Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI - ebook

Gotowy na zdroworozsądkowe podejście do zarządzania projektami? Na metodologię, którą można dopasowywać do realiów i uwarunkowań konkretnego projektu? Robert K. Wysocki wraca z nową, udoskonaloną wersją swojego klasycznego podręcznika. Sprawnie i szybko nauczy Cię wykorzystywać wszystkie dziewięć obszarów wiedzy zdefiniowanych w PMBOK®, definiować cykle i strategie zarządzania projektem, chronić projekty i w razie potrzeby planować skuteczne działania interwencyjne.

Cała akcja zostanie przeprowadzona w pięciu krokach.

Krok 1. Weź tę książkę do ręki i przestań w końcu szukać idealnego podręcznika.

Krok 2. Przystąp do lektury i poznaj szablony oraz procesy, które powinny znaleźć się w przyborniku każdego menedżera projektów.

Krok 3. Bezboleśnie naucz się posługiwać pięcioma różnymi modelami cyklu zarządzania projektem (PMLC): liniowym, stopniowym, iteracyjnym, adaptacyjnym i ekstremalnym.

Krok 4. Przetraw wskazówki pomagające sprawnie przekuć teorię w praktykę.

Krok 5. Zacznij bez obaw wykorzystywać w pracy kompleksową wiedzę na temat realizacji projektów zgodnie z harmonogramem i budżetem.

Dr Robert K. Wysocki ma więcej niż czterdziestoletnie doświadczenie jako konsultant i trener w zakresie zarządzania projektami, menedżer systemów informatycznych, konsultant ds. zarządzania i systemów oraz szkoleniowiec. Napisał dwadzieścia książek poświęconych zarządzaniu projektami, analityce biznesowej oraz zarządzaniu systemami informatycznymi.

• Podziękowania
• O autorze
  • O redaktorze technicznym
• Przedmowa
• Wprowadzenie
  • Współczesne realia zarządzania projektami
    • Szybkość
    • Częste zmiany
    • Niższe koszty
    • Rosnący stopień skomplikowania
    • Więcej niepewności
  • Wyzwania związane ze skutecznym zarządzaniem projektami
    • Elastyczność i dostosowywanie się
    • Szeroka wiedza na temat firmy i jej systemów
    • Przejmij kontrolę nad projektem i zarządzaniem nim
    • Zarządzanie projektami to uporządkowany zdrowy rozsądek
  • Dlaczego napisałem tę książkę?
    • Rynek edukacyjny
    • Rynek szkoleniowy
    • Rynek profesjonalny
  • Struktura materiału zawartego w książce
    • Część pierwsza. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
    • Część druga. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
    • Część trzecia. Budowa skutecznej infrastruktury zarządzania projektami
    • Część czwarta. Zarządzanie realiami projektów
  • Dlaczego uporządkowałem książkę w ten sposób?
    • Oddolna metoda zdobywania informacji
    • Informacje na temat grup procesów
    • Informacje na temat grup procesów i modeli PMLC
    • Informacje na temat strategii skutecznego zarządzania projektami
    • Informacje na temat wsparcia skutecznego zarządzania projektami przez organizację
    • Informacje na temat dostosowywania się do realiów projektów
  • Jak korzystać z tej książki?
    • Materiał dla początkujących (rozdziały 1. 8.)
    • Materiał dla średnio zaawansowanych (rozdziały 1. 12.)
    • Materiał dla zaawansowanych (rozdziały 9. 18.)
  • Kto powinien sięgnąć po tę książkę?
    • Praktykujący menedżerowie projektów
    • Wykładowcy
    • Korporacyjni trenerzy i instruktorzy
  • Wprowadzenie do analizy przypadku. Szybka Pizza (SP)
    • Podsystem lokalizacji punktów produkcyjnych
    • Podsystem przyjmowania zamówień
    • Podsystem przetwarzania zamówień
    • Podsystem logistyczny
    • Podsystem nawigacji
    • Podsystem zarządzania zapasami
  • Strona internetowa książki
    • Prezentacja PowerPoint
    • Ćwiczenia indywidualne, zespołowe i do prowadzenia na zajęciach
  • Podsumowanie
• Część I. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
  • Przegląd treści zawartych w części pierwszej
    • Rozdział 1. Czym jest projekt?
    • Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
    • Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
    • Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
    • Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
    • Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
    • Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
    • Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
• Rozdział 1. Czym jest projekt?
  • Definicja projektu
    • Sekwencja działań
    • Niepowtarzalne działania
    • Złożone działania
    • Powiązane działania
    • Jeden cel
    • Określony czas realizacji
    • Bez przekraczania budżetu
    • Zgodnie z wymaganiami
    • Biznesowa definicja projektu
  • Czym jest program?
    • Tworzenie tymczasowych biur programu
    • Tworzenie stałych biur programu
  • Czym jest portfel projektów?
  • Trójkąt zakresu projektu
    • Zakres
    • Jakość
    • Koszty
    • Czas
    • Zasoby
    • Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system
    • Nadawanie priorytetów zmiennym trójkąta zakresu pod kątem usprawnień w procesie zarządzania zmianą
    • Trójkąt zakresu projektu w praktyce
      • Rozwiązanie problemu
      • Analiza skutków zmiany zakresu
  • Zarządzanie chochlikami
    • Chochlik zakresu
    • Chochlik nadziei
    • Chochlik wysiłków
    • Chochlik cech
  • Klasyfikowanie projektów i jego znaczenie
    • Wskazywanie kryterium klasyfikacji projektów
    • Klasyfikacja według cech projektów
    • Klasyfikacja według typów projektów
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
  • Podstawy zarządzania projektami
    • Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt?
    • Co będzie trzeba zrobić?
    • Co zostanie zrobione?
    • Jak to zostanie zrobione?
    • Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
    • Na ile skutecznie zostało to zrobione?
  • Czym tak naprawdę są wymagania projektu?
  • Modele cyklu zarządzania projektami wprowadzenie
    • Jasne formułowanie celu i rozwiązania
    • Metody tradycyjnego zarządzania projektami
      • Niewielka złożoność
      • Niewiele wniosków o zmianę zakresu projektu
      • Dobrze poznana infrastruktura technologiczna
      • Niewielkie ryzyko
      • Doświadczone i kompetentne zespoły projektowe
      • Projekty TPM oparte na planowaniu
      • Liniowy model cyklu zarządzania projektem
      • Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
    • Metody zwinnego zarządzania projektami
      • Istotny problem i nieznane rozwiązanie
      • Okazja biznesowa, której do tej pory nie udało się wykorzystać
      • Projekty APM mają kluczowe znaczenie dla organizacji
      • Niezbędne jest merytoryczne zaangażowanie klienta
      • Projekty APM są realizowane przez małe, powiązane ze sobą zespoły
      • Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
      • Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
    • Metody ekstremalnego zarządzania projektami
      • Projekt xPM jest projektem badawczo-rozwojowym
      • Projekt xPM charakteryzuje się bardzo dużym ryzykiem
      • Model ekstremalny
    • Modele cyklu zarządzania projektem emertxe
      • Nowa technologia o nieznanym zastosowaniu
      • Rozwiązanie, które nie ma swojego problemu
    • Przegląd modeli PMLC
      • Podobieństwa między modelami PMLC
      • Różnice między modelami PMLC
  • Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
    • Całkowity koszt
    • Czas trwania projektu
    • Stabilność rynku
    • Technologia
    • Klimat biznesowy
    • Liczba działów, na które oddziałuje projekt
    • Uwarunkowania organizacyjne
    • Umiejętności i kompetencje zespołu projektowego
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
  • Definiowanie pięciu grup procesów
    • Grupa procesów wyznaczania zakresu
    • Grupa procesów planowania
    • Grupa procesów rozpoczynania
    • Grupa procesów monitorowania i kontroli
    • Grupa procesów zamykania projektu
  • Definiowanie dziewięciu obszarów wiedzy
    • Zarządzanie integracją
    • Zarządzanie zakresem
    • Zarządzanie czasem
    • Zarządzanie kosztami
    • Zarządzanie jakością
      • Proces planowania jakości
      • Proces gwarantowania jakości
      • Proces kontroli jakości
    • Zarządzanie zasobami ludzkimi
      • Czynniki motywujące
      • Czynniki higieniczne
      • Czynniki motywujące w ujęciu Cougera
      • Wyzwania
      • Uznanie
      • Projektowanie pracy
        • Stopień urozmaicenia
        • Określenie zadań do wykonania
        • Waga zadania
        • Autonomia
        • Informacje zwrotne
    • Zarządzanie komunikacją
      • Kim są interesariusze projektu?
