MENU
Nasze ceny
Przeczytaj fragment on-line
-
promocja
Domykanie sprzedaży. Jak najlepsi przezwyciężają niezdecydowanie klientów - ebook
Domykanie sprzedaży. Jak najlepsi przezwyciężają niezdecydowanie klientów - ebook
Ta książka pokazuje, jak najlepsi handlowcy na świecie radzą sobie z klientami, którzy:
-przeciągają decyzję bez końca
-boją się, że popełnią błąd
-analizują wszystko w nieskończoność
-mają potrzebę, ale brakuje im odwagi, by ją zrealizować
-ciągle jedynie dopytują o szczegóły
-chcą, ale… nie potrafią się zdecydować.
Autorzy przeanalizowali ponad 2,5 miliona rozmów sprzedażowych i udowodnili, że:
-więcej transakcji nie domyka się z powodu braku decyzji klienta niż przez konkurencję
-większość porad sprzedażowych dotyczących domykania po prostu nie działa
-niezdecydowanie nie jest lenistwem – to lęk przed złym wyborem
-rolą sprzedawcy nie jest „nakłanianie”, tylko zdejmowanie z klienta strachu i niepewności.
Dzięki metodzie JOLT dowiesz się, jak zamienić intencje w podpisaną umowę – szybciej, etyczniej i bez walki z klientem.
To książka, która zmieni sposób, w jaki finalizujesz sprzedaż
Matthew Dixon - jeden z najbardziej wpływowych ekspertów w dziedzinie sprzedaży. Autor bestsellerów, w tym rewolucyjnej książki Sprzedawaj jak Challenger, która zmieniła sposób, w jaki firmy podchodzą do budowania relacji z klientami. Współzałożyciel DCM Insights, doradza globalnym organizacjom, a jego analizy regularnie publikuje „Harvard Business Review”. Specjalizuje się w badaniach nad zachowaniami kupujących i efektywnością handlowców.
Ted McKenna - ekspert w obszarze sprzedaży, komunikacji i zachowań konsumentów, łączący naukę z praktyką biznesową. Współzałożyciel DCM Insights, wcześniej pracował m.in. w Tethr, Russell Reynolds oraz CEB (obecnie Gartner). Specjalizuje się w wykorzystaniu AI i analityki konwersacyjnej w badaniu tego, jak klienci podejmują decyzje. Współautor licznych publikacji dla „Harvard Business Review”.
Ta publikacja spełnia wymagania dostępności zgodnie z dyrektywą EAA.
| Kategoria: | Zarządzanie i marketing |
| Zabezpieczenie: |
Watermark
|
| ISBN: | 978-83-8231-811-1 |
| Rozmiar pliku: | 2,2 MB |
FRAGMENT KSIĄŻKI
PRZEDMOWA WYJĄTKOWA CHWILA
Gdybyśmy mieli wskazać jedno badanie stanowiące przedmiot zazdrości każdego analityka sprzedaży, byłyby nim przełomowe dokonania profesora Neila Rackhama i jego zespołu, opisane w książce SPIN Selling. Przeprowadzenie badania zajęło dwanaście lat. Obserwacji poddano trzydzieści pięć tysięcy rozmów sprzedażowych. Przeanalizowano sto szesnaście unikalnych czynników potencjalnie wpływających na wyniki sprzedaży. Na badanie wydano ponad milion dolarów (co współcześnie odpowiada 2,3 miliona dolarów). Przez ponad trzydzieści lat uznawano je za złoty standard w badaniach sprzedaży. Było prowadzone na tak szeroką skalę, tak dogłębnie i z zaangażowaniem tak wielu zasobów, że nikt nawet nie odważył się zapytać, czy można by je powtórzyć, nie wspominając nawet o ulepszeniu.
Wyzwania nie stanowiła liczba przeanalizowanych rozmów czy też zmiennych uwzględnionych w badaniu. Postępy w analizie big data, uczeniu maszynowym i obliczeniach wykorzystujących procesory graficzne sprawiły, że możliwe stało się analizowanie znacznie większych zbiorów danych i rozważenie znacznie większej liczby czynników niż te, którymi dysponował zespół Rackhama. Problem polegał na tym, że wiele rozmów sprzedażowych – zwłaszcza tych najistotniejszych – odbywało się w siedzibie klienta. Zbieranie danych wiązało się zatem z koniecznością podróżowania po świecie, aby uczestniczyć w tych spotkaniach i obserwować ich przebieg. Żadna organizacja nie sfinansowałaby takiego badania, biorąc pod uwagę konieczne koszty, czas oraz zasoby – i mając również na względzie niepewne wyniki tego typu przedsięwzięcia.
Jednak wiosną 2020 roku wydarzyło się coś ciekawego i całkowicie niespodziewanego. Z powodu pandemii COVID-19 większość krajów wprowadziła lockdown i cała sprzedaż, dosłownie z dnia na dzień, przyjęła formę wirtualną.
