Czego cię nie nauczą w Harvard Business School. Praktyczne porady legendarnego biznesmena. - ebook

Czego nie mogą cię nauczyć w Harvard Business School

Kiedy studiowałem w Yale Law School, powiedziano mi, że gdy zajmujesz się biznesem, wykształcenie prawnicze jest tak samo przydatne jak dyplom MBA. Lata później, kiedy wykładałem na Harvardzie i w wielu innych szkołach biznesu, przekonałem się, że to racja – choć ludzie wykształceni na obu tych kierunkach zmagają się z pewnymi ograniczeniami, gdy stosują zdobytą wiedzę w prawdziwym życiu. Jako wprowadzenie do biznesu dyplom MBA – lub szkoły prawniczej – jest czymś wartym zachodu. Postrzegane jednak jako część edukacji, jako część ciągłego procesu uczenia się, studia akademickie w najlepszym razie wyznaczają użyteczny punkt wyjścia, a w najgorszym stanowią podstawę dla naiwnej formy arogancji.

Najlepszą lekcją, jaką można wynieść ze szkół biznesowych, jest wiedza o tym, czego nie mogą cię one nauczyć – tajników codziennego życia świata biznesu. Zgłębiamy je przeważnie, ucząc się na własnych błędach, ale poznanie doświadczeń kogoś takiego jak ja może skrócić i ułatwić ten proces, sprawić, że stanie się on mniej bolesny.

Na początku lat 60. założyłem firmę z kapitałem mniejszym niż 500 dolarów i tym samym dałem początek nowej branży – mana­gementowi i marketingowi sportowemu. Z czasem firma się rozrastała i dziś1 International Management Group (IMG) ma biura na całym świecie oraz kilkaset milionów dolarów rocznych przychodów.

Zapewne lepiej mnie znacie jako „faceta, dzięki któremu wielki golfista Arnold Palmer zarobił te wszystkie miliony”, niż pod moim własnym nazwiskiem. Prawdę mówiąc, to sam Arnold Palmer sprawił, że zarobił „te wszystkie miliony”, choć myślę, że zgodziłby się z tym, iż nieco mu pomogłem.

Chociaż zarządzanie sprawami gwiazd świata sportu zawsze będzie dla nas bardzo ważne – na naszej liście ponad 500 klientów znaleźć można Jeana­-Claude’a Killy’ego, Jackiego Stewarta, Björna Borga, Herschela Walkera, Martinę Navrátilovą, Chris Evert­-Lloyd i wiele innych nazwisk podobnego formatu – to jest to tylko jeden z aspektów zarówno mojej osobistej aktywności, jak i tego, co robimy jako firma.

Nasz dział telewizyjny produkuje setki godzin oryginalnych programów na całym świecie, a tysiące kolejnych sprzedaje klientom, takim jak Wimbledon, NFL, amerykańskie stowarzyszenia tenisa i golfa, Międzynarodowa Federacja Narciarska, NCAA oraz Royal and Ancient Golf Club. Nasi pracownicy działu doradztwa marketingowego są wynajmowani przez ponad 50 dużych korporacji z całego świata. Tworzymy indywidualne plany finansowe i zarządzamy nimi we współpracy z kilkuset menedżerami wysokiego szczebla. Mamy trzy agencje modelek, reprezentujemy lub reprezentowaliśmy podmioty tak różne jak Fundacja Nobla, Watykan i angielski Kościół katolicki, a także doradzaliśmy w kwestiach transmisji telewizyjnych komitetom organizacyjnym Zimowych Igrzysk Olimpijskich w 1988 roku w Calgary i Letnich Igrzysk Olimpijskich w tym samym roku w Seulu.

Podejrzewam, że w ciągu ponad 20 lat w branży spotkałem się z każdą możliwą sytuacją biznesową i każdym typem oso­bowości, jaki można sobie tylko wyobrazić. Musiałem rozszyfrowywać złożone ego supergwiazd sportu – a do tego ich małżonków, rodziców, kochanków, sąsiadów i fanów. Miałem do czynienia z głowami państw i szefami korporacji, z międzynarodowymi bankierami i małomiasteczkowymi doradcami, z biurokratycznymi organami zarządzającymi sportem i autokratycznymi budow­niczymi imperiów. Uczestniczyłem w każdym etapie i dotknąłem każdego aspektu przemysłu rozrywkowego, medialnego i wypoczynkowego. Prowadziłem w swoim czasie interesy z przedstawicie­lami praktycznie każdej narodowości na Ziemi.