      • Co powinni wiedzieć na temat projektu?
      • W jaki sposób należy zaspokoić ich potrzeby?
    • Zarządzanie ryzykiem
      • Identyfikacja ryzyka
        • Ryzyko techniczne
        • Ryzyko związane z zarządzaniem projektem
        • Ryzyko organizacyjne
        • Ryzyko zewnętrzne
        • Szablon oceny ryzyka
      • Ocena ryzyka
        • Statyczna ocena ryzyka
        • Dynamiczna ocena ryzyka
      • Ograniczanie ryzyka
      • Monitorowanie ryzyka
    • Zarządzanie zaopatrzeniem
      • Poszukiwanie dostawców
        • Zapytanie o informację
        • Reklama
        • Pozyskanie listy wyselekcjonowanej
        • Rozmowy z dotychczasowymi dostawcami
        • Udział w branżowych imprezach wystawienniczych
        • Przygotowanie i rozesłanie zapytania ofertowego
        • Obsługa pytań i odpowiedzi na zapytanie ofertowe
        • Odpowiadanie na pytania oferentów
      • Ocena dostawców
        • Wyznaczanie kryteriów oceny dostawców
          • Wymuszony ranking
          • Porównanie w parach
        • Ocena odpowiedzi na zapytanie ofertowe
      • Wybór dostawcy
      • Zakontraktowanie dostawcy
        • Zlecenie nie zostaje przyznane
        • Wybór jednego dostawcy
        • Wybór wielu dostawców
      • Rodzaje kontraktów
        • Określone wynagrodzenie
        • Wynagrodzenie zależne od czasu pracy i kosztów materiału
        • Wynagrodzenie zaliczkowe
        • Koszty kontraktu plus zysk
      • Kwestie do omówienia podczas końcowych negocjacji kontraktowych
      • Końcowe negocjacje kontraktowe
      • Zarządzanie relacjami z dostawcą
        • Formułowanie oczekiwań na dobry początek
        • Monitorowanie prac i postępów
          • Monitorowanie wniosków o zmianę wymagań
          • Monitorowanie stanu wykonania standardowych działań projektowych
        • Przejście od dostawcy do klienta
        • Zamykanie kontraktu z dostawcą
  • Mapowanie obszarów wiedzy na grupy procesów
    • Na czym polega mapowanie?
    • Jak korzystać z mapowania?
    • Definiowanie modeli PMLC na podstawie grup procesów
    • Spojrzenie w przyszłość mapowanie grup procesów w celu wyznaczenia złożonych modeli PMLC
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
  • Narzędzia, schematy i procesy stosowane w wyznaczaniu zakresu projektu
  • Zarządzanie oczekiwaniami klienta
    • Odróżnianie potrzeb od zachcianek
    • Proces wyznaczania zakresu projektu
      • Tworzenie warunków satysfakcji
      • Doprecyzowanie celu
      • Określanie rezultatów projektu
      • Przeglądy postępów prac w punktach kontrolnych
    • Spotkanie dotyczące zakresu projektu
      • Cel
      • Uczestnicy
      • Program spotkania
      • Efekty spotkania dotyczącego zakresu projektu
      • Tworzenie RBS
      • Metody dekompozycji wymagań
        • Moderowane sesje grupowe
        • Tworzenie diagramów procesów biznesowych
          • Czym jest proces biznesowy?
