Finanse Rozsądnego Przedsiębiorcy - ebook

WSTĘP OD AUTORA

Kiedy zaczynałem pracować z firmami rodzinnymi i przedsiębiorcami w Cafe Finance Group, szybko dostrzegłem pewną prawidłowość.

POLSKI PRZEDSIĘBIORCA, NIEZALEŻNIE OD SKALI, JEST NAJCZĘŚCIEJ

CZŁOWIEKIEM INTELIGENTNYM, PRACOWITYM I ODWAŻNYM.

Jednocześnie często bywa kompletnie samotny w decyzjach finansowych.

BO WOKÓŁ NIEGO KRĄŻĄ:

- księgowi, którzy świetnie znają przepisy, ale rzadko rozmawiają z nim o strategii,
- doradcy podatkowi, którzy zajmują się tym, co już zrobił, a nie tym, co zrobi za rok,
- konsultanci, którzy potrafią zrobić prezentację z każdej rzeczy, ale niekoniecznie rozumieją, że firma 5-milionowa rządzi się innymi prawami niż firma 500-milionowa,
- influencerzy biznesowi, którzy mówią dużo i sprzedają jeszcze więcej kursów, ale rzadko prowadzili realny biznes z realnym ryzykiem.

TEJ KSIĄŻKI NIE PISAŁEM PRZECIWKO NIM. PISAŁEM JĄ DLA CIEBIE.

Dla człowieka, który prowadzi firmę o obrocie kilku milionów, ma kilkunastu czy kilkudziesięciu pracowników, mierzy się z realnymi decyzjami, ma rodzinę, która od niego zależy i czasem o czwartej rano patrzy w sufit, zastanawiając się, czy wszystko, co buduje, ma sens.

Ma sens.

Ale tylko wtedy, kiedy budujesz ROZSĄDNIE.

A rozsądek w polskim biznesie jest jedną z najbardziej niedocenianych przewag konkurencyjnych.

Ta książka jest częścią drugą dwupaku, który zaczyna się od „Finansów Rozsądnego Człowieka” - książki o finansach osobistych. Każda z nich ma sens samodzielnie, ale razem dają pełniejszy obraz: bo finanse rozsądnego przedsiębiorcy nie kończą się tam, gdzie kończy się firma. Rozciągają się dalej - na życie, rodzinę, majątek prywatny, sukcesję.

Mam nadzieję, że będzie dla Ciebie tym, czym dla mnie były rozmowy z mentorami, których spotkałem w pierwszej dekadzie kariery, czyli przewodnikiem, który mówi rzeczy ważne wprost, czasem niewygodne, ale zawsze z intencją tego, żebyś podjął lepszą decyzję.

Bo rozsądek polega między innymi na tym, że nie boisz się usłyszeć tego, co warto.

Nawet jeśli czasem trochę boli.

RAFAŁ JANKOWSKIJAK CZYTAĆ TĘ KSIĄŻKĘ

Możesz czytać liniowood początku do końca

- bo tak została zaprojektowana.

Możesz też wybrać konkretną część w zależności od tego, gdzie aktualnie jest Twoja firma.

CZĘŚĆ I FUNDAMENTY. Dla każdego, kto chce się upewnić, że buduje biznes, a nie zaawansowane stanowisko pracy.

CZĘŚĆ II LICZBY I KONTROLA. Dla tych, którzy mają „intuicję, ale nie do końca liczby”. Po tej części będziesz rozumiał swoją firmę przez pryzmat danych, nie tylko emocji.

CZĘŚĆ III PŁYNNOŚĆ I PRZETRWANIE. Najbardziej praktyczna część książki. Cashflow, należności, rezerwy, zarządzanie kapitałem obrotowym.

CZĘŚĆ IV WZROST, WARTOŚĆ, WYJŚCIE. Dla tych, którzy myślą o skalowaniu, podnoszeniu wartości firmy, kiedyś sprzedaży.

CZĘŚĆ V PIENIĄDZE WŁAŚCICIELA I MYŚLENIE FAMILY OFFICE. Dla tych, którzy zaczynają rozumieć, że firma jest narzędziem, a nie celem.

CZĘŚĆ VI TARCZA. Dla tych, którzy chcą chronić to, co zbudowali przed ryzykiem, kryzysem i zmianami, których jeszcze nie widać.

