CZY IDIOCI RZĄDZĄ ŚWIATEM? - ebook

WSTĘP — To nie powinno się zdarzać

Był wieczór 8 listopada 2016 roku. W redakcjach największych gazet świata dziennikarze siedzieli przed ekranami i czekali na wyniki, które miały potwierdzić dominujące oczekiwania. Sondaże dawały Hillary Clinton wyraźną przewagę, a rynki zakładów również oceniały jej szanse jako zdecydowanie większe. Clinton miała wygrać wybory prezydenckie w Stanach Zjednoczonych i wszystko miało wrócić do normy.

Nie wróciło.

O trzeciej w nocy, gdy kolejne stany zaczęły zmieniać kolor na mapach telewizyjnych z niebieskiego na czerwony, w studiach i redakcjach zapanowała cisza innego rodzaju niż ta, która zwykle towarzyszy zaskoczeniu. To była cisza ludzi, którzy nagle poczuli, że nie rozumieją świata, w którym żyją.

Tej nocy w studiach i redakcjach można było usłyszeć zdanie, które wcześniej trudno było sobie wyobrazić. Nie komentarz do wyniku, nie gotową analizę – raczej przyznanie się do bezradności: coś tu się nie zgadza, nie wiadomo co, ale coś się nie zgadza.

To zdanie mogło paść wiele razy wcześniej i wiele razy później. Przy wynikach referendum w sprawie Brexitu, kilka miesięcy przed tamtą nocą, gdy Brytyjczycy zagłosowali za opuszczeniem Unii Europejskiej wbrew prognozom, wbrew rekomendacjom własnego rządu i wbrew temu, co większość ekonomistów uważała za rozsądne. Przy wyborach we Włoszech, na Węgrzech, w Polsce, we Francji, w Brazylii – gdy partie i politycy, którzy jeszcze dekadę wcześniej nie istnieli albo funkcjonowali na marginesie, nagle zaczęli zdobywać władzę. Przy przemówieniach, które zawierały rzeczy wyraźnie nieprawdziwe – i nic się nie działo. Przy widoku tłumów, które klaskały i wierzyły.

Coś się nie zgadza. Ale co?

Wyjaśnienie, które uspokaja – i nie działa

Odpowiedź, która przychodzi najszybciej, jest też najbardziej ludzka. Mówimy, że winni są konkretni ludzie. Że politycy, którzy w ten sposób dochodzą do władzy, są nieodpowiedzialni, niebezpieczni, prymitywni. Że wyborcy dali się zwieść, że stracili rozsądek, że ulegli emocjom. Że żyjemy w epoce, która z jakiegoś powodu produkuje więcej głupoty niż poprzednie.

To wyjaśnienie jest zrozumiałe. Jest też, w jakimś stopniu, uspokajające – bo jeśli problem leży w konkretnych ludziach, to wystarczy poczekać, aż odejdą. Albo głosować inaczej. Albo lepiej tłumaczyć wyborcom, jak działa świat. Problem jest zdefiniowany, rozwiązanie jest w zasięgu ręki, a świat jako całość pozostaje miejscem, które rozumiemy.

Kłopot polega na tym, że to wyjaśnienie nie trzyma się rzeczywistości.

Bo jeśli problem leży w konkretnych ludziach – dlaczego powtarza się w tak wielu różnych miejscach jednocześnie? Dlaczego podobne zjawiska obserwujemy w krajach o zupełnie różnej historii, kulturze i poziomie zamożności? Dlaczego ten sam schemat – prosty przekaz, pewność bez pokrycia, podział na dobrych i złych, erozja instytucji – pojawia się w demokratycznej Ameryce, postkomunistycznych Węgrzech, starożytnych Atenach i przedwojennych Niemczech?

Przypadek zdarza się raz. To, co zdarza się dziesiątki razy w dziesiątkach miejsc przez całe wieki, nie jest przypadkiem. Jest mechanizmem. I właśnie o tym mechanizmie jest ta książka.

Zmiana pytania

Żeby go zrozumieć, trzeba zacząć od zmiany pytania.

Zwykle pytamy: dlaczego ten człowiek doszedł do władzy? Co w nim jest takiego, że ludzie za nim poszli? Jakie ma cechy, talenty, wady – i co to mówi o tych, którzy go wybrali?

To są pytania o efekt. Interesujące, ale niewystarczające.

Pytanie, które prowadzi głębiej, brzmi inaczej: co musiało się wcześniej zmienić, żeby taki człowiek w ogóle miał szansę? Jakie warunki musiały zaistnieć, zanim on wszedł na scenę? Co się popsuło – w systemie, w instytucjach, w sposobie, w jaki ludzie rozumieją rzeczywistość – żeby jego sposób mówienia i działania zaczął nagle działać?

To przesunięcie jest kluczowe. Zamiast patrzeć na jednostkę, zaczynamy patrzeć na środowisko, które tę jednostkę wyłoniło. Zamiast oceniać, zaczynamy rozumieć. A rozumienie jest zawsze bardziej użyteczne niż ocena – bo ocena zamyka rozmowę, a rozumienie ją otwiera.

Ta książka jest zbudowana wokół jednej tezy, którą można wyrazić w jednym zdaniu:

Złych liderów nie produkują źli ludzie. Produkują je określone warunki – i gdy te warunki zaistnieją, system zaczyna wyłaniać dokładnie takich liderów, jakby był do tego zaprojektowany.

To zdanie ma kilka konsekwencji, które mogą być nieoczywiste.

Pierwsza: problem nie znika, gdy znika konkretny polityk. Jeśli warunki, które go wyłoniły, pozostają niezmienione, system po prostu wyłoni kolejnego. Może mniej charyzmatycznego, może bardziej, może z inną retoryką – ale z tym samym zestawem cech, które w tych warunkach okazują się skuteczne.

Druga: wyborcy, którzy głosują na takich polityków, nie są głupsi ani gorsi od tych, którzy na nich nie głosują. Robią coś, co w ich sytuacji jest całkowicie racjonalne – szukają orientacji w świecie, który przestał być zrozumiały. To, że szukają jej w złym miejscu, jest objawem problemu, nie jego przyczyną.

