Warren Buffett o biznesie - ebook

PODZIĘKOWANIA

W sposób niezamierzony pomysł na książkę narodził się w kwietniu 2006 roku, po przedstawieniu przeze mnie Judith Schwartz, dyrektorowi wykonawczemu Instytutu Kształcenia Ustawicznego (Lifelong Learning Institute) , działającego w ramach Uniwersytetu Waszyngtona w St. Louis, pisemnej propozycji zajęć poświęconych Warrenowi Buffettowi. Zamiast wrzucić mój list do kosza, pani Schwartz przekazała go Harry'emu Estillowi. Po kilku roboczych spotkaniach z Harry'm oraz Butchem Sterbenzem, program zajęć był gotowy. Dziękuję Charliemu Moore'owi z Instytutu za poparcie i pomoc. Dziękuję wszystkim wymienionym osobom za okazane zainteresowanie i wsparcie, Instytutowi za znakomite warunki prowadzenia zajęć, a jego kierownictwu i wolontariuszom za niezwykły wkład w kształcenie osób dorosłych w St. Louis.

Dziękuję wielu uczestnikom prowadzonych przeze mnie zajęć w ciągu minionych trzech lat. Ich entuzjazm i uczestnictwo zasłużyły na najwyższą ocenę. Ostatniego dnia zajęć, wspólnie ucztowaliśmy przy stole zastawionym butelkami Cherry Coke, czekoladkami See's oraz deserami Dairy Queen – ulubionymi przez Warrena. Wszyscy świetnie się bawili.

Dziękuję Bobowi Shirrellowi, Alice Aslin, Bobowi Leggato i Bobowi Leonardo za przeczytanie pierwszej wersji książki. Mam szczęście, że podpisałem umowę z wydawnictwem John Wiley & ; Sons i współpracowałem ze znakomitym zespołem, zwłaszcza z Debrą Englander, Adrianną Johnson, Judy Howarth oraz Mary Daniello. Musieli oni współpracować z początkującym autorem, bez żadnego doświadczenia wydawniczego. Dziękuję także Emmie Harris za jej niezmordowaną pracę w celu przygotowania wstępnej elektronicznej wersji maszynopisu oraz Carrie Kizer, asystentce Warrena, która zawsze szybko odpisywała na moje e-maile.

Na koniec składam podziękowania Warrenowi za czas, jaki miał dla mnie oraz niezwykle wielkoduszne wsparcie w minionych trzech latach. Na każdy email wysłany do niego, a dotyczący moich wykładów lub książki, otrzymywałem szybką odpowiedź, zazwyczaj następnego dnia. Za każdym razem znajdował dla mnie czas, za co zawsze będę mu wdzięczny.WPROWADZENIE

Większość książek o Warrenie Buffecie skupia się na jego filozofii inwestowania oraz na tym, jak inni mogą inwestować w podobny sposób. Gdy jestem pytany: „Jak powinienem inwestować na wzór Warrena Buffetta?” – odpowiadam wprost: Kup akcje Berkshire klasy A lub klasy B. W swoim liście z 1987 roku skierowanym do posiadaczy akcji Berkshire, Buffett także doradzał: „Jeśli ktoś chce mieć udziały w inwestycjach Berkshire, powinien kupić akcje Berkshire. Może jednak takie postępowanie jest zbyt proste”1. Buffett powiada też, że większość inwestorów indywidualnych powinna korzystać z oferty funduszy indeksowych, ponieważ opłaty w ich przypadku są niskie, a ponadto osiągają one lepsze wyniki niż osoby zawodowo zarządzające funduszami inwestycyjnymi. Aby to udowodnić, w styczniu 2008 roku Buffett założył się z menedżerami funduszu hedgingowego Protege Partners, że w okresie następnych 10 lat wyniki typowanych przez nich funduszy nie pobiją indeksu S&P 500 (każda ze stron zakładu ulokowała w inwestycjach około 320 tys. dol., a osiągnięte dochody zostaną przekazane organizacji charytatywnej wskazanej przez zwycięzcę). Dyrektor zarządzający Protege skomentował: „Szczęśliwie dla nas, musimy pobić indeks S&P 500, a nie Buffetta”2.