Natomiast to, czego sam nie doświadczyłem, zaobserwowałem. Ze względu na nasze powiązania z największymi firmami na całym świecie bywałem w niezliczonych gabinetach dyrektorów i salach konferencyjnych zarządów, gdzie widziałem mnóstwo firm w akcji – i zrozumiałem, dlaczego tak wiele z nich jest niezdolnych do działania. Zetknąłem się z każdym istnieją­cym stylem korporacyjnym, każdą kulturą, teorią i filozofią, i to w praktyce – i zauważyłem, dlaczego wiele z nich zawodzi. Zawarte w tej książce porady z dziedziny sprzedaży, negocjacji, zakła­dania, budowania i prowadzenia firmy, zarządzania ludźmi i osobowościami, osiągania postępów i sprawiania, aby wszystko grało, to efekt wszystkich tych moich doświadczeń i obserwacji.

W pewnym sensie jednak to szczegółowe omówienie treści jest mylące, ponieważ tak naprawdę ta książka chwali sprytne podejście do biznesu – pokazuje, jak aktywnie i konstruktywnie czerpać z własnych instynktów, intuicji i spostrzeżeń. Jak z ich pomocą dotrzeć do celu możliwie najkrótszą drogą, nawet jeśli oznacza to przeskoczenie kilku płotów lub przemknięcie paroma zaułkami.

Czy rzeczywiście można się nauczyć, jak wykorzystywać instynkt w biznesie? Raczej nie w pełni, ale można zrozumieć, na czym polegają skutki kierowania się sprytem. Większość z tego, co mówię i robię w świecie interesów, od posługiwania się autoironią aż po świadomą prowokację, ma na celu zapewnienie mi niewielkiej przewagi psychologicznej, dzięki której mogę wycis­nąć z ludzi, ile tylko się da. Na tym właśnie polega bycie cwaniakiem – to umiejętność czytania innych ludzi.

Niezależnie od tego, czy chodzi o sfinalizowanie transakcji, czy prośbę o podwyżkę, o zmotywowanie pięciotysięcznej armii sprzedawców czy o negocjacje w cztery oczy, o kupno nowej firmy bądź odmianę sytuacji w starej – kwestie biznesowe prawie zawsze sprowadzają się do relacji międzyludzkich. I to właśnie ci menedżerowie, którzy wyczuwają innych ludzi i mają świadomość, jak to wykorzystać, nieodmiennie zyskują przewagę.

Szczerze mówiąc, w Harvard Business School nie nauczą cię tego, czego nie mogą cię nauczyć, czyli czytania ludzkich reakcji ani wykorzystywania pozyskanej w ten sposób wiedzy do osiągania własnych celów.

Dokładnie tego natomiast może cię nauczyć ta książka: czytania ludzi i wpływania na to, jak oni czytają ciebie, oraz tego, jak dostosować własne i cudze czytanie do każdej prawdopodobnej sytuacji biznesowej.

Oczywiście sytuacje biznesowe są niczym innym jak… sytuacjami, czyli zależą od danych okoliczności i danego kontekstu. Lecz kiedy tylko znajdziesz się w sytuacji, w której określone świadome działanie zazwyczaj generuje pewną spodziewaną reakcję, to wiedz, że wykonałem już dla ciebie całą robotę. Opierając się bowiem na własnych doświadczeniach i obserwacjach, poleciłem ci w tej książce wiele konkretnych technik, które możesz zastosować bezpośrednio, żeby uzyskać natychmiastowe i namacalne rezultaty.