Trzecia, i może najważniejsza: odpowiedzialność za to, co się dzieje, jest szersza niż zwykle myślimy. Nie leży tylko po stronie polityków, którzy kłamią, ani wyborców, którzy im wierzą. Leży w warunkach, które oboje współtworzą – i których zmiana wymaga czegoś więcej niż kolejnych wyborów.

Mechanizm, który opisuję, ma kilka etapów – i każdy z nich jest tematem osobnego rozdziału.

Zaczyna się od czegoś, co można by nazwać rozpadem wspólnej rzeczywistości. Przez to pojęcie rozumiem minimalny zakres faktów, który jest uznawany przez uczestników danego systemu niezależnie od ich poglądów politycznych – coś, od czego można zacząć rozmowę, bo obie strony zgadzają się przynajmniej co do tego, czym są fakty. Gdy ten punkt znika, każda strona żyje we własnej wersji świata, przekonana, że jej wersja jest jedyną prawdziwą.

W takim świecie rośnie głód prostoty. Złożone wyjaśnienia wymagają wysiłku, czasu i gotowości do wątpienia. Proste wyjaśnienia są natychmiastowe, pewne i dają poczucie, że wreszcie ktoś mówi to, co wszyscy czują. Nie wygrywają dlatego, że są prawdziwe. Wygrywają dlatego, że są użyteczne – dają orientację tam, gdzie jej brakowało.

Potem instytucje – sądy, media, parlamenty, urzędy – zaczynają tracić zdolność do rozstrzygania sporów. Nie znikają, nadal istnieją i nadal działają. Ale przestają być postrzegane jako neutralne. Stają się jedną ze stron konfliktu, a ich decyzje przestają być traktowane jako ostateczne.

I w tym momencie – gdy rzeczywistość jest podzielona, prostota triumfuje, a instytucje są bezsilne – pojawia się próżnia. Ktoś musi ją wypełnić. I zawsze się taki ktoś znajduje.

Przyjrzymy się temu mechanizmowi z kilku stron.

Zobaczymy, co mówi o nim psychologia – dlaczego ludzki mózg w warunkach chaosu sięga po uproszczenia i jak to prowadzi do decyzji, które z zewnątrz wyglądają na irracjonalne, choć wewnętrznie są jak najbardziej logiczne.

Zobaczymy, co mówi historia – bo ten mechanizm nie jest wynalazkiem XXI wieku. Działał w starożytnych Atenach, w przedwojennych Niemczech, w Rwandzie roku 1994. Za każdym razem wyglądał trochę inaczej, ale jego rdzeń był ten sam.

I zobaczymy, co z tego wynika – jakie warunki powstrzymują ten mechanizm, dlaczego stabilność nie jest stanem naturalnym, lecz czymś, co wymaga ciągłego podtrzymywania.

Czym ta książka jest, a czym nie

Jeszcze jedna rzecz, zanim zaczniemy.

Ta książka nie jest polityczna w tym sensie, w jakim zwykle używa się tego słowa. Nie opowiada się po żadnej stronie sceny politycznej. Nie twierdzi, że jedna partia jest lepsza od drugiej, ani że jeden system gospodarczy jest sprawiedliwszy od innego. Teza, którą stawia, dotyczy mechanizmu – a mechanizm ten był i jest wykorzystywany przez ludzi różnych przekonań, w różnych krajach, przy różnych okazjach.

Jest natomiast książką, która stawia niewygodne pytania. Nie tylko o polityków i systemy – ale o nas wszystkich. O to, jak reagujemy na niepewność. O to, czego szukamy, gdy świat przestaje być zrozumiały. O to, jaką rolę każdy z nas odgrywa w tworzeniu warunków, które opisuje.

Bo ostateczna odpowiedź na pytanie z tytułu nie brzmi: tak, idioci rządzą światem.

Brzmi: świat stwarza warunki, w których idioci mogą rządzić. I za te warunki odpowiadamy wszyscy – w różnym stopniu, na różne sposoby, ale jednak.

To jest myśl, od której warto zacząć.

Ta książka nie jest pracą naukową. Jest próbą zrozumienia. Opiera się na dostępnych źródłach, danych i literaturze – ale jej ambicją nie jest stworzenie nowej teorii, lecz uchwycenie mechanizmów, które w tych materiałach się powtarzają. Wnioski są efektem ich interpretacji, a także mojego doświadczenia, które pozwala zobaczyć je jako całość.CZĘŚĆ I — ZŁUDZENIE OCZYWISTOŚCI

ROZDZIAŁ 1 — Etykieta zamiast odpowiedzi

„Idiota" — słowo, które samo przychodzi

Jest coś głęboko satysfakcjonującego w słowie „idiota".

Gdy patrzymy na polityka, który mówi rzeczy wyraźnie nieprawdziwe, gdy obserwujemy lidera, który podejmuje decyzje sprzeczne z elementarną logiką, gdy słuchamy przemówienia pełnego sprzeczności i jawnych kłamstw – słowo to pojawia się niemal odruchowo. Nie trzeba go szukać. Samo przychodzi, gotowe, precyzyjne, satysfakcjonujące. Przez chwilę wszystko się zgadza. Świat ma sens. Problem jest zidentyfikowany. Winny wskazany.

I właśnie w tym momencie – w tej chwili satysfakcji – popełniamy błąd, który będzie nam towarzyszył przez całą tę książkę, jeśli go teraz nie rozpoznamy.

Bo słowo „idiota" nie jest odpowiedzią. Jest jej zastępcą. Jest etykietą, która wygląda jak wyjaśnienie, a w rzeczywistości jest jego końcem. Żeby to zobaczyć, wystarczy zadać jedno proste pytanie. Jeśli problem leży w tym konkretnym człowieku – w jego głupocie, ignorancji, nieodpowiedzialności – to jak wytłumaczyć, że podobni ludzie pojawiają się w tak wielu różnych miejscach i tak różnych momentach historii? Jak wytłumaczyć, że ten sam schemat – prosty przekaz, absolutna pewność, podział na dobrych i złych, pogarda dla ekspertów i instytucji – pojawia się jednocześnie w bogatych demokracjach i biednych krajach rozwijających się, w Europie i w Ameryce Łacińskiej, w XXI wieku i dwa i pół tysiąca lat temu w starożytnych Atenach?

