Craigslist anonsami o zapotrzebowaniu na kierowców, zachęcając ich obietnicami premii za przystąpienie do interesu i przychodami rzędu tysięcy dolarów w gotówce. „Kierowcy, wiedzcie, że za pierwszą jazdę w UberX dostaniecie pięćset dolarów na rękę”, głosiły ogłoszenia. Doświadczenie zawodowe dyrektorów zamieszczających takie ogłoszenia było przeważnie niewielkie, ale werbownikom to nie przeszkadzało. Uber od nowego personelu terenowego oczekiwał jedynie ambicji, gotowości do pracy po dwanaście do czternastu godzin na dobę oraz zgody na ewentualne omijanie przepisów – a nawet prawa.

England ponownie odświeżył aplikację. W końcu któryś kierowca przyjął jego zamówienie. Samochód miał podjechać za pięć minut.

Ale nie podjechał. Szofer wycofał się z kursu i, jak wynikało z aplikacji, minął go. Tyle że England nawet go nie zobaczył.

Nie wiedział, że dyrektorzy, informatycy i specjaliści od bezpieczeństwa Ubera opracowali i miesiącami doskonalili zaawansowane oprogramowanie ułatwiające każdej z ekip uderzeniowych – także tej z Portland – zidentyfikowanie i namierzenie potencjalnych kontrolerów oraz ciche uniemożliwianie im, dzięki jednej linijce kodu, wabienia i łapania kierowców. Skutek był taki, że przewoźnicy z Ubera robili swoje, unikając przyłapania. Inspektorzy, tacy jak England, nie będąc w stanie „widzieć” tego podejrzanego procederu, nie potrafili dowieść, że ma on miejsce.

Ani England, ani reszta kontrolerów z Portland nie mieli pojęcia, z czym się mierzą. Uważali Ubera za grupę młodych informatyków zapaleńców, może odrobinę zbyt entuzjastycznie traktujących reformatorski wpływ swojego start-upu na kwestie transportu. Fakt, ta ekipa bywała zarozumiała, nawet arogancka, ale można to było zrzucić na karb względnie młodego wieku jej członków.

Gdyby się jednak zajrzało za kulisy działalności Ubera, trudno byłoby mówić o jego niewinności. Rekrutując byłych pracowników CIA, NSA (National Security Agency – amerykańskiej wewnętrznej agencji wywiadowczej koordynującej między innymi zadania wywiadu elektronicznego) i FBI, firma stworzyła własne, sprawnie funkcjonujące służby wywiadu gospodarczego. Jej agenci śledzili urzędników rządowych, wnikali głęboko w ich internetowe życie, niekiedy nawet jeździli za nimi pod ich domy.

Po wzięciu na muszkę osób mogących przysparzać mu problemów, Uber odpalał jeden ze skuteczniejszych zasobów swojego arsenału: Greyball. Był to fragment kodu przypisany do konta użytkownika Ubera, etykietka identyfikująca tę osobę jako zagrożenie. Mogło to dotyczyć policjanta, doradcy prawnego czy – jak w przypadku Englanda – inspektora transportu drogowego.

Oznaczeni Greyballem England i jego koledzy po fachu otrzymywali podróbki aplikacji Ubera, w których mieli do czynienia z fikcyjnymi autami. Nie mieli szans na przyłapanie rzeczywistych nielegalnych przewoźników. Mogli nawet nie wiedzieć, czy tamci akurat są na ulicach.

Przez następne trzy lata Uber działał w Portland bezkarnie. Dopiero w 2017 roku, gdy „New York Times” opowiedział o wykorzystywaniu przez tę firmę Greyballa do unikania kontroli, władze miasta w pełni pojęły fortel, jakim się posłużyła.