Każdy rozdział kończy się pytaniami kontrolnymi. Nie po to, żeby zaliczyć egzamin, tylko po to, żeby zatrzymać się na chwilę i odnieść treść do swojej firmy.

BO WIEDZA BEZ DZIAŁANIA TO DOBRZE BRZMIĄCA TEORIA.

A TY NIE SIĘGASZ PO TĘ KSIĄŻKĘ DLA TEORII.

SPIS TREŚCI

PROLOG

CZĘŚĆ I FUNDAMENTY

1. Czy Twoja firma to biznes czy miejsce Twojej pracy?

2. Po co Ci biznes?

3. Firma jako system, nie chaos

4. Dlaczego przedsiębiorcy żyją operacyjnie?

5. Najdroższe błędy finansowe przedsiębiorców

6. Jak wygląda dojrzała firma?

CZĘŚĆ II LICZBY I KONTROLA

7. Cashflow management - najważniejsze narzędzie, którego nie używasz

8. Wskaźniki finansowe, które naprawdę mają sens

9. Dlaczego obrót nic nie znaczy?

10. Jak czytać rachunek wyników, żeby się nie oszukiwać

11. Jak wygląda dobry miesięczny przegląd firmy?

12. Dashboard właściciela - czyli co naprawdę powinieneś widzieć

13. Próg rentowności - kiedy biznes naprawdę zarabia

CZĘŚĆ III PŁYNNOŚĆ I PRZETRWANIE

14. Dlaczego firmy bankrutują mimo zysku?

15. Zysk jest opinią księgową. Gotówka jest faktem.

16. Jak zarządzać płynnością w praktyce

10

23

85

159

17. Cykl gotówkowy - gdzie naprawdę giną Twoje pieniądze

18. Należności i toksyczni klienci

19. Poduszka finansowa firmy

20. Dlaczego wzrost może zniszczyć firmę?

CZĘŚĆ IV WZROST, WARTOŚĆ, WYJŚCIE

21. Skalowanie kontra chaos - kiedy firma naprawdę rośnie

22. Delegowanie i odpowiedzialność - dlaczego to się nie udaje?

23. Dlaczego firma zależna od właściciela jest mniej warta

24. Kiedy sprzedać firmę (i czy w ogóle warto)

CZĘŚĆ V PIENIĄDZE WŁAŚCICIELA I MYŚLENIE FAMILY OFFICE

25. Dlaczego przedsiębiorca może mieć firmę i… nie mieć majątku

26. Firma to nie majątek - jak to oddzielić w praktyc

27. Jak wyciągać pieniądze z firmy mądrze (bez zabijania biznesu)

28. Struktura majątku przedsiębiorcy - myślenie jak Family Office

29. Pieniądze po sprzedaży firmy - co dalej?

CZĘŚĆ VI TARCZA - BEZPIECZEŃSTWO ROZSĄDNEGO PRZEDSIĘBIORCY

30. Ryzyko, którego nie widzisz - dopóki nie wybuchnie

31. Sukcesja - czyli co się stanie, gdy zniknę

32. Fundacja Rodzinna i tarcza majątkowa właściciela

247

289

347

33. Sztab kryzysowy - playbook na sytuacje, których nikt nie planuje

34. Finanse w erze AI - co się zmienia, a co zostaje wieczne

35 Rozsądny przedsiębiorca

ZAKOŃCZENIE

O AUTORZE

CAFE FINANCE GROUP

PODZIĘKOWANIA

DWUPAK ROZSĄDNEGO

410

416

418

421

423PROLOG

NAJWIĘKSZE KŁAMSTWO PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Przedsiębiorczość ma bardzo dobrą agencję PR.

W przestrzeni publicznej wygląda zwykle elegancko. Uśmiechnięty właściciel firmy. Laptop. Kawa. Czasem samochód, który ma sugerować sukces, choć często sugeruje raczej leasing operacyjny i dość odważną strukturę kosztów stałych. Do tego kilka zdań o wolności, niezależności i pracy na własnych zasadach.

Brzmi pięknie.

Tyle że każdy, kto prowadził firmę trochę dłużej niż trzy entuzjastyczne miesiące, wie, że przedsiębiorczość ma też drugą stronę. Mniej fotogeniczną. Taką bez filtrów, bez inspiracyjnej muzyki i bez hasztagu „freedom”.

