Apple w Chinach. Jak najwspanialsza firma na świecie dała się złapać w chińską pułapkę - ebook

Opierając się na dawno zapomnianym lub zaniedbanym dziedzictwie techniki z okresu antyku, z dodatkami sprowadzonymi przez tak zwanych barbarzyńców lub nabytymi od bardziej zaawansowanych kultur na Wschodzie, Europejczykom udało się rozwinąć do XIV wieku – a z pewnością do XV wieku – korpus wiedzy i umiejętności, które nie tylko znacznie wyprzedziły ich nauczycieli, ale również zapewniły im zdecydowaną przewagę. To właśnie na tej podstawie Europa przekształciła się z nieszczęsnej ofiary w globalnego agresora, z biednego zaścianka, zmuszonego do regulowania salda płatności niewolnikami z powodu braku towarów eksportowych, w zamożną manufakturę świata.

– David Landes (1924–2013), harwardzki historyk gospodarczy

Bez silnego przemysłu wytwórczego nie będzie ani państwa, ani narodu.

– „Wyprodukowano w Chinach 2025”, chiński plan rozwoju z 2015 rokuRozdział 1 Na skraju bankructwa

Joe O’Sullivan miał mało czasu na sprzedaż fabryki Apple’a w Fountain w stanie Kolorado, gdzie produkowane były komputery Macintosh. Tydzień wcześniej, pod koniec marca 1996 roku, firma zaskoczyła analityków informacją, że zakończy ten kwartał stratą w wysokości 700 mln dolarów, co oznaczało jej największe finansowe niepowodzenie w historii. Zbliżały się terminy spłaty długów i Apple pilnie potrzebował gotówki. Jednak nie chodziło o zwykłą sprzedaż składnika aktywów. Była to kapitulacja.

W piętnastu minionych latach w branży komputerów osobistych dokonała się ogromna zmiana: od firm produkujących swoje własne komputery do outsourcingu wszystkiego, co się dało. Apple był ostatnią firmą, która odmawiała uznania tego trendu. Od jej założenia w 1976 roku przez dwóch Steve’ów, którzy w pewnym momencie zrezygnowali z dalszej nauki, produkcja stanowiła integralną część kultury firmy. Jednak teraz takie działanie zawodziło. Wszyscy inni w branży pozbyli się większości produkcji, zlecając ją producentom kontraktowym, którzy udowodnili, że potrafią być zwinniejsi i bardziej efektywni pod względem kosztów.

O’Sullivan był typem samokrytycznego, mówiącego prosto z mostu Irlandczyka, który po piętnastu latach pracy w Apple’u na trzech kontynentach został wiceprezesem firmy. Prowadził negocjacje w sprawie sprzedaży fabryki w Fountain z SCI Systems, producentem kontraktowym o mało znanej nazwie w porównaniu z jego znaczącą rolą we wczesnej historii komputerów osobistych.

Space Craft Inc (SCI) rozpoczął działalność w 1961 roku z misją wsparcia dla amerykańskiej rywalizacji z Sowietami po wystrzeleniu Sputnika. Olin B. King, dyrektor generalny firmy, młody inżynier i przebojowy przedsiębiorca, założył SCI w piwnicy swojego domu w mieście Huntsville w stanie Alabama, znanym jako „rakietowe miasto”. King i jego pracownicy nabyli swoje umiejętności techniczne, konstruując satelity dla amerykańskiego rządu w pobliżu Marshall Space Flight Center, będącego częścią NASA. W latach 70. firma Kinga zmieniła profil swojej działalności, angażując się – w ramach wyścigu zbrojeń między supermocarstwami – w produkcję elementów do rakiet, a także instrumentów do rakiety NASA o nazwie Saturn V, która wyniosła astronautów na Księżyc.