Ale w 2017 roku było już za późno – Uber zapuścił w Portland korzenie, i to legalnie – a regularnie korzystający z jego usług mieszkańcy chwalili sobie to udogodnienie. Kalanick i jego ekipa, choć pogwałcili lokalne prawa transportowe, nie tylko nie zostali przegnani za miejskie rogatki, ale nawet odnieśli wielki, przełomowy, sukces.

Kalanick ze swoją armią zlekceważyli prawo w Portland i w wielu innych miastach. Jeśli by jednak zapytać typowego pracownika Ubera z tamtych czasów – a nawet niejednego poplecznika tej firmy lata później – odpowiedziałby, że widzi to inaczej. Stosowanie Greyballa współgrało z jedną z czternastu firmowych wartości Ubera: uzasadnioną konfrontacją. Firma w obronie swoich kierowców zdecydowała się na konfrontację z branżą taksówkarską, w jej odczuciu „zdegenerowaną”, chronioną przez biurokrację i anachroniczne regulacje prawne. Zdaniem jej przedstawicieli nie mogło być mowy o żadnym „łamaniu prawa”, bo przecież okazało się ono bzdurne. Kalanick był przekonany, że jak tylko ludzie zaczną korzystać z jego usług, pomysł chwyci – zrozumieją, że dawne rozwiązania są nieskutecznie i kosztowne i że jego propozycja ma większy sens.

W jakiejś mierze miał rację. Gdy piszę te słowa, Uber działa na całym świecie, jest obecny na niemal wszystkich kontynentach, jego naśladowcy i konkurenci starają się mu dorównać tempem rozwoju i skalą, dążąc do zdobycia tego, co Kalanick osiągnął w ciągu tych ośmiu lat, gdy był u steru firmy. Uber zawarł umowy z wieloma lokalnymi rządami, jako forma transportu publicznego staje się wszechobecny, pracuje też z myślą o przyszłości, w której zamawiane przez ludzi samochody będą prowadziły się same.

Mimo to w historii Ubera nie należy widzieć jedynie opowieści o sukcesie. Gwałtowny wzlot tej firmy omal nie skończył się jej porażką, gdy w 2017 roku przyszło jej ponieść konsekwencje jej zuchwalstwa i wieloletniego naginania przez nią reguł, i w końcu doprowadził do usunięcia samego dyrektora generalnego. O Kalanicku opowiada się szeptem, a opowieści te mają charakter przestrogi zarówno dla przedsiębiorców, jak i dla inwestorów, bowiem jest to historia odzwierciedlająca najjaśniejsze i najciemniejsze strony Doliny Krzemowej.

Saga o Uberze – bo nią zasadniczo jest historia Travisa Kalanicka – to dzieje jego pychy i wybryków na tle rewolucji technologicznej, w której stawką są miliardy dolarów oraz przyszłość transportu. To opowieść dotykająca tematów ważnych w ostatniej dekadzie tematów dla Doliny Krzemowej: historia o tym, jak gwałtowne postępy technologii zderzają się z głęboko zakorzenionymi starymi nawykami i stylami pracy, wprowadzają chaos w miastach i w kilka lat wywracają do góry nogami całą branżę. Jest to także historia przedsięwzięcia głęboko seksistowskiego, napędzanego przez nierównowagę płci i błędną wiarę w zbudowaną na osiągnięciach technicznych, niedostrzegającą własnych ograniczeń merytokrację. Opowiada o nowatorskich, ale i źle wykorzystywanych metodach finansowania dzisiejszych start-upów i ich potencjalnym wpływie na liderów, pracowników i klientów tych szybko rozwijających się firm. Mówi też o paskudnym traktowaniu przez przedsiębiorstwa z branży technologicznej danych użytkowników oraz informacji o charakterze osobistym. Ale przede wszystkim jest to opowieść o mogącym sprowadzić start-upowców na manowce zaślepieniu i dydaktyczna przypowieść kończąca się spektakularną katastrofą.