To są wieczory, kiedy patrzysz na konto firmowe i zastanawiasz się, czy wystarczy na wynagrodzenia.

To są poranki, kiedy klient, który miał zapłacić wczoraj, mówi, że „przelew już poszedł”, a Ty wiesz, że w języku biznesowym to zdanie często znaczy: „może zapłacimy, jak księgowość wróci z urlopu, zarząd zatwierdzi, a Merkury przestanie być w retrogradacji”.

To są miesiące, w których firma ma zysk na papierze, ale gotówki na koncie jest mniej niż optymizmu w urzędzie skarbowym w poniedziałek rano.

To są sytuacje, w których obrót rośnie, zespół rośnie, koszty rosną, napięcie rośnie… tylko spokój właściciela jakoś nie chce rosnąć razem z nimi.

I właśnie tutaj zaczyna się ta książka.

NIE OD MOTYWACJI.

NIE OD SUKCESU.

NIE OD PIĘKNYCH HISTORII O TYM, ŻE WYSTARCZY UWIERZYĆ W SIEBIE.

Zaczyna się od prostego pytania:

CZY NAPRAWDĘ ROZUMIESZ FINANSOWO FIRMĘ, KTÓRĄ PROWADZISZ?

Bo największe kłamstwo przedsiębiorczości brzmi mniej więcej tak:

JEŻELI FIRMA ROŚNIE, TO ZNACZY, ŻE JEST DOBRZE.

Nie zawsze.

Firma może rosnąć i jednocześnie zbliżać się do ściany.

Może mieć coraz większe przychody i coraz gorszą płynność.

Może zatrudniać więcej ludzi i mieć coraz mniej przestrzeni na błąd.

Może wyglądać dobrze z zewnątrz, a od środka być konstrukcją opartą na właścicielu, jego telefonie, jego pamięci, jego nerwach i jego zdolności do gaszenia pożarów.

A TO NIE JEST BIZNES.

To jest bardzo wymagające miejsce pracy.

Tyle że z większym ryzykiem, większym stresem i bez prawa do chorowania w niewłaściwym terminie.

11

12

FIRMA, KTÓRA WYGLĄDA JAK SUKCES

Widziałem wiele firm, które z zewnątrz wyglądały dobrze.

Ładna strona internetowa. Klienci. Przychody. Zespół. Biuro. Samochody. Czasem nawet strategia, choć strategią nazywano plik PowerPoint z trzema hasłami i zdjęciem ludzi patrzących w przyszłość.

Na pierwszy rzut oka: sukces.

A potem wchodzisz głębiej.

Nie ma budżetu ani zarządzania przepływami pieniężnymi (cashflow management). Właściciel nie wie, ile gotówki będzie miał za 60 dni.

Należności są przeterminowane, ale nikt nie chce dzwonić do klientów, bo „relacje są delikatne”.

Marża spada od pół roku, ale wszyscy mówią, że „rynek jest trudny”.

Koszty stałe urosły, bo przecież „skoro rośniemy, to trzeba inwestować”.

Właściciel wypłaca pieniądze z firmy wtedy, kiedy akurat potrzebuje, a nie wtedy, kiedy wynika to ze strategii finansowej.

Firma ma wynik, ale nie ma systemu.

Ma ruch, ale nie ma kontroli.

Ma obrót, ale nie zawsze ma sens.

I to jest moment, w którym trzeba powiedzieć rzecz nieprzyjemną, ale bardzo potrzebną:

OBRÓT NIE JEST SUKCESEM.

Obrót jest informacją.

Czasem dobrą.

Czasem neutralną.

13

Czasem wręcz niebezpieczną.

Bo obrót bez marży to sport wyczynowy dla ludzi, którzy lubią dużo pracować i mało zarabiać.

Obrót bez płynności to elegancka droga do kryzysu.

Obrót bez kontroli kosztów to karmienie maszyny, która może w pewnym momencie zacząć zjadać właściciela.

Dlatego jednym z najważniejszych zdań tej książki będzie:

OBRÓT TO STATYSTYKA. MARŻA TO JAKOŚĆ BIZNESU. GOTÓWKA TO JEGO TLEN.

