Alex Ferguson. Być liderem - ebook

Dla mojej rodziny.

Miałem naprawdę dobre życie; dorastałem w Govan, robotniczej części Glasgow, dzięki rodzicom, Aleksowi i Lizzie, mam podstawy, na których opieram się po dziś dzień. Mój brat Martin zawsze był moim niezwykłym, lojalnym przyjacielem i również podążał drogą,

którą wskazali nam rodzice.

Miałem też szczęście poznać wspaniałą dziewczynę, Cathy.

Była moją podporą przez prawie 50 lat życia.

Obdarzyła mnie trójką wspaniałych synów, którzy odziedziczyli po nas etykę pracy i są naszą chlubą. Dali nam więcej radości, niż mogliśmy sobie wyobrazić – 11 wnuków w wieku od pięciu do 21 lat.

Interesująco było przez wszystkie te lata obserwować, jak dorastają;
dostrzegam w nich charakterystyczne cechy,
których spodziewałbym się po członkach naszej rodziny.
Mam nadzieję, że i oni będą mieć w życiu dużo szczęścia
i odniosą sukces, tak jak udało się to mnie.

Życzę tego im wszystkim.

Alex Ferguson

Dla zwycięskich drużyn Sequoia Capital.

Michael MoritzWprowadzenie

Gdy w wieku 16 lat opuszczałem Govan High School w Glasgow, aby rozpocząć praktykę jako ślusarz narzędziowy w Remington i zacząć piłkarskie życie w Queen’s Park, nie przyszło mi nawet do głowy, że 55 lat później będę opowiadał o sobie studentom MBA w Harvard Business School.

W trakcie mojego pierwszego wykładu w październiku 2012 roku sala była wypełniona po brzegi. Patrząc z katedry, widziałem, jak studenci cierpliwie czekają w kolejnych rzędach. Każdy z nich miał przed sobą kartkę z nazwiskiem. W przejściach było jeszcze ciaśniej. Ten widok nieco mnie przytłaczał, ale był także wyrazem fascynacji i hołdem dla Manchesteru United. Nasz klub znalazł się w doborowym towarzystwie. Wśród organizacji omawianych podczas kursu Strategic Marketing in Creative Industries (Marketing strategiczny w przemyśle kreatywnym) w Business School pojawiły się takie firmy, jak Burberry – sklep odzieżowy, Comcast – duży amerykański operator telewizyjny, Marvel Enterprises – hollywoodzkie studio, które ma prawa do wizerunku komiksowego i filmowego Spidermana i Iron Mana. Przede wszystkim jednak omawiano aktywność finansową takich gwiazd muzyki, jak Beyoncé i Lady Gaga.

Uderzył mnie kosmopolityczny charakter spotkania oraz wiek i inteligencja studentów, którzy zebrali się w auli w Aldrich Hall. Było tam reprezentowanych tyle narodowości, ile możemy spotkać w książkach o dowolnej drużynie z Premier League. Wszyscy studenci byli świetnie wyedukowani i mogliby pracować – bądź już pracowali – dla największych firm na świecie. Znajdowali się w tym momencie życia, kiedy to, co najlepsze, było jeszcze przed nimi. Nie mogłem powstrzymać się od myśli, że najspokojniejsi z nich, ci, którzy wszystko chłonęli, osiągną największy sukces.

Znalazłem się w kampusie Uniwersytetu Harvarda w październiku 2012 roku przez czysty przypadek. Mniej więcej rok wcześniej otrzymałem propozycję od Anity Elberse, profesor Harvard Business School. Zaciekawił ją sposób, w jaki zarządzałem United, i sukcesy klubu. W efekcie powstało studium przypadku Sir Alex Ferguson: Managing Manchester United. Anita przez kilka dni towarzyszyła mi jak cień. Rankami pojawiała się na boisku, wieczorami ze mną rozmawiała. Mniej więcej w tym samym czasie zaprosiła mnie na wykład gościnny do kampusu w Bostonie. Byłem zaintrygowany; chociaż trochę się bałem, przyjąłem zaproszenie.