Kalanick i jego sztabowcy jako środowisko pracy stworzyli sobie coś w rodzaju mieszanki idei Thomasa Hobbesa z Menażerią i Wilkiem z Wall Street. Tę toksyczną korporacyjną kulturę start-up zawdzięczał młodemu wiekowi lidera, otaczającego się potakiwaczami i poplecznikami, dysponującego niemal nieograniczonymi zasobami finansowymi i nieobjętego praktycznie żadnym nadzorem, czy to jeśli chodzi o etykę, czy o praworządność. Na wojnie z zewnętrznym wrogiem, a także między sobą, pracownicy firmy nierzadko posuwali się do szpiegowania, rzucania oszczerstw i ciągania oponentów po sądach – chodziło przecież o dominację i władzę nad imperium wartym wiele miliardów dolarów.

Gdy wskutek działań Kalanicka wartość Ubera spadła o dziesiątki miliardów dolarów, konkurenci, którzy dotychczas z nim przegrywali, umocnili się i na całym świecie nabrali powietrza w płuca, a jego firmę, w związku z jej nieciekawą historią, czekało kilka federalnych dochodzeń. Inwestorów i pracowników niepokoiło, że stawką jest cała przyszłość tego przedsiębiorstwa.

Jako mieszkaniec Bay City i przez ostatnią dekadę zawodowy dziennikarz śledziłem to, jak Uber na moich oczach pnie się ku górze. Byłem świadkiem tego, z jaką szybkością rewolucyjna idea jest w stanie gruntownie zmienić tkankę miejską i jak ogromny wpływ na kształtowanie sposobów działania start-upu może mieć człowiek o silnej osobowości.

Pisać o Uberze do „New York Timesa” zacząłem w 2014 roku. Firma przeżywała wtedy dni chwały, był to czas, gdy cechujące Kalanicka spryt i intuicyjna umiejętność prowadzenia walki ulicznej pomagały mu przechytrzyć konkurentów, zawierać umowy na miliardy dolarów i tworzyć wrażenie, że podbój świata przez Ubera jest nieuchronny.

Wystarczyło kilka lat i oto firma zaczęła się potykać o własne nogi, a przywództwo Kalanicka stało się dla niej obciążeniem: rok 2017 okazał się jednym z najgorszych w dziejach przedsiębiorstwa, rokiem głębokiego kryzysu, jakiego nigdy nie zaznała żadna inna firma z Doliny Krzemowej, Uber bowiem w pełnym świetle reflektorów obrywał raz za razem, i to na własne życzenie.

Pisanie o nim doprowadziło mnie do tego, że stałem się cząstką tej historii, układającej się w sagę o kłamstwach, zdradach i przekrętach, do których posuwali się Kalanick i reszta liderów firmy, budując i podporządkowując sobie technologicznego molocha, jednego z pierwszych rekinów ery telefonii komórkowej, przedsiębiorstwo warte miliardy dolarów, któremu udało się zmienić nasze nawyki transportowe w skali świata i które samo siebie niemal zniszczyło eksplozją przejawów nagannego zachowania, błędnych decyzji i chciwości.

Miałem szczęście śledzić całą tę jazdę.Rozdział 3. Depresja postpopu

ROZDZIAŁ 3

------------------------------------------------------------------------

DEPRESJA POSTPOPU

Pomimo wszelkich starań RIAA o unicestwienie Scoura i zdrady Ovitza, z postępowania upadłościowego Kalanick wyszedł z pieniędzmi w kieszeni. Kiedyś myślał, że ich firma będzie warta miliony dolarów – i może nawet tak by było, gdyby był kilka lat starszy i żył z siedemset kilometrów dalej na północ.