Większość moich porad jest niekonwencjonalna nie dlatego, że lubię się wyróżniać, lecz dlatego, że wierzę, iż poleganie na tradycyjnej wiedzy – dawnych pomysłach oraz przestarzałych metodach – pozostaje największym problemem współczesnego amerykańskiego świata interesów. Prowadzenie firmy to proces nieustannego wychodzenia poza istniejące systemy i kwestiono­wania odruchów warunkowych, przedzierania się pod prąd. Ludzie chcą pracować, lecz ustalone reguły tłumią ich zapał. Przyjmuje to obecnie wiele postaci i nie dałoby się napisać książki skutecznie odpowiadającej na współczesne wyzwania bez odniesienia się do tej kwestii.

Działalność biznesowa domaga się innowacyjności. W tym świecie trzeba nieustannie zastanawiać się nad tym, co dzieje się wokół, i testować granice, a szkoły biznesu z konieczności są skazane na to, by uczyć o przeszłości. Z tego powodu nie tylko ugruntowują konwencjonalne myślenie, ale także tłumią innowacyjność. Słyszałem, jak ktoś kiedyś powiedział, że gdyby Thomas Edison ukończył szkołę biznesu, to dzisiaj wszyscy nadal czytalibyśmy przy świecach, tyle że większych niż kiedyś.

Napisałem tę książkę przede wszystkim po to, aby wypełnić liczne luki – rozbieżności pomiędzy edukacją otrzymywaną w szkole biznesu a wiedzą płynącą z praktyki, czerpaną z codziennych doświadczeń prowadzenia firmy i zarządzania ludźmi.

Przez lata zatrudnialiśmy wiele osób z dyplomami MBA Harvardu i innych uczelni. Prawdę mówiąc, w czasach, gdy wciąż jeszcze byłem podatny na wpływy, przejawiałem odruch warunkowy: jeśli masz problem, zatrudnij kogoś z MBA. W miarę rozwoju do­cieraliśmy do obszarów, w których brakowało nam pewności siebie lub wiedzy, a ja wierzyłem, że ze względu na swoje wykształcenie osoby z dyplomem MBA najlepiej pokierują w naszym imieniu działaniami w tych obszarach.

Odkryłem wówczas, że czasem wykształcenie wyższe obniża zdolność człowieka do biegłego posługiwania się doświadczeniem. Wiele ludzi z dyplomem MBA, których wtedy zatrudni­liśmy, albo odznaczało się przyrodzoną naiwnością, albo zostało skrzy­wionych przez swoją edukację branżową. Skutkiem tego była swego rodza­ju trudność w uczeniu się z życia. Nie byli oni zdolni do poprawnego czytania ludzi ani oceniania sytuacji. Mieli niebywały wręcz talent do formułowania nietrafnych spostrzeżeń.

Trzeba jednak uczciwie przyznać, że wśród naszych pracowni­ków jest też wielu absolwentów studiów MBA, którzy całkiem nieźle przystosowali się do prawdziwego świata. Lecz często się okazuje, że kto zakłada, jak ja kiedyś, iż ukończenie prestiżowych studiów lub wysokie IQ automatycznie przekładają się na „nos do interesów”, ten popełnia błąd, za który przyjdzie mu słono zapłacić.

Jakiś czas temu w Harvard Business School w ramach kursu zatytułowanego „Zarządzanie nowymi przedsiębiorstwami” prezentowano studium przypadku naszej firmy. Ja również w jego ramach prowadziłem wykłady, a potem wygłaszałem je na Stanfordzie oraz w Uniwersytecie Duke’a i innych szkołach zarządzania. Zacząłem wtedy dostrzegać, na czym polega problem. Gdy studenci formułowali pytania, z trudem znajdowali w programie swojej edukacji odpowiedni kąt, w który mogliby wcisnąć dowolną spośród możliwych sytuacji biznesowych. Oczekiwali jednak, że właściwe rozwiązanie pojawi się samo z siebie, jeśli tylko pokręcą odpowiednią korbką. Tymczasem ani ludzi, ani problemów nie daje się wtłoczyć w gotowe formy i sama próba uczynienia tego zaburza naszą percepcję.