W minionych trzech latach prowadziłem zajęcia o Buffecie w Instytucie Kształcenia Ustawicznego Uniwersytetu Waszyngtona w St. Louis. A wszystko zaczęło się w kwietniu 2006 roku wysłaniem listu do Buffetta, w którym informowałem, że przygotowuję takie wykłady. Po czterech dniach otrzymałem odpowiedź – Buffett przesłał słowa zachęty oraz wsparcia. List bardzo mnie ucieszył, nie bardziej jednak niż jedną z moich współpracownic, która oprawiła list w ramkę i powiesiła na ścianie w moim biurze. Od tego czasu Buffett i ja regularnie wymienialiśmy e-maile o planowanych wykładach. W styczniu 2007 roku, na zaproszenie Buffetta, odbyłem podróż do Omaha. Spotkałem się z nim w jego biurze. Choć niezwykle zajęty, zawsze znajdował dla mnie czas.

Ta książka różni się od innych poświęconych Buffettowi. Nie omawia jego filozofii inwestowania ani tego, jak inni mogą go naśladować. Przedstawia za to zasady i praktyki zarządzania w biznesie stosowane przez Buffetta: jego sposób komunikowania się z pracownikami i akcjonariuszami oraz sposób, w jaki ich traktował – sprawiedliwy i uczciwy; odpowiedzialny ład korporacyjny; etyczne zachowanie; cierpliwość i wytrwałość; przyznawanie się do błędów; pasję w pracy; znajdowanie zadowolenia z pracy i poczucie humoru. Czy tego wszystkiego można się nauczyć od jednego człowieka? Moim zdaniem, tak. Są ludzie tak wyjątkowi, niezwykli, że nie sposób ich opisać słowami. Geniusz Buffetta tkwi w jego charakterze. Jego prawość jest niezrównana. Jego cierpliwość, dyscyplina oraz rozsądek są zadziwiające.

Z modelem zarządzania w biznesie, który nazywam modelem Buffetta/Berkshire Hathaway, powinni zapoznać się wszyscy menedżerowie na kierowniczych stanowiskach, przedsiębiorcy oraz studenci uczelni biznesowych. Akcjonariusze, pracownicy, opinia publiczna – wszyscy oni mogą skorzystać w wyniku stosowania zasad zarządzania Buffeta oraz powielania jego zachowania, cechującego się bezpośredniością, naturalnością i szczerością. Idee oraz filozofia życia Buffetta przeżyją go o wiele lat. Jeśli sprowadzimy je do ich istoty, efektywne zarządzanie w biznesie na wzór Warrena Buffetta jest oczywiste i proste. On sam określa swoje zasady postępowania w biznesie jako „proste, znane i nieliczne”3.

Jak ujął to Charlie Rose: „Po roku rozmów z kimś w różnych miejscach, dowiadujesz się, dlaczego ten ktoś zachowuje się tak, a nie inaczej. Jakie ma się wrażenie po rozmowach z Warrenem Buffettem? Rozumie się jego pasję w stosunku do Berkshire, pasję w relacjach z przyjaciółmi, pasję w pracy oraz pasję cieszenia się życiem. On rzeczywiście żyje pełnią życia”4.

Książka stanowi w dużym stopniu opracowanie słów Buffetta, uważnie wybranych, z podziałem na zagadnienia, z jego listów do akcjonariuszy Berkshire Hathaway, pisanych na przestrzeni trzech dekad (1977-2008). Największą trudność sprawiło mi zdecydowanie, jakich słów Buffetta nie umieścić w książce. Zdecydowanie zachęcam do przeczytania tych listów w całości. Można je łatwo odszukać na stronie internetowej Berkshire Hathaway. Ponadto sugeruję przeczytanie książki Inteligentny inwestor Benjamina Grahama5. Mam nadzieję, że książka dostarczy wiedzy oraz inspiracji do tego, aby być lepszym menedżerem.

------------------------------------------------------------------------

1 Warren Buffett, list do akcjonariuszy, Raport roczny Berkshire Hathaway 1987, s. 22.

2 Carol J. Loomis, Buffett’s Big Bet, „Fortune”, 9 czerwca 2008.

3 Carol J. Loomis, The Inside Story of Warren Buffett, „Fortune”, 11 kwietnia 1968.

4 In His Own Words – Conversations with Charlie Rose, PBS, 2 maja 2004.

5 Benjamin Graham Inteligentny inwestor, tłum. Dariusz Bakalarz i Radosław Madejski, Studio EMKA, Warszawa 2007 – przyp. tłum.ROZDZIAŁ 1

AKCJONARIUSZE JAKO WSPÓLNICY

Formalnie jesteśmy korporacją, ale działamy jak wspólnicy. Charlie Munger i ja traktujemy naszych akcjonariuszy jak właścicieli-wspólników, a siebie jak wspólników zarządzających. ( . . . ) Nie postrzegamy firmy jako właściciela naszych aktywów biznesowych, ale raczej jako instrument, za pomocą którego nasi akcjonariusze są właścicielami tych aktywów1.