Kiedy jeszcze był na studiach licencjackich, dzielnica San Francisco South of Market – w skrócie SoMa – była dla firm komputerowych istną krainą czarów. W latach 90. przestronne lofty u zbiegu Second i Bryant dawały dach nad głową dziesiątkom start-upów, marzących o nadaniu internetowi nowego oblicza. Na urokliwych terenach South Park, między Second a Third, mieściły się siedziby takich przedsięwzięć jak Bigwords.com, Macromedia czy Substance. W swoich umiejscowionych ledwie przecznicę dalej biurach magazyn „Wired” opisywał z zapierającymi dech w piersiach szczegółami początek ery dotcomów.

Za czasów Scoura Kalanick dopiero przymierzał się do kariery przedsiębiorcy. Śledził, jak wokół niego rozkwita kultura wyznaczana przez młode, wyrosłe na kapitałach wysokiego ryzyka start-upy, kultura, u której podstaw leżała perspektywa bezkresnego rozwoju internetu.

Wartość udziałów w firmach szybowała w górę. Przedsięwzięcia nieosiągające przychodów, a nawet odnotowujące ogromne straty, wyceniano na dziesiątki milionów dolarów. Od lat 90. do połowy pierwszej dekady XXI wieku na giełdę weszło ponad cztery tysiące siedemset firm, w tym wiele takich, po których nikt by się tego nie spodziewał. Po pojawieniu się na rynkach publicznych notowania tych przedsięwzięć – jak choćby Pets.com (dostawa karmy dla psów) czy Webvan (internetowy sklep spożywczy) – błyskawicznie zwyżkowały. Inwestorzy przeczesywali rynki w poszukiwaniu spekulacyjnych akcji nowych firm internetowych, a bankierzy wydzwaniali do nieopierzonych start-upów z tej branży z zachętami wejścia na parkiet, bo na każdej pierwszej ofercie publicznej zarabiali.

Na niektóre z tych firm rzeczywiście warto było postawić. Część start-upów z lat 90., jak chociażby Amazon, eBay, Priceline czy Adobe, umacniała się nawet i po erze dotcomów. Przedsiębiorstwa te zdołały dokonać czegoś, na co nie była gotowa większość ich rówieśników: zbudować biznes o trwałych podstawach.

Bańka ekonomiczna lat 90. pęczniała zwłaszcza w Dolinie Krzemowej. Federalne stopy procentowe były na wyjątkowo niskim poziomie, co dawało inwestorom szeroki dostęp do taniego kapitału. Pieniądz ten wstrzykiwano w masę nowo powstałych firm, one zaś z kolei przeznaczały owe fundusze na zakup takich rzeczy jak serwery, przepustowość łączy i inne produkty spod znaku IT od innych dotcomów, tworząc sztuczną bańkę wzrostu przychodów i odnoszonych sukcesów. Na dodatek doradcy finansowi z Wall Street pompowali cenę akcji firm z branży nowych technologii. Zachęcali przeciętnych inwestorów do wkładania oszczędności w start-upy działające w internecie, przedstawiając je jako mocne inwestycje o dobrym, długoterminowym potencjale wzrostu.

W Dolinie powstał cały „ekosystem” firm zaopatrujących dotcomy (kierujących się popularną niegdyś w San Francisco maksymą, że w dobie gorączki złota lepiej niż go szukać, jest sprzedawać służące do tego łopaty). Koszt udzielanej przez pracowników platformy Startups.com pomocy w znajdywaniu biur, doborze umeblowania, a nawet dostosowaniu oprogramowania dla księgowości, dla nowych firm zaczynał się od dwustu pięćdziesięciu tysięcy dolarów.

Reakcją na takie buzowanie rynku i obawy przed inflacją było w latach 1999 i 2000 kilkukrotne, i to w krótkich odstępach czasu, podnoszenie stóp procentowych, przykręcające kurek swobodnemu przepływowi kapitału. Na wielu start-upach wymusiło to poleganie na ich rzeczywistych przychodach – nie zaś na tych sztucznie pompowanych przez kapitał wysokiego ryzyka – i dla wielu okazało się wyzwaniem przekraczającym ich siły. A jako że tak wiele z owych firm handlowało wyłącznie między sobą, w finansowe tarapaty wpadły wszystkie przedsiębiorstwa tego sektora. Jeden z inwestorów nazwał to zbiorowym naśladownictwem Kojota Wilusia. Start-upy zapędziły się za skraj przepaści, a gdy przystanęły, by spojrzeć w dół, pojęły, że straciły grunt pod nogami. Setki prywatnych spółek zamykały się, nie będąc w stanie dalej inwestować, publiczne zaś bezradnie obserwowały, jak ich akcje lecą w dół.