Jest taka znana przypowieść o dwóch przyjaciołach, którzy spotkali się na ulicy po 25 latach. Jeden z nich, który ukończył szkołę jako czołowy uczeń swojej klasy, pracował teraz jako asystent kierownika oddziału lokalnego banku. Drugi, który nigdy nie przytłaczał nikogo swoim intelektem, został właścicielem firmy i obracał milionami. Kiedy przyjaciel z branży bankowej zapytał go o sekret jego sukcesu, ten odpowiedział, że to naprawdę proste. „Mam taki jeden produkt, który kupuję za dwa dolary, a sprzedaję za pięć”, wyjaśnił. „Nie uwierzysz, ile można zarobić na sześćdziesięcioprocentowej marży”.

Nie jestem uprzedzony wobec intelektu, inteligencji ani tym bardziej dyplomów magisterskich, ale nic z tego nie zastąpi zdrowego rozsądku, wyczucia ludzi ani zwykłego sprytu. Podejrzewam, że Harvard Business School również zdaje sobie z tego sprawę. Niczego nie pragnąłbym bardziej niż tego, aby ta książka stała się tam lekturą obowiązkową.

1.

1 W 1984 roku .1 | Czytanie ludzi

Pozwólcie, że opowiem wam dwie historie. Jedną o przyszłym prezydencie, a drugą o znanym zawodowym golfiście. Choć wypadki te dzieli niemal dekada, to w mojej głowie są one ze sobą blisko związane.

W 1963 roku w Paryżu, na turnieju pucharu świata w golfie, dwukrotnie przypadkiem natknąłem się na Richarda Nixona – raz w klubie golfowym, kiedy podszedł do mojego stolika, aby zamienić parę słów z Garym Playerem, a drugi zaledwie kilka dni później, w restauracji Tour d’Argent, kiedy zatrzymał się, aby porozmawiać z Arnoldem Palmerem i Jackiem Nicklausem, z którymi akurat jadłem kolację.

Z Nixonem rozmawiało się dość przyjemnie. Utkwiło mi jednak w pamięci, że w obu sytuacjach użył tych samych zwrotów, identycznych pięciu lub sześciu zdań. Wyglądało to tak, jakby rozmawiał z figurkami, a nie z prawdziwymi ludźmi, jakby miał zestaw standardowych wypowiedzi dla każdego typu osoby, który mógł napotkać – pięć lub sześć zdań dla osobowości sportowej, akapit dla lidera biznesu, nieco inny dla osoby religijnej.

Druga sytuacja dotyczyła ekstrawaganckiego golfisty Douga Sandersa. Kiedy zaczęliśmy go reprezentować, wiele osób przekonywało mnie, że to błąd. Doug miał w sobie trochę „Vegas”. Obracał się w imprezowym towarzystwie, nie stronił od bójek i znany był z tego, że obstawiał wysoko. Niektórzy uważali, że jest dla nas zbyt kontrowersyjny, i pytali, dlaczego mu ufam. Szczerze mówiąc, ufałem Sandersowi o wiele bardziej niż niektórym osobom kwestionującym mój wybór. I tak wracamy do mojej historii.

Otóż pewnego razu Doug grał gdzieś w Kanadzie pokazową partię. Wszystko sam sobie załatwił. Nic o tym nie wiedziałem, a jako że ewidentnie zapłacono mu w gotówce, to pewnie nigdy bym się nie dowiedział. Mniej więcej tydzień później dostaliśmy jednak od niego kopertę. Nie było w niej listu ani notatki, jedynie moja prowizja – w gotówce.

Przywołuję te wypadki, gdyż obrazują one ważną prawdę w kwestii czytania ludzi. To, co zwykle mówimy i robimy w najbardziej niewinnych sytuacjach, wiele zdradza o naszej prawdziwej naturze.

Przypadkowe spotkania z Nixonem ujawniły swego rodzaju nieszczerość czy też pewien fałsz, które zapadły mi w pamięć tak bardzo, że rozmyślałem o nich jeszcze dekadę później, kiedy zmuszono go do rezygnacji z prezydentury. Ówczesne kłopoty Nixona mogły mieć równie wiele wspólnego z jego zakłamaniem co z aferą Watergate. Ludzie nie lubią fałszywców. Nie ufają im i z pewnością nie chcą, aby jeden z nich stał na czele ich państwa.