Patrząc wstecz, łatwo dostrzec, że ten wykład zapoczątkował przejściową fazę w mojej karierze. Choć wtedy jeszcze tego nie wiedziałem, za kilka tygodni miało się okazać, że to mój ostatni sezon na Old Trafford. Miałem wtedy wiele na głowie. W poprzednim sezonie straciliśmy tytuł na rzecz naszego lokalnego rywala, Manchesteru City, ze względu na gorszy bilans bramek. Byliśmy zatem zdeterminowani, aby się pozbierać. I weszliśmy mocno w nowy sezon. Dwa dni przed moim wylotem do Bostonu wróciliśmy z St James’ Park po wygranej 3:0 w meczu z Newcastle United. To było nasze piąte zwycięstwo w siódmym meczu, dzięki czemu awansowaliśmy na drugie miejsce w Premier League, z czterema punktami straty do Chelsea. Zrealizowaliśmy też w stu procentach plan w Lidze Mistrzów, najważniejszych rozgrywkach UEFA, znanych wcześniej pod nazwą Pucharu Mistrzów.

Kiedy stałem na podium auli w Harwardzie, odłożyłem na bok rywalizację w Premier League i Lidze Mistrzów. Skupiłem się na tym, aby wyjawić kilka sekretów, które kryły się za ostatnimi sukcesami Manchesteru United.

Na początku zajęć profesor Elberse przedstawiła ogólny zarys problematyki, z jaką miałem do czynienia jako menedżer Manchesteru United; musiałem radzić sobie z zawodnikami i sztabem szkoleniowym, fanami i mediami, zarządem i właścicielami. Podjąłem wątek, przekazując studentom moje przemyślenia na temat zasadniczych kwestii związanych z przywództwem. Następnie odpowiadałem na ich pytania. To była najprzyjemniejsza część wykładu. Młodzi ludzie pytali o rzeczy, nad którymi zastanawiałem się także w ciągu następnych dni. Interesowało ich to, jak stałem się liderem, kto miał największy wpływ na moje podejście do życia, w jaki sposób radziłem sobie z absurdalnie utalentowanymi i świetnie zarabiającymi chłopakami, jak sprawiłem, że zespół wciąż odczuwał głód doskonałości, oraz mnóstwo innych kwestii. Zrozumiałe było też to, że chcieli poznać codzienne zwyczaje takich piłkarzy, jak Cristiano Ronaldo czy David Beckham.

Jako że zazwyczaj siedzę na ławce rezerwowych, minęło trochę czasu, nim przyzwyczaiłem się do stania przed tablicą. Stopniowo jednak zacząłem zdawać sobie sprawę, że nauczanie i zarządzanie drużyną mają wiele wspólnego. W obu najważniejszym celem jest chyba zainspirowanie grupy ludzi, aby dali z siebie wszystko. Najlepsi nauczyciele to cisi bohaterowie i bohaterki każdego społeczeństwa. Podczas wykładu nie mogłem przestać myśleć o Elizabeth Thomson, nauczycielce z Broomloan Road Primary School. To ona zachęciła mnie, abym poważnie wziął się do nauki, i pomogła mi dostać się do Govan High School.

Dużą część życia spędziłem, próbując wydobywać z młodych ludzi to, co w nich najlepsze, a sala wykładowa na Harwardzie dawała mi kolejną taką okazję. Wraz z upływem lat odkryłem, że mój apetyt i uznanie dla młodzieńczego entuzjazmu jeszcze wzrosły. Młodzi ludzie zawsze będą zdolni osiągać niemożliwe, niezależnie od tego, czy zrobią to na boisku piłkarskim, w klubie czy innej dużej organizacji. Gdybym prowadził firmę, zawsze słuchałbym tego, co mają do powiedzenia najbardziej utalentowani juniorzy, ponieważ najlepiej orientują się w bieżącej rzeczywistości i wiedzą, jak wyglądają widoki na przyszłość.

Książki, które dotychczas napisałem o moim uzależnieniu od futbolu, są pełne szczegółów dotyczących zawodów, turniejów, składów drużyn, w których grałem i których byłem menedżerem. Pierwsza z nich, A Light in the North: Seven Years with Aberdeen, pojawiła się w 1985 roku, dwa lata po zwycięstwie Aberdeen w Pucharze Zdobywców Pucharów. Gdy Manchester United zdobył potrójną koronę, wygrywając Premier League, Puchar Anglii i Ligę Mistrzów, wydałem książkę pod tytułem Managing My Life. Kilka miesięcy po przejściu na emeryturę w 2013 roku wyszła też moja Autobiografia*.