Bez tlenu nawet najpiękniejsza strategia długo nie pobiega.

ZYSK JEST OPINIĄ, GOTÓWKA JEST FAKTEM

Przedsiębiorcy bardzo często patrzą na wynik finansowy jak na prawdę objawioną.

Jest zysk - jest dobrze.

Nie ma zysku - jest źle.

To oczywiście ma sens, ale tylko częściowo.

Zysk jest ważny. Firma, która długoterminowo nie zarabia, jest albo projektem badawczym, albo hobby, albo bardzo drogim sposobem na unikanie etatu.

Ale zysk nie wystarczy.

Bo zysk jest kategorią księgową.

Możesz wystawić fakturę, pokazać przychód, mieć wynik, a pieniędzy nadal nie mieć na koncie.

Możesz kupić maszynę za kilkaset tysięcy złotych, amortyzować ją przez lata, a gotówka wypłynie od razu.

Możesz mieć świetny kontrakt, który wygląda pięknie w Excelu, ale wymaga finansowania pracy, materiałów i ludzi przez wiele miesięcy przed pierwszą

dużą płatnością.

I wtedy pojawia się zdanie, które warto zapamiętać:

ZYSK JEST OPINIĄ KSIĘGOWĄ, GOTÓWKA JEST FAKTEM.

Nie zapłacisz wynagrodzeń zyskiem.

Nie zapłacisz VAT-u marzeniem o płatności od klienta.

Nie spłacisz leasingu prezentacją sprzedażową.

Gotówka jest brutalnie konkretna.

Jest albo jej nie ma.

I właśnie dlatego przedsiębiorca, który nie rozumie cashflow, może prowadzić firmę rentowną, ale niebezpieczną.

Na papierze wszystko się zgadza.

W banku już niekoniecznie.

FIRMA JAKO SYSTEM ALBO WŁAŚCICIEL JAKO SYSTEM

W wielu małych i średnich firmach systemem operacyjnym jest właściciel.

On wie, który klient płaci z opóźnieniem.

On pamięta, komu trzeba przypomnieć o fakturze.

On wie, który pracownik się nadaje, a który „jeszcze wymaga obserwacji”.

On zatwierdza wydatki.

On odbiera najważniejsze telefony.

On łagodzi konflikty.

On sprzedaje.

On negocjuje.

14

On czasem nawet wie, gdzie jest kabel do projektora, co w polskich firmach nadal bywa kompetencją strategiczną.

Problem w tym, że jeśli właściciel jest systemem, to firma nie jest systemem.

Jest przedłużeniem jego głowy.

A głowa, nawet bardzo sprawna, ma ograniczoną pojemność.

Kiedy firma rośnie, ilość decyzji, informacji i napięć rośnie razem z nią. Właściciel może przez jakiś czas nadrabiać energią, doświadczeniem i charakterem. Może pracować więcej. Może szybciej odpowiadać. Może skracać urlopy. Może żyć w trybie „jeszcze tylko ten kwartał”.

Tylko że „jeszcze tylko ten kwartał” potrafi trwać dziesięć lat.

I nagle okazuje się, że człowiek nie zbudował biznesu.

Zbudował organizm, który bez niego ma problemy z oddychaniem.

Dlatego jednym z pierwszych pytań, które postawimy w tej książce, będzie:

CZY TWOJA FIRMA DZIAŁA BEZ CIEBIE?

NIE IDEALNIE.

NIE ZAWSZE.

NIE PRZEZ ROK.

Ale czy działa choćby przez kilka tygodni?

Jeżeli nie, to nie jest powód do wstydu.

To jest punkt wyjścia.

Ale trzeba go nazwać.

Bo nie da się poprawić czegoś, czego właściciel nie chce zobaczyć.

ROZSĄDEK JAKO PRZEWAGA KONKURENCYJNA

Żyjemy w czasach, w których przedsiębiorczość bardzo często mylona jest

15

z prędkością.

Szybciej rosnąć.

Szybciej skalować.

Szybciej zatrudniać.

Szybciej wejść na nowe rynki.

Szybciej wdrożyć technologię.

Szybciej wrzucić post, nagrać rolkę, zrobić kampanię, kupić narzędzie, zmienić strategię, zostać liderem kategorii i najlepiej jeszcze przed lunchem stworzyć kulturę organizacyjną.