W przypadku Douga Sandersa przyjęte za pokazówkę wynagrodzenie mogło być dla niego tak nieistotne, że nie zamierzał poświęcać mu uwagi. Lecz jeszcze dziś widzę oczami wyobraźni, jak wraca do swojego pokoju hotelowego, wyciąga z kieszeni zwitki banknotów, odlicza nasz udział, wkłada go do koperty i pisze na niej mój adres. To było tak spójne z jego charakterem, że pewnie nic innego nie przyszłoby mu nawet do głowy.

Zapewne wolelibyśmy wierzyć, że to przyszły prezydent Stanów Zjednoczonych dał pokaz charakteru najwyższej próby, a lowelas golfista okazał się cwaniaczkiem. Ale fakty temu przeczą.

A co to ma wspólnego z prowadzeniem interesów? Wszystko.

W świecie biznesu dość łatwo przyjmujemy korporacyjną osobowość, a nawet kilka różnych korporacyjnych osobowości, w zależności od sytuacji. Niektórzy ludzie zachowują się w relacjach z podwładnymi w określony sposób, w relacjach z szefem odmiennie, a z ludźmi spoza firmy jeszcze całkiem inaczej.

Lecz nasze rzeczywiste „ja” – prawdziwa natura człowieka – nie zmienia koloru, by wpasować się w środowisko. Dlatego w każdej sytuacji powiązanej z interesami, wcześniej czy później – podprogowo albo wprost – zauważysz, że mierzysz się z prawdziwym „ja” danej osoby.

Chcesz przynajmniej usłyszeć, co ludzie naprawdę do ciebie mówią, a nie jaką opowieść snują; chcesz potrafić umiejscowić ich działania – czynności podejmowane w biznesie – w szerszym kontekście charakterologicznym. Czy coś sprzedaję, czy ku­puję, czy zatrudniam kogoś, czy (jako konsultant) jestem zatrud­niany, czy negocjuję umowę, czy odpowiadam na czyjeś żądania – zawsze chcę wiedzieć, czym kieruje się druga osoba. Chcę poznać jej prawdziwe „ja”.

Sytuacje biznesowe zawsze sprowadzają się do relacji międzyludzkich. A im więcej – i szybciej – dowiem się o osobie, z którą mam do czynienia, tym skuteczniejszy będę.

Czyjeś opinie to nie fakty

Ludzie zwykle czynią najróżniejsze założenia na temat innych, jeszcze zanim ich poznają, opierając się na tym, co o nich słyszeli, bądź na tym, co wiedzą o ich firmie. Potrafią wręcz nie ufać własnym obserwacjom i pomijać własne wrażenia, aby tylko dopasować swoje percepcje do wniosków nieopartych na doświadczeniu.

W IMG często musimy się mierzyć z cudzymi uprzedzeniami. To, co robimy, jest dość widoczne, więc czasopism i stacji telewizyjnych przedstawiało mnie czy pracowników naszej firmy jako twardych, a nawet bezwzględych negocjatorów.

W dziewięciu przypadkach na dziesięć działało to na naszą korzyść. Ludzie oczekują, że rzucimy wysoką kwotę, a ich nastawie­nie sprawia, że jest nam łatwiej osiągnąć taki pułap. Gdy zaś w końcu dostrzegają, że tak właściwie to jesteśmy dość rozsądni, ich radość nie ma granic.

Lecz co dziesiąty klient tak kurczowo trzyma się swoich za­łożeń, że nie ma właściwego oglądu ani sytuacji, ani ludzi z naszej firmy, z którymi współpracuje. Tak bardzo nastawia się na ostre negocjacje, że traktuje zwrot „Miło mi cię poznać” jak potencjalne zagroże­znie. Najwyraźniej jego uprzedzenia sprawiają, że staje się niezdolny do jakichkolwiek rzeczywiście istotnych spostrzeżeń.