Ta książka jest inna. Staram się w niej podsumować to, czego nauczyłem się w życiu jako takim i w pracy, jako menedżer, najpierw w Szkocji, gdzie przez 12 lat prowadziłem takie drużyny, jak East Stirlingshire, St. Mirren i Aberdeen, a potem po przenosinach na południe, gdzie przez 26 lat szefowałem Manchesterowi United. Aby zilustrować tematy, z którymi się mierzę, dołączyłem do niej interesujące dane z tych czasów i archiwalne materiały, które nigdy jeszcze nie ujrzały światła dziennego. Znajdują się one na końcu książki.

Rozgryzienie, jak zdobywa się trofea w futbolu, różni się od wyzwań, z którymi muszą sobie radzić liderzy takich firm, jak BP, Marks & Spencer, Vodafone, Toyota czy Apple, oraz ludzie zarządzający wielkimi szpitalami, uniwersytetami czy międzynarodowymi organizacjami charytatywnymi. Istnieją jednak cechy charakterystyczne dla wszystkich zwycięzców i instytucji, których szefowie pragną wygrywać. Spróbuję w tej książce wyjaśnić, w jaki sposób zbudowałem, prowadziłem i zarządzałem Manchesterem United, i wskazać te elementy, które zadecydowały o moim sukcesie. W żadnej mierze nie sugeruję tutaj, że da się łatwo przenieść te rozwiązania gdziekolwiek indziej, ale mam nadzieję, że czytelnicy znajdą w książce pomysły czy sugestie, które można naśladować lub modyfikować na własny użytek.

Nie jestem ekspertem od zarządzania czy jakimś guru biznesu. Nie interesuje mnie rutynowe powtarzanie utartych formułek dotyczących futbolu. Nie oczekujcie zatem ani żargonu akademickiego, ani tradycyjnej prozy. Nie proście mnie, bym wytłumaczył, jak prowadzi się podwójną księgowość, jak zatrudnić 500 osób w sześć miesięcy, jak podjąć wyzwania matriksa, którym jest zarządzanie, jak stworzyć linię produkcyjną, która pozwoli wypuszczać 100 tysięcy smartfonów dziennie, i jak najlepiej zabrać się do rozwoju oprogramowania. Nie mam pojęcia, jak to się robi. Na te tematy niech się wypowiadają eksperci. Całe moje życie kręciło się wokół futbolu. Ta książka zawiera pouczenia i spostrzeżenia na temat tego, jak dążyłem do doskonałości na boisku i poza nim.

W przeciwieństwie do wielkiego amerykańskiego trenera koszykówki Johna Woodena, który w trakcie całej kariery w latach 1928–1975 nie rozstawał się z książką Pyramid of Success, nigdy nie wręczałem na początku sezonu moim zawodnikom czy to jednostronicowego wykresu, czy obszernego podręcznika, który powinni traktować jak biblię. Nie byłem też zwolennikiem szybkich instrukcji na karteluszkach czy ogromnej liczby papierów gromadzonych w trakcie lat pracy. Moje podejście do przywództwa i zarządzania zmieniało się z upływem kolejnych sezonów. W tym miejscu próbuję podsumować to, czego się nauczyłem, i przelać to na papier.

Ta książka to wynik mojego spotkania z Michaelem Moritzem, prezesem Sequoia Capital, prywatnej firmy inwestycyjnej z siedzibą w USA, znanej z tego, że brała udział w tworzeniu i organizowaniu takich firm, jak Apple, Cisco Systems, Google, PayPal i YouTube, a niedawno WhatsApp i Airbnb. Pierwszy raz rozmawialiśmy o współpracy przy pisaniu książki kilka lat przed moją emeryturą, ale nie był to właściwy moment dla żadnego z nas. Na szczęście w ciągu ostatnich kilku lat obaj mogliśmy poświęcić naszą energię na pisanie. Okazało się, że Michael, który zarządzał Sequoia Capital od połowy lat 90. do 2012 roku, zawsze się zastanawiał, w jaki sposób Manchesterowi United udało się utrzymać tak wysoki poziom gry przez kilka dekad. W trakcie rozmowy wyszło na jaw, że zainteresowanie Michaela osiągnięciami klubu wynikało z jego ogromnej potrzeby, aby upewnić się, że w swojej firmie zrobił dokładnie to samo. Jak może wiecie, Sequoia Capital miała możliwość zgromadzenia więcej niż tylko należnych jej udziałów. Michael przyczynił się do napisania epilogu książki, który powoduje wprawdzie, że od czasu do czasu się rumienię, ale najpełniej odpowiada na pytanie, dlaczego i jak doszło do tego, że nasze ścieżki się skrzyżowały.

