Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI - ebook
Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI - ebook
Przejmij pełną i bezwarunkową kontrolę nad projektem
Gotowy na zdroworozsądkowe podejście do zarządzania projektami? Na metodologię, którą można dopasowywać do realiów i uwarunkowań konkretnego projektu? Robert K. Wysocki wraca z nową, udoskonaloną wersją swojego klasycznego podręcznika. Sprawnie i szybko nauczy Cię wykorzystywać wszystkie dziewięć obszarów wiedzy zdefiniowanych w PMBOK®, definiować cykle i strategie zarządzania projektem, chronić projekty i w razie potrzeby planować skuteczne działania interwencyjne.
Cała akcja zostanie przeprowadzona w pięciu krokach.
Krok 1. Weź tę książkę do ręki i przestań w końcu szukać idealnego podręcznika.
Krok 2. Przystąp do lektury i poznaj szablony oraz procesy, które powinny znaleźć się w przyborniku każdego menedżera projektów.
Krok 3. Bezboleśnie naucz się posługiwać pięcioma różnymi modelami cyklu zarządzania projektem (PMLC): liniowym, stopniowym, iteracyjnym, adaptacyjnym i ekstremalnym.
Krok 4. Przetraw wskazówki pomagające sprawnie przekuć teorię w praktykę.
Krok 5. Zacznij bez obaw wykorzystywać w pracy kompleksową wiedzę na temat realizacji projektów zgodnie z harmonogramem i budżetem.
Dr Robert K. Wysocki ma więcej niż czterdziestoletnie doświadczenie jako konsultant i trener w zakresie zarządzania projektami, menedżer systemów informatycznych, konsultant ds. zarządzania i systemów oraz szkoleniowiec. Napisał dwadzieścia książek poświęconych zarządzaniu projektami, analityce biznesowej oraz zarządzaniu systemami informatycznymi.
Spis treści
- Podziękowania
- O autorze
- O redaktorze technicznym
- Przedmowa
- Wprowadzenie
- Współczesne realia zarządzania projektami
- Szybkość
- Częste zmiany
- Niższe koszty
- Rosnący stopień skomplikowania
- Więcej niepewności
- Wyzwania związane ze skutecznym zarządzaniem projektami
- Elastyczność i dostosowywanie się
- Szeroka wiedza na temat firmy i jej systemów
- Przejmij kontrolę nad projektem i zarządzaniem nim
- Zarządzanie projektami to uporządkowany zdrowy rozsądek
- Dlaczego napisałem tę książkę?
- Rynek edukacyjny
- Rynek szkoleniowy
- Rynek profesjonalny
- Struktura materiału zawartego w książce
- Część pierwsza. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
- Część druga. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
- Część trzecia. Budowa skutecznej infrastruktury zarządzania projektami
- Część czwarta. Zarządzanie realiami projektów
- Dlaczego uporządkowałem książkę w ten sposób?
- Oddolna metoda zdobywania informacji
- Informacje na temat grup procesów
- Informacje na temat grup procesów i modeli PMLC
- Informacje na temat strategii skutecznego zarządzania projektami
- Informacje na temat wsparcia skutecznego zarządzania projektami przez organizację
- Informacje na temat dostosowywania się do realiów projektów
- Jak korzystać z tej książki?
- Materiał dla początkujących (rozdziały 1. 8.)
- Materiał dla średnio zaawansowanych (rozdziały 1. 12.)
- Materiał dla zaawansowanych (rozdziały 9. 18.)
- Kto powinien sięgnąć po tę książkę?
- Praktykujący menedżerowie projektów
- Wykładowcy
- Korporacyjni trenerzy i instruktorzy
- Wprowadzenie do analizy przypadku. Szybka Pizza (SP)
- Podsystem lokalizacji punktów produkcyjnych
- Podsystem przyjmowania zamówień
- Podsystem przetwarzania zamówień
- Podsystem logistyczny
- Podsystem nawigacji
- Podsystem zarządzania zapasami
- Strona internetowa książki
- Prezentacja PowerPoint
- Ćwiczenia indywidualne, zespołowe i do prowadzenia na zajęciach
- Podsumowanie
- Współczesne realia zarządzania projektami
- Część I. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
- Przegląd treści zawartych w części pierwszej
- Rozdział 1. Czym jest projekt?
- Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
- Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
- Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
- Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
- Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
- Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
- Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
- Przegląd treści zawartych w części pierwszej
- Rozdział 1. Czym jest projekt?
- Definicja projektu
- Sekwencja działań
- Niepowtarzalne działania
- Złożone działania
- Powiązane działania
- Jeden cel
- Określony czas realizacji
- Bez przekraczania budżetu
- Zgodnie z wymaganiami
- Biznesowa definicja projektu
- Czym jest program?
- Tworzenie tymczasowych biur programu
- Tworzenie stałych biur programu
- Czym jest portfel projektów?
- Trójkąt zakresu projektu
- Zakres
- Jakość
- Koszty
- Czas
- Zasoby
- Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system
- Nadawanie priorytetów zmiennym trójkąta zakresu pod kątem usprawnień w procesie zarządzania zmianą
- Trójkąt zakresu projektu w praktyce
- Rozwiązanie problemu
- Analiza skutków zmiany zakresu
- Zarządzanie chochlikami
- Chochlik zakresu
- Chochlik nadziei
- Chochlik wysiłków
- Chochlik cech
- Klasyfikowanie projektów i jego znaczenie
- Wskazywanie kryterium klasyfikacji projektów
- Klasyfikacja według cech projektów
- Klasyfikacja według typów projektów
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Definicja projektu
- Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
- Podstawy zarządzania projektami
- Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt?
- Co będzie trzeba zrobić?
- Co zostanie zrobione?
- Jak to zostanie zrobione?
- Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
- Na ile skutecznie zostało to zrobione?
- Czym tak naprawdę są wymagania projektu?
- Modele cyklu zarządzania projektami wprowadzenie
- Jasne formułowanie celu i rozwiązania
- Metody tradycyjnego zarządzania projektami
- Niewielka złożoność
- Niewiele wniosków o zmianę zakresu projektu
- Dobrze poznana infrastruktura technologiczna
- Niewielkie ryzyko
- Doświadczone i kompetentne zespoły projektowe
- Projekty TPM oparte na planowaniu
- Liniowy model cyklu zarządzania projektem
- Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
- Metody zwinnego zarządzania projektami
- Istotny problem i nieznane rozwiązanie
- Okazja biznesowa, której do tej pory nie udało się wykorzystać
- Projekty APM mają kluczowe znaczenie dla organizacji
- Niezbędne jest merytoryczne zaangażowanie klienta
- Projekty APM są realizowane przez małe, powiązane ze sobą zespoły
- Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
- Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
- Metody ekstremalnego zarządzania projektami
- Projekt xPM jest projektem badawczo-rozwojowym
- Projekt xPM charakteryzuje się bardzo dużym ryzykiem
- Model ekstremalny
- Modele cyklu zarządzania projektem emertxe
- Nowa technologia o nieznanym zastosowaniu
- Rozwiązanie, które nie ma swojego problemu
- Przegląd modeli PMLC
- Podobieństwa między modelami PMLC
- Różnice między modelami PMLC
- Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
- Całkowity koszt
- Czas trwania projektu
- Stabilność rynku
- Technologia
- Klimat biznesowy
- Liczba działów, na które oddziałuje projekt
- Uwarunkowania organizacyjne
- Umiejętności i kompetencje zespołu projektowego
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Podstawy zarządzania projektami
- Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
- Definiowanie pięciu grup procesów
- Grupa procesów wyznaczania zakresu
- Grupa procesów planowania
- Grupa procesów rozpoczynania
- Grupa procesów monitorowania i kontroli
- Grupa procesów zamykania projektu
- Definiowanie dziewięciu obszarów wiedzy
- Zarządzanie integracją
- Zarządzanie zakresem
- Zarządzanie czasem
- Zarządzanie kosztami
- Zarządzanie jakością
- Proces planowania jakości
- Proces gwarantowania jakości
- Proces kontroli jakości
- Zarządzanie zasobami ludzkimi
- Czynniki motywujące
- Czynniki higieniczne
- Czynniki motywujące w ujęciu Cougera
- Wyzwania
- Uznanie
- Projektowanie pracy
- Stopień urozmaicenia
- Określenie zadań do wykonania
- Waga zadania
- Autonomia
- Informacje zwrotne
- Zarządzanie komunikacją
- Kim są interesariusze projektu?