Czytanie ludzi wymaga wyostrzenia zmysłów na to, co na­prawdę się dzieje, oraz przetwarzania realnych spostrzeżeń w nama­calny opis rzeczywistości, który możesz obrócić na swoją korzyść.

Była gwiazda koszykówki, Dave DeBusschere, zanim przyjął posadę dyrektora generalnego New York Knicks, przez kilka lat piastował stanowisko wiceprezesa naszej firmy telewizyjnej. Swego czasu odbył kilka frustrujących spotkań z dyrektorem pewnego przedsiębiorstwa ubezpieczeniowego z Connecticut – próbował przekonać go do sponsoringu jednego z naszych widowisk telewizyjnych. Rozmówca w zasadzie wydawał się zainteresowany pomysłem, lecz tak przytłaczało go to, że negocjował z samym Dave’em DeBusschere’em, że sobie z tym nie poradził, albo i ze swoimi podejrzeniami. Skoro to taka wspaniała okazja, kombinował, to dlaczego nie sprzedaje mu jej jakiś „zwykły gość”?

Rozeznaj temat

Razem z Dave’em Marrem, byłym mistrzem PGA, żartowaliśmy kiedyś na temat wielkich golfowych cwaniaków, których obaj znaliśmy. Dave sformułował wtedy Pierwszą Zasadę Obstawiania Wyniku w Golfie: „Nigdy nie zakładaj się z kimś, kogo poznałeś przy pierwszym dołku”, tłumaczył, „i kto ma piękną opaleniznę, jeden kij w torbie i mruży oczy”.

Rozpoznanie, kto jest kim, to po prostu kwestia czujnej obserwacji. W większości biznesowych okoliczności można dostrzec znacznie więcej, niż widać na pierwszy rzut oka – całe pokłady indywidualnych procesów wewnętrznych, toczących się tuż pod powierzchnią.

Gdy prowadzimy interesy, przeważnie możemy zaobserwować różnego rodzaju konkretne fakty, które dają nam wgląd pod powierzchnię. Czasami jest to coś, co ludzie mówią bądź robią nieświadomie, albo sposób, w jaki ktoś spogląda w dal po za­daniu konkretnego pytania. Mogą to jednak być również czynności, które nie są ani proste, ani nieświadome – na przykład to, w jaki sposób ktoś parafrazuje myśl. W każdym razie cennych wskazówek nie brakuje i użytek może z nich zrobić każdy, kto tylko nastawi się na to, aby je wychwycić.

Zdumiewająca liczba menedżerów niestety tego nie robi. Całkiem brakuje im świadomości tego, co tak naprawdę dzieje się wokół. Są albo zbyt zajęci słuchaniem samych siebie, aby posłuchać kogokolwiek innego; albo zbyt skupieni na własnej obecno­ści w firmie, aby zauważyć, co robią inni.

Nie wyobrażam sobie, by ktokolwiek skutecznie działał w biznesie, nie mając pewnego rozeznania w ludziach. Prowadzenie interesów jest niezwykle subtelnym procesem polegającym na uzyskaniu lekkiej przewagi tu, niezauważalnej przewagi tam. I każdy jego aspekt sprowadza się do ludzi – do zarządzania nimi, sprzedawania im czegoś, do pracy z nimi, po prostu do spra­wiania, żeby robili to, czego chcesz. Bez właściwego oglądu sytuacji nie masz szans na finezyjne działania.

Taki ogląd pozwala ci wykraczać poza to, co tu i teraz. Załóżmy, że mógłbyś przewidzieć wszystko, co się wydarzy w świecie biznesu przez najbliższe dziesięć lat. Informacja ta nie tylko uczyniłaby cię mądrzejszym, lecz również zapewniłaby ci sukces i bogactwo. A to właśnie wgląd w to, kim są ludzie, daje ci zdolność przewidywania przyszłości.

Prawdziwa natura człowieka, jego prawdziwe „ja”, nie zmienia się w zależności od sytuacji. Jest stała. Im lepiej znasz jakąś osobę, tym głębiej możesz zajrzeć za jej fasadę i precyzyjniej przewidzieć, jak potencjalnie zareaguje w większości sytuacji biznesowych. To bezcenna wiedza.