Ta książka to efekt moich licznych rozmów z Michaelem, które dotyczyły bardzo wielu kwestii. O niektórych z nich nigdy wcześniej nie myślałem. Nasze dyskusje pomogły mi podsumować rozmyślania na temat zagadnień, z którymi musi zmierzyć się każdy lider, a o których z powodu presji związanej z codziennymi obowiązkami nigdy wcześniej nie myślałem. Mam nadzieję, że kilka z nich uznacie za pożyteczne.

Alex Ferguson

Manchester

Sierpień 2015Obserwacja

Obserwacja jest kolejnym niedocenianym działaniem, które też nic nie kosztuje. Według mnie może ono przyjąć dwie formy. Pierwsza z nich polega na skupieniu się na szczególe, druga na całościowym oglądzie sytuacji. Zanim zacząłem pracę jako menedżer Aberdeen i zatrudniłem Archiego Knoxa jako asystenta, nie dostrzegałem żadnej różnicy pomiędzy przyglądaniem się detalom a umieszczaniem ich w szerszym kontekście. Wkrótce po swoim przybyciu do Aberdeen Archie zapytał mnie, dlaczego go zatrudniłem. Nie bardzo rozumiałem, o co mu chodzi. Wyjaśnił zaraz, że jego zdaniem w klubie nie ma nic do roboty, bo upieram się, by w zasadzie wszystko robić samemu. Był bardzo natarczywy. Podpuścił go Teddy Scott, główny totumfacki Aberdeen, który się z nim w tej kwestii zgadzał. Archie powiedział mi, że nie powinienem prowadzić treningów, ale stać z boku, przyglądać się i nadzorować. Nie miałem pewności, czy skorzystać z tej rady, czy nie, ponieważ obawiałem się, że stracę w ten sposób kontrolę nad przebiegiem sesji treningowej. Gdy wspomniałem Archiemu, że rozważę jego sugestię, zaczął mocno upierać się przy swoim. Niechętnie, ale w końcu ugiąłem się przed nim. Trochę czasu zajęło mi zrozumienie, że można dostrzec o wiele więcej, nie będąc w centrum wydarzeń, ale obserwując sytuację z zewnątrz. To była moja najważniejsza decyzja, jeśli chodzi o zarządzanie i kierowanie zespołem. Stojąc bowiem nieco z boku, odkrywasz wiele niespodzianek. Należy dać się właśnie zaskakiwać. Gdy samemu z gwizdkiem w ustach prowadzisz trening, skupiasz się tylko na piłce. Kiedy natomiast cofnąłem się i zacząłem obserwować grę z linii bocznej, mogłem zobaczyć pewną całość, wliczając w to nastrój zawodników, poziom ich energii i zwyczaje. To była jedna z najbardziej wartościowych lekcji w mojej karierze i cieszę się, że stało się to 30 lat temu. Uwaga Archiego sprawiła, że jestem tym, kim jestem.

Gdy grałem w piłkę, próbowałem jednocześnie kontrolować futbolówkę, jak i obserwować wszystko, co działo się na boisku. Dopóki Archie nie skomentował mojego podejścia, tak naprawdę nie rozumiałem, że jako menedżer mogłem utonąć w szczegółach. Zajęło mi kilka dni, zanim pojąłem sens jego słów, i od tego czasu zacząłem zajmować taką pozycję, która pozwalała mi zarówno przyjrzeć się szczegółom, jak i dostrzec całość.

Będąc menedżerem, zawsze zwraca się uwagę na bardzo konkretne rzeczy. Można obserwować zawodnika na treningu, aby sprawdzić, czy już doszedł do siebie po kontuzji uda, dokonać oceny obiecującego 12-latka z akademii młodzieżowej, przyjrzeć się rokującym zawodnikom podczas rozgrywanego wieczorem meczu na jakimś stadionie w Niemczech, przyjrzeć się graczowi czy trenerowi przy stoliku podczas lunchu. Można także poszukiwać wzorców i wskazówek na taśmach wideo, analizować mowę ciała podczas negocjacji albo długość trawy na boisku. Czasami bowiem się zdarza, że w jakieś sobotnie popołudnie bądź środowy wieczór potrzeba kogoś, kto widzi więcej i ma szerszą perspektywę.