- Co powinni wiedzieć na temat projektu?
- W jaki sposób należy zaspokoić ich potrzeby?
- Zarządzanie ryzykiem
- Identyfikacja ryzyka
- Ryzyko techniczne
- Ryzyko związane z zarządzaniem projektem
- Ryzyko organizacyjne
- Ryzyko zewnętrzne
- Szablon oceny ryzyka
- Ocena ryzyka
- Statyczna ocena ryzyka
- Dynamiczna ocena ryzyka
- Ograniczanie ryzyka
- Monitorowanie ryzyka
- Identyfikacja ryzyka
- Zarządzanie zaopatrzeniem
- Poszukiwanie dostawców
- Zapytanie o informację
- Reklama
- Pozyskanie listy wyselekcjonowanej
- Rozmowy z dotychczasowymi dostawcami
- Udział w branżowych imprezach wystawienniczych
- Przygotowanie i rozesłanie zapytania ofertowego
- Obsługa pytań i odpowiedzi na zapytanie ofertowe
- Odpowiadanie na pytania oferentów
- Ocena dostawców
- Wyznaczanie kryteriów oceny dostawców
- Wymuszony ranking
- Porównanie w parach
- Ocena odpowiedzi na zapytanie ofertowe
- Wyznaczanie kryteriów oceny dostawców
- Wybór dostawcy
- Zakontraktowanie dostawcy
- Zlecenie nie zostaje przyznane
- Wybór jednego dostawcy
- Wybór wielu dostawców
- Rodzaje kontraktów
- Określone wynagrodzenie
- Wynagrodzenie zależne od czasu pracy i kosztów materiału
- Wynagrodzenie zaliczkowe
- Koszty kontraktu plus zysk
- Kwestie do omówienia podczas końcowych negocjacji kontraktowych
- Końcowe negocjacje kontraktowe
- Zarządzanie relacjami z dostawcą
- Formułowanie oczekiwań na dobry początek
- Monitorowanie prac i postępów
- Monitorowanie wniosków o zmianę wymagań
- Monitorowanie stanu wykonania standardowych działań projektowych
- Przejście od dostawcy do klienta
- Zamykanie kontraktu z dostawcą
- Poszukiwanie dostawców
- Mapowanie obszarów wiedzy na grupy procesów
- Na czym polega mapowanie?
- Jak korzystać z mapowania?
- Definiowanie modeli PMLC na podstawie grup procesów
- Spojrzenie w przyszłość mapowanie grup procesów w celu wyznaczenia złożonych modeli PMLC
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Definiowanie pięciu grup procesów
- Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
- Narzędzia, schematy i procesy stosowane w wyznaczaniu zakresu projektu
- Zarządzanie oczekiwaniami klienta
- Odróżnianie potrzeb od zachcianek
- Proces wyznaczania zakresu projektu
- Tworzenie warunków satysfakcji
- Doprecyzowanie celu
- Określanie rezultatów projektu
- Przeglądy postępów prac w punktach kontrolnych
- Spotkanie dotyczące zakresu projektu
- Cel
- Uczestnicy
- Program spotkania
- Efekty spotkania dotyczącego zakresu projektu
- Tworzenie RBS
- Metody dekompozycji wymagań
- Moderowane sesje grupowe
- Tworzenie diagramów procesów biznesowych
- Czym jest proces biznesowy?