Dyrektorzy generalni muszą uznać zarządzanie za swój styl życia, a właścicieli traktować jak wspólników, a nie jak frajerów. Nadszedł czas, aby szefowie firm sami przestrzegali głoszonych przez siebie zasad2.

– Warren Buffett

Zarówno Charlie, jak i ja, mamy nadzieję, że nie myślisz o sobie wyłącznie jako o posiadaczu kartki papieru, której cena zmienia się każdego dnia i którą możesz sprzedać, gdy jakieś ekonomiczne czy polityczne zdarzenie zakłóci ci spokój ducha. Mamy natomiast nadzieję, że postrzegasz siebie jako właściciela części firmy, z którą będziesz związany na zawsze, tak jak w przypadku posiadania farmy lub bloku mieszkalnego w spółce z członkami twojej rodziny. Jeśli chodzi o nas, nie postrzegamy wspólników Berkshire jak bezimienny, ciągle zmieniający się tłum, ale raczej jak wspólników w ryzykownym przedsięwzięciu, którzy powierzyli nam swoje pieniądze być może na całe życie.

Fakty potwierdzają, że większość akcjonariuszy Berkshire akceptuje ideę bycia wspólnikami przez długi okres. Tylko niewielka część akcji Berkshire, w porównaniu z innymi amerykańskimi korporacjami, zmienia właściciela każdego roku, nawet gdy nie uwzględni się akcji posiadanych osobiście przeze mnie.

W efekcie wspólnicy Berkshire mają do posiadanych akcji taki sam stosunek, jaki Berkshire ma wobec firm, w które zainwestował. Jako właściciele na przykład Coca-Coli czy Gillette, traktujemy Berkshire jak wspólnika niezarządzającego w tych dwóch niezwykłych firmach, przy czym miarą naszego sukcesu jest długookresowy rozwój obu firm, a nie zmiany cen ich akcji w ujęciu miesięcznym. Prawdę powiedziawszy, byłoby nam obojętne, gdyby w okresie kilku lat akcje tych firm nie były przedmiotem obrotu giełdowego. Jeśli nasze oczekiwania długofalowe są racjonalne, krótkookresowe zmiany cen akcji nie mają dla nas znaczenia, poza sytuacjami, gdy stwarzają okazję zwiększenia naszego udziału po atrakcyjnej cenie.

Charlie i ja nie możemy gwarantować ci jako akcjonariuszowi wyników. Możemy jednak zagwarantować, że twoje powodzenie finansowe będzie ściśle związane z naszym własnym – tak długo, jak długo będziesz chciał być naszym wspólnikiem. Nie interesują nas wysokie pensje czy opcje, ani inne sposoby uzyskania „przewagi” nad akcjonariuszami. Chcemy zarabiać wtedy, kiedy zarabiają także nasi wspólnicy – i to dokładnie w tych samych proporcjach. Co więcej, gdy popełnię głupstwo, akcjonariusze powinni znaleźć pocieszenie w tym, że moja finansowa strata jest proporcjonalna do ich finansowego bólu3.

***

W Berkshire wierzymy, że pieniądze należące do firmy są pieniędzmi należącymi do właścicieli, jak w przypadku korporacji, których akcje są posiadane tylko przez kilku akcjonariuszy, czy spółek cywilnych bądź firm mających jednego właściciela4.

***

Coś możemy jednak obiecać akcjonariuszom – wraz z innymi niewielkimi korzyściami. Dopóki pozostaniesz współwłaścicielem Berkshire, będzie powodzić ci się równie dobrze, jak Charliemu oraz mnie. Gdy akcjonariusze ponoszą straty, my także tracimy; gdy my osiągamy zyski, oni także zyskują. Ten związek jest trwały i nie naruszymy go żadnym załatwieniem sobie wynagrodzenia, które zapewni nam większy udział w czasach hossy niż bessy.

Ponadto obiecujemy, że nasze osobiste kapitały będą w ogromnej większości ulokowane w akcjach Berkshire. Nie zaproponujemy naszym akcjonariuszom, aby zainwestowali w Berkshire, po czym sami ulokujemy nasze pieniądze gdzieś indziej. Powinniśmy dodać, że akcje Berkshire stanowią dominującą część portfeli inwestycyjnych zarówno większości członków naszych rodzin, jak i wielu przyjaciół, którzy należeli do spółek cywilnych zarządzanych przeze mnie i Charliego w latach 60. XX wieku. Trudno o lepszą motywację do osiągania jak najlepszych wyników5.