– Pamiętam, jak po tym, jak bańka prysła, wszedłem do naszego biura przy Dore Street, w pobliżu skrzyżowania Eight i Townsend – wspominał Rob Leathern, były analityk finansowy firmy Jupiter Research. – W całym naszym budynku oglądałem ciągi pustych biur po upadłych start-upach, pod którymi tygodniami piętrzyły się sterty egzemplarzy „Wall Street Journal”, a do szyb miesiącami przyklejano te same awiza z FedExu.

Billboardy przy autostradzie 101 aż do Palo Alto reklamowały nieistniejące już firmy internetowe. W sieci pojawił się aktualizowany rejestr zgonów start-upów, zatytułowany Fucked Company. Do lata 2001 roku opustoszała jedna piąta wszystkich przestrzeni biurowych w rejonie SoMa, co było – zważywszy, że jeszcze półtora roku wcześniej odsetek ten wynosił sześć promili – ilością ogromną. W całym San Francisco ceny najmu spadały średnio o trzysta dolarów miesięcznie, a Craigslist zalały setki ogłoszeń o sprzedaży komputerów, monitorów, serwerów i całej reszty oprzyrządowania nierzadko używanego tylko przez kilka tygodni.

Firmy się likwidowały, a ich pracownicy wyjeżdżali – niektórzy nawet poza stan – w poszukiwaniu innej pracy. Część z nich zmieniła branżę. Ryan Freitas, późniejszy dyrektor działu projektowego w Uberze, po zwolnieniu go w 2001 roku z Sapierit, firmy doradzającej swoim klientom w sprawach internetowych i IT, znalazł pracę wprawdzie w lokalu z wysokiej półki, ale jako zwykły kucharz.

– Próbować założyć wtedy firmę w San Francisco mógłby tylko świr – stwierdził Leathern.

Najwyraźniej Travis Kalanick był świrem.

Niemal natychmiast po tym, jak Scour się zwinął, zaczął ostro główkować z jednym z jego współtwórców, Michaelem Toddem, nad nowym przedsięwzięciem. Stosunkowo szybko wymyślili razem coś, co Kalanick określił mianem swojej biznesowej zemsty, sposobu na odegranie się na RIAA i MPAA, a także na innych firmach, które zaskarżyły jego oraz jego wspólników i zatopiły Scoura. Nową firmę nazwali Red Swoosh.

– Praktycznie rzecz biorąc, wykorzystaliśmy naszą znajomość technologii P2P, przyciągnęliśmy tych trzydziestu trzech przeciwników procesowych i zmieniliśmy ich w klientów – opowiadał. Nowy pomysł nieco przypominał ideę Scoura: Red Swoosh miał wykorzystywać sieciowe połączenie komputerów użytkowników do przesyłania plików między systemami w skuteczniejszy sposób. Tym razem jednak nie chodziło o nielegalne ściąganie treści; firmy mediowe miały dostarczyć je same. Kalanick zamierzał przekonać RIAA, MPAA i całą resztę do powierzenia Red Swooshowi dostarczania plików multimedialnych – filmów, muzyki itd. – płacącym za nie odbiorcom na ekrany ich telewizorów – za pomocą odpowiednich przystawek – lub na ich domowe komputery.