- Tworzenie diagramu procesu biznesowego
- Formaty diagramów procesów biznesowych
- Diagramy kontekstowe
- Proces biznesowy na schemacie blokowym
- Tworzenie prototypu rozwiązania
- Przypadki użycia
- Diagramy przypadków użycia
- Typy wymagań
- Wymagania funkcjonalne
- Wymagania niefunkcjonalne
- Wymagania globalne
- Ograniczenia produktowe i (lub) projektowe
- Ocena kompletności dekompozycji wymagań
- Klasyfikacja projektów
- Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
- Tworzenie statutu projektu (POS)
- Elementy składowe POS
- Opis problemu lub okazji do wykorzystania
- Opis głównego celu projektu
- Opis celów cząstkowych projektu
- Opis kryteriów sukcesu
- Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
- Załączniki do statutu projektu
- Przedkładanie statutu projektu do akceptacji
- Uczestnicy procesu zatwierdzania statutu
- Kryteria akceptacji statutu projektu
- Stan projektu po fazie akceptacji
- Elementy składowe POS
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
- Narzędzia, schematy i procesy w planowaniu projektu
- Znaczenie planowania
- Pakiety oprogramowania w planowaniu projektów
- Czy potrzebuję pakietu oprogramowania?
- Narzędzia planowania projektów
- Karteczki samoprzylepne
- Pisaki
- Tablica
- Ile czasu powinno zajmować planowanie?
- Prowadzenie sesji planistycznej
- Wspólne sesje planowania projektowego
- Planowanie sesji
- Uczestnicy
- Warunki lokalowe
- Wyposażenie
- Plan sesji
- Rezultaty
- Prowadzenie wspólnej sesji planowania projektu
- Planowanie sesji
- Tworzenie struktury podziału pracy
- Tworzenie WBS na podstawie RBS
- Zastosowania struktury podziału pracy
- Narzędzie procesu myślowego
- Narzędzie projektowania architektury
- Narzędzie planowania
- Narzędzie raportowania o stanie projektu
- Tworzenie struktury pracy
- Konwertowanie RBS do WBS
- Wariant zespołowy
- Wariant podzespołowy
- Konwertowanie RBS do WBS
- Stosowanie WBS w przypadku dużych projektów
- Tworzenie WBS metodą iteracyjną
- Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy
- Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne
- Zdarzenie powodujące rozpoczęcie i zakończenie działania
- Jasno zdefiniowany rezultat działania
- Oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania
- Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów
- Działania powinny być od siebie niezależne
- Siódme kryterium oceny kompletności
- Wyjątki od kryteriów oceny kompletności
- Zaprzestanie dekompozycji przed spełnieniem kryteriów kompletności
- Dalsza dekompozycja pomimo spełnienia kryteriów kompletności
- Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy
- Podejścia przedmiotowe
- Dekompozycja fizyczna
- Dekompozycja funkcjonalna
- Podejścia czynnościowe
- Projektuj-buduj-testuj-wdrażaj
- Dekompozycja według celów cząstkowych projektu
- Podejścia organizacyjne
- Dekompozycja według obszarów geograficznych
- Dekompozycja według działów
- Dekompozycja według procesów biznesowych
- Wybór najlepszego podejścia
- Podejścia przedmiotowe
- Prezentacja graficzna struktury podziału pracy
- Szacowanie
- Szacowanie czasu trwania projektu
- Ilość zasobów a czas trwania
- Zmienność czasu trwania działania
- Sześć metod prognozowania czasu trwania działania
- Technika wykorzystująca podobieństwa do innych działań
- Technika wykorzystująca dane historyczne
- Technika wykorzystująca rady ekspertów
- Technika delficka
- Technika 3 punktów
- Technika delficka uśredniająca
- Cykle szacowania
- Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów
- Ludzie jako zasoby
- Macierze umiejętności
- Kategorie umiejętności
- Poziomy umiejętności
- Struktura podziału zasobów
- Definiowanie wymaganych zasobów
- Ludzie jako zasoby
- Planowanie zasobów
- Prognozowanie kosztów
- Budżetowanie kosztów
- Kontrola kosztów
- Tworzenie diagramu sieci projektu
- Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu
- Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego
- Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa
- Zależności
- Ograniczenia
- Ograniczenia techniczne
- Ograniczenia związane z zarządzaniem
- Ograniczenia międzyprojektowe
- Ograniczenia czasowe
- Zmienne opóźnione
- Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu
- Ścieżka krytyczna
- Obliczanie ścieżki krytycznej
- Kalkulowanie zapasu czasu działania
- Ścieżka bliska krytycznej
- Ścieżka krytyczna
- Analiza wstępnego diagramu sieci projektu
- Skracanie harmonogramu
- Rezerwa menedżerska
- Pisanie skutecznej propozycji projektu
- Treść propozycji projektu
- Streszczenie
- Opis sytuacji
- Cel ogólny projektu
- Krótki opis planowanych działań
- Szczegółowy opis pracy
- Podsumowanie: czas i koszty realizacji
- Załączniki
- Format propozycji projektu
- Treść propozycji projektu
- Zgoda na uruchomienie projektu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
- Narzędzia, szablony i procesy niezbędne do rozpoczęcia prac projektowych
- Rekrutacja zespołu projektowego
- Członkowie podstawowego zespołu projektowego
- Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
- Kryteria selekcji
- Zespół klienta
- Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
- Kryteria selekcji
- Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie
- Konsekwencje przypisywania do projektu ludzi zaangażowanych na zlecenie
- Kryteria selekcji
- Równoważenie zespołu
- Styl asymilacyjny
- Styl dywergencyjny
- Styl akomodacyjny
- Styl konwergencyjny
- Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego?