Za każdym powtarzającym się wzorem stoi mechanizm. I właśnie mechanizm – nie konkretna osoba – jest właściwym tematem tej książki.

Uważam, że warto od razu zaznaczyć, jak używam słowa „populizm" w tej książce. Nie chodzi mi o konkretny program polityczny ani o lewicę czy prawicę. Przez populizm rozumiem styl przywódczy i retoryczny: pewność siebie bez pokrycia w faktach, prosta narracja wyjaśniająca złożone problemy, wyraźny podział na „lud" i „elity" oraz gotowość do podważania instytucji, które stają na drodze. Ten styl pojawia się po obu stronach spektrum politycznego – i właśnie dlatego mechanizm, który go wytwarza, jest zjawiskiem systemowym, a nie ideologicznym.

Ustalmy też jedno: żądza władzy nie jest idiotyzmem. Człowiek może być inteligentny, kompetentny i doskonale świadomy własnych działań, a mimo to dążyć do władzy za wszelką cenę.

Skrót, który zastępuje myślenie

Etykiety są nam niezbędne. Bez nich nie moglibyśmy funkcjonować.

Każdego dnia przetwarzamy ogromne ilości informacji – o ludziach, sytuacjach, zdarzeniach. Gdybyśmy za każdym razem analizowali wszystko od podstaw, nie bylibyśmy w stanie podjąć żadnej decyzji. Dlatego mózg stosuje skróty. Klasyfikuje, upraszcza, przypisuje etykiety. To nie jest wada – to jest konieczność. Ewolucja zaprojektowała nas dokładnie w ten sposób, bo w większości sytuacji szybka, przybliżona odpowiedź jest lepsza od wolnej i dokładnej.

Problem pojawia się wtedy, gdy etykieta zastępuje myślenie zamiast je uruchamiać.

Gdy mówimy o kimś „idiota", robimy kilka rzeczy jednocześnie. Opisujemy – przypisujemy tej osobie określone cechy. Wyjaśniamy – mówimy, dlaczego robi to, co robi. I zamykamy temat. Etykieta działa jak zatrzask. Gdy już ją przyczepimy, pytanie jest skończone. Nie ma potrzeby iść dalej.

A właśnie tam, gdzie etykieta się kończy, zaczyna się prawdziwe pytanie.

Przypadek Farage’a

Weźmy konkretny przykład. W 2016 roku Nigel Farage, jeden z najbardziej rozpoznawalnych rzeczników kampanii na rzecz wyjścia Wielkiej Brytanii z Unii Europejskiej, stanął przed kamerami i ogłosił, że Wielka Brytania odzyskała niepodległość. Mówił rzeczy, które eksperci natychmiast demontowali jako nieprawdziwe lub mocno przesadzone. Ignorował dane ekonomiczne. Upraszczał skomplikowane relacje handlowe do kilku chwytliwych haseł. Z perspektywy kogoś, kto rozumiał złożoność zagadnienia, wyglądało to jak spektakl ignorancji.

Idiota – powiedziało wielu obserwatorów.

Ale Farage wygrał referendum. Przekonał miliony ludzi. Zmienił bieg historii jednego z największych krajów świata. Czy idiota jest w stanie tego dokonać? Czy człowiek pozbawiony kompetencji i rozumu może przez lata budować ruch polityczny, rozpoznać moment, w którym społeczeństwo jest gotowe go przyjąć, i skutecznie go wykorzystać?

Może i Farage popełniał błędy merytoryczne. Może i jego wizja świata była uproszczona. Ale nazywanie go idiotą nie wyjaśnia jego sukcesu – ono go ukrywa. Zastępuje pytanie „dlaczego mu się udało" odpowiedzią „bo inni byli głupsi". A to jest odpowiedź, która niczego nie tłumaczy.

To samo dotyczy Trumpa, Orbána, Bolsonaro, Le Pen i dziesiątek innych polityków, których kariery w ostatnich dekadach wprawiały komentatorów w osłupienie. Każdy z nich miał swoje oczywiste słabości, błędy i uproszczenia. Każdy z nich był regularnie opisywany przez część mediów jako niepoważny i niekompetentny. I każdy z nich, mimo to – a może właśnie dlatego – zdobywał realne wpływy i realną władzę.

Etykieta „idiota" nie wyjaśnia tego zjawiska. Maskuje je.

Winny człowiek, niewinny system

Co gorsza, maskowanie ma swoje konsekwencje. Jeśli wierzymy, że problem leży w konkretnym człowieku, przestajemy szukać głębiej. Przestajemy pytać o warunki, które tego człowieka wyłoniły. Czekamy, aż odejdzie – i dziwimy się, gdy na jego miejsce pojawia się ktoś następny, podobny, może nawet gorszy. Bo warunki pozostały. A warunki produkują ludzi, którzy do nich pasują.

Jest jeszcze jeden problem z etykietą, rzadziej dostrzegany, ale równie poważny. Etykieta przenosi całą odpowiedzialność na jednostkę i zdejmuje ją z systemu. Jeśli winny jest konkretny człowiek, to system jest niewinny. A jeśli system jest niewinny, to nie trzeba go zmieniać. Wystarczy zmienić człowieka.

Historia pokazuje jednak wyraźnie, że zmiana człowieka bez zmiany systemu rzadko rozwiązuje problem. Nowy człowiek wchodzi w stary system i albo się do niego dostosowuje, albo zostaje przez niego odrzucony. System trwa. Warunki trwają. I za jakiś czas pojawia się kolejny polityk, który nas zaskakuje i niepokoi, i który znowu słyszy to samo słowo.

Idiota.

I koło się zamyka.

Żeby to koło przerwać, trzeba nauczyć się patrzeć inaczej. Nie na człowieka, lecz na środowisko, w którym człowiek działa. Nie na efekt, lecz na proces, który do niego prowadzi. Nie na to, kto wygrał, lecz na to, co musiało się zmienić, żeby taki ktoś mógł wygrać.