Fascynował go ten typ skuteczności – niezależnie od tego, czy chodziło o przesyłanie bitów, czy o fizyczny ruch atomów. Wszystko sprowadzało się do jednego pytania: jaki jest najszybszy i najprostszy sposób przemieszczenia czegoś z jednego miejsca w drugie?

Wystartowanie z Red Swooshem wymagało od Kalanicka jego pierwszej poważnej wyprawy do Walhalli start-upów: Doliny Krzemowej. Na nieszczęście dla niego przybył tam tuż po całej imprezie. Jesienią 2001 roku, gdy odbywał w Palo Alto spotkania, podsuwając Red Swoosha inwestorom, ulice miasta świeciły już pustkami.

– Tylko hulał po nich wiatr – wspominał Kalanick.

Wytrwał, mimo rozczarowania pierwszymi rozmowami z osobami, które potencjalnie mógł zainteresować Red Swooshem. Inwestorzy wysokiego ryzyka, którzy dopiero się spłukali, gdy prysła bańka, ze śmiechem pokazywali mu drzwi. Często nawet nie udawało mu się z nimi umówić. Inni, przyglądając się Red Swooshowi, widzieli w nim tylko widmo Akamai Technologies. Akamai, firmę specjalizującą się w oprogramowaniu do tworzenia sieci, ze start-upem Kalanicka łączyło szczególnie wiele podobieństw. Przed załamaniem się rynku jej kapitalizacja wynosiła pięćdziesiąt miliardów dolarów. Gdy bańka pękła, akcje Akamai poleciały w dół, a wartość przedsiębiorstwa zjechała do stu sześćdziesięciu milionów. Zainwestowanie w pączkujący start-up Kalanicka, nawet jeśli by wziąć pod uwagę jego ewentualny potencjał, nie przyniosłoby tak wysokich zwrotów, jakich oczekiwali inwestorzy VC.

– To był styczeń 2001, a ja próbowałem ruszyć z oferowaniem oprogramowania sieciowego – komentował później Kalanick, świadomy już, jak daremne były jego starania. – Niezłe jaja, co?

Mimo wszystko nadal w to brnęli. Kalanick zorganizował lokal na południe od miasta, w San Mateo, u wylotu kilku autostrad wychodzących z San Francisco i na północ od Doliny Krzemowej, od której dzieliło go mniej więcej pół godziny jazdy.

Ekipie od samego początku nie pasowało szefowanie Kalanicka. Jego sześciu informatyków miesiącami nie mogło doczekać się wypłaty, a on wręcz błagał ich, by zostali w firmie. W pewnym momencie, gdy Red Swooshowi brakowało środków, jeden z pracowników, by sfinansować swoje działania, dobrał się do zaliczek na podatek dochodowy – pieniędzy, które firma odkładała, by spłacić skarbówce należne podatki. Zwolnił się potem, a Kalanick został ze zobowiązaniami. Poinformowano go później, że firma może zostać oskarżona o popełnienie oszustwa podatkowego. Kalanick przez całe lata nosił to w pamięci: czuł się zdradzony, zamieszany przez współpracownika w problemy z prawem¹. Z tego względu w późniejszych latach trudno mu było zaufać ludziom z jego najbliższego otoczenia.

Red Swoosh cienko bo cienko, ale jednak prządł. Miesiąc w miesiąc miał trudności z płynnością finansową. Zdarzyło się i tak, że na dwa tygodnie przed wypadnięciem z interesu wybawił go z opresji kontrakt z pewnym dostawcą telewizji kablowej i usług telekomunikacyjnych. Bólu i desperacji było mnóstwo, ale Kalanick z czasem zaczął doceniać to doświadczenie. Nauczyło go negocjowania z pozycji słabszego.