SCI był idealnym kupcem, ponieważ mógł przejąć wytwarzanie produktów Apple’a, utrzymując zatrudnienie większości z 1100 pracowników. O’Sullivan był stanowczy w swoim oczekiwaniu, że Apple powinien uzyskać jak najwyższą cenę za swoją fabrykę o powierzchni 3,2 ha, jednak rozmowy utknęły w martwym punkcie. Ekipa z Kalifornii składała się z osób w wieku trzydzieści plus, noszących T-shirty i okazujących pogardę dla powszechnie przyjętych zwyczajów. Swoich odpowiedników przy negocjacyjnym stole, ubranych w garnitury, nazywali „zrzędliwymi staruszkami z Huntsville”, irytując ich swoją krytyką serwowanych bajgli. Jedną z kości niezgody było żądanie Apple’a, by SCI ponosił odpowiedzialność w sytuacji, gdyby pokaźna liczba zmontowanych produktów okazała się wadliwa już po ich zakupie przez konsumentów, nawet po wielu miesiącach od daty zakupu. SCI odmówił podpisania się pod takim zobowiązaniem, uznając je za nadmierne ryzyko – co było prawdą.

King nie był naiwniakiem. Kłótliwy i trudny w kontaktach, odczuwał przyjemność, gdy nazywano go „ojcem chrzestnym Huntsville”. Lubił pieniądze i styl życia, jaki mu one zapewniały, w tym jeżdżenie dużym BMW w czasie, gdy importowane luksusowe samochody były w Alabamie rzadkością. Bardziej niż ktokolwiek inny przyczynił się do rozwoju produkcji kontraktowej, branży mało znanej opinii publicznej, osiągającej przychody 500 mld dolarów rocznie.

Negocjacje z udziałem O’Sullivana i prawników Apple’a trwały całą noc. O’Sullivan był doświadczonym negocjatorem i postępował cierpliwie, licząc na uzyskanie jak najlepszej oferty. Do czasu, gdy późno w nocy zadzwonił do niego Fred Forsyth, starszy wiceprezes Apple’a odpowiedzialny za operacje światowe: „Joe, musisz podpisać umowę sprzedaży w tym tygodniu” – powiedział.

Gdy O’Sullivan zaczął mówić o impasie w negocjacjach, podkreślając, że więcej czasu pozwoli mu uzyskać wyższą cenę, Forsyth wszedł mu w słowo. O’Sullivan, zmęczony całonocnymi pertraktacjami, nie od razu wyczuł naleganie w głosie Forsytha. Jakby od niechcenia odpowiedział: „Nie uda się tego zrobić szybko, jeśli chcemy uzyskać korzystne warunki”. Forsyth zareagował dobitnym głosem, który od razu wytrącił Irlandczyka z równowagi: „Jeśli umowa nie zostanie podpisana szybko, w czwartek nie dostaniesz pensji”.

W ciągu kilku sekund normalna rozmowa przekształciła się w grożenie utratą pracy. O’Sullivan odparował: „Daj spokój, nie musisz mi grozić!”. Odpowiedź Forsytha była uspokajająca, osobista, ale zarazem w najwyższym stopniu niepokojąca: „Nie rozumiesz. Jeśli umowa nie zostanie zawarta szybko, żaden z nas nie dostanie pensji w czwartek”.

Spirala śmierci

Korporacyjna śmierć Apple’a była na tyle realna, że firma postanowiła zatrudnić doradcę ds. upadłości, znanego prawnika Harveya Millera z kancelarii prawnej Weil, Gotshal & Manges. Sytuacja nie była aż tak zła, aby Miller musiał zacząć przygotowywać wniosek o upadłość, niemniej zarząd firmy chciał mieć jasność co do tego, z czym wiązałoby się skorzystanie z Rozdziału 11 amerykańskiego Kodeksu Upadłościowego. Fred Anderson, który od marca 1996 roku zajmował stanowisko dyrektora finansowego Apple’a, powiedział później: „Ta firma znajdowała się w spirali śmierci”.

Miesiące wcześniej główny księgowy ostrzegł zarząd, że „w okolicy maja firmie zabraknie pieniędzy”. Rezerwy gotówki zmniejszyły się do 500 mln dolarów, co dla firmy zatrudniającej 13 tys. osób i mającej spłacić w kwietniu 150 mln dolarów długu stanowiło niebezpiecznie niski poziom. W sezonie świątecznym 1995 roku firma powinna była zarobić góry pieniędzy, jednak rynkowa premiera Windows 95 Microsoftu wywołała panikę wśród handlowców Apple’a. Desperacja, aby utrzymać udział w rynku i pozbyć się zapasów, spowodowała obniżenie cen o 30 procent, poniżej kosztów. Przychody Apple’a wzrosły do rekordowego poziomu 3,15 mld dolarów, jednak – ponieważ firma traciła pieniądze na każdej sprzedaży – Wall Street zareagowała szokiem na informację o stracie 69 mln dolarów zamiast prognozowanego zysku 150 mln dolarów.