W tym całym hałasie rozsądek brzmi niemal staromodnie.

A szkoda.

Bo rozsądek w biznesie nie oznacza braku ambicji.

Rozsądek nie oznacza lęku przed ryzykiem.

Rozsądek nie oznacza siedzenia na gotówce i powtarzania, że „kiedyś to było”.

Rozsądek oznacza, że rozumiesz konsekwencje swoich decyzji.

Wiesz, ile kosztuje wzrost.

Wiesz, ile gotówki potrzebuje firma.

Wiesz, które produkty zarabiają, a które tylko dobrze wyglądają w prezentacji.

Wiesz, kiedy kredyt jest narzędziem, a kiedy początkiem problemu.

Wiesz, czy inwestor naprawdę jest potrzebny, czy tylko ładnie wygląda w opowieści o ambicji.

Wiesz, ile możesz wypłacić z firmy, nie osłabiając jej bezpieczeństwa.

Wiesz, czy budujesz majątek, czy tylko kręcisz większym kołem.

16

Rozsądek to nie hamulec.

Rozsądek to układ kierowniczy.

Bez niego można jechać szybko.

Tylko niekoniecznie tam, gdzie się chciało.

DLA KOGO JEST TA KSIĄŻKA

Ta książka jest dla przedsiębiorcy, który nie chce już zarządzać firmą wyłącznie intuicją.

Intuicja jest ważna. W biznesie często pomaga podjąć decyzję, zanim wszystkie dane będą dostępne. Ale intuicja bez liczb bywa tylko elegancko nazwanym zgadywaniem.

Ta książka jest dla właściciela, który czuje, że jego firma działa, ale za dużo rzeczy dzieje się „na czuja”.

Dla kogoś, kto ma przychody, klientów i zespół, ale nie zawsze wie, czy naprawdę zarabia tyle, ile powinien.

Dla przedsiębiorcy, który słyszy od księgowej, że jest zysk, ale na koncie jakoś nie widać tej radosnej wiadomości.

Dla kogoś, kto ma dość życia od przelewu do przelewu - nawet jeśli te przelewy są coraz większe.

Dla właściciela, który zaczyna rozumieć, że firma powinna być aktywem, a nie tylko miejscem, które codziennie wymaga jego obecności, decyzji i nerwów.

Jest też dla przedsiębiorcy młodego, który dopiero zaczyna.

Bo wiele błędów finansowych jest tanich tylko wtedy, gdy uczysz się o nich z cudzych historii.

Z własnych bywają znacznie droższe.

17

O CZYM BĘDZIEMY ROZMAWIAĆ

NAJPIERW POROZMAWIAMY O FUNDAMENTACH.

O tym, czy Twoja firma jest biznesem, czy tylko miejscem Twojej pracy.

O tym, po co Ci w ogóle firma. O różnicy między specjalistą, operatorem chaosu i właścicielem systemu.

POTEM WEJDZIEMY W LICZBY.

Nie po to, żeby robić z Ciebie analityka finansowego. Po to, żebyś wiedział, co naprawdę dzieje się w Twojej firmie. Będziemy mówić o budżecie, cashflow, marży, wskaźnikach, controllingu i comiesięcznym przeglądzie firmy.

NASTĘPNIE ZAJMIEMY SIĘ PŁYNNOŚCIĄ.

Bo płynność to temat mało sexy, ale kiedy jej brakuje, nagle staje się najważniejszym tematem świata. Trochę jak hydraulik w sobotę wieczorem.

PÓŹNIEJ SPOJRZYMY NA FIRMĘ STRATEGICZNIE.

Jak finansować rozwój? Kiedy dług ma sens? Czy inwestor jest potrzebny? Co buduje wartość firmy? Dlaczego wiele firm jest praktycznie niesprzedawalnych, choć właściciele w rozmowach wyceniają je z rozmachem godnym aukcji najdroższych dzieł sztuki?

NA KOŃCU POROZMAWIAMY O TOBIE.

O finansach właściciela. O majątku prywatnym. O dywidendzie. O byciu bogatym na papierze. O tym, że firma może być świetnym aktywem, ale jako jedyne aktywo może stać się bardzo podstępną pułapką.