***

Naszym głównym celem jest maksymalizacja korzyści osiąganych przez wszystkich akcjonariuszy Berkshire. To oznacza, że staramy się także minimalizować korzyści osiągane przez niektórych akcjonariuszy kosztem innych. Takie same cele mielibyśmy kierując rodzinną spółką cywilną, wierzymy bowiem, że te same zasady obowiązują menedżera spółki akcyjnej, co menedżera firmy rodzinnej. W spółce cywilnej uczciwość wymaga, aby interesy partnera były traktowane sprawiedliwie zarówno wtedy, gdy staje się on wspólnikiem, jak i wówczas, gdy opuszcza spółkę. Z kolei w przypadku spółki akcyjnej sprawiedliwe jest dopasowanie rynkowej ceny akcji do jej rzeczywistej wartości. Oczywiście taka sytuacja idealna zdarza się nieczęsto, niemniej menedżer – podejmując decyzje oraz komunikując się – może zrobić dużo w celu jej osiągnięcia6.

------------------------------------------------------------------------

1 Owner-Related Business Principles,„Berkshire Hathaway Inc. Owner's Manual” 1996.

2 Warren Buffett, list do akcjonariuszy, Raport roczny Berkshire Hathaway 2002, s. 21.

3 Owner-Related Business Principles, „Berkshire Hathaway Inc. Owner’s Manual” 1996

4 Warren Buffett, list do akcjonariuszy, Raport roczny Berkshire Hathaway 1993, s. 19.

5 Warren Buffett, list do akcjonariuszy, Raport roczny Berkshire Hathaway 1994, s. 2. Warren Buffett, list do akcjonariuszy, Raport roczny Berkshire Hathaway 1996, s. 2.

6 Warren Buffett, list do akcjonariuszy, Raport roczny Berkshire Hathaway 1994, s. 2. Warren Buffett, list do akcjonariuszy, Raport roczny Berkshire Hathaway 1996, s. 2.ROZDZIAŁ 2

KULTURA KORPORACYJNA

Dlaczego większa liczba firm oraz inwestorów nie naśladuje Berkshire Hathaway? To dobre pytanie. Nasze działania sprawdziły się. Spójrzcie, jaką mamy frajdę – Warren i ja, nasi menedżerowie oraz akcjonariusze. Więcej ludzi powinno nas naśladować. To nie jest trudne, choć może tak wyglądać, ponieważ postępujemy nietypowo – inaczej niż większość. Mamy niskie koszty stałe, nie określamy kwartalnych celów i nie tworzymy kwartalnych budżetów, nie mamy działu personalnego, a nasza strategia inwestowania jest dużo bardziej wybiórcza niż w przypadku innych inwestorów. Kierujemy się prostymi zasadami i zdrowym rozsądkiem.

– Charlie Munger

Priorytetem dla nas wszystkich jest gorliwa dbałość o dobre imię Berkshire. Nie jesteśmy doskonali, ale możemy dążyć do doskonałości (.) Stać nas na ponoszenie strat

– możemy stracić nawet dużo pieniędzy. Nie stać nas jednak na utratę dobrego imienia

– nawet krztyny dobrego imienia. Każde działanie musi być oceniane nie tylko pod względem jego legalności, ale także tego, co chcielibyśmy przeczytać o nas samych na pierwszej stronie ogólnokrajowej gazety w artykule napisanym przez niechętnego wobec nas, ale bystrego dziennikarza.

– Warren Buffett

Sądzę, że wszędzie w Berkshire mamy właściwą kulturę korporacyjną. Mam nadzieję, że wszędzie. Tego chcemy i decyduje o tym bardziej kultura niż instrumenty kontroli. Gdy firma ma właściwą kulturę korporacyjną, zasady mogą być dość proste.

– Warren Buffett

Zadzwoń do Warrena

Naszym od dawna deklarowanym celem jest bycie dla firm „kupcem z wyboru” – dotyczy to zwłaszcza firm stworzonych i posiadanych przez rodziny. Aby to osiągnąć, trzeba na to zasłużyć. A to oznacza dotrzymywanie składanych obietnic; unikanie zadłużania przejętych firm; zapewnienie menedżerom niespotykanej gdzie indziej samodzielności oraz zachowanie udziałów w przejętych firmach zarówno w dobrych, jak i w złych czasach (choć wolimy czasy dobre i bardzo dobre).