W efekcie tych fatalnych wyników ze stanowiska prezesa ustąpił urodzony w Niemczech Michael Spindler. To on podjął decyzję o zalaniu rynku Macintoshami w przystępnej cenie w celu konkurowania z pecetami. Wartość niesprzedanych zapasów w magazynach Apple’a osiągnęła wartość prawie 1 mld dolarów, trzykrotnie większą od łącznych zysków w trzech ostatnich latach. Zarząd firmy zdecydował, że najlepszym wyjściem z kryzysu będzie jej sprzedaż. Już od miesięcy trwało rozpoznawanie potencjalnych kupców, takich jak IBM, Sun Microsystems i elektroniczny oddział holenderskiego Philipsa. Prowadzone rozmowy nie przyniosły żadnych rezultatów, niemniej dobra oferta prawie na pewno zostałaby zaakceptowana. Trajektoria prowadząca firmę do nicości była tak widoczna, że gdy pod koniec stycznia 1996 roku prezes Sun Microsystems, Scott McNealy, zaproponował fuzję, nie był gotowy zapłacić nawet ceny wyznaczonej przez giełdę. Wartość jednej akcji Apple’a giełda wyceniała na 28 dolarów, podczas gdy „najlepsza oferta” McNealy’ego wynosiła 23 dolary za akcję – co oznaczało wycenę wartości firmy na poziomie zaledwie 2,8 mld dolarów. Apple uznał tę ofertę za niedorzeczną i obraźliwą. Jednak McNealy miał rację. Jeśli już, to jego oferta była zbyt hojna. Po sześciu tygodniach cena akcji Apple’a spadła poniżej 23 dolarów. W ciągu roku akcje Apple’a na giełdzie były wyceniane poniżej 15 dolarów.

Wkrótce po załamaniu się rozmów Sun Microsystems z Apple’em na okładce „Businessweek” pojawił się logotyp firmy w kolorach tęczy na całkowicie czarnym tle. Tytuł artykułu wydrukowany pogrubionymi szarymi literami ogłaszał Upadek amerykańskiej ikony. Tygodnik trafnie stwierdzał, że Apple był „bliski załamania” i wymagał „radykalnej naprawy”. Publikacja odbiła się szerokim echem. W tym samym tygodniu, w którym ukazał się artykuł, inny starszy wiceprezes firmy, Guerrino De Luca, był w trakcie kupowania domu w San Francisco. Uzyskał już kredyt hipoteczny i złożył ofertę. Wszystko wydawało się dopięte. Jednak właściciel domu, prenumerujący „Businessweek”, przestraszył się. „Ten facet pracuje dla Apple’a!” – zaprotestował. Przedstawiciel banku próbował wyjaśnić, że to nie stanowi problemu, że De Luca uzyskał już kredyt, jednak to nie przekonało sprzedającego. Oferta zakupu nie została zaakceptowana.

Zagrożenie z Boca Raton – i z Huntsville

W pewnym sensie i tak było to zdumiewające, że Apple’owi udało się osiągnąć tak wiele w rywalizacji z konkurentami, którzy mieli niższe koszty i lepszą dystrybucję swoich komputerów. Przetrwanie firmy było dowodem na znaczenie dwóch w pewien sposób sprzecznych osiągnięć jej założycieli. Zaprojektowany przez Steve’a Wozniaka komputer Apple II, wprowadzony na rynek w 1977 roku, był pierwszym komputerem osobistym, który określił standard i przez pierwszych dziesięć lat był głównym źródłem dochodów firmy. Drugim ważnym osiągnięciem były zaawansowane możliwości systemu operacyjnego Macintosha. Gdy w 1984 roku chłopięcy i przystojny Steve Jobs, wówczas zaledwie dwudziestoośmioletni, z dramatycznym zacięciem przedstawił Maka wypełnionemu po brzegi audytorium – system operacyjny tego komputera rzeczywiście wyprzedzał swoje czasy o dekadę. Jobs kliknął myszką, która sama w sobie była w owym czasie nowością, komputer przemówił – a audytorium zamarło. „Hello, I’m Macintosh” – głos był nienaturalny i syntetyczny, i brzmiał jak dziadek Siri. „Jestem pewien, że dobrze jest wydostać się z torby”.