- Plan rozwoju zespołu
- Członkowie podstawowego zespołu projektowego
- Prowadzenie spotkania inicjującego
- Część prowadzona przez sponsora
- Część prowadzona przez menedżera projektu
- Cel spotkania inicjującego
- Uczestnicy
- Warunki lokalowe i sprzęt
- Program sesji roboczej
- Zapoznanie członków zespołu projektowego
- Sporządzenie definicji projektu
- Omówienie planu projektu
- Finalizacja harmonogramu projektu
- Przygotowanie pakietów roboczych
- Ustalanie zasad pracy w zespole
- W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole?
- Pokonywanie problemów
- Podejmowanie decyzji
- Który model decyzyjny wybrać?
- Podejmowanie decyzji a style uczenia się
- Rozwiązywanie konfliktów
- Budowanie konsensusu
- Burza mózgów
- Spotkania zespołu
- Codzienne spotkania poświęcone postępom
- Spotkania poświęcone rozwiązywaniu problemów
- Spotkania weryfikacyjne
- Kwatera główna zespołu
- Warunki lokalowe
- Wariacje
- Zastosowania operacyjne
- W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole?
- Zarządzanie zmianami zakresu projektu
- Proces zarządzania zmianami zakresu projektu
- Rezerwa menedżerska
- Bank zakresów
- Zarządzanie komunikacją w zespole
- Tworzenie modelu komunikacji
- Czas przekazywania informacji
- Treść komunikatów
- Wybór skutecznych kanałów dystrybucji informacji
- Zarządzanie komunikacją poza zespołem
- Zarządzanie komunikacją między menedżerem a sponsorem
- Filtrowanie informacji przekazywanych wyżej i dobre wieści
- Komunikacja z innymi interesariuszami
- Tworzenie modelu komunikacji
- Alokacja zasobów
- Poziomowanie zasobów
- Odpowiednio wypoziomowany harmonogram
- Strategie poziomowania zasobów
- Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu
- Przesuwanie daty zakończenia projektu
- Wygładzanie
- Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań
- Dalsza dekompozycja działań
- Rozciąganie działań
- Przypisywanie zasobów substytucyjnych
- Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu
- Finalizacja harmonogramu projektu
- Pakiety robocze
- Cel zastosowania pakietu roboczego
- Format pakietu roboczego
- Arkusz przydziału pakietów roboczych
- Raport opisujący pakiet roboczy
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
- Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
- System raportowania o postępach
- Rodzaje raportów o stanie projektów
- Raporty bieżące
- Raporty skumulowane
- Raporty o wyjątkach
- Raporty-semafory
- Raporty o odchyleniach
- Aktualizowanie informacji
- Częstotliwość raportowania
- Odchylenia od planu
- Odchylenia pozytywne
- Odchylenia negatywne
- Rodzaje raportów o stanie projektów
- Stosowanie graficznych narzędzi raportowania
- Diagramy Gantta
- Raporty-semafory
- Diagramy wypalania
- Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych)
- Analiza wartości uzyskanej
- Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
- Integracja wartości uzyskanej
- Integracja danych na temat trendów realizacji kamieni milowych
- Zarządzanie bankiem zakresów
- Tworzenie i prowadzenie rejestru problemów
- Spotkania monitorujące postępy prac
- Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących?
