MENU
Nasze ceny
Przeczytaj fragment on-line
-
nowość
Czy agile to stan umysłu? - ebook
Czy agile to stan umysłu? - ebook
Agile is dead? To pytanie wraca dziś częściej niż kiedykolwiek wcześniej. I nie bez powodu. Bo jeśli agile rzeczywiście miał być odpowiedzią na chaos współczesnego świata projektów… to dlaczego tak wiele organizacji wciąż działa tak, jakby nic się nie zmieniło? Ta publikacja nie daje prostych odpowiedzi. Zamiast tego stawia niewygodne pytania – o sens planowania, o rolę lidera, o realną wartość „zwinności”, która zbyt często kończy się na nazwie. Autorzy pokazują, że prawdziwy problem nie leży w narzędziach ani frameworkach. Leży w sposobie myślenia. W przekonaniach, które – mimo zmieniającej się rzeczywistości – wciąż próbujemy dopasować do świata, który już nie istnieje.
Ta publikacja spełnia wymagania dostępności zgodnie z dyrektywą EAA.
| Kategoria: | Branża IT |
| Zabezpieczenie: |
Watermark
|
| ISBN: | 9788397282964 |
| Rozmiar pliku: | 762 KB |
FRAGMENT KSIĄŻKI
CZY AGILE TO STAN UMYSŁU?
Spróbujmy wrócić do rozmowy o tradycyjnym planowaniu scenariuszy – czyli o sytuacji, w której zespół projektowy określa zadania do wykonania, niebędące zbytnio modyfikowane w zakładanym cyklu życia projektu. Przy takim planowaniu zmianie będzie ulegał bieżący czas wykonania, a różnica pomiędzy czasem planowanym i realnym czasem wykonania odzwierciedlać będzie ni mniej, ni więcej, tylko poziom naszego optymizmu towarzyszącego nam w chwili tworzenia pierwotnego, bazowego planu. Jeżeli czas wykonania określonych zadań ma istotne znaczenie dla naszego klienta, stoimy wówczas przed niemałym wyzwaniem: przed koniecznością wyjaśnienia, dlaczego musimy skorygować nasz plan i w jaki sposób będziemy realizować kolejne zadania w obliczu oczywistych opóźnień, które zanotowaliśmy w projekcie.
Korekta naszego diagramu Gantta i dopasowanie do aktualnych realiów realizacji projektu może stać się zadaniem bardzo trudnym do wykonania. I właśnie to poszukiwanie ścieżki pokonywania przeciwności przy minimalnym zaangażowaniu zarządczym – raczej w postawie życzliwego mentoringu – stało się podstawą do myślenia o metodykach zwinnych, szczególnie w ostatnich latach, w obliczu zmian środowiska zewnętrznego.
PLANOWANIE – CZY ZAWSZE OZNACZA TO SAMO?
Zmiana sposobu myślenia – w uzusie językowym definiowanego przez wielu jako stan umysłu – to umiejętność przejścia do planowania zwinnego, przekształcania silosów organizacyjnych w samoorganizujące się zespoły oraz innego sposobu prowadzenia procesów kontrolnych, niż ma to miejsce w metodykach tradycyjnych.
Na wstępie pomocne będzie przypomnienie, czym jest podejście iteracyjne (łac. _iteratio_ – ‘powtarzanie’) w planowaniu zwinnym. Otóż jest to stopniowe udoskonalanie, zmienianie oraz przerabianie elementów produktu, często wielu naraz, tak aby pracować i skupiać się na całościowym obrazie tworzonego systemu. Zatem w każdym powtórzeniu wprowadzamy małe zmiany, zwykle korzystając z informacji zwrotnych, aby kolejna wersja była po prostu lepsza.
U PODSTAW PLANOWANIA ZWINNEGO LEŻY WIĘC PRZEKONANIE, ŻE KAŻDA ITERACJA DAJE MOŻLIWOŚĆ PONOWNEGO ROZWAŻENIA PLANU, TAK ABY GO ZMODYFIKOWAĆ Z UWZGLĘDNIENIEM REALIÓW WYKONAWCZYCH DO KOLEJNEJ ITERACJI.
Upraszczając myślenie i szukając już zwięzłości – zamknijmy to w słynnych słowach George’a Smitha Pattona Juniora, amerykańskiego generała z okresu drugiej wojny światowej:
_Dobry plan_ _konsekwentnie wykonany_ _dzisiaj jest lepszy niż idealny_ _plan wykonany jutro_¹_._
EWOLUCJA WYZWAŃ LIDERA I ZESPOŁU
Tworzenie szacunków i planu, który jest wystarczający do tego, aby rozpocząć pracę w projekcie – idącą w kierunku opracowania prototypu rozwiązania, który może zostać przedstawiony klientowi prawie natychmiast – oznacza także możliwość zmiany roli lidera projektu: z biurokratycznej na wspierającą zespół i wskazującą mu kierunek działania.
Fundamentem planowania zwinnego stało się określanie możliwego poziomu funkcjonalności bez wnikania w poziom zadań do wykonania. Wynika to głównie z braku zainteresowania interesariuszy czy sponsorów projektu ich rozpoznawaniem, gdyż zadań tych po prostu zwykle nie rozumieją. Wyjaśnianie, co należy zrobić, postrzegane jest raczej jako utrudnienie czy przeszkoda dla transparentności i jasnej komunikacji całego procesu projektowego.