Historia naszych działań dowodzi zgodności deklaracji z czynami. Większość inwestorów konkurujących z nami przy zakupie firm postępuje jednak inaczej. Traktują oni przejmowane firmy jak „towar”. Atrament na kontraktach zakupu nie zdąży jeszcze wyschnąć, a oni już rozważają „strategie wyjścia”. Z tego powodu w przypadku osób sprzedających firmy, które naprawdę mają na sercu ich przyszłość, to my mamy zdecydowaną przewagę.

Jakiś czas temu wspomniani, konkurencyjni inwestorzy byli określani mianem „specjalistów od wykupu kredytowanego”. Z czasem jednak zyskali oni złą sławę. Odwołując się do Orwellowskiej tradycji nowomowy, inwestorzy ci postanowili zmienić swój przydomek. Nie zmienili jednak głównych zasad swego postępowania, takich jak pobieranie uwielbianych przez nich opłat czy zamiłowanie do zadłużania firm.

Nowa nazwa tych inwestorów to „prywatne fundusze inwestycyjne”, przy czym sama nazwa stanowi zaprzeczenie faktów. Przejęcie firm przez te fundusze prawie w każdym przypadku prowadzi do gwałtownego zmniejszenia udziału kapitału własnego w strukturze kapitału przejętej firmy w porównaniu ze stanem sprzed akwizycji. Znaczna liczba tak przejętych firm obecnie znajduje się w śmiertelnym niebezpieczeństwie z powodu długów zaciągniętych przez fundusze inwestycyjne. Za każdego dolara długu bankowego można obecnie uzyskać mniej niż 70 centów, a dług sektora publicznego znajduje się w jeszcze gorszej sytuacji. Należy dodać, że prywatne fundusze inwestycyjne nie spieszą się z dokapitalizowaniem kontrolowanych przez nie firm, mimo że te ostatnie bardzo tego potrzebują. W zamian, fundusze traktują swoje kapitały jako bardzo prywatne kapitały.

Gdy zawiedziemy, nie szukamy wymówek. Charlie oraz ja jesteśmy w idealnej sytuacji. Przede wszystkim mamy wsparcie niewiarygodnej grupy ludzi, którzy na co dzień zarządzają firmami, w których Berkshire ma udziały. Gdyby istniał korporacyjny odpowiednik bejsbolowego „holu sławy”, na liście sław bez wątpienia znalazłoby się wielu naszych dyrektorów generalnych. Jeśli Berkshire spotka niepowodzenie, to nie oni będą temu winni.

Ponadto nasi menedżerowie mają rzadko spotykaną swobodę w podejmowaniu decyzji. Zwykle większość firm ma narzucone formalne ograniczenia. Na przykład zdarza się, że z powodów historycznych jakaś firma kontynuuje działalność w branży, która obecnie oferuje ograniczone możliwości osiągania zysku. Często zdarza się, że akcjonariusze firmy wywierają presję na kierownictwo firmy, aby dostosowało ono swoje decyzje do oczekiwań Wall Street. Wielu szefów firm nie godzi się na to, wielu jednak ulega presji i podejmuje decyzje zarówno o charakterze operacyjnym, jak i dotyczące alokacji kapitału pod presją.

W przypadku Berkshire ani względy historyczne, ani żądania właścicieli nie przeszkadzają w procesie inteligentnego podejmowania decyzji. Gdy Charlie i ja popełniamy błędy, są to – odwołując się do tenisowego żargonu – błędy niewymuszone.

***

Niewielu prezesów spółek akcyjnych działa w podobnych warunkach. Wynika to przede wszystkim z oczekiwań właścicieli, nastawionych na cele i dochody w krótkim okresie. W przypadku Berkshire, akcjonariuszy – którzy pozostaną nimi przez kilka dziesięcioleci – cechuje najdłuższy horyzont inwestowania spośród wszystkich spółek akcyjnych. Co więcej, większość naszych akcji znajduje się w rękach inwestorów, którzy zamierzają je posiadać aż do śmierci. Z tego powodu możemy stawiać prezesom naszych firm cel maksymalizacji wartości w długim okresie, zamiast celu maksymalizacji dochodu w najbliższym kwartale. Oczywiście nie lekceważymy bieżących wyników firm kontrolowanych przez Berkshire – w większości przypadków są one bardzo ważne – jednak nigdy nie przedkładamy ich nad budowanie coraz większej przewagi konkurencyjnej.