Jeden z funduszy wysokiego ryzyka złożył Red Swooshowi obietnicę zainwestowania w niego dziesięciu milionów dolarów i nie tylko nigdy jej nie spełnił, ale nawet się rozpadł, gdyż inwestorzy nie mogli dojść do porozumienia. I znów Kalanick poczuł się wykiwany przez inwestorów VC, którym wcale nie zależało ani na nim, ani na jego firmie. Niesmak po tym pozostał mu na długo. Później, opisując to zdarzenie i dając wyraz swojej nienawiści do funduszy wysokiego ryzyka, Kalanick sparafrazował słowa ikon rapu ze swoich młodych lat, Snoop Dogga i Dr. Dre. „Fundusze to nic innego jak dziwki i kanciarze”, oznajmił.

Przez następnych kilka lat w Red Swooshu wciąż powtarzało się to samo. Kalanickowi kończyły się pieniądze, ale w ostatniej chwili dogadywał się z jakąś większą firmą z branży nowych technologii, zapewniając tym swojemu biznesowi kolejne kilka miesięcy życia. Później znajdował sposób, by w oparciu o tę umowę wejść w układ z kolejnym funduszem inwestycyjnym, ratując tym swój interes na rok albo i dłużej.

– W dziwaczny sposób jakoś mnie to nakręcało, bo ten króliczek zawsze był tuż, tuż – opowiadał. – Prawie go miałem, ale wciąż mi umykał.

Jedno z najboleśniejszych dla niego zdarzeń tego typu miało miejsce w Szwajcarii, w Davos, na dorocznej konferencji elity najbogatszych i najbardziej wpływowych ludzi na tej planecie: Światowym Forum Ekonomicznym. Kalanick, któremu udało się zdobyć zaproszenie na tę imprezę, akurat negocjował umowę z AOL (America Online, jednym z głównych dostawców usług internetowych), potencjalnie bardzo obiecującym partnerem, umowę mającą przynosić Red Swooshowi roczne przychody rzędu miliona dolarów. Przed jej domknięciem otrzymał maila od swojego ostatniego informatyka – jedynego, który jeszcze nie odszedł, choć od miesięcy opłacany był nieregularnie. Współpracownik ten powiadomił go, że Michael Todd, jeden z dawnych partnerów Kalanicka ze Scoura, werbuje go do pracy dla Google’a.

Utrata ostatniego informatyka była fatalna. Jeszcze gorzej się stało, gdy ta nowina trafiła na główną stronę serwisu Fucked Company, ujawniając wstydliwe problemy Red Swoosha całej Dolinie Krzemowej. Doprowadziło to do załamania rozmów z AOL.

W 2005 roku Kalanickowi w końcu dopisało szczęście. Na jednym z forów internetowych zaangażował się w zażarty bój z Markiem Cubanem, byłym miliarderem, inwestorem i właścicielem drużyny Dallas Mavericks. Kalanick głosił chwałę bezpośredniej wymiany plików, którą Cuban uznawał za niewłaściwą praktykę. I chociaż miliarder nie przekonał się do tych technologii, spodobała mu się zaciekłość Kalanicka, zapał, który u niego dostrzegł podczas tej potyczki. W prywatnej wiadomości zaproponował mu, że zainwestuje w firmę milion osiemset tysięcy dolarów. Nie tylko okazało się to ostatnią deską ratunku dla Red Swoosha, ale i zaowocowało kolejnymi umowami z ważnymi partnerami. Jeszcze więcej życia w przedsięwzięcie Kalanicka tchnęła kolejna inwestycja dokonana przez szanowaną w Dolinie firmę August Capital.

Rozczarowująca podróż do Davos miała też swoją jasną stronę. Travis poznał tam naczelnego Akamai Technologies, swojego największego konkurenta, i zaczął sobie wyrabiać dojścia do tej firmy. Ostatecznie, po sześciu latach usilnych starań, Kalanick wynegocjował najlepszy ze swoich dotychczasowych układów: sprzedał Red Swoosha Akamai za prawie dwadzieścia milionów dolarów. Po odliczeniu podatków miał z tego dla siebie około dwóch milionów netto.