Rok później Jobs został usunięty z firmy i czas dogonił Apple. Czy też raczej dogonił go Microsoft. Pod koniec lat 70. ta nieduża firma programistyczna była ważnym partnerem, pisząc język programowania dla Apple II. Jednocześnie Microsoft przez dekadę pracował nad imitacją systemu operacyjnego Macintosha dla pecetów IBM i innych producentów. Zwieńczeniem tych wysiłków był Windows 95. Nie miało znaczenia, że Windows był mniej elegancki; cokolwiek Microsoft zaprojektował, stawało się branżowym standardem, ponieważ wszyscy rywale Apple’a, na czele z takimi firmami jak Dell, IBM, HP czy Compaq, korzystali z Windows. Wielka popularność pecetów w latach 90. stworzyła rosnące zapotrzebowanie na aplikacje tworzone przez deweloperów zewnętrznych, a dla nich priorytetem była społeczność użytkowników Windows, stanowiąca ponad 90 procent wszystkich posiadaczy komputerów osobistych.

Podobny trend dotyczył sprzętu komputerowego. Apple rozpoczął produkcję laptopów i komputerów stacjonarnych w fabryce w Fountain w 1991 roku, gdy po trzęsieniu ziemi w Kalifornii pojawiły się wątpliwości, czy cała produkcja firmy w Ameryce Północnej powinna być zlokalizowana w rejonie Zatoki San Francisco. Odporność na warunki zewnętrzne i niższe koszty były tym, czego poszukiwał Apple. Jednak wiodący producenci pecetów, Dell i Compaq, usprawnili dystrybucję, logistykę i efektywność produkcji do tego stopnia, że fabryka w Fountain nie była konkurencyjna ani pod względem kosztów, ani skali działania. Branża pecetów mogła polegać na produkcji części i ostrej konkurencji między dostawcami zewnętrznymi, podczas gdy Apple potrzebował wielu części niestandardowych wytwarzanych w mniejszych ilościach. A to oznaczało wyższe koszty, a ponadto często wymagało nadzoru ze strony firmy, aby się upewnić, że wszystko jest w porządku.

W 1996 roku Apple był zapomnianym idolem, firmą produkującą komputery dla malejącej liczby użytkowników wkurzonych z powodu ignorowania ich przez deweloperów i wściekłych na firmę za brak przewagi pod względem innowacyjności. W desperackim dążeniu do zachowania znaczenia firma z siedzibą w Cupertino sprzedawała wszelkiego rodzaju sprzęt elektroniczny: drukarki, skanery, aparaty fotograficzne, a nawet „osobistego asystenta cyfrowego” o nazwie Newton. Firmie brakowało kierunku rozwoju oraz strategii, a ponadto jej magazyny były zapchane stosami niesprzedanego sprzętu.

Lista błędów popełnionych przez Apple była długa, a liczba pomyłek duża. Jeden z inwestorów kapitału wysokiego ryzyka stwierdził, że: „Menedżerowie zarządzający Apple’em powinni być sądzeni za zbrodnie wojenne”. Steve Jobs zrzucał winę na Johna Sculleya, osobiście wybranego przez niego na prezesa, który po konflikcie między nimi w 1985 roku zmusił Jobsa do dymisji i kierował firmą przez ponad dekadę. Sculleyowi, według Jobsa, brakowało koncentracji na strategii, a ponadto zaniedbał kulturę innowacji pielęgnowaną przez Jobsa. Początków porażki należy jednak dopatrywać się w tym, co w sierpniu 1981 roku dwudziestosześcioletni wówczas Jobs zobaczył w środku właśnie wprowadzonego na rynek komputera osobistego IBM PC – i czego zupełnie nie zrozumiał.

Wcześniej działający od pięciu lat Apple był liderem rodzącego się rynku komputerów osobistych. Apple II zdobył spory udział w rynku i uznanie za swoją prostotę i elegancję. IBM, czterdzieści razy większy od Apple’a, nie produkował komputerów osobistych, ale był najbardziej wartościową firmą na świecie dzięki prawie monopolistycznej pozycji w produkcji, sprzedaży i usługach związanych z komputerami typu mainframe. Dla młodego Steve’a Ballmera IBM był „słońcem, księżycem i gwiazdami przemysłu komputerowego”.