To jest zmiana perspektywy, która wydaje się niewielka, ale prowadzi w zupełnie inne miejsce.

Ogród i ogrodnik

Wyobraźmy sobie ogród. W ogrodzie rośnie wiele różnych roślin – jedne silne i zdrowe, inne słabe, wegetujące w cieniu, prawie niewidoczne. Przez lata ogród wygląda podobnie. Silne rośliny dominują, słabe trwają na obrzeżach. Potem przychodzi susza. Albo zmienia się skład gleby. Albo ktoś przestaje pielęgnować ogród. I nagle okazuje się, że rośliny, które przez lata nie miały żadnych szans, zaczynają dominować. Zajmują przestrzeń, rozrastają się, wypierają dawnych dominantów.

Ogrodnik, który patrzy tylko na rośliny, powie: te chwasty stały się silniejsze. Ogrodnik, który patrzy na cały ogród, powie: zmieniły się warunki, w których rośliny konkurują.

W polityce patrzymy zwykle jak ten pierwszy ogrodnik. Widzimy człowieka, który rośnie w siłę, i skupiamy się na nim – na jego cechach, talentach, wadach. Rzadziej pytamy o glebę. O warunki. O to, co zmieniło się w całym środowisku, że jego strategia nagle zaczęła przynosić owoce.

Ta książka jest próbą spojrzenia jak drugi ogrodnik.

Warto w tym miejscu zatrzymać się przy pewnym nieporozumieniu, które pojawia się niemal za każdym razem, gdy ktoś proponuje takie przesunięcie perspektywy.

Przesunięcie to bywa rozumiane jako obrona polityków, o których mówimy. Jakby powiedzenie „problem leży w systemie, nie w jednostce" oznaczało „ten człowiek nie ponosi żadnej odpowiedzialności". To jest wniosek fałszywy, ale na tyle powszechny, że warto go rozbroić od razu.

Rozumienie mechanizmu nie jest tym samym co usprawiedliwianie jego uczestników.

Polityk, który kłamie, jest odpowiedzialny za swoje kłamstwa – niezależnie od tego, czy system stworzył dla jego kłamstw podatny grunt. Polityk, który atakuje instytucje, ponosi odpowiedzialność za te ataki – niezależnie od tego, czy instytucje były wcześniej osłabione przez innych. Sprawczość jednostki nie znika, gdy dostrzegamy wpływ systemu.

Ale dostrzeżenie wpływu systemu dodaje do obrazu wymiar, którego bez niego brakuje. I właśnie ten wymiar jest kluczowy – bo bez niego możemy oceniać, ale nie możemy zrozumieć. Możemy potępiać, ale nie możemy zapobiegać. A zapobieganie jest przecież celem.

To także o nas

Jest jeszcze jeden powód, dla którego etykieta jest niebezpieczna – i ten powód dotyczy nas bezpośrednio, nie polityków.

Gdy mówimy „idiota", zakładamy, że sami jesteśmy po właściwej stronie. Że my nie dajemy się zwieść, nie dajemy się manipulować, myślimy krytycznie i widzimy to, czego inni nie widzą. To jest założenie wygodne i całkowicie zrozumiałe. Jest też założeniem, które psychologia wielokrotnie i bezlitośnie podważyła.

Każdy z nas jest podatny na mechanizmy, które opisuje ta książka. Każdy z nas ma potrzebę sensu, porządku i przynależności. Każdy z nas w warunkach chaosu i niepewności sięga po prostsze wyjaśnienia. Każdy z nas jest skłonny odrzucać informacje, które zagrażają jego obrazowi świata, i przyjmować te, które go potwierdzają.

To nie jest kwestia inteligencji. To jest kwestia bycia człowiekiem.

Wykształcenie nie jest tarczą. Historia zna zbyt wiele przykładów świetnie wykształconych ludzi, którzy w określonych warunkach przyjmowali przekonania, które z zewnątrz – i z dystansu czasowego – wyglądają jak oczywiste błędy lub wręcz szaleństwo. Profesorowie, prawnicy, lekarze, inżynierowie – wszyscy oni w różnych momentach historii popierali lub tolerowali rzeczy, które dziś są nie do przyjęcia. Edukacja nie była tarczą. Intelekt nie był tarczą.

Oznacza to, że słowo „idiota" ma jeszcze jedną wadę poza tymi, które już wymieniliśmy. Jest zbyt wygodne. Daje nam poczucie bezpieczeństwa, na które nie zasługujemy. Sugeruje, że problem dotyczy innych – mniej inteligentnych, mniej wykształconych, mniej krytycznych. I właśnie to poczucie bezpieczeństwa jest szczególnie niebezpieczne, bo usypia czujność dokładnie tam, gdzie jest ona najbardziej potrzebna.

Jest to splot kilku procesów, które razem tworzą warunki sprzyjające określonemu typowi przywództwa. Procesy te nie są tajemnicze ani niewidoczne – wręcz przeciwnie, są obecne w codziennym życiu i możemy je obserwować, jeśli wiemy, na co patrzeć. Opisałem je skrótowo we Wstępie. Każdy z tych procesów zasługuje na osobny rozdział – i każdy go dostanie. Razem tworzą środowisko, w którym określony typ przywódcy staje się nie tylko możliwy, ale wręcz nieunikniony.

Mechanizmy, o których będziemy mówić, nie są nieodwracalne. Nie są przeznaczeniem. Nie działają jak prawa fizyki, którym nie można się przeciwstawić. Działają w określonych warunkach – i gdy te warunki się zmieniają, mechanizmy tracą swoją siłę. To brzmi optymistycznie. I jest optymistyczne. Ale jest też wymagające. Bo zmiana warunków nie jest prosta i nie dzieje się sama. Wymaga rozumienia, co się dzieje. Wymaga zobaczenia mechanizmu, zanim urośnie do rozmiarów, które trudno kontrolować. Wymaga działania we właściwym momencie – a nie po fakcie, gdy zostaje już tylko ocenianie szkód.

Dlatego ta książka zaczyna się od etykiety. Od słowa „idiota" i od satysfakcji, jaką daje. Bo pierwszym krokiem do zrozumienia mechanizmu jest rezygnacja z tej satysfakcji.