Dla badaczy zajmujących się sprzedażą, takich jak my, była to niepowtarzalna okazja.
We współpracy z kilkudziesięcioma firmami nasz zespół badawczy rozpoczął zbieranie materiałów dotyczących milionów rozmów sprzedażowych prowadzonych na platformach takich jak Zoom, Teams czy Webex, a także na dziesiątkach niestandardowych platform używanych przez firmy na całym świecie. Za pomocą automatycznego rozpoznawania mowy zamieniliśmy nieustrukturyzowane nagrania dźwiękowe w nieustrukturyzowany tekst. Następnie, korzystając z platformy uczenia maszynowego firmy Tethr, zajmującej się analizą konwersacji, nadaliśmy tym danym strukturę, oznaczając w rozmowach sprzedażowych ponad osiem tysięcy trzysta unikalnych czynników. Wreszcie przeprowadziliśmy obliczenia, aby ustalić, które z tych czynników napędzają wyniki sprzedaży, a które nie.
Z przeprowadzonych analiz wyłoniła się historia, która okazała się całkowicie niespodziewana.WSTĘP BLOKADA
Odkąd prowadzi się szkolenia sprzedażowe i pisze książki o sprzedaży, istnieje jeden cel, na którym wszyscy się koncentrujemy: Jak podważyć status quo klienta?
Skupienie się na status quo klienta jest całkowicie uzasadnione. W końcu stanowi ono potężnego przeciwnika – jednego z tych, z którymi często sprzedawcy przegrywają. Ludzie przejawiają głęboko zakorzenioną skłonność do zachowywania istniejącego porządku rzeczy. Jak wszyscy wiemy, klienci nieustannie rezygnują z okazji, mimo że dowiedziono, iż mogą im przynieść korzyści.
Nie powinno zatem dziwić, że firmy poświęcają niewypowiedziany ogrom czasu i pieniędzy na szkolenia sprzedażowe, doradztwo oraz wsparcie, chcąc pomóc sprzedawcom podważyć status quo klienta. Organizacje sprzedażowe wyposażają swoich przedstawicieli w lepsze scenariusze, bardziej dopracowane przekazy dotyczące propozycji wartości, analizy przypadków odnoszące się do klientów, recenzje, referencje, dowody, kalkulatory ROI oraz techniki radzenia sobie z obiekcjami – wszystko po to, aby pomóc klientowi pokonać przeszkodę i przystać na ofertę, zamiast pozostawać przy dotychczasowym.
Oczywiście nie brakuje opinii na temat tego, jak to osiągnąć. Niektórzy twierdzą, że chodzi o budowanie zaufania, podczas gdy inni upierają się, że klucz stanowi zdiagnozowanie potrzeb. O tym właśnie zagadnieniu pisaliśmy ponad dekadę temu w książce Sprzedawaj jak Challenger. W prowadzonych wówczas badaniach odkryliśmy, że najlepsi sprzedawcy – „Challengerzy” – wnoszą nieszablonowe, prowokacyjne spostrzeżenia, zmieniające sposób myślenia klienta o tym, jak zarabiać czy oszczędzać pieniądze lub ograniczać ryzyko. Ci utalentowani handlowcy zrozumieli, że sposobem na zmuszenie klienta do podjęcia decyzji jest zaprezentowanie mu, że „ból pozostania w miejscu jest większy niż ból zmiany”.
Ale ta książka nie traktuje o tym.
Skupia się na nowszym, groźniejszym i pozornie nierozwiązywalnym problemie, z którym współcześnie borykają się sprzedawcy: co się dzieje, gdy klient przyznaje, że status quo jest nieakceptowalne, że tylko wasze rozwiązanie może pomóc mu osiągnąć cele, że cały komitet zakupowy jest zgodny… a mimo to przegrywacie?
Tego rodzaju sytuacja zdarza się częściej, niż mogłoby się wydawać.
W naszych badaniach okazało się, że od czterdziestu do sześćdziesięciu procent obecnych transakcji kończy w martwym punkcie spowodowanym brakiem decyzji. Doprecyzujmy, że mamy tu na myśli klientów, którzy przechodzą przez cały proces sprzedaży – zużywając cenny czas sprzedawcy oraz zasoby organizacyjne, być może nawet angażując się w przedłużone wstępne rozmowy lub weryfikację koncepcji – jedynie po to, by ostatecznie nie sfinalizować transakcji.
Jak w takiej sytuacji mają postąpić sprzedawcy, gdy podważyli status quo klienta, wygrali potyczkę, by wyróżnić się na tle konkurencji, uzyskali zgodę klienta na proponowane rozwiązanie… a mimo to nie odnotowali sprzedaży? Jaką strategię powinni zastosować, gdy ciężko wywalczona umowa kończy na pustkowiu bezczynności – a finałem sprzedaży nie jest podpis pod umową, ale stwierdzenie klienta, że „musi to przemyśleć”?