Jobs od miesięcy był zaniepokojony możliwością wejścia IBM na rynek komputerów osobistych. Obawiał się, że IBM – określany jako Big Blue – wykorzysta jakąś przełomową technologię. Miał jednak nadzieję, że nawet jeśli IBM wprowadzi na rynek solidny komputer, to jego cena będzie poza finansowymi możliwościami przeciętnych użytkowników. Niemniej komputer osobisty z logotypem IBM dodałby wiarygodności samemu pomysłowi produkowania takiego sprzętu i pomógłby całej branży.

IBM nie zrobił ani jednego, ani drugiego. Mając świadomość problemów ze swoją własną korporacyjną biurokracją, firma podjęła radykalną decyzję. Utworzyła dwunastoosobową grupę zadaniową w Boca Raton na Florydzie i zleciła jej skonstruowanie stacjonarnego komputera osobistego od podstaw i wprowadzenie go na rynek w ciągu jednego roku. Za najważniejsze priorytety uznano szybkość zrealizowania tego projektu i szerokość skali działania. Sukces przeszedł najśmielsze oczekiwania. W branży komputerów typu mainframe IBM produkował praktycznie wszystko samodzielnie. Grupa w Boca Raton działała inaczej: inne oddziały IBM musiały ubiegać się o zamówienia jak każdy inny dostawca. Prawie wszystkie części były produkowane w trybie outsourcingu, a mały zespół w Boca Raton składał swój komputer osobisty z już dostępnych części. Jeśli chodzi o system operacyjny, znaleźli małą grupę pasjonatów komputerowych, o których mało kto słyszał – był to start-up w Albuquerque w stanie Nowy Meksyk o nazwie Micro-Soft, kierowany przez dwudziestopięcioletniego Billa Gatesa.

Nadzwyczajne w tym projekcie nie było to, jak IBM PC działał, ale jak był produkowany – i uwadze Jobsa umknęła genialność tego pomysłu. W sierpniu 1981 roku Apple kupił IBM PC, a Jobs rozłożył go na czynniki pierwsze, po czym lekceważąco stwierdził, że to jest szmelc. Nadmiernie pewny siebie wykupił w gazecie reklamę na całą stronę: „Witamy, IBM. Poważnie”. Dość szybko jego głupota stała się oczywista. W 1980 roku przychody IBM ze sprzedaży pecetów wynosiły zero, ale już w 1982 roku udział IBM w rynku komputerów osobistych wynosił 16 procent, a na każdy sprzedany komputer Apple’a przypadały dwa sprzedane pecety IBM. W 1984 roku przychody IBM ze sprzedaży pecetów wyniosły ponad 6 mld dolarów i były prawie trzykrotnie większe od przychodów Apple’a. Strategia Big Blue nie tylko była skuteczna, ale wręcz zdyskredytowała Apple. Jednak zawierała ona zalążki swojego własnego upadku. IBM zgodził się, aby Microsoft mógł udzielać licencji na korzystanie z systemu operacyjnego firmy także innym producentom pecetów. Gdy Compaq i Phoenix Technologies opanowały „klonowanie” architektury IBM PC, Big Blue został zmuszony do bezwzględnej walki o koszty i kreowanie marki oraz o efektywność produkcji i logistyki. Na początku lat 90. IBM przegrywał na wielu frontach. Skutki błędnej decyzji stworzyły zagrożenie nie tylko dla IBM, ale także dla Apple’a.

W ciągu kilku następnych lat każdy producent komputerów albo zaakceptował standard PC, albo zniknął z rynku. Apple jako jedyny nie zrobił tego i przetrwał. Gdyby nadal był innowacyjną niszczycielską siłą, mógłby nawet prosperować. Ale to się nie zdarzyło. Windows nadrobił zaległości wobec lepszego systemu operacyjnego Macintosha i wyższe ceny Maków przestały mieć sens; ich udział w rynku gwałtowanie zmalał. W ciągu piętnastu lat różne czynniki miały wpływ na rozwój wydarzeń, ale u ich źródeł było zlekceważenie przez Jobsa pierwszego peceta.