WYZWANIEM DLA ZESPOŁU PROJEKTOWEGO STAJE SIĘ DEKOMPOZYCJA ZADAŃ DO REALIZACJI, DAJĄCA SIĘ PRZEŁOŻYĆ NA JĘZYK WYMAGAŃ BIZNESOWYCH, Z JEDNOCZESNYM KSZTAŁTOWANIEM ROLI LIDERA PROJEKTU JAKO OSOBY DOSTARCZAJĄCEJ W WIĘKSZYM STOPNIU PAKIETY DO MOŻLIWEGO WDROŻENIA CZY KOMERCJALIZACJI NIŻ BIEŻĄCE REZULTATY WYKONANIA W ROZUMIENIU TRÓJKĄTA OGRANICZEŃ PROJEKTOWYCH. Wielu praktyków planowania zwinnego używa terminu _planning onion_², __ a kolejne warstwy „cebuli” określa jako ramy czasowe procesu planowania.
Źródło: Opracowanie własne.
------------------------------------------------------------------------
Spróbujmy wrócić do rozmowy o tradycyjnym planowaniu scenariuszy – czyli o sytuacji, w której zespół projektowy określa zadania do wykonania, niebędące zbytnio modyfikowane w zakładanym cyklu życia projektu. Przy takim planowaniu zmianie będzie ulegał bieżący czas wykonania, a różnica pomiędzy czasem planowanym i realnym czasem wykonania odzwierciedlać będzie ni mniej, ni więcej, tylko poziom naszego optymizmu towarzyszącego nam w chwili tworzenia pierwotnego, bazowego planu. Jeżeli czas wykonania określonych zadań ma istotne znaczenie dla naszego klienta, stoimy wówczas przed niemałym wyzwaniem: przed koniecznością wyjaśnienia, dlaczego musimy skorygować nasz plan i w jaki sposób będziemy realizować kolejne zadania w obliczu oczywistych opóźnień, które zanotowaliśmy w projekcie.
Korekta naszego diagramu Gantta i dopasowanie do aktualnych realiów realizacji projektu może stać się zadaniem bardzo trudnym do wykonania. I właśnie to poszukiwanie ścieżki pokonywania przeciwności przy minimalnym zaangażowaniu zarządczym – raczej w postawie życzliwego mentoringu – stało się podstawą do myślenia o metodykach zwinnych, szczególnie w ostatnich latach, w obliczu zmian środowiska zewnętrznego.
PLANOWANIE – CZY ZAWSZE OZNACZA TO SAMO?
Zmiana sposobu myślenia – w uzusie językowym definiowanego przez wielu jako stan umysłu – to umiejętność przejścia do planowania zwinnego, przekształcania silosów organizacyjnych w samoorganizujące się zespoły oraz innego sposobu prowadzenia procesów kontrolnych, niż ma to miejsce w metodykach tradycyjnych.
Na wstępie pomocne będzie przypomnienie, czym jest podejście iteracyjne (łac. _iteratio_ – ‘powtarzanie’) w planowaniu zwinnym. Otóż jest to stopniowe udoskonalanie, zmienianie oraz przerabianie elementów produktu, często wielu naraz, tak aby pracować i skupiać się na całościowym obrazie tworzonego systemu. Zatem w każdym powtórzeniu wprowadzamy małe zmiany, zwykle korzystając z informacji zwrotnych, aby kolejna wersja była po prostu lepsza.
U PODSTAW PLANOWANIA ZWINNEGO LEŻY WIĘC PRZEKONANIE, ŻE KAŻDA ITERACJA DAJE MOŻLIWOŚĆ PONOWNEGO ROZWAŻENIA PLANU, TAK ABY GO ZMODYFIKOWAĆ Z UWZGLĘDNIENIEM REALIÓW WYKONAWCZYCH DO KOLEJNEJ ITERACJI.
Upraszczając myślenie i szukając już zwięzłości – zamknijmy to w słynnych słowach George’a Smitha Pattona Juniora, amerykańskiego generała z okresu drugiej wojny światowej:
_Dobry plan_ _konsekwentnie wykonany_ _dzisiaj jest lepszy niż idealny_ _plan wykonany jutro_¹_._
EWOLUCJA WYZWAŃ LIDERA I ZESPOŁU
Tworzenie szacunków i planu, który jest wystarczający do tego, aby rozpocząć pracę w projekcie – idącą w kierunku opracowania prototypu rozwiązania, który może zostać przedstawiony klientowi prawie natychmiast – oznacza także możliwość zmiany roli lidera projektu: z biurokratycznej na wspierającą zespół i wskazującą mu kierunek działania.
Fundamentem planowania zwinnego stało się określanie możliwego poziomu funkcjonalności bez wnikania w poziom zadań do wykonania. Wynika to głównie z braku zainteresowania interesariuszy czy sponsorów projektu ich rozpoznawaniem, gdyż zadań tych po prostu zwykle nie rozumieją. Wyjaśnianie, co należy zrobić, postrzegane jest raczej jako utrudnienie czy przeszkoda dla transparentności i jasnej komunikacji całego procesu projektowego.
WYZWANIEM DLA ZESPOŁU PROJEKTOWEGO STAJE SIĘ DEKOMPOZYCJA ZADAŃ DO REALIZACJI, DAJĄCA SIĘ PRZEŁOŻYĆ NA JĘZYK WYMAGAŃ BIZNESOWYCH, Z JEDNOCZESNYM KSZTAŁTOWANIEM ROLI LIDERA PROJEKTU JAKO OSOBY DOSTARCZAJĄCEJ W WIĘKSZYM STOPNIU PAKIETY DO MOŻLIWEGO WDROŻENIA CZY KOMERCJALIZACJI NIŻ BIEŻĄCE REZULTATY WYKONANIA W ROZUMIENIU TRÓJKĄTA OGRANICZEŃ PROJEKTOWYCH. Wielu praktyków planowania zwinnego używa terminu _planning onion_², __ a kolejne warstwy „cebuli” określa jako ramy czasowe procesu planowania.
Źródło: Opracowanie własne.
------------------------------------------------------------------------
więcej..