Łatwo powiedzieć, że należy wierzyć w to, co widzimy na własne oczy, ale trudniej to zrobić. To zdumiewające, jak wiele uprzedzeń i stereotypów siedzi w nas samych, a one nakładają się na to, co widzimy, albo, mówiąc precyzyjnie, na to, co nam się wydaje, że widzimy. Gdyby jakiś skaut powiedział mi, że jakiś zawodnik dobrze gra lewą nogą, ciężko byłoby mi o tym zapomnieć w czasie oglądania go podczas meczu. W ten sposób łatwo przeoczyć inne cechy gracza albo – co byłoby bardziej brzemienne w skutki – zlekceważyć największe błędy, które popełnił. Bez wątpienia interesowało mnie to, co mieli do powiedzenia inni, ale zawsze musiałem zobaczyć wszystko na własne oczy. Nie wystarczało mi czyjeś zdanie.

A oto przykład obserwacji, z której zalet korzystałem przez dziesięciolecia. W 1969 roku drużyna RFN trenowała na stadionie Rugby Park w Kilmarnock. Poprosiłem wtedy Karla-Heinza Heddergotta z niemieckiej federacji o zgodę na obejrzenie treningu. Na boisku znajdowali się jedynie niemieccy zawodnicy, obsługa, konserwatorzy murawy i ja. Przyglądałem się zajęciom przez półtorej godziny. Ekipa niemiecka grała bez bramkarzy. Zawodnicy skupieni byli przede wszystkim na utrzymywaniu się przy piłce. Wydawało się to dziwne w czasach, gdy szkoleniowcy głównie podkreślali znaczenie długodystansowych biegów podczas treningów. To spotkanie wywarło na mnie ogromne wrażenie. Odtąd ja też zacząłem zwracać większą uwagę na posiadanie piłki. Gdy tylko zostałem trenerem St. Mirren, wprowadziłem tak zwane boxes, grę w dziada, podczas której na ograniczonej przestrzeni grało się czterech na dwóch. Zaczęliśmy od kawałka 22 na 22 metry, co poprawiało u zawodników umiejętność gry piłką. Im stawali się lepsi, tym bardziej ograniczaliśmy przestrzeń. Poprawiało to orientację graczy, pomagało przy rzutach rożnych, przyjmowaniu piłki, a ostatecznie skutecznie nauczyło zawodników gry na jeden kontakt. Wykorzystywałem tę metodę aż do mojego ostatniego treningu z United 18 maja 2013 roku. 90-minutowa obserwacja ćwiczeń w Kilmarnock w 1969 roku okazała się dla mnie lekcją na kolejnych 50 lat.

Obserwacja, czyli mierzenie wzrokiem innych i ocena sytuacji, jest niezmiernie ważną częścią przygotowań. W United stało się to nawet tradycją, że zawsze dokładnie przyglądaliśmy się naszym przeciwnikom przed każdymi ważnymi rozgrywkami. Było to może nawet ważniejsze w czasach poprzedzających wyszukane analizy materiału wideo, teraz możemy po prostu przewinąć nagranie do przodu lub do tyłu. Dobrym przykładem potwierdzającym ogromne znaczenie obserwacji był finał Pucharu Zdobywców Pucharów w 1991 roku, w którym United zmierzyło się z Barceloną. To był pierwszy finał europejskich pucharów, w którym mogła wziąć udział drużyna angielska, po zakazie nałożonym po tragedii na Heysel w 1985 roku. Widziałem wcześniej półfinał, w którym Barcelona grała przeciwko Juventusowi ze Steve’em Archibaldem, ekszawodnikiem Aberdeen. W czasie tego meczu Christo Stoiczkow, wysunięty napastnik Katalończyków, wypadł znakomicie i zdobył dwie bramki. W rewanżu w Turynie odniósł kontuzję ścięgna udowego, co wykluczyło go z gry w finale. Był to cios dla całego zespołu. W meczu finałowym postawili na Michaela Laudrupa, który przesunięty ze środka pola, odgrywał główną rolę w ich ataku. Dzięki temu, że oglądaliśmy wcześniej mecze Barcelony, udało nam się to przewidzieć. W związku z tym zastosowaliśmy odpowiednią taktykę. Nie dawaliśmy się wyciągnąć Laudrupowi zanadto do przodu i ostatecznie wygraliśmy 2:1.