A POTEM PÓJDZIEMY JESZCZE KROK DALEJ. DO TEMATU LEGACY.

Bo przychodzi taki moment, w którym przedsiębiorca zaczyna zadawać inne pytania.

Nie tylko: ile zarobiłem?

18

Ale też:

Co zbudowałem?

Komu to służy?

Czy to ma sens beze mnie?

Co zostanie, kiedy przestanę codziennie trzymać rękę na pulsie?

To nie są pytania miękkie.

To są pytania bardzo konkretne.

Bo dobra firma to nie tylko taka, która zarabia.

Dobra firma to taka, która ma sens, system i przyszłość.

19

21

UMOWA Z CZYTELNIKIEM

Nie obiecuję Ci, że po tej książce Twoja firma urośnie trzy razy w pół roku.

Jeśli ktoś Ci to obiecuje, sprawdź, czy przypadkiem nie sprzedaje też kursu z willi w Dubaju i nie mówi zbyt często słowa „mindset”.

Obiecuję coś innego.

PO TEJ KSIĄŻCE BĘDZIESZ ZADAWAĆ LEPSZE PYTANIA.

A w biznesie lepsze pytania są często warte więcej niż szybkie odpowiedzi.

Zaczniesz inaczej patrzeć na przychody.

Inaczej na koszty.

Inaczej na marżę.

Inaczej na gotówkę.

Inaczej na własną rolę w firmie.

I być może po raz pierwszy zobaczysz swój biznes nie jako codzienną walkę, tylko jako system, który można zaprojektować.

Nie idealnie.

Nie bez błędów.

Nie bez kryzysów.

Ale rozsądnie.

A rozsądek, wbrew pozorom, jest jedną z najbardziej niedocenianych przewag konkurencyjnych w biznesie.

ZACZYNAJMY.Rozdział 1: Czy Twoja firma to biznes czy miejsce Twojej pracy?

PROWADZENIE FIRMY MA PEWNĄ BARDZO CIEKAWĄ CECHĘ.

Przez długi czas można sobie całkiem skutecznie wmówić, że buduje się biznes, podczas gdy w rzeczywistości buduje się po prostu bardzo wymagające miejsce pracy.

I żeby było jasne - nie ma nic złego w samozatrudnieniu.

Naprawdę.

Nie każdy musi budować imperium. Nie każdy potrzebuje trzydziestu pracowników, struktury holdingowej i prezentacji strategicznej z napisem „roadmapa skalowania”. Czasem człowiek po prostu chce robić coś dobrze, zarabiać sensowne pieniądze i mieć spokojne życie.

To jest całkowicie uczciwy model.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy przedsiębiorca myśli, że ma biznes, a tak naprawdę stworzył sobie etat premium.

Z większą odpowiedzialnością.

Większym stresem.

I bardzo często z mniejszą ilością urlopu.

MIT WŁASNEJ FIRMY

Większość ludzi zakłada firmę z bardzo podobnych powodów.

Chcą wolności.

Niezależności.

Braku szefa.

Większych pieniędzy.

Możliwości decydowania o swoim czasie.

I to wszystko brzmi świetnie.

Do momentu, w którym okazuje się, że właściciel firmy pracuje:

- dłużej niż wcześniej,
- myśli o pracy cały czas,
- odbiera telefony na wakacjach,
- odpisuje klientom wieczorem,
- i przez pierwsze lata działalności żyje w permanentnym stanie lekkiego napięcia psychicznego.

To jest moment, w którym przedsiębiorca zaczyna rozumieć bardzo ważną rzecz:

firma sama z siebie nie daje wolności.

Firma może dać wolność.

Ale może też zabrać jej więcej niż etat.

Wszystko zależy od tego, jak jest zbudowana.

DWA MODELE PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Przez lata pracy z firmami zauważyłem, że większość przedsiębiorców działa w jednym z dwóch modeli.

25

MODEL PIERWSZY - PRACUJESZ W FIRMIE

Jesteś: • handlowcem, • pracownikiem operacyjnym, • supportem, • działem reklamacji, • kontrolą jakości, • czasem psychologiem zespołu, • a okazjonalnie również człowiekiem od drukarki.

Jeżeli Ciebie nie ma - firma zaczyna mieć problemy.

