Wygrać dziś, wygrać jutro - ebook

Wprowadzenie

Każdy, kto kieruje zespołem czy organizacją – niezależnie od ich wielkości – najpewniej na co dzień styka się z tym samym, na pozór niemal nierozstrzygalnym dylematem: skupiać się na osiągnięciu założonych wyników już teraz, choćby nawet kosztem przyszłej kondycji firmy, czy też postawić na strategie długoterminowe i nie przejmować się wynikami kwartalnymi czy rocznymi?

W korporacjach większość menedżerów i dyrektorów stawia na pierwszą opcję i stosuje strategię „od kwartału do kwartału” ze szkodą dla wyników długoterminowych. Liderzy, owszem, cenią ambitnie zdefiniowane założenia, takie jak zrównoważony rozwój, konkurencyjność czy wzrost, potrafią też kwieciście opowiadać o przywiązaniu do celów długoterminowych, kiedy jednak przychodzi co do czego i trzeba rozdysponować niewystarczające zasoby, zwykle skupiają się na realizacji planu na rok bieżący i robią wszystko, co tylko w ich mocy, aby osiągnąć cele założone na ten okres. Wydaje im się przy tym, że nie mają wyjścia, ponieważ aby utrzymać stanowisko, muszą zadowolić swoich szefów i akcjonariuszy już dziś, a nie jutro.

Niewiele jest przekonań równie zgubnych i równie powszechnych we współczesnym biznesie, jak to, że nie da się jednocześnie realizować celów długo- i krótkoterminowych, w związku z czym liderzy nie mają wyboru i siłą rzeczy muszą się ograniczyć do krótkiego okresu. Z badań firmy McKinsey wynika tymczasem, że od 2001 do 2014 roku firmy realizujące strategie długoterminowe uzyskały wycenę rynkową o 7 miliardów dolarów wyższą niż firmy o nastawieniu na krótki okres, ich przychody rosły średnio o 47 procent szybciej, a zyski zwiększały się o 36 procent. Mimo to w ramach jednego z badań z 2014 roku ustalono, że dwie trzecie członków rad dyrektorów i menedżerów najwyższego szczebla odnotowało „w ciągu ostatnich pięciu lat wzrost nacisków na skuteczną realizację planów krótkoterminowych”. Myślenie krótkookresowe to zjawisko tak powszechne, że najbardziej wpływowi liderzy decydują się podjąć z nim walkę i głośno wypowiadają się na rzecz rozluźnienia rygorów dotyczących raportowania wyników przez firmy notowane na giełdzie, aby w ten sposób uwolnić ich kierownictwo od silnej i nieustającej presji na poprawę bieżących wyników.

Nie da się jednak usankcjonować prawnie nastawienia na długi okres, mamy tu bowiem do czynienia ze zjawiskiem niezwykle złożonym i głęboko zakorzenionym w świadomości ludzi. Aby cokolwiek się zmieniło, potrzebne jest przedefiniowanie mentalności liderów i menedżerów wszystkich szczebli. Z jakiegoś powodu nabraliśmy powszechnie przekonania, że jeśli chce się myśleć o przyszłości, trzeba poświęcić wyniki krótkoterminowe. To jednak nie jest prawda. Nie jest prawdą, że dobre wyniki krótko- i długookresowe wzajemnie się wykluczają. Liderzy nie tylko mogą, ale wręcz muszą zabiegać o jedne i drugie jednocześ­nie, w przeciwnym bowiem razie ani oni sami, ani ich zespoły czy organizacje nie wykorzystają w pełni swojego potencjału.