Nasze badania wskazują, że zachowują się w sposób, którego uczono ich przez lata.
Kiedy klienci się wahają i zaczynają przejawiać wątpliwości, sprzedawcy zwykle wracają do znanych metod. Zakładają, że nie udało się im jeszcze w pełni podważyć status quo klienta. Być może ten nie do końca zdaje sobie sprawę z problemu, któremu proponowane rozwiązanie ma zaradzić. Lub nie dostrzega jeszcze wystarczającej różnicy między rozwiązaniem ich firmy a tym, które proponuje konkurencja. Sprzedawcy wykorzystują zatem własny arsenał narzędzi, aby zademonstrować sposoby, w jakie ich rozwiązania pomogą odnieść klientowi sukces. A gdy sytuacja robi się napięta, podkręcają FUD – strach, niepewność i wątpliwości (ang. fear, uncertainty, doubts) – aby wykorzystać obawy klienta przed przegapieniem okazji. Prezentują, co klient może stracić, nie dokonując zakupu natychmiast. Starają się wzniecić ogień pod stanowiskiem, na którym okopał się klient, aby skłonić go do jego opuszczenia.
Nasze badania wskazują jednak – i to bardzo wyraźnie – że żadna z tych strategii nie jest skuteczna. Utarte taktyki sprzedaży, przekazywane latami od lidera do menedżera i dalej, do sprzedawcy, nie tylko nie przynoszą efektów, ale są wręcz szkodliwe, jeśli chcemy skłonić klienta do działania.
Ale dlaczego?
To pytanie, na które nasz zespół badawczy starał się odpowiedzieć przez ponad rok.
W trakcie naszych badań odkryliśmy coś naprawdę zaskakującego. Status quo – które sprzedawcy zawsze uznawali za swojego największego, jeśli nie jedynego wroga – w rzeczywistości nie jest ani jednym, ani drugim.
Nasze badania pokazują, że przegrana ze status quo to tylko jeden z dwóch możliwych powodów, dla których transakcja kończy się brakiem działania. Jest również tym mniej groźnym. Choć skłonność klienta do zachowania status quo stanowi niewątpliwie poważną przeszkodę, którą każdy sprzedawca musi przezwyciężyć, jeśli chce cokolwiek sprzedać, istnieje druga, trudniejsza, która grozi nam nawet po pokonaniu status quo: niezdolność klienta do podjęcia decyzji.
Co sprawia, że niezdecydowanie klienta stanowi takie zagrożenie dla sprzedawców?
Po pierwsze, niezdecydowanie ma silniejszy wpływ na umysł klienta niż jakiekolwiek jego sentymenty względem status quo. Te wynikają z zestawu towarzyszących nam skłonności, które, krótko mówiąc, sprawiają, że klienci chcą, aby rzeczy pozostały takimi, jakie są. Natomiast niezdecydowanie klienta jest motywowane odmiennym i odrębnym zjawiskiem psychologicznym zwanym „efektem pominięcia”, czyli dążeniem klienta do tego, by uniknąć błędów. Spośród tych dwóch to właśnie efekt pominięcia stanowi trudniejszą do pokonania przeszkodę dla sprzedawcy. Statystycznie rzecz biorąc, niezdecydowanie klienta odpowiada za większą liczbę transakcji utraconych z powodu braku działania niż jego przywiązanie do status quo. Okazuje się, że klienci znacznie mniej martwią się o to, że coś stracą, niż o to, że popełnią błąd.
Po drugie, sprzedawcom niezwykle trudno jest wykryć niezdecydowanie. Podczas gdy klienci chętnie wyrażają swoje preferencje dotyczące status quo – twierdząc, że odpowiada im ich obecne postępowanie lub że nie postrzegają rozwiązania proponowanego przez sprzedawcę jako przekonującej alternatywy – nie można tego samego powiedzieć o niezdecydowaniu. Ponieważ wynika ono z głęboko osobistych lęków, nie jest czymś, o czym klienci otwarcie rozmawiają ze sprzedawcami. Często zresztą sami klienci nie zdają sobie sprawy, że zmagają się z tym problemem. Niemniej jednak nasze dane wskazują na jego powszechność. Prawie osiemdziesiąt siedem procent okazji sprzedażowych wiąże się z umiarkowanym lub wysokim poziomem niezdecydowania. Należy dodać, że jest to zjawisko toksyczne: w miarę wzrostu niezdecydowania wskaźniki sukcesu sprzedaży drastycznie spadają.
Po trzecie, czynniki powodujące niezdecydowanie nasilają się w miarę zmian w środowisku zakupowym klientów. Przywiązanie klientów do status quo stanowi stałą, jednorodną przeszkodę w sprzedaży; z czasem nie ulega ona ani poprawie, ani pogorszeniu. Współcześni klienci są tak samo skłonni wybierać status quo, jak to miało miejsce dwadzieścia lat temu i jak będzie miało miejsce za dwadzieścia lat. Jednak niezdecydowanie wynika z określonych czynników psychologicznych podsycanych przez czynniki środowiskowe, na które nie mamy wpływu. W miarę jak rośnie liczba opcji dostępnych dla klientów, zwiększa się ilość informacji pozwalających zaznajomić się z tymi opcjami, jak również rosną koszty oraz ryzyko związane z rozwiązaniami dostawców, wzmacnia się też skłonność klientów do niezdecydowania, co ostatecznie prowadzi do braku jakiejkolwiek decyzji.
Ostatni powód, dla którego niezdecydowanie stanowi tak ogromne wyzwanie dla współczesnych sprzedawców, jest być może najbardziej niepokojący: sami sprzedawcy nieświadomie przyczyniają się do problemu. Ponieważ obiegowa mądrość głosi, że największy rywal sprzedawcy to status quo, handlowców wyposaża się w jeden schemat działań. Jednak przezwyciężenie niezdecydowania wymaga zupełnie odmiennego podejścia od tego, które stosuje się w walce ze status quo. Tam, gdzie chodzi o pokonanie status quo, kluczowe jest podkręcenie strachu przed brakiem zakupu; w przypadku niezdecydowania chodzi o zmniejszenie strachu przed jego dokonaniem. Jak pokazują nasze badania, zastosowanie niewłaściwego podejścia może przynieść katastrofalne skutki. Kiedy sprzedawcy stosują strategię podważania status quo u klientów, którzy w istocie zmagają się z niezdecydowaniem, sprawiają, że ci stają się jeszcze bardziej niezdecydowani, co zwiększa prawdopodobieństwo, że transakcja utknie w martwym punkcie i obumrze śmiercią naturalną. Jednak dla sprzedawcy, którego uczono, że jego jedynym, prawdziwym wrogiem jest status quo, taka strategia stanowi młotek, a każdy niezdecydowany klient wygląda niczym gwóźdź.
Jak zatem sprzedawcy mają walczyć z wrogiem, którego nie nauczyli się rozpoznawać i nie wyposażono ich w narzędzia, aby go pokonać?
Należy postępować jak zawsze w podobnych przypadkach: przyjrzeć się temu, co najlepsi sprzedawcy zdążyli już sami odkryć. Dotychczasowe badania wykazały, że najlepsi sprzedawcy mają talent do odkrywania nowego podejścia wobec systemowych problemów, kiedy brak jest wyraźnych strategii. Mają bowiem wyjątkową zdolność dostosowywania się do nowych wyzwań i przezwyciężania wszelkich przeszkód. Badacze często nazywają to efektem przewodnika stada: liderzy grupy zmieniają kierunek, dostrzegając nowe przeszkody i okazje, a reszta podąża za nimi. Jeśli więc chcecie wiedzieć, jak wszyscy będą postępować w przyszłości, przyjrzyjcie się temu, jak obecnie postępują liderzy.
Przełomowa książka Neila Rackhama SPIN selling opowiadała, jak najlepsi sprzedawcy odkryli sposób na sprzedawanie bardziej złożonych rozwiązań klientom wiele lat przed tym, nim jakakolwiek organizacja sprzedażowa zaczęła szkolić swoich handlowców z takich technik. W Sprzedawaj jak Challenger zbadaliśmy, w jaki sposób najlepsi sprzedawcy radzą sobie z problemem klientów samodzielnie zdobywających wiedzę, angażujących sprzedawców bardzo późno w procesie zakupowym i zmuszających ich do konkurowania pod względem cenowym – zjawisko to w ostatnich latach tylko się pogłębiło. A w książce The Challenger Customer przedstawiliśmy badania na temat tego, jak najlepsi sprzedawcy radzą sobie z inną przeszkodą, która współcześnie sprawia problemy wielu sprzedawcom: skłonnością klientów do włączania w proces decyzyjny coraz większej liczby interesariuszy.
Być może nie będzie zaskoczeniem, że skuteczni sprzedawcy opracowali również strategię radzenia sobie z niezdecydowaniem klientów i odnoszenia sukcesu w tym decydującym aspekcie sprzedaży – mimo że nigdy ich tego nie uczono.
W nowatorskim badaniu nasz zespół badawczy wykorzystał uczenie maszynowe, by przeanalizować miliony rozmów sprzedażowych w rozmaitych branżach. Jego rezultatem jest nowa strategia działań, oparta na czterech unikalnych zachowaniach, które skuteczni sprzedawcy stosują, aby radzić sobie z niezdecydowaniem klientów i je pokonywać. Nie jest to jedynie zasługa ich wybitnych umiejętności wdrażania standardowych technik sprzedaży na wyższym poziomie. Wiele z tych zachowań jest sprzecznych ze strategią postępowania wobec status quo, którą od wielu lat forsowali i której uczyli trenerzy sprzedaży.
Wspólnie tworzą one nową strategię, którą nazywamy metodą JOLT – stworzoną specjalnie po to, aby pokonywać niezdecydowanie klientów.