Odkładam etykietę i zaczynam pytać.

Kim naprawdę są ci ludzie, którzy wygrywają? Co różni momenty, gdy wygrywają, od momentów, gdy przegrywają? Co musi się zmienić w systemie, żeby ich strategie zaczęły działać?

Odpowiedź na pierwsze z tych pytań jest mniej oczywista, niż się wydaje.

Bo wbrew pozorom ci ludzie – ci politycy, których nazywamy idiotami – wcale idiotami nie są. Są czymś bardziej skomplikowanym.

ROZDZIAŁ 2 — Ten sam człowiek, inne czasy

Krzykacz z piwiarni

W 1930 roku pewien austriacki malarz, który przez lata wegetował na marginesie polityki, wygłosił przemówienie w monachijskiej piwiarni. Nie było to jego pierwsze przemówienie – mówił publicznie od ponad dekady. Przez większość tego czasu nikt poza garstką zagorzałych zwolenników nie traktował go poważnie. Był postrzegany jako krzykacz, jako człowiek zbyt skrajny, zbyt emocjonalny, zbyt nieprzewidywalny, żeby mógł odegrać jakąkolwiek poważną rolę polityczną. Niemieccy politycy z głównego nurtu patrzyli na niego z mieszaniną pogardy i rozbawienia.

Trzy lata później był kanclerzem Niemiec.

To, co zmieniło się w ciągu tych trzech lat, nie był on sam. Mówił podobne rzeczy, w podobny sposób, z podobną intensywnością. Jego poglądy nie ewoluowały w żadnym istotnym kierunku. Jego metody były te same – proste przesłanie, wyraźny wróg, absolutna pewność siebie, pogarda dla kompromisu.

Zmieniły się Niemcy.

Wielki Kryzys uderzył w kraj z siłą, której nikt się nie spodziewał. Bezrobocie rosło gwałtownie i w 1932 roku osiągnęło poziom około trzydziestu procent. Oszczędności życia milionów ludzi wyparowały w ciągu miesięcy. Instytucje Republiki Weimarskiej, młode i słabe, nie były w stanie poradzić sobie ze skalą katastrofy. Partie głównego nurtu kłóciły się o szczegóły, gdy kraj tonął. Ludzie, którzy jeszcze pięć lat wcześniej mieli pracę, dom i poczucie, że wiedzą, jak działa świat, nagle znaleźli się w rzeczywistości, której nie rozumieli i której się bali.

I wtedy pojawił się ktoś, kto mówił prosto. Kto wiedział, kto jest winny. Kto obiecywał porządek.

Resztę historii wszyscy znamy – i jej konsekwencjami żyjemy do dziś.

Wzór, nie postać

Historia Adolfa Hitlera jest skrajna i wyjątkowa pod wieloma względami. Ale mechanizm, który opisuje, nie jest ani skrajny, ani wyjątkowy. Jest powtarzalny. I właśnie to powtarzanie – przez wieki, przez kontynenty, przez systemy polityczne – jest tym, czemu warto się przyjrzeć.

Bo jeśli podobny schemat pojawia się wielokrotnie, w różnych miejscach i różnych epokach, to znaczy, że nie jest wynikiem przypadku ani wyjątkowych cech jednostki. Jest wynikiem czegoś głębszego. Czegoś, co ma związek z tym, jak działają społeczeństwa – i jak się psują.

Żeby to zobaczyć, musimy na chwilę przestać patrzeć na poszczególne postacie i zacząć patrzeć na wzór.

Wzór wygląda tak: w każdej epoce, w każdej kulturze, istnieją ludzie o skrajnych poglądach. Pewni swojej racji, nietolerujący wątpliwości, dzielący świat na dobrych i złych, oferujący proste wyjaśnienia skomplikowanych problemów. Przez większość czasu ci ludzie pozostają na marginesie. Są obecni, mogą być głośni, ale nie rządzą. System ich nie nagradza.

Potem coś się zmienia.

I nagle – choć to „nagle" jest, jak zobaczymy, złudzeniem – ludzie, którzy przez lata byli ignorowani lub wyśmiewani, zaczynają zdobywać wpływ. Ich przekaz, który wcześniej wydawał się zbyt skrajny, zbyt uproszczony, zbyt nieodpowiedzialny, zaczyna trafiać do coraz szerszego grona odbiorców. System, który wcześniej ich ograniczał, przestaje to robić.

Pytanie brzmi: dlaczego?

Cecha i kontekst

Odpowiedź, której szukamy, wymaga rozróżnienia między dwiema rzeczami, które łatwo ze sobą pomylić.

Pierwsza to charakter człowieka – jego cechy osobowości, jego przekonania, jego styl działania. Druga to skuteczność tych cech w danym środowisku.

To rozróżnienie jest kluczowe, bo cechy same w sobie nie determinują sukcesu ani porażki. To, czy dana cecha jest atutem czy wadą, zależy od kontekstu, w którym jest stosowana.

Weźmy pewność siebie. W stabilnym, dobrze funkcjonującym systemie nadmierna pewność siebie jest zazwyczaj wadą. Człowiek, który nigdy nie ma wątpliwości, który nie słucha innych, który jest przekonany, że zawsze ma rację – taki człowiek popełnia błędy i nie potrafi ich korygować. System, który działa dobrze, ma mechanizmy, które takie błędy wychwytują i korygują. Media, opozycja, instytucje kontrolne, wyborcy, którzy oceniają skuteczność rządów – wszystko to razem sprawia, że nadmierna pewność siebie prędzej czy później przegrywa z kompetencją i ostrożnością.

Ale w niestabilnym systemie, w warunkach chaosu i niepewności, ta sama cecha działa inaczej.

Gdy ludzie nie wiedzą, co jest prawdą, gdy instytucje tracą zaufanie, gdy rzeczywistość staje się trudna do zrozumienia – pewność siebie przestaje być wadą. Staje się sygnałem. Sygnałem, że ktoś rozumie sytuację, że ktoś wie, co robić, że ktoś jest w stanie przywrócić porządek.

To nie jest logika – to jest psychologia. Ale jest to psychologia, która działa. I działa niezależnie od tego, czy pewność siebie jest uzasadniona, czy nie.