Moja walka z myśleniem krótkoterminowym

Na dość wczesnym etapie mojej kariery zawodowej, gdy pracowałem na różnych stanowiskach finansowych i zarządczych w General Electric, mieliśmy z kolegami absolutnego bzika ma punkcie wyników kwartalnych i rocznych. Zdarzało nam się oczywiście myśleć o kolejnym roku, ale tylko wtedy, gdy nie dało się od tego uciec. Nie do końca rozumiałem, dlaczego tak bardzo skupiamy się na „teraz”, zapominając o „jutrze”. Gdy firma przez większość roku dobrze sobie radziła, zatrudnialiśmy tysiąc nowych pracowników, żeby wspierać jej wzrost. Potem w październiku i listopadzie, na etapie kreślenia planów na kolejny rok, dochodziliśmy do wniosku, że założonych wyników nie uda się osiągnąć, jeśli nie zwolnimy tysiąca osób. Przeprowadzaliśmy więc redukcję zatrudnienia, siejąc zamęt w środowisku firmy i życiu tych ludzi. Dlaczego, zastanawiałem się wtedy, nie pomyś­leliśmy o tym z wyprzedzeniem? Dlaczego nie zatrudniliśmy dwustu osób zamiast tysiąca? Jednak podobnie jak większość liderów, wychodziłem wtedy z założenia, że właściwie nie mieliśmy wyboru. Pracowaliśmy przecież tak ciężko, staraliśmy się najlepiej, jak umieliśmy, i wydawało nam się, że innego wyjścia nie ma.

Dla mnie szansa na zmianę tego podejścia pojawiła się w lutym 2002 roku, gdy objąłem stanowisko dyrektora generalnego w konglomeracie przemysłowym Honeywell. Była to firma warta 22 miliardy dolarów, która zajmowała się techniką lotniczą, systemami kontrolnymi, motoryzacją i chemią. Przez kilka ostatnich lat borykała się z pewnymi trudnościami, ponieważ w 1999 roku nie popisała się w sprawie fuzji z AlliedSignal, przeżyła kilka zmian na stanowisku dyrektora generalnego i bez powodzenia usiłowała sprzedać się najpierw United Technologies Corporation, a potem General Electric. Rekruterzy, dyrektorzy i parę innych osób zapewniali mnie jednak – a moje własne analizy zdawały się to potwierdzać – że w co najmniej kilku różnych dziedzinach firma dobrze sobie radzi i że jest po prostu nie najlepiej zarządzana. Można było odnieść wrażenie, że jeśli tylko znajdzie się ktoś, kto zdoła ustabilizować organizację i skupi się na jej przyszłości, to wyniki Honeywell szybko wrócą na dawne tory.

Już w pierwszych miesiącach po objęciu stanowiska, po wstępnej ocenie sytuacji organizacji i jej działalności operacyjnej, stało się dla mnie jasne, że Honeywell opiera się na zdecydowanie mało solidnych fundamentach, że nie jest to stabilna konstrukcja, lecz tylko fasada. Firma okazała się wrakiem znajdującym się o krok od całkowitego rozpadu. Zobowiązania z tytułu odszkodowań za zanieczyszczenie środowiska i stosowanie azbestu szły w miliardy, poza tym firma dopuszczała się celowych zaniedbań w finansowaniu pracowniczego funduszu emerytalnego, wszyscy myśleli w kategoriach bieżącego kwartału i angażowali się w najróżniejsze wewnętrzne intrygi. W organizacji brakowało liderów z prawdziwego zdarzenia, nikt nie podejmował żadnych prób usprawnienia działalności operacyjnej, nikt nie myślał o globalizacji czy jakimkolwiek otwarciu na szerszy świat, a nowe produkty czy usługi były mocno niedofinansowane. Lista problemów zdawała się nie mieć końca.

Jednak na tym się nie kończyło. Z niezrozumiałych dla mnie powodów ustępujący dyrektor generalny i rada dyrektorów odmawiali mi dostępu do danych finansowych aż do lipca 2002 roku, kiedy zostałem prezesem rady. Gdy to się zmieniło, przeżyłem szok. Zespół finansowy poinformował, że będziemy musieli istotnie zmniejszyć poziom zysków zakładanych na bieżący rok. W rezultacie w ciągu zaledwie kilku tygodni obniżyliśmy prognozy na drugą połowę roku o 26 procent łącznie, co wywołało bardzo nerwową reakcję analityków i inwestorów, którzy już wcześniej we mnie wątpili – wiedzieli bowiem, że nie znalazłem się w finałowym gronie kandydatów na następcę Jacka Welcha w General Electric i że nie byłem kandydatem pierwszego wyboru, jeśli chodzi o Honeywell. Obniżając prognozy zysków krótko po objęciu stanowiska – i to nie raz, lecz dwukrotnie – utwierdziłem jedynie inwestorów w ich obawach, że oto mają do czynienia z zawodnikiem wagi lekkiej, który nie podoła wyzwaniom związanym z kierowaniem firmą tak wielką jak Honeywell.

W tym czasie, gdy ja analizowałem przyczyny trudności w osiągnięciu założonych wyników, spełniały się moje największe obawy co do Honeywell. Okazało się, że nasza księgowość radzi sobie, oględnie rzecz biorąc, nie najlepiej. To nie tak, że księgowi dopuszczali się naruszenia prawa – wszystkie ich poczynania mieściły się w standardach księgowych – niemniej w całej organizacji powszechnie stosowano najróżniejsze sztuczki, które miały gwarantować osiąg­nięcie celów założonych na dany kwartał (w poprzedniej dekadzie z każdego dolara zysków udawało nam się wygenerować jedynie 69 centów gotówki, co dowodziło dość agresywnego podejścia do księgowości). Skutek był taki, że liderzy nie mieli jasnego i prawdziwego obrazu sytuacji. Dane księgowe to podstawowe źródło informacji, na ich podstawie podejmuje się decyzje i gdy te informacje są nieadekwatne, to decyzje również. Nasi liderzy odhaczali kolejne punkty z listy zadań, symulując jedynie działania strategiczne, a niekiedy wykazując się jawną niekompetencją. Panował wielki chaos, a myślenie krótkoterminowe zbierało straszliwe żniwo.

Honeywell na nowej ścieżce

Byłem oszołomiony, wkurzony, zniesmaczony i sam już nie wiem jaki jeszcze, ale nie zamierzałem się poddawać. Pewnego dnia, w samym środku wygrzebywania się z tego finansowego bałaganu, włączyłem telewizję CNBC i trafiłem na dyskusję dotyczącą mojej osoby. Komentatorzy używali sobie bez opamiętania, twierdząc, że ktoś taki jak ja nie poradzi sobie z Honeywell. Wysłuchałem ich, wzruszyłem ramionami i wróciłem do pracy. Jedna z osób, które wtedy były ze mną w pokoju, wyraziła potem zdumienie, że nie rzuciłem czymś ciężkim w telewizor. Tylko że ja nie byłem zły. Myślałem wtedy: Ja im pokażę! Znajdę sposób na to, żeby rozwiązać te problemy i wyprowadzić firmę na prostą.

W tamtym okresie wypracowywałem sobie właśnie nawyk rezerwowania odrobiny czasu tylko dla siebie. To był taki moment, kiedy siadałem w samotności, zapominałem na chwilę o wszystkim, co mam do zrobienia, i po prostu myślałem o firmie. Podczas jednej z takich sesji pod znakiem błękitnego notesu – tak je nazywałem, nawiązując do koloru oprawy notatnika, w którym zapisywałem swoje przemyś­lenia – postanowiłem nakreślić kolejne działania, które mogły pchnąć Honeywell na nowe, lepsze tory. Gdy tak się nad tym zastanawiałem, przyszło mi do głowy, że będziemy musieli zainwestować w nowe produkty i usługi, usprawnić procesy, przeprowadzić ekspansję geograficzną i tak dalej. Zważywszy jednak na negatywne opinie inwestorów na mój temat, niezbędny był nam również jakiś sukces krótkoterminowy – w przeciwnym bowiem razie szybko straciłbym stanowisko. Nie mogłem przesuwać inwestycji na święty nigdy, ale nie mogłem też z nimi przesadzić, bo wówczas znów rozczarowalibyśmy inwestorów. Trzeba było znaleźć sposób na to, aby upiec dwie pieczenie na jednym ogniu – osiągnąć coś dziś i jednocześnie stworzyć sobie dobre perspektywy na przyszłość.

Dotarło do mnie, że to da się zrobić. Cele krótko- i długo­terminowe okazują się powiązane ze sobą ściślej, niż mogłoby się wydawać. Odpowiednie działania zmierzające do usprawnienia bieżącej działalności operacyjnej mogły zapewnić nam większą skuteczność operacyjną w przyszłości. Równocześnie istniała też zależność odwrotna, to znaczy krótkoterminowe sukcesy mogły stanowić sygnał, że obrana przez nas strategia długoterminowa jest właściwa. Poza tym wykoncypowałem sobie, że przestrzegając moich Trzech Zasad Sukcesu w Krótkim i Długim Okresie, możemy triumfować zarówno dziś, jak i jutro.

- Trzy Zasady Sukcesu w Krótkim i Długim Okresie

- 1. Urealnić praktyki księgowe i biznesowe.

- 2. Inwestować w przyszłość, ale bez przesady.

- 3. Rozwijać się przy utrzymaniu kosztów stałych na niezmiennym poziomie.

Po pierwsze, należało się przyjrzeć niezdrowym praktykom księgowym i biznesowym i zadbać o to, aby odzwierciedlały one naszą rzeczywistość biznesową. Po drugie, należało wykazać się odwagą i zainwestować w przyszłość część naszych dzisiejszych zarobków – ale bez przesady, to znaczy tak, żeby w krótkim okresie też dobrze wypaść. Po trzecie, poniekąd w związku z poprzednimi dwiema kwestiami, trzeba było wykazać się zdecydowanie większą dyscypliną w działalności operacyjnej i podjąć trud zwiększenia wydajności i efektywności firmy, aby rozwijać się przy zachowaniu kosztów stałych na dotychczasowym poziomie. W ten sposób mogliśmy zapewnić sobie elastyczność niezbędną do jednoczesnego zaspokajania oczekiwań inwestorów i rea­lizacji naszych inicjatyw związanych z usprawnianiem działalności operacyjnej i stymulowaniem wzrostu. Zakładałem, że kiedy te działania zaczną przynosić skutek, uruchomi się samonapędzający mechanizm: będziemy uzyskiwać lepsze wyniki i w ten sposób więcej zarabiać; część tych większych zarobków będziemy mogli przeznaczyć na inwestycje, co w przyszłości zwiększy nasze przychody, i tak dalej.

Takie przyjąłem podstawowe założenia i na szczęście okazały się one słuszne. Przez kilka następnych lat dokonaliśmy na pozór niemożliwego: ustabilizowaliśmy firmę i osiągnęliśmy postępy na wielu frontach jednocześnie. Udało nam się wyeliminować agresywne praktyki księgowe, stawić czoło problemom natury prawnej, w szczególności związanym z odszkodowaniami z tytułu zanieczyszczenia środowiska. Usprawniliśmy też procesy i zmieniliśmy na lepsze kulturę organizacji. Zaczęliśmy inwestować w przyszłość, w tym w relacje z klientami, fuzje i przejęcia, badania i rozwój oraz globalizację. Najogólniej rzecz ujmując, wcielaliśmy w życie moje trzy zasady, przy podejmowaniu każdej decyzji rozpatrując zarówno krótko-, jak i długookresowe jej konsekwencje. Ustanowiliśmy normy kulturowe i operacyjne, dzięki którym nasza firma zawsze generowała większą wartość. Zyskaliśmy zdolność skutecznego wypracowywania wyników. Potrafiliśmy zadowolić inwestorów zainteresowanych danymi kwartalnymi, a jednocześnie pracowaliśmy nad atutami istotnymi z perspektywy długoterminowej, takimi jak elastyczność, wydajność, innowacyjność i nastawienie na klienta.

Kiedy w 2008 roku nastał wielki kryzys finansowy, staliśmy już całkiem mocno na nogach, ponieważ jednak cały czas wychodziliśmy z założenia, że myśleć należy jednocześ­nie o krótkim i długim terminie, zdecydowaliśmy się na kilka dość nieoczywistych posunięć, dzięki którym po zakończeniu recesji mogliśmy wystrzelić do przodu. I wystrzeliliśmy. Gdy w 2018 roku odchodziłem z firmy, jej wartość rynkowa wzrosła z 20 miliardów dolarów aż do 120 mi­liar­dów. Honeywell zdołała wygenerować zwroty na poziomie mniej więcej 800 procent (2,5-krotnie wyższe niż właściwe dla indeksu S&P 500) i miała na swoim koncie prestiżowe nagrody za przestrzeganie standardów odpowiedzialności w zakresie finansów i ochrony środowiska. Dzięki naszym działaniom 2,5 tysiąca posiadaczy kont emerytalnych zostało milionerami (nasi pracownicy przez lata inwestowali w Honeywell – przy czym 95 procent spośród nich stanowiły osoby zajmujące stanowiska poniżej dyrektorskich, a najmniej zarabiający z posiadaczy konta emerytalnego odbierał roczne wynagrodzenie w wysokości zaledwie 43 tysięcy dolarów).

Chcąc wyciągać jakiekolwiek wnioski z naszych doświadczeń, należało stwierdzić, że nie trzeba być geniuszem, aby dobrze sobie radzić zarówno w krótkim, jak i w długim terminie (bo do miana geniuszy z pewnością nam daleko). Nie trzeba też znać żadnych magicznych sztuczek (my żadnych nie znaliśmy – jeśli oczywiście nie liczyć Trzech Zasad Sukcesu w Krótkim i Długim Okresie). Aby ten cel osiągnąć, trzeba natomiast wierzyć, że da się pogodzić dwa pozornie sprzeczne cele, a mianowicie wyniki krótkoterminowe i inwestycje w przyszłość. Potem zaś należy na co dzień podejmować takie działania operacyjne, które pozwolą to założenie wcielić w życie. Trzeba skłonić siebie i pozostałych członków organizacji bądź zespołu do przekraczania – na każdym kroku – pozornych granic własnych możliwości. Przywództwo ma znaczenie, naprawdę! Zwykłem przy tym mawiać, że cała sztuka polega na tym, aby to faktycznie robić. Większość liderów wie, jakie działania operacyjne i strategiczne powinno się podejmować. Wiedzą, że trzeba zadbać o klientów, wprowadzać na rynek nowe produkty i usługi, dążyć do globalizacji działalności, motywować pracowników i tak dalej. Niestety większość firm niezbyt dobrze sobie z tym radzi. Aby wypracowywać dobre wyniki dziś, a jednocześ­nie inwestować w jutro, trzeba faktycznie robić to, co wszyscy inni twierdzą, że robią. To zaś jest możliwe tylko wtedy, gdy lider od samego początku tego właśnie oczekuje od swoich ludzi i konsekwentnie od nich to egzekwuje.