Dokładnie ten sam proces stanowi _modus operandi_ „specjalistów” do tego typu spraw – osób o rzekomych zdolnościach parapsychicznych i wróżek, od stuleci stosujących takie właśnie triki, gdy przepowiadają przyszłość.

Jasnowidz ocenia klientów, obserwując ich – w jaki sposób się zachowują, jak wyglądają, w co przyszli ubrani – oraz zadając im kilka niewinnych pytań. Na podstawie tych informacji uzyskuje „wgląd w ich przyszłość”, czyli tak naprawdę mówi klientom to, co chcą oni usłyszeć, opierając się na tym, czego się o nich dowiedział. Co lepsi jasnowidze potrafią całkiem błyskotliwie formułować przewidywania na podstawie najdrobniejszych strzępków informacji. Niektórzy zapewne świetnie nadawaliby się na członków zarządu.

Znam jednak również wielu członków zarządu, którzy zdecydowanie nie nadają się na jasnowidzów.

Taki wgląd wymaga wyczulenia wszystkich zmysłów, mó­wienia mniej, słuchania więcej. Wierzę, że możesz się dowiedzieć niemal wszystkiego, czego potrzebujesz – więcej, niż ludzie chcieliby ci ujawnić – po prostu obserwując i słuchając, mając oczy i uszy otwarte. A usta zamknięte.

Słuchaj aktywnie

Umiejętność takiego słuchania, aby naprawdę usłyszeć, co ktoś mówi, ma oczywiście znacznie większy wpływ na prowadzenie interesów niż typowe zdobywanie wiedzy o ludziach. W działach sprzedaży trudno o większą zaletę. Ostatecznie każda właściwie sytuacja w firmie zostanie inaczej potraktowana przez osobę, która słucha, i przez tę, która nie słucha, a to gwarantuje odmienne rezultaty ich działań.

Kiedy szykowałem się do pisania, zapytałem grono przyjaciół ze świata biznesu, w tym paru prezesów firm, o radę, jakiej udzieliliby czytelnikom, gdyby to oni pisali tę książkę. Niemal bez wyjątku mówili: „Naucz się uważnie słuchać”, i często umieszczali tę radę na szczycie listy.

Pewien znajomy, stojący na czele wielkiej organizacji zajmującej się sprzedażą, opisał tę umiejętność nieco inaczej: „Zważaj na to, ile słuchasz, a ile mówisz”. Inny, kierownik w Pepsi­-Cola, opowiedział mi dzieje pewnych korporacyjnych perturbacji i przyznał, że gdyby był lepszym słuchaczem, zaoszczędziłby sobie samemu oraz własnemu przedsiębiorstwu mnóstwo czasu.

Pepsi, jak mówił, od zawsze próbowało dostać się do Burger Kinga. Byli jednak święcie przekonani, że ten nie dopuszcza myśli o porzuceniu Coca­-Coli, w swoich prezentacjach skupiali się więc na przekazie, że warto zapewnić klientowi wybór. Filozofia Burger Kinga rzeczywiście promowała możliwość wyboru („Tak jak lubisz”), lecz – jak nieustannie powtarzano ludziom z Pepsi – ze względu na swoje ogólne podejście do kontroli jakości sieć oferowała ograniczone menu, w tym tylko jeden napój typu cola.

Pewnego dnia Pepsi nagle pojęła, w czym rzecz, i zmieniła przekaz. Zaczęła podkreślać, że Pepsi oraz Burger King to korpo­racyjne pokrewne dusze – niezmiennie zajmujące drugie miejsca na podium za rynkowymi zwycięzcami. Skoro zatem miały wspólną strategię „nadrzędnej jakości produktu” (Pepsi Challenge i Broiling Beats Frying), to czy nie sensowne byłoby wykopanie coca­-coli i zamiast niej sprzedawanie pepsi?

„Wiecie co”, odparł człowiek z Burger Kinga, „od miesięcy próbujemy wam to powiedzieć. Cieszę się, że w końcu ktoś nas posłuchał”.

_Dalsza część książki dostępna w wersji pełnej_