- W jakich porach organizować spotkania monitorujące?
- Czemu służą spotkania monitorujące?
- Zakres spotkań monitorujących
- Codzienne 15-minutowe spotkania monitorujące
- Spotkania poświęcone problemom
- Zarządzanie eskalacją problemów
- Strategie na poziomie menedżera projektu
- Strategie na poziomie menedżerów zasobów
- Strategie na poziomie klienta
- Strategie zapobiegania eskalacji problemów
- Zgoda na zakończenie projektu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
- Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
- Procedury akceptacji rezultatów projektu przez klienta
- Zamykanie projektu
- Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta
- Akceptacja nieformalna
- Akceptacja formalna
- Dostarczanie zamówionych elementów
- Podejście stopniowe
- Podejście szokowe
- Podejście równoległe
- Podejście jednostka po jednostce
- Kompletowanie dokumentacji projektu
- Zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do produktu
- Na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy trwania działań i zadań oraz koszty przyszłych projektów
- Dokumentację możemy wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów
- W dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi projektami
- Na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalać metody oceny pracy członków zespołów projektowych
- Audyt powdrożeniowy
- Raport zamykający
- Świętowanie sukcesu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Część II. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
- Przegląd treści zawartych w części drugiej
- Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
- Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
- Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
- Rozdział 12. Ekstremalne zarządzanie projektami
- Przegląd treści zawartych w części drugiej
- Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
- Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami
- Wymagania
- Elastyczność
- Dostosowywanie się
- Niepewność i stopień skomplikowania a ryzyko
- Niepewność i stopień skomplikowania a spójność zespołu
- Niepewność i stopień skomplikowania a komunikacja
- Niepewność i stopień skomplikowania a zaangażowanie klienta
- Komfort klienta
- Odpowiedzialność klienta
- Akceptacja przez klienta
- Niepewność i stopień skomplikowania a specyfikacja
- Niepewność i stopień skomplikowania a zmiany
- Niepewność i stopień skomplikowania a wartość biznesowa
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami
- Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
- Na czym polega tradycyjne zarządzanie projektami?
- Liniowy model cyklu zarządzania projektem
- Definicja
- Cechy charakterystyczne
- Kompletne i jasno zdefiniowane cel, rozwiązanie, wymagania, funkcje i cechy
- Niewielka liczba spodziewanych wniosków o zmianę zakresu
- Rutynowe i powtarzalne działania
- Tworzenie biblioteki szablonów i korzystanie z niej
- Prowadzenie i udostępnianie historii wyciągniętych wniosków
- Prowadzenie historii szacowanych i faktycznych czasów trwania zadań
- Prowadzenie historii ryzyka, planów jego ograniczania i osiąganych efektów
- Możliwość stosowania sprawdzonych szablonów
- Wzrost liczby standardowych praktyk
- Nowe moduły szkoleniowe dla świeżo upieczonych menedżerów projektu
- Archiwum artefaktów związanych z projektem
- Dane przydatne w programach usprawniania procesów i praktyk
- Zalety
- Harmonogram całego projektu jest opracowywany na samym początku prac
- Wymagania związane z zasobami są od samego początku znane
- Liniowy model PMLC nie wymaga pozyskiwania najbardziej kompetentnych członków zespołu
- Członkowie zespołu nie muszą pracować w jednym miejscu
- Wady
- Niemal całkowity brak tolerancji dla zmian
- Zbyt wysokie koszty
- Do uzyskania pierwszych rezultatów mija zbyt dużo czasu
- Niezbędne są kompletne i szczegółowe plany