Cztery miesiące po sfinalizowaniu tej transakcji kupił mieszkanie własnościowe w dzielnicy zwanej Castro, usytuowane na jednym z najwyższych wzgórz San Francisco, z widokiem na Zatokę. Mógł pozwolić sobie na relaks i cieszyć się wabiącymi do tego miasta światowe elity luksusami. Nabywszy prawa do akcji Akamai, mógł razem ze swoją dziewczyną, Angie You, bawić się w gronie znajomych ze środowiska start-upowego. Mógł imprezować, wrzucić na luz i, co najważniejsze, obmyślać kolejny ruch.

Oprócz pieniędzy, których dorobił się przez dziesięć lat przepychanek w krainie start-upów, Kalanick zyskał niemałe praktyczne doświadczenie i zaczął inaczej rozumieć przywództwo. Obudziła się w nim mentalność obrońcy oblężonej twierdzy, wszędzie widział wrogów i wykształcił w sobie quasi-darwinowską koncepcję przetrwania mimo tych zagrożeń.

– Kierując firmą, wszędzie wokoło ma się siły… tylko czyhające na to, by człowieka dopaść – powiedział kiedyś. – Przetrwają tylko ci dyrektorzy, którzy się do tego nadają.

Ale najcenniejsza lekcja, jaką wziął sobie do serca, zawiera się w stwierdzeniu: „Nigdy nie ufaj kapitałowi wysokiego ryzyka”.

– Oni wszyscy są tacy życzliwi! Wprost wielbią twórców firm, wynoszą ich na piedestały, mówiąc: „My jesteśmy tylko skromnymi żuczkami od VC”! – stwierdził potem, opowiadając grupie przedsiębiorców o swoich pierwszych doświadczeniach ze start-upami. – Wykańczanie szefów początkujących firm mają w naturze. Taka jest prawda.

------------------------------------------------------------------------

1. Kalanick dopilnował później, by zaliczki wpłynęły do urzędu skarbowego.Rozdział 8. Do tanga trzeba dwojga

ROZDZIAŁ 8

------------------------------------------------------------------------

DO TANGA TRZEBA DWOJGA

Inwestowanie kapitałów wysokiego ryzyka to nie tyle profesja, co awanturnictwo. Gdyby przyrównać je do dyscyplin sportowych, byłoby to rugby bez ochraniaczy na zęby. W tej grze nie ma żadnych zasad, poza jedną: gracze mają za wszelką cenę dopiąć umowę.

Zadanie nie wydaje się trudne. Polega na dawaniu innym cudzych pieniędzy. Jednak w rzeczywistości jest ciężkie. Kalendarz kapitałowca pęka w szwach od codziennych spotkań – z założycielami firm, z tymi, którzy ich finansowo wspierają, z analitykami branży, z dziennikarzami. Kapitałowcom czas zajmują także rozmowy z dyrektorami dużych, stabilnych już firm na temat trendów rynkowych i praktyk rekrutacyjnych. Muszą odpierać hordy założycieli start-upów, niecierpliwie zabiegających u nich o wsparcie. Nawet chwile relaksu w barze w Rosewood – luksusowym hotelu, od lat przyciągającym elity finansowe nowych technologii z Palo Alto – prawdopodobnie przerwie im nieznośny zgrzyt windy, wiozącej kolejną osobę zainteresowaną rozmową.

Rolą kapitałowca jest przebić się przez cały ten zgiełk i wyszukać start-upy, które przyniosą wielokrotny zwrot wydatków funduszom emerytalnym, darczyńcom, biurom rodzinnym czy dysponującym pokaźnymi środkami finansowymi osobom prywatnym, które, jako komandytariusze, zainwestowały swoje pieniądze w fundusz VC. Żywot funduszu wysokiego ryzyka trwa zwykle dziesięć lat, a komandytariusze pod koniec tego okresu oczekują zysków w wysokości 20 lub 30 procent inwestycji początkowej.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki