Lider sprzedaży. Jak angażować handlowców w aktywną sprzedaż - audiobook

• Wspieraj swój zespół
• Zbuduj autorytet lidera
• Motywuj sprzedawców
• Ucz się na przykładach z polskiego rynku

Podobnie jak Gen sprzedawcy i ta książka Zycha opiera się wyłącznie na autentycznych przykładach — każda teoria jest zilustrowana jedną lub częściej kilkoma historiami z życia jej autora: sprzedawcy, szefa i trenera sprzedaży. Na polskim rynku nie ma jeszcze książki, która w tak ścisły sposób łączy teorię z praktyką.

Jarosław Jamroz, trener i konsultant, Kontrakt OSH

Kliknij, żeby powiększyć obrazek:

Podziękowania (11)

Przedmowa autora (13)

Przedmowa Jarosława Jamroza (19)

Rozdział 1. Mam być dyrektywnym czy partycypacyjnym liderem w kierowaniu zespołem sprzedaży (21)

• Decyzja dyrektywna (28)
• Konsultacja indywidualna (37)
  • Kiedy pracujesz ze swoimi podwładnymi "jeden na jeden", możesz różnorodnie ich motywować (39)
  • Bądź blisko, dopinguj, wspieraj, motywuj! (41)
  • Pozytywne doświadczenie z wdrożenia systemu CRM (42)
  • Bądź uważny, kiedy zamierzasz zastosować indywidualną konsultację (45)
• Konsultacja grupowa (podział planów sprzedaży) (46)
• Moderowanie (53)
• Delegowanie (61)
  • Pytania do lidera (62)

Rozdział 2. Autorytet lidera sprzedaży (68)

Rozdział 3. Początkujący lider sprzedaży (88)

• Pułapka perfekcjonizmu (89)
• Pułapka nadodpowiedzialności (90)
• Pułapka "wody sodowej" (91)
• Pułapka nadmiernego spoufalania się (92)
• Pułapka braku odwagi (94)
• Używanie komunikatu typu "ja" (96)
• Odwaga menedżerska w komunikowaniu niedogodności (96)
• Jak angażować doradców w sprzedaż (97)
• Organizacja pracy początkującego lidera sprzedaży (relacja z mentorem) (100)

Rozdział 4. Cele i motywacja w zespole sprzedaży - umiejętności lidera sprzedaży (104)

• Brak przewidywalności lidera sprzedaży w motywowaniu zespołu (107)
• Brak jasnej strategii sprzedaży powoduje spadek motywacji (111)
• Wyznaczanie KPI sprzedażowych (112)
• Jak wyznaczać KPI w sprzedaży B2B, a jak w sprzedaży na rynku FMCG (117)
• Cele sprzedaży dzielone między różne zespoły jednej firmy (122)
• Monitorowanie realizacji celów sprzedaży w rozmowach (123)
• Kwestie poruszane w rozmowie z handlowcem (126)
• Motywacja finansowa i pozafinansowa (129)
• Reagowanie w przypadku pojawienia się problemów (131)
• Dlaczego lider sprzedaży powinien monitorować cele wyznaczone handlowcom (zasada koncentracji Davida Allena) (135)

Rozdział 5. Komunikacja w sprzedaży i praca z handlowcami (137)

• Lider jako dobry komunikator (mechanizm projekcji) (138)
• Komunikowanie trudnych decyzji (141)
• Radzenie sobie w trudnych sytuacjach interpersonalnych (148)
  • Lider nie darzy handlowca nadmierną sympatią (148)
  • Doświadczony handlowiec rywalizuje z nowym liderem (150)
  • Romans w zespole sprzedaży (152)
  • Ojciec jednego z handlowców jest właścicielem firmy (154)
  • Lider sprzedaży zarządza zespołem, w którym pracuje jego były szef (155)
  • Lider kierujący zespołem starszych od siebie handlowców (157)
  • Członek zespołu cierpiący na przewlekłą chorobę (161)
  • Handlowiec w trakcie sprawy rozwodowej (165)
  • Handlowiec budujący dom (170)
  • Handlowiec nadużywający alkoholu (174)

Rozdział 6. Jak motywować sprzedawców (typy osobowości) (180)

• Sprzedawca ukierunkowany na "ja", czyli jak motywować handlowca, który irytuje się i traci zapał, gdy słyszy polecenia wydawane przez lidera (184)
• Sprzedawca nastawiony na innych, czyli jak motywować handlowca oczekującego konkretnych zaleceń (187)
• Handlowiec nastawiony na cele, czyli jak motywować sprzedawcę ukierunkowanego na wyzwania i osiąganie celów sprzedaży (191)
• Handlowiec nastawiony na unikanie problemów, czyli jak motywować sprzedawcę ceniącego bezpieczeństwo (196)
• Handlowiec zgodny, czyli jak motywować sprzedawcę, który nie wnosi wobec niczego sprzeciwu, co do którego nie ma pewności, "co mu w duszy gra" (202)
• Handlowiec negujący, czyli jak motywować sprzedawcę, który krytykuje firmę, produkty i rozwiązania (207)
• Handlowiec osobisty i rzeczowy, czyli jak motywować sprzedawców do wytężonego wysiłku (211)
• Dobra rada na marginesie typologii handlowców: angażuj do zespołu byłych sportowców i wojskowych! (215)

Rozdział 7. Ufaj i kontroluj (221)

• Jak egzekwować realizację ilościowych celów w sprzedaży? (222)
  • Zasady, którymi należy się kierować przy osiąganiu celów ilościowych (224)
• Jak egzekwować, jednocześnie motywując? (225)
  • Najważniejsze zasady, które pomagają utrzymać motywację zespołu przy omawianiu celów sprzedaży (226)
• Jak reagować na niezrealizowane zadania sprzedażowe? (226)
  • Zalecenia pomagające w sytuacjach, w których handlowiec nie wywiązuje się z powierzonych mu zadań sprzedażowych (228)
• Jak angażować handlowców w aktywną sprzedaż? (228)
  • Sześć zasad sprzyjających zachowaniu warunków aktywnej sprzedaży (230)
• Lider sprzedaży kieruje się dewizą "mówię ci, co masz zrobić, i kontroluję, jak to robisz" (230)
  • Sugestie dotyczące pracy w zespole, w którym stosowane jest podejście "mówię i kontroluję" (232)
  • Najważniejsze praktyki w kontrolowaniu zespołu (234)

Rozdział 8. Jak zbudować zwycięski zespół sprzedaży (236)

• Zasada 1: lider wie, kiedy być partycypacyjnym, a kiedy dyrektywnym (236)
  • Dekalog lidera sprzedaży (238)
• Zasada 2: lider ciągle rozwija zespół (239)
  • Metody dbania o rozwój zespołu (241)
• Zasada 3: lider zachęca zespół do otwartej komunikacji (241)
  • Jak budować zaufanie w zespole (243)
• Zasada 4: lider tworzy warunki do wzajemnego pomagania sobie (244)
  • Jak wdrażać do pracy w zespole nowych handlowców (246)
• Zasada 5: lider potrafi przydzielać zadania odpowiednio do zdolności handlowców (247)
  • Sześć kluczowych zadań lidera sprzedaży (249)

Zakończenie (250)

• Dlaczego Lider sprzedaży? (251)

Kontrakt OSH - Kim jesteśmy (253)

Bibliografia (276)

English Summary (278)