- Nienaruszalna kolejność procesów
- Brak koncentracji na wartości dla klienta
- Kiedy należy stosować liniowy model PMLC
- Warianty liniowego modelu PMLC
- Szybki liniowy model PMLC
- Liniowy model PMLC skoncentrowany na cechach
- Rozważania związane z wyborem wariantów liniowego modelu PMLC
- Dekompozycja projektu na równoległe i niezależne tory pływackie
- Spójność torów
- Większe ryzyko
- Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania liniowych modeli PMLC
- Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
- Definicja
- Cechy charakterystyczne
- Zalety
- Wartość biznesowa jest generowana już na wczesnych etapach realizacji projektu
- Umożliwia lepszą alokację rzadkich zasobów
- Między kolejnymi stopniami można uwzględnić niewielkie zmiany zakresu
- Oferuje możliwość doskonalenia opracowywanego produktu
- Jest bardziej skoncentrowany na wartości dla klienta niż liniowy model PMLC
- Wady
- Między poszczególnymi stopniami może dojść do dezintegracji zespołu
- Konieczność przekazywania dokumentacji między stopniami
- Konieczność realizacji ściśle określonego szeregu procesów
- Kolejne stopnie trzeba definiować na podstawie zależności między funkcjami i cechami, a nie na podstawie wartości biznesowej
- Potrzebne jest większe zaangażowanie klienta niż w liniowym modelu PMLC
- Stopniowy model PMLC jest bardziej czasochłonny niż model liniowy
- Dzielenie funkcji może okazać się trudne
- Kiedy należy stosować stopniowy model PMLC?
- Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania stopniowego modelu PMLC
- Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego
- Czym jest łańcuch krytyczny?
- Odchylenia czasu trwania: naturalne i specjalne
- Statystyczne uzasadnienie metody łańcucha krytycznego
- Podejście do zarządzania projektami od strony łańcucha krytycznego
- Etap 1. Tworzenie harmonogramu terminów najwcześniejszych
- Etap 2. Przekształcanie harmonogramu terminów najwcześniejszych w harmonogram terminów najpóźniejszych
- Etap 3. Rozwiązywanie konfliktu zasobów
- Bufory
- Czym są bufory?
- Rodzaje buforów
- Bufory projektu
- Bufory sekwencji
- Bufory zasobów
- Inne rodzaje buforów
- Zarządzanie buforami
- Opóźnienie wykorzystuje do jednej trzeciej bufora
- Opóźnienie wykorzystuje od jednej trzeciej do dwóch trzecich bufora
- Opóźnienie wykorzystuje ponad dwie trzecie bufora
- Historia zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
- Na czym polega zwinne zarządzanie projektami?
- Wdrażanie modeli APM
- Raz na kwartał lub raz na pół roku użytkownikowi końcowemu przekazuje się w pełni wspierane, produkcyjne wersje częściowego rozwiązania
- Co 2 4 tygodnie przekazuje się pośrednie wersje rozwiązania grupie fokusowej
- Zespoły projektowe APM pracujące w jednym miejscu
- Zależności między projektami
- Zarządzanie portfelem projektów
- Wdrażanie modeli APM
- Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
- Definicja iteracyjnego modelu PMLC
- Większość rozwiązania jest jasno zdefiniowana
- Duże prawdopodobieństwo licznych wniosków o zmiany zakresu projektu
- Obawy o brak zaangażowania ze strony klienta
- Etap wyznaczania zakresu w iteracyjnym modelu PMLC
- Etap planowania w iteracyjnym modelu PMLC
- Kompletny plan budowy znanego rozwiązania
- Częściowy plan obejmujący priorytetowe funkcje
- Etap rozpoczynania w iteracyjnym modelu PMLC
- Etap monitorowania i kontroli w iteracyjnym modelu PMLC
- Etap zamykania w iteracyjnym modelu PMLC
- Cechy charakterystyczne
- Rozwiązanie jest znane, jednak nie we wszystkich szczegółach
- W celu zdefiniowania kompletnego rozwiązania często stosuje się symboliczne lub...
- Definicja iteracyjnego modelu PMLC
- Na czym polega zwinne zarządzanie projektami?
Kategoria: | Zarządzanie i marketing |
Zabezpieczenie: |
Watermark
|
ISBN: | 978-83-246-6889-2 |
Rozmiar pliku: | 10 MB |