Zdarzyło się też wielokrotnie, że kątem oka dostrzegłem zawodnika, który sprawiał mi stuprocentową, ale miłą niespodziankę. W 2003 roku udałem się do Francji, żeby obejrzeć grę młodego Petra Čecha. W tym meczu zagrał też Didier Drogba, o którym nigdy wcześniej nie słyszałem. Był jak dynamo – silny, niezwykle dynamiczny wysunięty napastnik z prawdziwym instynktem strzeleckim. Ostatecznie wyślizgnął nam się z rąk. Nie dopuściliśmy do tego w przypadku Ji-sung Parka. Pojechałem, aby przyjrzeć się grającemu w Lyonie Michaelowi Essienowi podczas meczu tej drużyny w 1/4 finału Ligi Mistrzów w 2005 roku z PSV Eindhoven, a zobaczyłem tę niepohamowaną kulę energii buzującą na boisku niczym cocker spaniel. To był Ji-sung Park. W następnym tygodniu wysłałem Martina, mojego brata i łowcę talentów United, aby go obejrzał i zdał mi relację z tego, co zobaczy. Ujrzał to samo co ja. Podpisaliśmy więc z nim kontrakt. Ji-sung był jednym z nielicznych piłkarzy, który zawsze potrafił znaleźć dla siebie miejsce na boisku.

To były szczególne chwile. Sprawiało mi frajdę odkrywanie nowych talentów w sytuacjach, gdy się tego w ogóle nie spodziewałem. Rzadko zdarza się zobaczyć kogoś tak niewiarygodnego, jakby pochodził nie z tego świata (tak było w przypadku Érica Cantony, gdy znajdował się w najlepszej formie). Te chwile oraz tacy zawodnicy są właśnie nagrodą za baczną obserwację. Żaden z nich nie wyskoczył jak filip z konopi. A to wszystko dzięki temu, że przez cały czas zachowywaliśmy czujność.Czytanie

Przez wszystkie te lata dużo nauczyłem się też z książek. W dzieciństwie często sprawiałem zawód rodzicom, bo nie wysilałem się zbytnio w szkole (głównie dlatego, że już wtedy byłem odurzony futbolem). Podstawową edukację zakończyłem w wieku 16 lat. Lubiłem jednak czytać. Siedziałem w bibliotece w Glasgow, kiedy usłyszałem o katastrofie lotniczej w Monachium 6 lutego 1958 roku. Przez wiele lat prenumerowałem w tygodniu „Daily Express” i szkockie „Sunday Mail” i „Sunday Post”. W weekendy czytywałem „Sunday Express” i „Independent”. Miałem też słabość do „Racing Post”, dzięki czemu byłem na bieżąco z wyścigami konnymi. Najbardziej jednak lubiłem czytać książki.

Moje czytelnicze zainteresowania wykraczają daleko poza piłkę. Jeden z trenerów, o którym czytałem, zajmował się zupełnie mi nieznanym sportem. Był to John Wooden, wielki trener koszykówki z Uniwersytetu Kalifornijskiego, który w ciągu 12 sezonów dziesięciokrotnie doprowadził swoją drużynę do tytułu mistrza kraju. Bardziej sprawdzał się chyba jako trener inspirator niż mistrz taktyki. Wszyscy jednak dobrze wiedzieli, kto tu jest szefem. Nie tolerował samowolki ani tych, którzy nie chcieli podążać wyznaczoną przez niego ścieżką. Czytałem też o Vinsie Lombardim, dobrze znanym w USA, gdy pełnił funkcję trenera Green Bay Packers. Miał bzika na punkcie amerykańskiego futbolu, podobnie jak ja na punkcie angielskiego. Łatwo było mi się z nim identyfikować. Uwielbiałem jego powiedzonka, na przykład: „Wcale nie przegraliśmy meczu. Zabrakło nam po prostu czasu”.