          • Tworzenie diagramu procesu biznesowego
          • Formaty diagramów procesów biznesowych
          • Diagramy kontekstowe
          • Proces biznesowy na schemacie blokowym
        • Tworzenie prototypu rozwiązania
        • Przypadki użycia
          • Diagramy przypadków użycia
      • Typy wymagań
        • Wymagania funkcjonalne
        • Wymagania niefunkcjonalne
        • Wymagania globalne
        • Ograniczenia produktowe i (lub) projektowe
      • Ocena kompletności dekompozycji wymagań
      • Klasyfikacja projektów
      • Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
      • Tworzenie statutu projektu (POS)
        • Elementy składowe POS
          • Opis problemu lub okazji do wykorzystania
          • Opis głównego celu projektu
          • Opis celów cząstkowych projektu
          • Opis kryteriów sukcesu
          • Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
          • Załączniki do statutu projektu
        • Przedkładanie statutu projektu do akceptacji
          • Uczestnicy procesu zatwierdzania statutu
          • Kryteria akceptacji statutu projektu
          • Stan projektu po fazie akceptacji
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
  • Narzędzia, schematy i procesy w planowaniu projektu
  • Znaczenie planowania
  • Pakiety oprogramowania w planowaniu projektów
    • Czy potrzebuję pakietu oprogramowania?
    • Narzędzia planowania projektów
      • Karteczki samoprzylepne
      • Pisaki
      • Tablica
    • Ile czasu powinno zajmować planowanie?
    • Prowadzenie sesji planistycznej
  • Wspólne sesje planowania projektowego
    • Planowanie sesji
      • Uczestnicy
      • Warunki lokalowe
      • Wyposażenie
      • Plan sesji
      • Rezultaty
    • Prowadzenie wspólnej sesji planowania projektu
  • Tworzenie struktury podziału pracy
    • Tworzenie WBS na podstawie RBS
    • Zastosowania struktury podziału pracy
      • Narzędzie procesu myślowego
      • Narzędzie projektowania architektury
      • Narzędzie planowania
      • Narzędzie raportowania o stanie projektu
    • Tworzenie struktury pracy
      • Konwertowanie RBS do WBS
        • Wariant zespołowy
        • Wariant podzespołowy
    • Stosowanie WBS w przypadku dużych projektów
    • Tworzenie WBS metodą iteracyjną
    • Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy
      • Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne
      • Zdarzenie powodujące rozpoczęcie i zakończenie działania
      • Jasno zdefiniowany rezultat działania
      • Oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania
      • Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów
      • Działania powinny być od siebie niezależne
      • Siódme kryterium oceny kompletności
      • Wyjątki od kryteriów oceny kompletności
        • Zaprzestanie dekompozycji przed spełnieniem kryteriów kompletności
        • Dalsza dekompozycja pomimo spełnienia kryteriów kompletności
    • Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy
      • Podejścia przedmiotowe
        • Dekompozycja fizyczna
        • Dekompozycja funkcjonalna
      • Podejścia czynnościowe
        • Projektuj-buduj-testuj-wdrażaj
        • Dekompozycja według celów cząstkowych projektu
      • Podejścia organizacyjne
        • Dekompozycja według obszarów geograficznych
        • Dekompozycja według działów
        • Dekompozycja według procesów biznesowych
      • Wybór najlepszego podejścia
    • Prezentacja graficzna struktury podziału pracy
  • Szacowanie
    • Szacowanie czasu trwania projektu
    • Ilość zasobów a czas trwania
    • Zmienność czasu trwania działania
    • Sześć metod prognozowania czasu trwania działania
      • Technika wykorzystująca podobieństwa do innych działań
      • Technika wykorzystująca dane historyczne
      • Technika wykorzystująca rady ekspertów
      • Technika delficka
      • Technika 3 punktów
      • Technika delficka uśredniająca
    • Cykle szacowania
    • Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów
      • Ludzie jako zasoby
        • Macierze umiejętności
        • Kategorie umiejętności
        • Poziomy umiejętności
      • Struktura podziału zasobów
      • Definiowanie wymaganych zasobów
    • Planowanie zasobów
    • Prognozowanie kosztów
      • Budżetowanie kosztów
      • Kontrola kosztów
  • Tworzenie diagramu sieci projektu
    • Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu
    • Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego
    • Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa
    • Zależności
    • Ograniczenia
      • Ograniczenia techniczne
      • Ograniczenia związane z zarządzaniem
      • Ograniczenia międzyprojektowe
      • Ograniczenia czasowe
    • Zmienne opóźnione
    • Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu
      • Ścieżka krytyczna
        • Obliczanie ścieżki krytycznej
        • Kalkulowanie zapasu czasu działania
      • Ścieżka bliska krytycznej
    • Analiza wstępnego diagramu sieci projektu
    • Skracanie harmonogramu
    • Rezerwa menedżerska
  • Pisanie skutecznej propozycji projektu
    • Treść propozycji projektu
      • Streszczenie
      • Opis sytuacji
      • Cel ogólny projektu
      • Krótki opis planowanych działań
      • Szczegółowy opis pracy
      • Podsumowanie: czas i koszty realizacji
      • Załączniki
    • Format propozycji projektu
  • Zgoda na uruchomienie projektu
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
  • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne do rozpoczęcia prac projektowych
  • Rekrutacja zespołu projektowego
    • Członkowie podstawowego zespołu projektowego
      • Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
      • Kryteria selekcji
    • Zespół klienta
      • Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
      • Kryteria selekcji
    • Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie
      • Konsekwencje przypisywania do projektu ludzi zaangażowanych na zlecenie
      • Kryteria selekcji
    • Równoważenie zespołu
      • Styl asymilacyjny
      • Styl dywergencyjny
      • Styl akomodacyjny
      • Styl konwergencyjny
    • Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego?
    • Plan rozwoju zespołu
  • Prowadzenie spotkania inicjującego
    • Część prowadzona przez sponsora
    • Część prowadzona przez menedżera projektu
    • Cel spotkania inicjującego
      • Uczestnicy
      • Warunki lokalowe i sprzęt
      • Program sesji roboczej
        • Zapoznanie członków zespołu projektowego
        • Sporządzenie definicji projektu
        • Omówienie planu projektu
        • Finalizacja harmonogramu projektu
        • Przygotowanie pakietów roboczych
  • Ustalanie zasad pracy w zespole
    • W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole?
      • Pokonywanie problemów
      • Podejmowanie decyzji
        • Który model decyzyjny wybrać?
        • Podejmowanie decyzji a style uczenia się
      • Rozwiązywanie konfliktów
      • Budowanie konsensusu
      • Burza mózgów
      • Spotkania zespołu
        • Codzienne spotkania poświęcone postępom
        • Spotkania poświęcone rozwiązywaniu problemów
        • Spotkania weryfikacyjne
    • Kwatera główna zespołu
      • Warunki lokalowe
      • Wariacje
      • Zastosowania operacyjne
  • Zarządzanie zmianami zakresu projektu
    • Proces zarządzania zmianami zakresu projektu
    • Rezerwa menedżerska
    • Bank zakresów
  • Zarządzanie komunikacją w zespole
    • Tworzenie modelu komunikacji
      • Czas przekazywania informacji
      • Treść komunikatów
      • Wybór skutecznych kanałów dystrybucji informacji
    • Zarządzanie komunikacją poza zespołem
      • Zarządzanie komunikacją między menedżerem a sponsorem
      • Filtrowanie informacji przekazywanych wyżej i dobre wieści
      • Komunikacja z innymi interesariuszami
  • Alokacja zasobów
    • Poziomowanie zasobów
    • Odpowiednio wypoziomowany harmonogram
  • Strategie poziomowania zasobów
    • Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu
    • Przesuwanie daty zakończenia projektu
    • Wygładzanie
    • Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań
      • Dalsza dekompozycja działań
      • Rozciąganie działań
      • Przypisywanie zasobów substytucyjnych
    • Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu
  • Finalizacja harmonogramu projektu
  • Pakiety robocze
    • Cel zastosowania pakietu roboczego
    • Format pakietu roboczego
      • Arkusz przydziału pakietów roboczych
      • Raport opisujący pakiet roboczy
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
  • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
  • System raportowania o postępach
    • Rodzaje raportów o stanie projektów
      • Raporty bieżące
      • Raporty skumulowane
      • Raporty o wyjątkach
      • Raporty-semafory
      • Raporty o odchyleniach
    • Aktualizowanie informacji
    • Częstotliwość raportowania
    • Odchylenia od planu
      • Odchylenia pozytywne
      • Odchylenia negatywne
  • Stosowanie graficznych narzędzi raportowania
    • Diagramy Gantta
    • Raporty-semafory
    • Diagramy wypalania
    • Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych)
    • Analiza wartości uzyskanej
    • Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
      • Integracja wartości uzyskanej
      • Integracja danych na temat trendów realizacji kamieni milowych
  • Zarządzanie bankiem zakresów
  • Tworzenie i prowadzenie rejestru problemów
  • Spotkania monitorujące postępy prac
    • Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących?