W przypadku liderów sprzedaży, menedżerów i przedstawicieli handlowych jest to problem, który z pewnością warto rozwiązać. Nie będzie przesadą stwierdzenie, że znalezienie sposobu na przezwyciężenie niezdecydowania klienta – na wypełnienie luki pomiędzy „chcę” a podjęciem decyzji – stanowi największą okazję do wzrostu dla przeciętnej firmy.
W tej książce podzielimy się z wami wynikami naszych badań dotyczących wpływu niezdecydowania klientów na sprzedaż, teoriami zaczerpniętymi z nauk społecznych wyjaśniającymi, dlaczego strategia stosowana wobec status quo przynosi odwrotny skutek, gdy jest wykorzystywana w walce z niezdecydowaniem, „odmianami” niezdecydowania klientów, z którymi sprzedawcy będą się spotykać na rynku, odpowiadającymi im zachowaniami skutecznych sprzedawców mającymi na celu ich pokonanie oraz wskazówkami dotyczącymi wdrożenia metody JOLT w waszej organizacji sprzedażowej.
Mamy nadzieję, że w miarę dalszej lektury poczujecie podobne zdumienie i entuzjazm wobec naszych odkryć, jak to miało miejsce w naszym przypadku. A co najważniejsze, że znajdziecie nową drogę ku poziomowi wydajności sprzedaży, który wcześniej wydawał się wam niewyobrażalny.
Gdybyśmy mieli wskazać jedno badanie stanowiące przedmiot zazdrości każdego analityka sprzedaży, byłyby nim przełomowe dokonania profesora Neila Rackhama i jego zespołu, opisane w książce SPIN Selling. Przeprowadzenie badania zajęło dwanaście lat. Obserwacji poddano trzydzieści pięć tysięcy rozmów sprzedażowych. Przeanalizowano sto szesnaście unikalnych czynników potencjalnie wpływających na wyniki sprzedaży. Na badanie wydano ponad milion dolarów (co współcześnie odpowiada 2,3 miliona dolarów). Przez ponad trzydzieści lat uznawano je za złoty standard w badaniach sprzedaży. Było prowadzone na tak szeroką skalę, tak dogłębnie i z zaangażowaniem tak wielu zasobów, że nikt nawet nie odważył się zapytać, czy można by je powtórzyć, nie wspominając nawet o ulepszeniu.
Wyzwania nie stanowiła liczba przeanalizowanych rozmów czy też zmiennych uwzględnionych w badaniu. Postępy w analizie big data, uczeniu maszynowym i obliczeniach wykorzystujących procesory graficzne sprawiły, że możliwe stało się analizowanie znacznie większych zbiorów danych i rozważenie znacznie większej liczby czynników niż te, którymi dysponował zespół Rackhama. Problem polegał na tym, że wiele rozmów sprzedażowych – zwłaszcza tych najistotniejszych – odbywało się w siedzibie klienta. Zbieranie danych wiązało się zatem z koniecznością podróżowania po świecie, aby uczestniczyć w tych spotkaniach i obserwować ich przebieg. Żadna organizacja nie sfinansowałaby takiego badania, biorąc pod uwagę konieczne koszty, czas oraz zasoby – i mając również na względzie niepewne wyniki tego typu przedsięwzięcia.
Jednak wiosną 2020 roku wydarzyło się coś ciekawego i całkowicie niespodziewanego. Z powodu pandemii COVID-19 większość krajów wprowadziła lockdown i cała sprzedaż, dosłownie z dnia na dzień, przyjęła formę wirtualną.
Dla badaczy zajmujących się sprzedażą, takich jak my, była to niepowtarzalna okazja.
We współpracy z kilkudziesięcioma firmami nasz zespół badawczy rozpoczął zbieranie materiałów dotyczących milionów rozmów sprzedażowych prowadzonych na platformach takich jak Zoom, Teams czy Webex, a także na dziesiątkach niestandardowych platform używanych przez firmy na całym świecie. Za pomocą automatycznego rozpoznawania mowy zamieniliśmy nieustrukturyzowane nagrania dźwiękowe w nieustrukturyzowany tekst. Następnie, korzystając z platformy uczenia maszynowego firmy Tethr, zajmującej się analizą konwersacji, nadaliśmy tym danym strukturę, oznaczając w rozmowach sprzedażowych ponad osiem tysięcy trzysta unikalnych czynników. Wreszcie przeprowadziliśmy obliczenia, aby ustalić, które z tych czynników napędzają wyniki sprzedaży, a które nie.
Z przeprowadzonych analiz wyłoniła się historia, która okazała się całkowicie niespodziewana.WSTĘP BLOKADA
Odkąd prowadzi się szkolenia sprzedażowe i pisze książki o sprzedaży, istnieje jeden cel, na którym wszyscy się koncentrujemy: Jak podważyć status quo klienta?
Skupienie się na status quo klienta jest całkowicie uzasadnione. W końcu stanowi ono potężnego przeciwnika – jednego z tych, z którymi często sprzedawcy przegrywają. Ludzie przejawiają głęboko zakorzenioną skłonność do zachowywania istniejącego porządku rzeczy. Jak wszyscy wiemy, klienci nieustannie rezygnują z okazji, mimo że dowiedziono, iż mogą im przynieść korzyści.
Nie powinno zatem dziwić, że firmy poświęcają niewypowiedziany ogrom czasu i pieniędzy na szkolenia sprzedażowe, doradztwo oraz wsparcie, chcąc pomóc sprzedawcom podważyć status quo klienta. Organizacje sprzedażowe wyposażają swoich przedstawicieli w lepsze scenariusze, bardziej dopracowane przekazy dotyczące propozycji wartości, analizy przypadków odnoszące się do klientów, recenzje, referencje, dowody, kalkulatory ROI oraz techniki radzenia sobie z obiekcjami – wszystko po to, aby pomóc klientowi pokonać przeszkodę i przystać na ofertę, zamiast pozostawać przy dotychczasowym.
Oczywiście nie brakuje opinii na temat tego, jak to osiągnąć. Niektórzy twierdzą, że chodzi o budowanie zaufania, podczas gdy inni upierają się, że klucz stanowi zdiagnozowanie potrzeb. O tym właśnie zagadnieniu pisaliśmy ponad dekadę temu w książce Sprzedawaj jak Challenger. W prowadzonych wówczas badaniach odkryliśmy, że najlepsi sprzedawcy – „Challengerzy” – wnoszą nieszablonowe, prowokacyjne spostrzeżenia, zmieniające sposób myślenia klienta o tym, jak zarabiać czy oszczędzać pieniądze lub ograniczać ryzyko. Ci utalentowani handlowcy zrozumieli, że sposobem na zmuszenie klienta do podjęcia decyzji jest zaprezentowanie mu, że „ból pozostania w miejscu jest większy niż ból zmiany”.
Ale ta książka nie traktuje o tym.
Skupia się na nowszym, groźniejszym i pozornie nierozwiązywalnym problemie, z którym współcześnie borykają się sprzedawcy: co się dzieje, gdy klient przyznaje, że status quo jest nieakceptowalne, że tylko wasze rozwiązanie może pomóc mu osiągnąć cele, że cały komitet zakupowy jest zgodny… a mimo to przegrywacie?
Tego rodzaju sytuacja zdarza się częściej, niż mogłoby się wydawać.
W naszych badaniach okazało się, że od czterdziestu do sześćdziesięciu procent obecnych transakcji kończy w martwym punkcie spowodowanym brakiem decyzji. Doprecyzujmy, że mamy tu na myśli klientów, którzy przechodzą przez cały proces sprzedaży – zużywając cenny czas sprzedawcy oraz zasoby organizacyjne, być może nawet angażując się w przedłużone wstępne rozmowy lub weryfikację koncepcji – jedynie po to, by ostatecznie nie sfinalizować transakcji.
Jak w takiej sytuacji mają postąpić sprzedawcy, gdy podważyli status quo klienta, wygrali potyczkę, by wyróżnić się na tle konkurencji, uzyskali zgodę klienta na proponowane rozwiązanie… a mimo to nie odnotowali sprzedaży? Jaką strategię powinni zastosować, gdy ciężko wywalczona umowa kończy na pustkowiu bezczynności – a finałem sprzedaży nie jest podpis pod umową, ale stwierdzenie klienta, że „musi to przemyśleć”?
Nasze badania wskazują, że zachowują się w sposób, którego uczono ich przez lata.
Kiedy klienci się wahają i zaczynają przejawiać wątpliwości, sprzedawcy zwykle wracają do znanych metod. Zakładają, że nie udało się im jeszcze w pełni podważyć status quo klienta. Być może ten nie do końca zdaje sobie sprawę z problemu, któremu proponowane rozwiązanie ma zaradzić. Lub nie dostrzega jeszcze wystarczającej różnicy między rozwiązaniem ich firmy a tym, które proponuje konkurencja. Sprzedawcy wykorzystują zatem własny arsenał narzędzi, aby zademonstrować sposoby, w jakie ich rozwiązania pomogą odnieść klientowi sukces. A gdy sytuacja robi się napięta, podkręcają FUD – strach, niepewność i wątpliwości (ang. fear, uncertainty, doubts) – aby wykorzystać obawy klienta przed przegapieniem okazji. Prezentują, co klient może stracić, nie dokonując zakupu natychmiast. Starają się wzniecić ogień pod stanowiskiem, na którym okopał się klient, aby skłonić go do jego opuszczenia.
Nasze badania wskazują jednak – i to bardzo wyraźnie – że żadna z tych strategii nie jest skuteczna. Utarte taktyki sprzedaży, przekazywane latami od lidera do menedżera i dalej, do sprzedawcy, nie tylko nie przynoszą efektów, ale są wręcz szkodliwe, jeśli chcemy skłonić klienta do działania.
Ale dlaczego?
To pytanie, na które nasz zespół badawczy starał się odpowiedzieć przez ponad rok.
W trakcie naszych badań odkryliśmy coś naprawdę zaskakującego. Status quo – które sprzedawcy zawsze uznawali za swojego największego, jeśli nie jedynego wroga – w rzeczywistości nie jest ani jednym, ani drugim.
Nasze badania pokazują, że przegrana ze status quo to tylko jeden z dwóch możliwych powodów, dla których transakcja kończy się brakiem działania. Jest również tym mniej groźnym. Choć skłonność klienta do zachowania status quo stanowi niewątpliwie poważną przeszkodę, którą każdy sprzedawca musi przezwyciężyć, jeśli chce cokolwiek sprzedać, istnieje druga, trudniejsza, która grozi nam nawet po pokonaniu status quo: niezdolność klienta do podjęcia decyzji.
Co sprawia, że niezdecydowanie klienta stanowi takie zagrożenie dla sprzedawców?
Po pierwsze, niezdecydowanie ma silniejszy wpływ na umysł klienta niż jakiekolwiek jego sentymenty względem status quo. Te wynikają z zestawu towarzyszących nam skłonności, które, krótko mówiąc, sprawiają, że klienci chcą, aby rzeczy pozostały takimi, jakie są. Natomiast niezdecydowanie klienta jest motywowane odmiennym i odrębnym zjawiskiem psychologicznym zwanym „efektem pominięcia”, czyli dążeniem klienta do tego, by uniknąć błędów. Spośród tych dwóch to właśnie efekt pominięcia stanowi trudniejszą do pokonania przeszkodę dla sprzedawcy. Statystycznie rzecz biorąc, niezdecydowanie klienta odpowiada za większą liczbę transakcji utraconych z powodu braku działania niż jego przywiązanie do status quo. Okazuje się, że klienci znacznie mniej martwią się o to, że coś stracą, niż o to, że popełnią błąd.
Po drugie, sprzedawcom niezwykle trudno jest wykryć niezdecydowanie. Podczas gdy klienci chętnie wyrażają swoje preferencje dotyczące status quo – twierdząc, że odpowiada im ich obecne postępowanie lub że nie postrzegają rozwiązania proponowanego przez sprzedawcę jako przekonującej alternatywy – nie można tego samego powiedzieć o niezdecydowaniu. Ponieważ wynika ono z głęboko osobistych lęków, nie jest czymś, o czym klienci otwarcie rozmawiają ze sprzedawcami. Często zresztą sami klienci nie zdają sobie sprawy, że zmagają się z tym problemem. Niemniej jednak nasze dane wskazują na jego powszechność. Prawie osiemdziesiąt siedem procent okazji sprzedażowych wiąże się z umiarkowanym lub wysokim poziomem niezdecydowania. Należy dodać, że jest to zjawisko toksyczne: w miarę wzrostu niezdecydowania wskaźniki sukcesu sprzedaży drastycznie spadają.
Po trzecie, czynniki powodujące niezdecydowanie nasilają się w miarę zmian w środowisku zakupowym klientów. Przywiązanie klientów do status quo stanowi stałą, jednorodną przeszkodę w sprzedaży; z czasem nie ulega ona ani poprawie, ani pogorszeniu. Współcześni klienci są tak samo skłonni wybierać status quo, jak to miało miejsce dwadzieścia lat temu i jak będzie miało miejsce za dwadzieścia lat. Jednak niezdecydowanie wynika z określonych czynników psychologicznych podsycanych przez czynniki środowiskowe, na które nie mamy wpływu. W miarę jak rośnie liczba opcji dostępnych dla klientów, zwiększa się ilość informacji pozwalających zaznajomić się z tymi opcjami, jak również rosną koszty oraz ryzyko związane z rozwiązaniami dostawców, wzmacnia się też skłonność klientów do niezdecydowania, co ostatecznie prowadzi do braku jakiejkolwiek decyzji.
Ostatni powód, dla którego niezdecydowanie stanowi tak ogromne wyzwanie dla współczesnych sprzedawców, jest być może najbardziej niepokojący: sami sprzedawcy nieświadomie przyczyniają się do problemu. Ponieważ obiegowa mądrość głosi, że największy rywal sprzedawcy to status quo, handlowców wyposaża się w jeden schemat działań. Jednak przezwyciężenie niezdecydowania wymaga zupełnie odmiennego podejścia od tego, które stosuje się w walce ze status quo. Tam, gdzie chodzi o pokonanie status quo, kluczowe jest podkręcenie strachu przed brakiem zakupu; w przypadku niezdecydowania chodzi o zmniejszenie strachu przed jego dokonaniem. Jak pokazują nasze badania, zastosowanie niewłaściwego podejścia może przynieść katastrofalne skutki. Kiedy sprzedawcy stosują strategię podważania status quo u klientów, którzy w istocie zmagają się z niezdecydowaniem, sprawiają, że ci stają się jeszcze bardziej niezdecydowani, co zwiększa prawdopodobieństwo, że transakcja utknie w martwym punkcie i obumrze śmiercią naturalną. Jednak dla sprzedawcy, którego uczono, że jego jedynym, prawdziwym wrogiem jest status quo, taka strategia stanowi młotek, a każdy niezdecydowany klient wygląda niczym gwóźdź.
Jak zatem sprzedawcy mają walczyć z wrogiem, którego nie nauczyli się rozpoznawać i nie wyposażono ich w narzędzia, aby go pokonać?
Należy postępować jak zawsze w podobnych przypadkach: przyjrzeć się temu, co najlepsi sprzedawcy zdążyli już sami odkryć. Dotychczasowe badania wykazały, że najlepsi sprzedawcy mają talent do odkrywania nowego podejścia wobec systemowych problemów, kiedy brak jest wyraźnych strategii. Mają bowiem wyjątkową zdolność dostosowywania się do nowych wyzwań i przezwyciężania wszelkich przeszkód. Badacze często nazywają to efektem przewodnika stada: liderzy grupy zmieniają kierunek, dostrzegając nowe przeszkody i okazje, a reszta podąża za nimi. Jeśli więc chcecie wiedzieć, jak wszyscy będą postępować w przyszłości, przyjrzyjcie się temu, jak obecnie postępują liderzy.
Przełomowa książka Neila Rackhama SPIN selling opowiadała, jak najlepsi sprzedawcy odkryli sposób na sprzedawanie bardziej złożonych rozwiązań klientom wiele lat przed tym, nim jakakolwiek organizacja sprzedażowa zaczęła szkolić swoich handlowców z takich technik. W Sprzedawaj jak Challenger zbadaliśmy, w jaki sposób najlepsi sprzedawcy radzą sobie z problemem klientów samodzielnie zdobywających wiedzę, angażujących sprzedawców bardzo późno w procesie zakupowym i zmuszających ich do konkurowania pod względem cenowym – zjawisko to w ostatnich latach tylko się pogłębiło. A w książce The Challenger Customer przedstawiliśmy badania na temat tego, jak najlepsi sprzedawcy radzą sobie z inną przeszkodą, która współcześnie sprawia problemy wielu sprzedawcom: skłonnością klientów do włączania w proces decyzyjny coraz większej liczby interesariuszy.
Być może nie będzie zaskoczeniem, że skuteczni sprzedawcy opracowali również strategię radzenia sobie z niezdecydowaniem klientów i odnoszenia sukcesu w tym decydującym aspekcie sprzedaży – mimo że nigdy ich tego nie uczono.
W nowatorskim badaniu nasz zespół badawczy wykorzystał uczenie maszynowe, by przeanalizować miliony rozmów sprzedażowych w rozmaitych branżach. Jego rezultatem jest nowa strategia działań, oparta na czterech unikalnych zachowaniach, które skuteczni sprzedawcy stosują, aby radzić sobie z niezdecydowaniem klientów i je pokonywać. Nie jest to jedynie zasługa ich wybitnych umiejętności wdrażania standardowych technik sprzedaży na wyższym poziomie. Wiele z tych zachowań jest sprzecznych ze strategią postępowania wobec status quo, którą od wielu lat forsowali i której uczyli trenerzy sprzedaży.
Wspólnie tworzą one nową strategię, którą nazywamy metodą JOLT – stworzoną specjalnie po to, aby pokonywać niezdecydowanie klientów.
W przypadku liderów sprzedaży, menedżerów i przedstawicieli handlowych jest to problem, który z pewnością warto rozwiązać. Nie będzie przesadą stwierdzenie, że znalezienie sposobu na przezwyciężenie niezdecydowania klienta – na wypełnienie luki pomiędzy „chcę” a podjęciem decyzji – stanowi największą okazję do wzrostu dla przeciętnej firmy.
W tej książce podzielimy się z wami wynikami naszych badań dotyczących wpływu niezdecydowania klientów na sprzedaż, teoriami zaczerpniętymi z nauk społecznych wyjaśniającymi, dlaczego strategia stosowana wobec status quo przynosi odwrotny skutek, gdy jest wykorzystywana w walce z niezdecydowaniem, „odmianami” niezdecydowania klientów, z którymi sprzedawcy będą się spotykać na rynku, odpowiadającymi im zachowaniami skutecznych sprzedawców mającymi na celu ich pokonanie oraz wskazówkami dotyczącymi wdrożenia metody JOLT w waszej organizacji sprzedażowej.
Mamy nadzieję, że w miarę dalszej lektury poczujecie podobne zdumienie i entuzjazm wobec naszych odkryć, jak to miało miejsce w naszym przypadku. A co najważniejsze, że znajdziecie nową drogę ku poziomowi wydajności sprzedaży, który wcześniej wydawał się wam niewyobrażalny.
więcej..