Błąd Jobsa wynikał z przekonania, że do bitwy dojdzie na warunkach Apple’a i że o wygranej zdecydują użyteczność i dizajn. Zamiast tego IBM udostępnił otwartą architekturę, co obniżyło koszty, wyzwoliło konkurencję i przyniosło korzyści związane z ekonomią skali. IBM był nowym graczem w branży komputerów osobistych, ale marka firmy była nie do podważenia. Miliony Amerykanów potrafiło wymienić nazwę tylko jednej firmy technologicznej i był to IBM. A teraz na pomoc Big Blue pospieszyła armia przedsiębiorców zaangażowanych w produkcję zarówno oprogramowania, jak i sprzętu.

Apple miał szansę, aby odegrać podobną dominującą rolę; i rzeczywiście tak właśnie się stało. Na żądanie Steve’a Wozniaka, który odrzucił obiekcje Jobsa, Apple II miał otwartą architekturę z ośmioma slotami na płycie głównej oraz stacją dyskietek. Dzięki temu zewnętrzni programiści i producenci sprzętu mogli tworzyć aplikacje dla tego komputera, co w efekcie pozwalało korzystać z niego nie tylko hobbystom i graczom, ale także używać go w pracy. W październiku 1979 roku pojawiło się przełomowe narzędzie, pierwsza „zabójcza aplikacja” dla komputerów osobistych – cyfrowy arkusz kalkulacyjny o nazwie VisiCalc. Wraz z wczesnym edytorem tekstu EasyWriter ta aplikacja przekształciła Apple II z zabawki w narzędzie do pracy.

Otwartość Apple II była jego unikatową cechą i przyczyniła się do sukcesu tego modelu. Big Blue miał wprowadzić na rynek swój pierwszy komputer osobisty, IBM PC, dopiero w 1981 roku. Do tego czasu Apple stworzył społeczność deweloperów piszących aplikacje biznesowe i budujących urządzenia peryferyjne przy niewielkim udziale finansowym Apple’a. Inaczej zachowało się Atari, wynalazca popularnej gry wideo Pong, które nie udostępniło programistom kodu źródłowego. Z kolei RadioShack, lider handlu detalicznego, zakazał deweloperom sprzedaży oprogramowania konkurencji w swoich sklepach. Historyczka Laine Nooney w swojej książce The Apple II Age (Epoka Apple II) stwierdza, że „solidny system Apple’a i niewtrącanie się” stworzyły rynek dla „użytkowników bez dużych umiejętności technicznych, których firma potrzebowała w celu zdominowania branży”. Pod koniec 1983 roku Apple II „miał największą bibliotekę programów spośród wszystkich mikrokomputerów dostępnych na rynku – ponad dwa tysiące – co oznaczało, że użytkownicy mogli mieć do czynienia z bardzo dużym zakresem możliwości w mikrokomputerowym świecie”.

Jednak Jobsa oburzali zewnętrzni deweloperzy, których uważał za pasożytów. Na początku 1980 roku rozmawiał z Mike’em Markkulą, przewodniczącym rady nadzorczej Apple’a, i obydwaj wyrazili swoją frustrację z powodu coraz liczniejszych deweloperów sprzętu i oprogramowania rozwijających swoje firmy wokół Apple II. Zadali sobie nawzajem pytanie: „Dlaczego mielibyśmy pozwolić ludziom zarabiać pieniądze naszym kosztem? Na naszych innowacjach?”. Po latach uczestnik tego spotkania wspominał, że Apple zaczął „zwalczać” zewnętrznych deweloperów. „Z czasem było tylko gorzej, przy czym była to kwestia nie tylko pieniędzy, ale także ego” – stwierdziła ta osoba, jak pisze o tym Michael Malone w swojej historii Apple’a zatytułowanej Infinite Loop. „W firmie rozwinęło się przekonanie, że nikt nie potrafi zrobić niczego lepiej niż Apple. Z tego powodu firma produkowała swoje własne klawiatury i wszystko inne – i dlatego komputery Apple’a stały się dużo droższe niż sprzęt konkurencji”.

Montaż płytek drukowanych

SCI, firma, której O’Sullivan w 1996 roku próbował sprzedać fabrykę w Fountain, odegrała znaczącą i w dużej mierze zapomnianą rolę w sukcesie IBM. W produkcji swoich pecetów IBM wykorzystał doświadczenie SCI w realizacji kontraktów dla wojska, w których firma ta stosowała zaawansowaną inżynierię płytek obwodu drukowanego – ważnej części każdego komputera, zapewniającej jego funkcjonalność. Pierwszy „komputer” Apple’a, Apple I z 1976 roku, był w zasadzie „w pełni zmontowaną” płytką drukowaną zaprojektowaną przez Wozniaka.

Pionierska strategia Apple’a produkcji płytek drukowanych polegała na zatrudnieniu będącej w ciąży młodszej siostry Jobsa, Patty, która otrzymywała jednego dolara za każdą zmontowaną płytkę. Patty „siedziała na kanapie w salonie swojego mieszkania, płytki leżały przed nią na stoliku do kawy, w telewizji leciały telenowele, ramieniem przytrzymywała telefon przy uchu, rozmawiając z przyjaciółmi, a jednocześnie wciskała układy scalone, kształtem przypominające gąsienice, w dziurki na powierzchni wykonanych z włókna szklanego i wielkości podkładki pod talerz zielonych płytek obwodu drukowanego” – pisze Malone. „Nie była w tym zbyt dobra, miała skłonność do wciskania chipów na siłę, gdy niedokładnie pasowały do dziurek – zaginając małe pozłacane piny, co mogło w przyszłości powodować zwarcia, jednak jej praca była tania, cechowała ją systematyczność i – co najważniejsze – była dostępna”.

W przypadku bardziej popularnych komputerów Apple II mały zespół pracowników dzielił wszystkie części na nieduże zestawy. Co kilka dni były one dostarczane do gospodyni domowej mieszkającej w Los Altos, która koordynowała sieć operacji montażu komputerów w domach i mieszkaniach zatłoczonych imigrantkami z Azji Południowo-Wschodniej i nielegalnymi imigrantami z Meksyku. „Nikt nigdy nie wspomniał o płacy minimalnej, zezwoleniu na pracę czy przepisach dotyczących bezpieczeństwa w miejscu pracy” – pisze Malone. „I tak, przez ponad rok, Apple II, reklamowany jako maszyna, która wyzwala z biurokratycznego niewolnictwa i pracy biurowej, był w istocie przynajmniej częściowo efektem wyzysku”.

Inaczej było w przypadku IBM, korzystającego z usług SCI, który w trakcie produkcji rakiet opracował pionierską, zautomatyzowaną metodę niezawodnego montażu płytek drukowanych, znaną jako technologia montażu powierzchniowego. Wraz z postępującą miniaturyzacją i popularnością komputerów osobistych doskonalenie technologii montażu płytek drukowanych stało się elementem przewagi konkurencyjnej – i umożliwiło IBM budowanie pecetów w dużych ilościach i niskim kosztem. Apple, dzięki Wozniakowi, zbudował pionierski komputer, wykorzystując sprytny dizajn płytki drukowanej, ale to IBM uzyskał przewagę na rynku dzięki innowacyjnej produkcji tego kluczowego elementu. „Dzięki SCI to wszystko działało, to oni opracowali najważniejszą technologię, która powodowała, że komputer działał” – stwierdza Jay Elliot, który w latach 80. pracował zarówno w IBM, jak i w Apple’u. „To oni wprowadzili zautomatyzowaną produkcję”.

Założyciel i dyrektor generalny SCI, Olin B. King, wyznaczył standard dla całej branży. Poza swoją wiedzą o płytkach drukowanych postawił przed SCI dodatkowe zadania: doskonalenie operacji montażowych i opanowanie najnowszych metod dystrybucji – po czym zaczął zdobywać zamówienia nie tylko na montaż, ale także na produkcję całych komputerów, w tym także klonów modelu IBM PC. Produkując tylko płytki drukowane, SCI był dostawcą; natomiast produkując komputery dla innych firm, zapoczątkował nowy przemysł: produkcję kontraktową elektroniki.