    • W jakich porach organizować spotkania monitorujące?
    • Czemu służą spotkania monitorujące?
    • Zakres spotkań monitorujących
    • Codzienne 15-minutowe spotkania monitorujące
    • Spotkania poświęcone problemom
  • Zarządzanie eskalacją problemów
    • Strategie na poziomie menedżera projektu
    • Strategie na poziomie menedżerów zasobów
    • Strategie na poziomie klienta
    • Strategie zapobiegania eskalacji problemów
  • Zgoda na zakończenie projektu
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
  • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
  • Procedury akceptacji rezultatów projektu przez klienta
  • Zamykanie projektu
  • Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta
    • Akceptacja nieformalna
    • Akceptacja formalna
  • Dostarczanie zamówionych elementów
    • Podejście stopniowe
    • Podejście szokowe
    • Podejście równoległe
    • Podejście jednostka po jednostce
  • Kompletowanie dokumentacji projektu
    • Zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do produktu
    • Na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy trwania działań i zadań oraz koszty przyszłych projektów
    • Dokumentację możemy wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów
    • W dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi projektami
    • Na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalać metody oceny pracy członków zespołów projektowych
  • Audyt powdrożeniowy
  • Raport zamykający
  • Świętowanie sukcesu
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Część II. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
  • Przegląd treści zawartych w części drugiej
    • Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
    • Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
    • Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
    • Rozdział 12. Ekstremalne zarządzanie projektami
• Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
  • Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami
    • Wymagania
    • Elastyczność
    • Dostosowywanie się
    • Niepewność i stopień skomplikowania a ryzyko
    • Niepewność i stopień skomplikowania a spójność zespołu
    • Niepewność i stopień skomplikowania a komunikacja
    • Niepewność i stopień skomplikowania a zaangażowanie klienta
      • Komfort klienta
      • Odpowiedzialność klienta
      • Akceptacja przez klienta
    • Niepewność i stopień skomplikowania a specyfikacja
    • Niepewność i stopień skomplikowania a zmiany
    • Niepewność i stopień skomplikowania a wartość biznesowa
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
  • Na czym polega tradycyjne zarządzanie projektami?
  • Liniowy model cyklu zarządzania projektem
    • Definicja
    • Cechy charakterystyczne
      • Kompletne i jasno zdefiniowane cel, rozwiązanie, wymagania, funkcje i cechy
      • Niewielka liczba spodziewanych wniosków o zmianę zakresu
      • Rutynowe i powtarzalne działania
        • Tworzenie biblioteki szablonów i korzystanie z niej
        • Prowadzenie i udostępnianie historii wyciągniętych wniosków
        • Prowadzenie historii szacowanych i faktycznych czasów trwania zadań
        • Prowadzenie historii ryzyka, planów jego ograniczania i osiąganych efektów
      • Możliwość stosowania sprawdzonych szablonów
        • Wzrost liczby standardowych praktyk
        • Nowe moduły szkoleniowe dla świeżo upieczonych menedżerów projektu
        • Archiwum artefaktów związanych z projektem
        • Dane przydatne w programach usprawniania procesów i praktyk
    • Zalety
      • Harmonogram całego projektu jest opracowywany na samym początku prac
      • Wymagania związane z zasobami są od samego początku znane
      • Liniowy model PMLC nie wymaga pozyskiwania najbardziej kompetentnych członków zespołu
      • Członkowie zespołu nie muszą pracować w jednym miejscu
    • Wady
      • Niemal całkowity brak tolerancji dla zmian
      • Zbyt wysokie koszty
      • Do uzyskania pierwszych rezultatów mija zbyt dużo czasu
      • Niezbędne są kompletne i szczegółowe plany