O książce

W kolejnych rozdziałach będę wyjaśniać, co możesz zrobić, aby niezależnie od okoliczności zapewnić twojej firmie czy organizacji zdolność do sprawnego wypracowywania wyników. Przedstawię dziesięć podstawowych koncepcji strategicznych i operacyjnych, które wypracowaliśmy na podstawie Trzech Zasad Sukcesu w Krótkim i Długim Okresie. W części pierwszej, zatytułowanej „Podstawy”, główny nacisk kładę na wysiłek intelektualny, jaki trzeba podjąć, aby równocześnie realizować założenia krótko- i długoterminowe. Jak się przekonamy w rozdziale pierwszym, trzeba najpierw nauczyć się myśleć o firmie w sposób bardziej zdyscyplinowany i ambitny, jednocześnie skupiając się na tym, jak można pomóc ludziom wokół nas. Trzeba zatem dużo wymagać zarówno od siebie, jak i od innych. Trzeba się uwolnić od dychotomii i równocześnie podejmować pozornie sprzeczne ze sobą działania. W rozdziale drugim będę wyjaś­niać, że intelektualna dyscyplina i ciekawość mają zasadnicze znaczenie również na etapie planowania strategicznego, w tym obszarze trzeba bowiem wykazać się uczciwością i transparentnością, a także gotowością do prowadzenia autentycznych rozmów na temat firmy czy organizacji, stojących przed nimi wyzwań oraz ich przyszłości.

Część druga książki, zatytułowana „Optymalizacja organizacji”, skupia się na inwestycjach, które trzeba przeprowadzić, aby uwolnić się od czynników negatywnie wpływających na wyniki. W rozdziale trzecim w szczegółach napiszę o tym, jak uporaliśmy się z zaszłościami w obszarze emerytur, ochrony środowiska i odszkodowań za stosowanie azbestu. W rozdziałach czwartym, piątym i szóstym będę natomiast wyjaśniać, jak inwestowaliśmy w poprawę wydajności i usprawnianie procesów, jak położyliśmy kres wewnętrznym wojnom i jak odbudowaliśmy i wzmocniliśmy osłabioną kadrę przywódczą. Każda z tych inicjatyw – finansowanych ze środków, które udało nam się uzyskać dzięki temu, że w okresie rozwoju utrzymywaliśmy koszty stałe na niezmienionym poziomie – radykalnie poprawiła naszą zdolność do wypracowywania dobrych wyników zarówno w krótkim, jak i w długim okresie.

Część trzecia, „Inwestycje jako klucz do rozwoju”, dotyczy decyzji inwestycyjnych, które można podjąć już dziś, aby zapewnić sobie pomyślną przyszłość. W rozdziałach siódmym i ósmym będę wyjaśniać, jak inwestowaliśmy w takie obszary jak doświadczenie klienta, badania i rozwój, globalizacja oraz fuzje i przejęcia – maksymalizując wartość naszych inwestycji bez szkody dla wyników krótkoterminowych.

W części czwartej, która nosi tytuł „Ochrona inwestycji”, zajmiemy się podtrzymywaniem nastawienia na równoległe dążenie do celów krótko- i długoterminowych w trudniejszych okresach. W rozdziale dziewiątym będzie mowa o tym, jak dzięki naszej filozofii jeszcze w okresie kryzysu finansowego przygotowywaliśmy się na późniejsze dynamiczne odbicie. W rozdziale dziesiątym przyjrzymy się nowej koncepcji procesu zmiany na stanowiskach przywódczych, zakładającej dobre wyniki krótko- i długoterminowe również po opuszczeniu stanowiska przez osobę dotychczas ją zajmującą. Książkę kończy epilog, w którym wzywam wszystkich do tego, aby siebie i innych motywować do przekraczania własnych granic i wykorzystywania w pełni swojego potencjału przywódczego – aby zespoły i organizacje mogły uzyskiwać dobre wyniki.

Czytelników tej książki zapraszam do poszerzania włas­nych horyzontów i śmiałego formułowania oczekiwań. Nie należy zakładać, że trzeba zrezygnować z inwestycji, aby przetrwać „od kwartału do kwartału”. Niech to nie będzie wymówka, aby rezygnować z myślenia o przyszłości. Niezależnie od swoich rozmiarów i specyfiki wszystkie organizacje – zarówno nastawione na zysk, jak i non profit – mogą działać znacznie lepiej, niż działają obecnie, i to w każdej perspektywie czasowej. Liderzy muszą tylko w to uwierzyć i zacząć tę wiarę przekuwać w czyn. W szczególności organizacje non profit wykazują niezwykle dużą tolerancję na słabe wyniki zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym. Skoro nam w Honeywell udało się znaleźć sposób na to, aby jednocześnie wypracowywać zadowalające wyniki w krótkim okresie i inwestować w przyszłość, to każdy lider, każdy zespół i każda organizacja również mogą tego dokonać.