Początkowo King musiał pokonywać duży opór. Na początku lat 80. przemysł produkcyjny miał w Ameryce znaczenie. Jego propozycja była nie tylko nowa, ale wręcz obraźliwa. „Wyrzucali mnie z wielu miejsc” – wspominał King. „Powiedzenie producentowi, aby pozbył się swojej produkcji, było społecznie nieakceptowalne”. Jednak opłacalność jego oferty była niezwykle atrakcyjna. Posiadanie własnego zakładu produkcyjnego jest kosztowne. Pracownicy pełnoetatowi stanowią koszt stały i trzeba im płacić przez cały rok, nawet gdy popyt jest słaby i są bezczynni. King oferował produkcję jako usługę. Jego klienci musieli płacić tylko za to, czego potrzebowali i kiedy było im to potrzebne. Wraz ze wzrostem liczby klientów zwiększała się efektywność wykorzystania zasobów, a pracownicy nabywali dodatkowe umiejętności. Pomagał firmom pozbyć się ich kosztów stałych, a ponadto – w zależności od umowy – mógł także przejąć odpowiedzialność za wady produktu.

Pomysł Kinga szybko zyskał popularność. Przychody SCI gwałtownie wzrosły z 45 mln dolarów w 1981 roku do 500 mln dolarów w 1985 roku, a największym klientem firmy był IBM. W krótkim czasie do SCI dołączyły takie firmy jak Solectron, Flextronics, Celestica i Jabil – ci amerykańscy producenci kontraktowi wspólnie zabili ideę pionowo zintegrowanej firmy komputerowej stosującej zasadę „zrób wszystko sam”. W połowie pierwszej dekady lat 90. branża pecetów wciąż nie mogła się równać z elegancją systemu operacyjnego Macintosha. Jednak Windows 95 był dostatecznie dobry, co w połączeniu z innowacjami produkcyjnymi wprowadzonymi przez SCI sprawiło, że pecety stawały się coraz bardziej standaryzowane i dostępne cenowo. Podczas gdy Apple miał problemy z nadążaniem za zmianami w produkcji, SCI trafił na listę Fortune 500 największych firm i został największym na świecie kontraktowym producentem elektroniki z fabrykami w siedemnastu krajach i ponad 30 tys. pracowników.

Zrównoważona strategia produkcji

Wszystkie te fakty pozwalają zrozumieć, dlaczego sprzedaż fabryki Apple’a firmie SCI oznaczała kapitulację. Pozbycie się zakładu w Fountain podkreślało, że Apple został zmuszony do rezygnacji ze strategii kontrolowania swojego przeznaczenia poprzez produkcję, przyjętej przez Jobsa i Wozniaka od pierwszych dni majstrowania przez nich w garażu. Dodatkowo fabryka była sprzedawana SCI, wrogowi porównywalnemu z Microsoftem. Bowiem to SCI był pionierem strategii produkcyjnej, która pobiła Apple’a, a teraz O’Sullivan, mając świadomość ogromnych problemów finansowych swojego pracodawcy, został zmuszony do rezygnacji z jakichkolwiek nacisków, byle jak najszybciej dokonać sprzedaży. „Zrzędliwy staruszek z Huntsville” kupił fabrykę za około 200 mln dolarów, a pracownicy Apple’a w następny czwartek otrzymali swoje pensje. Wkrótce Apple dokonał także innych podobnych transakcji w celu ograniczenia kosztów, przyjmując nową strategię włącznie ze zwolnieniem 4200 pracowników pełnoetatowych i zmniejszeniem skali działania na całym świecie.

O’Sullivan zorganizował pierwszą w historii Apple’a Grupę Outsourcingu. Jej celem było stworzenie „zrównoważonej strategii produkcyjnej”. Jednak w sytuacji gdy coraz więcej produktów zalegało w magazynach, równowaga nie była luksusem, na który Apple mógł sobie pozwolić. Pod presją świadomości, że trwał wyścig o przetrwanie, firma zdecydowała się na outsourcing praktycznie całej swojej produkcji. Montaż został wkrótce przeniesiony do Azji, głównie na Tajwan, a produkcja płytek obwodu drukowanego – wytwarzanych w Irlandii i Singapurze od wczesnych lat 80. – trafiła do dostawców takich jak zlokalizowana w Singapurze firma NatSteel. O’Sullivan pamięta dwa Boeingi 747 stojące w pewien weekend w pobliżu pasa startowego w porcie lotniczym Shannon w Irlandii. Całe linie montażowe płytek drukowanych z fabryki Apple’a w Cork zostały załadowane do samolotów i wywiezione. To samo wydarzyło się w Singapurze. Apple, ostatnia pionowo zintegrowana firma komputerowa, zmieniała kurs.