      • Nienaruszalna kolejność procesów
      • Brak koncentracji na wartości dla klienta
    • Kiedy należy stosować liniowy model PMLC
    • Warianty liniowego modelu PMLC
      • Szybki liniowy model PMLC
      • Liniowy model PMLC skoncentrowany na cechach
      • Rozważania związane z wyborem wariantów liniowego modelu PMLC
        • Dekompozycja projektu na równoległe i niezależne tory pływackie
        • Spójność torów
        • Większe ryzyko
    • Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania liniowych modeli PMLC
  • Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
    • Definicja
    • Cechy charakterystyczne
    • Zalety
      • Wartość biznesowa jest generowana już na wczesnych etapach realizacji projektu
      • Umożliwia lepszą alokację rzadkich zasobów
      • Między kolejnymi stopniami można uwzględnić niewielkie zmiany zakresu
      • Oferuje możliwość doskonalenia opracowywanego produktu
      • Jest bardziej skoncentrowany na wartości dla klienta niż liniowy model PMLC
    • Wady
      • Między poszczególnymi stopniami może dojść do dezintegracji zespołu
      • Konieczność przekazywania dokumentacji między stopniami
      • Konieczność realizacji ściśle określonego szeregu procesów
      • Kolejne stopnie trzeba definiować na podstawie zależności między funkcjami i cechami, a nie na podstawie wartości biznesowej
      • Potrzebne jest większe zaangażowanie klienta niż w liniowym modelu PMLC
      • Stopniowy model PMLC jest bardziej czasochłonny niż model liniowy
      • Dzielenie funkcji może okazać się trudne
    • Kiedy należy stosować stopniowy model PMLC?
    • Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania stopniowego modelu PMLC
  • Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego
    • Czym jest łańcuch krytyczny?
    • Odchylenia czasu trwania: naturalne i specjalne
    • Statystyczne uzasadnienie metody łańcucha krytycznego
    • Podejście do zarządzania projektami od strony łańcucha krytycznego
      • Etap 1. Tworzenie harmonogramu terminów najwcześniejszych
      • Etap 2. Przekształcanie harmonogramu terminów najwcześniejszych w harmonogram terminów najpóźniejszych
      • Etap 3. Rozwiązywanie konfliktu zasobów
    • Bufory
      • Czym są bufory?
      • Rodzaje buforów
        • Bufory projektu
        • Bufory sekwencji
        • Bufory zasobów
        • Inne rodzaje buforów
    • Zarządzanie buforami
      • Opóźnienie wykorzystuje do jednej trzeciej bufora
      • Opóźnienie wykorzystuje od jednej trzeciej do dwóch trzecich bufora
      • Opóźnienie wykorzystuje ponad dwie trzecie bufora
    • Historia zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego
  • Podsumowanie
  • Pytania do dyskusji
• Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
  • Na czym polega zwinne zarządzanie projektami?
    • Wdrażanie modeli APM
      • Raz na kwartał lub raz na pół roku użytkownikowi końcowemu przekazuje się w pełni wspierane, produkcyjne wersje częściowego rozwiązania
      • Co 2 4 tygodnie przekazuje się pośrednie wersje rozwiązania grupie fokusowej
    • Zespoły projektowe APM pracujące w jednym miejscu
      • Zależności między projektami
      • Zarządzanie portfelem projektów
  • Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
    • Definicja iteracyjnego modelu PMLC
      • Większość rozwiązania jest jasno zdefiniowana
      • Duże prawdopodobieństwo licznych wniosków o zmiany zakresu projektu
      • Obawy o brak zaangażowania ze strony klienta
      • Etap wyznaczania zakresu w iteracyjnym modelu PMLC
      • Etap planowania w iteracyjnym modelu PMLC
        • Kompletny plan budowy znanego rozwiązania
        • Częściowy plan obejmujący priorytetowe funkcje
      • Etap rozpoczynania w iteracyjnym modelu PMLC
      • Etap monitorowania i kontroli w iteracyjnym modelu PMLC
      • Etap zamykania w iteracyjnym modelu PMLC
    • Cechy charakterystyczne
      • Rozwiązanie jest znane, jednak nie we wszystkich szczegółach
      • W celu zdefiniowania kompletnego rozwiązania często stosuje się symboliczne lub...