Przezwyciężenie skłonności do myślenia krótkoterminowego ma zasadnicze znaczenie nie tylko dla poszczególnych firm, ale również dla gospodarki jako takiej. Kapitalizm to najpotężniejsza z sił dobra, jakie kiedykolwiek pojawiły się na świecie. Gdy rządy stworzyły firmom możliwość swobodnego działania, firmy zaczęły pracować nad wzrostem produktywności, a tym samym przyczyniły się do wzrostu poziomu życia i miliardom ludzi udało się wreszcie wyrwać z biedy. Nie ma jednak żadnej gwarancji, że taki korzystny stan rzeczy będzie trwać w kolejnych latach ani że amerykańskie firmy będą dalej rozkwitać. Chiny cały czas rosną w siłę, a konkurencja na rynkach globalnych się nasila, aby więc zachować pozycję lidera, amerykańskie firmy będą musiały istotnie zwiększyć produktywność i innowacyjność (podobnie jak to zrobiły w latach osiemdziesiątych ubieg­łego wieku, gdy stanęły w szranki z firmami japońskimi). Akcjonariusze pozwolą jednak na duże wydatki inwestycyjne – niezbędne do prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej, usprawniania procesów czy doskonalenia kultury – tylko pod warunkiem, że będą mogli liczyć na zadowalające krótkoterminowe zwroty.

Zadaniem dzisiejszych liderów jest więc dbać jednocześnie o rozwój i wyniki kwartalne. Analizując przypadek Honeywell, ta książka pokazuje, jak można zarządzać organizacją, aby osiągnąć nowy poziom równowagi, dyscypliny, porządku i energii – jak jednocześnie myśleć o wynikach i inwestować w rozwój. Możemy wygrać z firmami chińskimi i wykorzystać zagrożenie konkurencyjne jako źródło nowych szans. Nasze firmy mogą wypracowywać zdecydowanie lepsze wyniki. Aby to jednak było możliwe, musimy więcej wymagać od naszych organizacji – i od nas samych. Na co zatem czekasz? Podejmij wyzwanie i śmiało ruszaj naprzód. Dasz radę! Zaczynajmy!PRZYPISY

Wprowadzenie

Measuring the Economic Impact of Short-Termism, McKinsey Global Institute (luty 2017): 1, 2, 4, https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/featured%20insights/Long%20term%20Capitalism/Where%20companies%20with%20a%20long%20term%20view%20outperform%20their%20peers/MGI-Measuring-the-economic-impact-of-short-termism.ashx .

Dennis Carey i in., Why CEOs Should Push Back Against Short-Termism, „Harvard Business Review”, 31 maja 2018, https://hbr.org/2018/05/why-ceos-should-push-back-against-short-termism .Rozdział 1

Tim Mahoney (starszy wiceprezes ds. transformacji przedsiębiorstwa Honeywell), rozmowa z autorem, 12.11.2018.

Po dokonaniu rozróżnienia na podstawowe i niepodstawowe zadania firmy musieliśmy skonsultować się z ludźmi od finansów, aby przeanalizować tę kwestię przez pryzmat nakładów kapitałowych. Okazało się bowiem, że nadal inwestujemy w obszary działalności, które nie mają podstawowego znaczenia dla funkcjonowania naszej firmy. Oto organizacyjna bezwładność w najlepszym możliwym wydaniu! Postanowiliśmy nie inwestować w działania, które nie należały do podstawowych, nie wynikały z konieczności zapewnienia bezpieczeństwa i higieny pracy bądź przepisów w zakresie ochrony środowiska albo nie miały znaczenia z punktu widzenia utrzymania ruchu.