Chávez, Mussolini i inni

Aby zobaczyć ten mechanizm w działaniu, podam kilka konkretnych przykładów i przyjrzymy się wspólnemu wzorowi.

Wenezuela, przełom lat dziewięćdziesiątych i dwutysięcznych. Hugo Chávez był wojskowym, który w 1992 roku próbował przeprowadzić zamach stanu i trafił do więzienia. Wenezuela była wtedy krajem w głębokim kryzysie: system polityczny kontrolowany przez dwie korupcyjne partie, rosnące nierówności, miliony ludzi w biedzie mimo ropy naftowej. Zaufanie do instytucji i klasy politycznej było na historycznych minimach.

W takim środowisku Chávez, zwolniony z więzienia w 1994 roku, zaczął budować ruch polityczny. Mówił prosto, wskazywał winnych, obiecywał rewolucję. W 1998 roku wygrał wybory prezydenckie z wynikiem ponad pięćdziesięciu sześciu procent głosów.

Czy Chávez był wyjątkowym człowiekiem? Pod pewnymi względami tak. Ale jego cechy nie zmieniły się między 1992 a 1998 rokiem. Zmienił się kontekst. Wenezuela stała się krajem, w którym jego strategia – prosta, emocjonalna, antyestablishmentowa – znalazła podatny grunt.

Włochy, 1919 rok. Benito Mussolini – redaktor gazety i agitator polityczny o stosunkowo niewielkim zasięgu. Włochy po pierwszej wojnie światowej były krajem głęboko poranionym: upokorzenie na konferencji pokojowej, szalejąca inflacja, bezrobocie, uliczne walki między lewicą i prawicą, niestabilność kolejnych gabinetów. Klasa polityczna wydawała się niezdolna do rządzenia.

W tym środowisku Mussolini zbudował ruch, który w 1922 roku przejął władzę. Miał talenty – retoryczny, organizacyjny, polityczny. Ale podobnych talentów nie brakowało w ówczesnych Włoszech. To, co miał Mussolini, a czego nie mieli inni, to doskonałe dopasowanie do momentu.

W spokojniejszych czasach ten sam klucz nie znalazłby zamka, do którego pasuje.

Można by przywołać dziesiątki podobnych przykładów: Perón w Argentynie, McCarthy w Ameryce lat pięćdziesiątych, Fujimori w Peru, Łukaszenka na Białorusi. Każdy z tych przypadków ma swoją specyfikę i swoją lokalną historię. Ale wszystkie łączy jeden schemat.

Człowiek o określonym stylu – pewny siebie, upraszczający, wskazujący winnych, antyestablishmentowy – pojawia się w momencie, gdy system jest osłabiony. I nagle, w tych właśnie warunkach, jego styl przestaje być wadą, a staje się atutem.

To nie jest zbieżność. To jest mechanizm.

I żeby go zrozumieć, musimy odpowiedzieć sobie na pytanie: co konkretnie musi się zmienić w systemie, żeby ten mechanizm zaczął działać?

Most, który wali się od środka

Wyobraźmy sobie most.

Most jest zbudowany z materiałów, które z zewnątrz wyglądają na solidne i trwałe. Przez lata, może przez dekady, ludzie chodzą po tym moście, jeżdżą po nim samochodami, nie myśląc o tym, że może się zawalić. Most jest tak oczywistą częścią krajobrazu, że przestaje być zauważany. Po prostu tam jest.

Tymczasem wewnątrz, niewidoczne dla przechodniów, zachodzą procesy korozji. Wilgoć wnika w mikropęknięcia. Metal rdzewieje. Beton kruszy się od środka. Każda z tych zmian jest minimalna – żadna z nich sama w sobie nie stanowi zagrożenia. Ale razem, kumulując się przez lata, osłabiają strukturę.

Potem przychodzi jeden dzień. Jeden moment. Może wyjątkowo silny wiatr, może ciężarówka trochę cięższa niż zwykle. I most się wali.

Ludzie, którzy to widzą, mówią: most zawalił się nagle. W rzeczywistości most walił się przez lata. Nagle stało się tylko to, że stało się to widoczne.

Systemy społeczne i polityczne psują się dokładnie w ten sposób. Nie ma jednego dramatycznego momentu, w którym wszystko się zmienia. Jest długi proces erozji, który przez większość czasu pozostaje niewidoczny. A potem jest moment, gdy coś pęka – i wszyscy mówią, że to stało się nagle.

Hitler nie pojawił się nagle. Republika Weimarska psuła się przez całe swoje istnienie – przez niezdolność do budowania koalicji, przez ekonomiczne kryzysy, przez brak kultury kompromisu, przez to, że zbyt wielu jej obywateli nigdy naprawdę jej nie zaakceptowało. Kiedy Wielki Kryzys zadał ostatni cios, most był już od dawna nadżarty od środka.

Mussolini nie pojawił się nagle. Włochy po pierwszej wojnie światowej były krajem, w którym most instytucjonalny nigdy nie był szczególnie solidny – za młody, za słaby, za mało zakorzeniony w społeczeństwie.

Chávez nie pojawił się nagle. Wenezuela przez dekady budowała korupcję i nierówności, które w końcu sprawiły, że most zaufania do instytucji i klasy politycznej runął całkowicie.

Za każdym razem: długa erozja, potem punkt przełomowy, potem człowiek, który pasuje do momentu.

Ślepa selekcja

Tu dochodzimy do obserwacji, która jest może najważniejsza.

Gdy systemy się stabilizują i dobrze funkcjonują, selekcjonują liderów według kryterium kompetencji w szerokim sensie – zdolności do rozwiązywania problemów, budowania koalicji, uwzględniania różnych perspektyw, korygowania błędów. Nie jest to selekcja idealna. Ale faworyzuje pewien typ działania i pewien typ człowieka.

Gdy systemy się psują, kryterium selekcji zmienia się.

Nie gwałtownie, nie jednorazowo. Stopniowo, w miarę jak kolejne elementy systemu tracą skuteczność. W miarę jak instytucje przestają rozstrzygać spory, w miarę jak media przestają tworzyć wspólny punkt odniesienia, w miarę jak ludzie tracą zaufanie do tych, którzy mieli ich reprezentować.