Zgłębiałem również książki dotyczące zarządzania i przywództwa, ale żadna mnie nie przekonała. Może dlatego, że byłem zawsze zbyt zaaferowany moją własną pracą. Dotyczy to też publikacji o sporcie i biografii piłkarzy, zwłaszcza że autobiografie graczy United opisywały tylko to, co już widziałem bądź przeżyłem, może jedynie z nieco innego punktu widzenia. Odkryłem w końcu, że największą przyjemność sprawia mi czytanie pozycji, które nie mają nic wspólnego z moją pracą. Zdarzało mi się czasem przeczytać jakąś książkę o futbolu, na przykład powieść Davida Peace’a pod tytułem The Damned Utd, która w sposób fikcyjny opisywała 44 dni z życia Briana Clougha, menedżera Leeds United w 1974 roku, ale i ona raczej mnie nie wciągnęła. Zrobił zaś na mnie wrażenie życiorys Bobby’ego Robsona pod tytułem Farewell but not Goodbye. Podziwiałem go za to, że zaczynał jako górnik, a następnie, gdy został zwolniony ze stanowiska selekcjonera angielskiej reprezentacji, która była o krok od finału mistrzostw świata w 1990 roku, wziął się w garść i podjął pracę w Holandii jako menedżer PSV Eindhoven. To było bardzo odważne posunięcie. Później przeniósł się do Porto i Barcelony, aby ostatecznie powrócić do swojego rodzinnego miasta Newcastle. Spośród wielu autobiografii piłkarzy warto wspomnieć o wydanej w 2011 roku książce Red Gary’ego Neville’a. To przemyślana książka, która pokazuje czytelnikom, z jaką presją muszą mierzyć się piłkarze i jak wielki jest ich pęd do sukcesu.

Nie chciałbym w tym momencie przeszarżować, ale w pozycjach dotyczących historii wojskowości znalazłem wiele uwag, które można by odnieść także do piłki nożnej. Każdy generał musi wiedzieć, kiedy jest najlepszy moment na atak, a kiedy należy się wycofać. To może dziwne, ale podczas szkoleń, na które uczęszczałem w SAS**, temat ten wielokrotnie powracał. Tłumaczono nam, jak przygotować atak z flanki i skierować przeciwnika w inną stronę po to, aby przeprowadzić śmiertelną szarżę środkiem pola. Pewnego roku zabraliśmy wszystkich graczy United do bazy SAS w Herefordshire na kilka dni w czasie przerwy w sezonie. Zawodnicy byli zachwyceni. Od SAS nauczyłem się tego, jakie znaczenie ma formacja bojowa, gdy wojska atakujące na flankach sprawiają, że słabnie obrona w środku pola. Przeniosłem tę lekcję bezpośrednio na boisko. Pracowaliśmy nad tym tydzień przed meczem z Liverpoolem. Przy rzucie rożnym część graczy przeprowadzała atak na pierwszy słupek, część na drugi, a wtedy Gary Pallister wyłaniał się ze środka pola i trafiał do bramki. Dwukrotnie Pallisterowi udało się strzelić gola, korzystając właśnie z tego fortelu. To było jak rekonstrukcja planu bitwy, ale żaden z komentatorów telewizyjnych nie podjął tego tematu.

Od zawsze interesowałem się historią Ameryki, zarówno wojskową, jak i polityczną. Sporo przeczytałem o Abrahamie Lincolnie i JFK, dzięki czemu zrozumiałem zwłaszcza to, jak ważne jest, żeby dać sobie czas na podjęcie decyzji. Zaciekawiła mnie książka Doris Kearns Goodwin pod tytułem Team of Rivals: the Political Genius of Abraham Lincoln. Ostrożność JFK podczas kryzysu kubańskiego w 1962 roku jest świetnym przykładem dobrze przemyślanej decyzji. Ja wraz z wiekiem odkryłem cnotę cierpliwego wypracowywania właściwych rozwiązań. We wczesnych latach mojej pracy menedżera bywałem porywczy. Dążyłem do tego, aby jak najszybciej załatwić sprawy i pokazać mój autorytet. Trzeba mieć dużo odwagi, aby powiedzieć: „Muszę się zastanowić”. Kiedy jest się młodym, chce się latać na księżyc, i to jak najszybciej. Wydaje mi się, że wynika to z entuzjazmu. W starszym wieku łatwiej go opanować dzięki doświadczeniu.

Rozumiem, że kształtuje nas wiele czynników poza obserwacją, umiejętnością słuchania czy czytania. Jesteśmy przypadkowymi ofiarami DNA naszych rodziców. Życie jest też jak loteria. Wpływają na nas okoliczności, w jakich dorastamy, i nasze wykształcenie. Każdy człowiek został wyposażony w dwa potężne narzędzia, które może w pełni kontrolować: oczy i uszy. Przyglądanie się innym, słuchanie ich rad i czytanie o ludziach to trzy najlepsze rzeczy, jakie kiedykolwiek zrobiłem.