I w tym zmienionym środowisku inny typ człowieka zaczyna być skuteczny. Nie ten, który potrafi zarządzać złożonością – ale ten, który potrafi ją zredukować do prostego obrazu. Nie ten, który ma wątpliwości i je ujawnia – ale ten, który mówi z absolutną pewnością. Nie ten, który szuka kompromisu – ale ten, który wskazuje wroga.

To jest selekcja systemowa. I jest ona ślepa – nikt jej nie planuje, nikt nią nie kieruje. Jest wynikiem działania wielu elementów jednocześnie, każdego z nich nieznacznie, wszystkich razem potężnie.

Dlaczego ten sam człowiek w innych czasach osiąga inny wynik?

Odpowiedź brzmi: bo nie chodzi o człowieka. Chodzi o dopasowanie między człowiekiem a warunkami.

Człowiek, który ma skłonność do upraszczania rzeczywistości, do absolutnej pewności siebie, do wskazywania winnych – taki człowiek istnieje w każdym społeczeństwie i każdej epoce. Gdy system działa dobrze, jego strategia jest nieskuteczna. Może przyciągać zwolenników na obrzeżach, ale nie zdobywa władzy, bo system ma mechanizmy, które go ograniczają.

To jest wniosek, który może wydawać się zniechęcający. Sugeruje bowiem, że problem nie jest rozwiązywalny przez zmianę konkretnych ludzi na konkretnych stanowiskach. Sugeruje, że dopóki warunki się nie zmienią, system będzie produkował podobnych liderów – jeden odejdzie, pojawi się kolejny.

Ale jest w tym wniosku też coś, co powinno nas mobilizować, a nie zniechęcać. Bo jeśli problem leży w warunkach, to zmiana warunków jest możliwa. Warunki nie są dane raz na zawsze. Można je kształtować. Można odbudowywać to, co zostało naruszone. Można wzmacniać mechanizmy, które system chronią.

To jest trudniejsze niż zmiana jednego polityka. Ale jest to zmiana, która ma szansę przetrwać dłużej niż jedna kadencja.

Podobny mechanizm, różne skutki

Ktoś z reguły pyta: czy to znaczy, że wszyscy politycy, o których mówimy, są tak naprawdę tacy sami? Że między Hitlerem a Farage’em, między Mussolinim a Chávezem, między Orbánem a Bolsonaro nie ma żadnej różnicy?

Oczywiście, że są różnice. Ogromne różnice. Różnice w skali szkód, które wyrządzili. Różnice w metodach, które stosowali. Hitler był masowym mordercą. Farage jest populistycznym politykiem. Stawianie ich w jednym zdaniu bez ogromnych zastrzeżeń byłoby poważnym błędem.

Ale mechanizm, który ich wyłonił, jest podobny. I właśnie to podobieństwo jest istotne – nie dlatego, żeby zrównywać konsekwencje, lecz dlatego, żeby rozumieć przyczyny.

Jeśli rozumiemy, jak system produkuje Farage’a, jesteśmy bliżej zrozumienia, jak system – w innych, bardziej ekstremalnych warunkach – produkuje kogoś znacznie groźniejszego. I jesteśmy bliżej umiejętności rozpoznania momentu, gdy łagodna wersja mechanizmu zaczyna zmierzać ku niebezpieczniejszej.

Na początku tego rozdziału opisałem pewnego austriackiego malarza, który przez lata wegetował na marginesie, a potem w ciągu kilku lat stał się kanclerzem Niemiec.

Chciałbym go teraz opisać inaczej.

Nie jako wyjątkowego człowieka o wyjątkowych cechach, który w jakiś tajemniczy sposób zdołał opanować wielki kraj. Ale jako człowieka o określonym stylu działania, który przez lata nie znajdował dla siebie środowiska. A potem środowisko się zmieniło – i styl, który wcześniej był bez wartości, stał się najcenniejszą walutą polityczną w Niemczech.

To jest chłodniejszy i może mniej dramatyczny sposób opowiadania tej historii. Ale jest bliższy prawdy. I – co ważniejsze – jest bardziej użyteczny. Bo jeśli rozumiemy, że to środowisko stworzyło warunki dla jego sukcesu, to możemy zapytać: co w tym środowisku musiało się zmienić? I czy podobne zmiany zachodzą gdzieś dziś?

ROZDZIAŁ 3 — Kompetencja kontra dopasowanie

Paradoks Churchilla

W 1940 roku Winston Churchill został premierem Wielkiej Brytanii. Miał wtedy sześćdziesiąt pięć lat i za sobą karierę polityczną, którą większość obserwatorów uznałaby za spektakularnie nieudaną. Był odpowiedzialny za katastrofę pod Gallipoli w pierwszej wojnie światowej, która kosztowała życie dziesiątek tysięcy żołnierzy. Lata trzydzieste spędził na politycznej pustyni, ostrzegając przed Hitlerem, gdy nikt nie chciał go słuchać. Był postrzegany jako człowiek o fatalnym osądzie, nieprzewidywalny, trudny we współpracy, skłonny do przesady i dramatyzowania.

Gdy w maju 1940 roku obejmował urząd premiera, Niemcy właśnie wkraczały do Francji. Brytyjskie wojsko było okrążone pod Dunkierką. Większość jego gabinetu uważała, że należy szukać porozumienia z Hitlerem. Sytuacja była, obiektywnie rzecz biorąc, beznadziejna.

Churchill powiedział nie. Powiedział, że będą walczyć na plażach, na lądowiskach, na polach i na ulicach, że nigdy się nie poddadzą. Mówił to z absolutną pewnością siebie, której żadne fakty nie uzasadniały.

I wygrał.

Nie dlatego, że miał rację w sensie militarnym – sytuacja była naprawdę beznadziejna i tylko seria szczęśliwych okoliczności oraz błędów Hitlera sprawiła, że Wielka Brytania przetrwała. Wygrał dlatego, że jego styl – pewny siebie, nieugięty, dramatyczny, odmawiający przyjęcia do wiadomości możliwości klęski – był dokładnie tym, czego Wielka Brytania potrzebowała w tym konkretnym momencie.

Ten sam Churchill w spokojnych czasach pokoju był politykiem trudnym i problematycznym. Przegrał wybory w 1945 roku – tuż po zwycięstwie w wojnie, w szczycie swojej sławy – bo Brytyjczycy uznali, że jego styl pasuje do wojny, ale nie do odbudowy. Mieli rację.

Churchill jest przykładem paradoksalnym – bo w jego przypadku dopasowanie do momentu przyniosło efekty, które większość z nas uznaje za pozytywne. Ale mechanizm jest ten sam, co w przypadkach, które budzą nasz niepokój. Styl, który w normalnych czasach byłby wadą, w ekstremalnych okolicznościach stał się atutem.

I właśnie to jest sedno tego rozdziału.

Czym jest kompetencja polityczna

Żeby zrozumieć, dlaczego dopasowanie bije kompetencję w określonych warunkach, musimy najpierw zrozumieć, czym właściwie jest kompetencja w polityce i dlaczego jej definicja nie jest tak prosta, jak się wydaje.

Kompetencja polityczna to nie to samo co wiedza akademicka. Nie to samo co inteligencja w sensie IQ. Nie to samo co doświadczenie zawodowe w sensie lat przepracowanych w danej dziedzinie.

Kompetencja polityczna to zdolność do skutecznego działania w systemie politycznym – do budowania koalicji, do negocjowania kompromisów, do zarządzania złożonymi organizacjami, do rozumienia, jakie decyzje są możliwe w jakich warunkach, i do ich wdrażania w sposób, który nie niszczy fundamentów systemu.

Ta definicja jest ważna, bo pokazuje, że kompetencja polityczna jest zawsze kompetencją systemową. Działa w określonym systemie i zakłada, że ten system funkcjonuje. Zakłada, że istnieją reguły gry, które są respektowane przez wszystkich uczestników. Że instytucje działają. Że media pełnią swoją funkcję. Że wyborcy oceniają polityków według pewnych kryteriów, które mają związek z rzeczywistością.

Gdy te założenia są spełnione, kompetencja jest nagradzana. Polityk, który rozumie złożoność problemów, który buduje trwałe koalicje, który koryguje błędy, który nie obiecuje rzeczy niemożliwych – taki polityk ma przewagę nad tym, który upraszcza, krzyczy i wskazuje winnych.

Gdy te założenia przestają być spełnione – gdy system się destabilizuje, gdy instytucje tracą wiarygodność, gdy reguły gry przestają być respektowane – kompetencja przestaje być nagradzana. Bo kompetencja zakłada grę według reguł, a reguły przestały działać.

Kiedy wchodzi dopasowanie

I wtedy wchodzi dopasowanie.

Dopasowanie jest pojęciem szerszym i mniej precyzyjnym niż kompetencja. Nie chodzi o to, że ktoś jest dobry w tym, co robi. Chodzi o to, że to, co robi, odpowiada na to, czego w danym momencie potrzebuje jego otoczenie.

Potrzeba ta niekoniecznie jest świadoma. Często jest emocjonalna, intuicyjna, trudna do zwerbalizowania. Wyborcy nie siadają przy stoliku i nie analizują logicznie, czego potrzebują. Czują – i to uczucie prowadzi ich do określonych wyborów.

W warunkach stabilności i względnego dobrobytu ludzie potrzebują polityków, którzy będą zarządzać sprawami dobrze i przewidywalnie. Ich potrzeby są stosunkowo zaspokojone – nie szukają rewolucji, szukają kompetentnego zarządzania tym, co mają.

W warunkach kryzysu, chaosu i poczucia zagrożenia potrzeby są inne i znacznie pilniejsze. Ludzie potrzebują przede wszystkim trzech rzeczy – sensu, porządku i poczucia, że ktoś jest po ich stronie. Potrzebują kogoś, kto wyjaśni, co się dzieje. Kto wskaże, kto jest winny. Kto powie, że wie, jak to naprawić.

Polityk kompetentny w tradycyjnym sensie ma z tymi potrzebami problem. Bo uczciwa odpowiedź na pytanie „co się dzieje" brzmi zwykle: to skomplikowane, wiele czynników wpływa na sytuację, nie ma prostego rozwiązania, będziemy działać stopniowo i korygować błędy. To jest odpowiedź uczciwa i prawdopodobnie najlepsza z punktu widzenia długoterminowego. Ale jest to odpowiedź, która w warunkach ostrego kryzysu i poczucia zagrożenia nie spełnia swojej psychologicznej funkcji.

Polityk dopasowany do momentu kryzysu daje inną odpowiedź. Mówi: wiem, co się dzieje. Wiem, kto jest winny. Mam plan. Będę działał zdecydowanie. Wszystko się zmieni.

Ta odpowiedź może być merytorycznie fałszywa. Często jest. Ale spełnia psychologiczną funkcję, której tamta nie spełnia. Daje poczucie, że rzeczywistość znów ma sens. Że ktoś panuje nad sytuacją. Że jest kierunek.

I właśnie dlatego jest wybierana.

W warunkach zagrożenia i niepewności ludzki mózg szuka przede wszystkim dwóch rzeczy: wyjaśnienia zagrożenia i kogoś, komu można zaufać. To jest mechanizm ewolucyjny – zaprojektowany do radzenia sobie z fizycznym niebezpieczeństwem na sawannie, nie ze złożonością nowoczesnej polityki. Ale działa w obu środowiskach, bo mózg nie odróżnia tych sytuacji na poziomie emocjonalnym. Szczegółowo wrócimy do tej psychologii w Rozdziale 8, gdy będziemy mówić o głodzie prostoty. Tu wystarczy powiedzieć tyle: pewność siebie polityka nie jest tylko stylem. W warunkach kryzysu jest sygnałem, który mózg wyborcy odbiera jako „ten człowiek wie, co robić" – niezależnie od tego, czy to prawda.

Wyborcy nie są irracjonalni

Tu jednak muszę zatrzymać się przy ważnym zastrzeżeniu, bo bez niego cały ten wywód mógłby prowadzić do błędnego wniosku.