Klienci dzwonią bezpośrednio do Ciebie.

Zespół pyta Ciebie o decyzje.

Ty zatwierdzasz wszystko.

Ty rozwiązujesz problemy.

Ty pamiętasz najważniejsze rzeczy.

Firma działa dzięki Twojej obecności.

To nie jest jeszcze biznes.

To jest działalność oparta na właścicielu.

I znowu - to nie musi być złe.

Ale trzeba to uczciwie nazwać.

26

MODEL DRUGI - PRACUJESZ NAD FIRMĄ

Tutaj sytuacja wygląda inaczej.

Firma ma: • procesy, • strukturę, • ludzi z odpowiedzialnością, • raportowanie, • wskaźniki, • procedury, • przewidywalność.

Właściciel nadal jest ważny.

Czasem bardzo ważny.

Ale nie jest już pojedynczym punktem awarii całego systemu.

Może wyjechać.

Może delegować.

Może myśleć strategicznie.

Może budować.

I właśnie tutaj zaczyna się prawdziwy biznes.

Nie wtedy, kiedy firma ma milion obrotu.

Nie wtedy, kiedy pojawia się logo na recepcji.

Nie wtedy, kiedy właściciel wrzuca na LinkedIna zdjęcie z podpisem „exciting journey”.

Biznes zaczyna się wtedy, kiedy firma stopniowo uniezależnia się od codziennej obecności właściciela.

27

28

TEST BRUTALNEJ PRAWDY

Mam prosty test.

Bardzo niewygodny.

Ale bardzo skuteczny.

Wyobraź sobie, że jutro znikasz z firmy na sześć, no… osiem tygodni (a najlepiej na pół roku).

Nie odbierasz telefonu.

Nie odpowiadasz na maile.

Nie podejmujesz decyzji.

Nie rozwiązujesz problemów.

CO DZIEJE SIĘ DALEJ?

Jeżeli odpowiedź brzmi:

"FIRMA DZIAŁA WOLNIEJ, ALE DZIAŁA” - TO BARDZO DOBRY ZNAK.

Jeżeli odpowiedź brzmi:

"PO TYGODNIU ZACZNIE SIĘ CHAOS” - MASZ SYSTEM ZALEŻNY OD WŁAŚCICIELA.

Jeżeli odpowiedź brzmi:

"WSZYSCY UMRZEMY” - GRATULUJĘ. ZBUDOWAŁEŚ NIE BIZNES, TYLKO BARDZO

KOSZTOWNE ŚRODOWISKO PRACY Z ELEMENTAMI SURVIVALU.

To nie jest powód do paniki.

Ale to jest moment, w którym warto spojrzeć na firmę dojrzale.

Bo większość przedsiębiorców nie buduje systemów.

Większość przedsiębiorców nadrabia własną energią.

29

A energia jest zasobem odnawialnym tylko w prezentacjach motywacyjnych.

W realnym życiu człowiek się męczy.

DLACZEGO TO JEST WAŻNE FINANSOWO?

Tu dochodzimy do rzeczy absolutnie kluczowej.

To, czy firma jest systemem czy przedłużeniem właściciela, ma gigantyczny wpływ na finanse.

Po pierwsze - na wycenę firmy.

Firma zależna od właściciela jest znacznie mniej warta.

Dlaczego?

Bo kupujący nie kupuje wtedy organizacji.

Kupuje człowieka.

A człowiek jest ryzykiem.

Jeżeli całe know-how siedzi w głowie właściciela, relacje są osobiste, sprzedaż zależy od jego telefonu, a decyzje od jego obecności - inwestor lub kupujący widzi alarm.

I słusznie.

Po drugie - wpływa to na płynność psychiczną właściciela.

Tak, użyłem właśnie określenia „PŁYNNOŚĆ PSYCHICZNA”.

Bo przedsiębiorca permanentnie przeciążony operacyjnie działa gorzej.

Podejmuje słabsze decyzje.

Reaguje zamiast planować.

Jest zmęczony.

30

A zmęczony właściciel bardzo często zaczyna:

- odkładać trudne decyzje,
- ignorować liczby
- działać reaktywnie,
- żyć od problemu do problemu.

I wtedy firma zaczyna przypominać straż pożarną.

Tylko że pożary często są wywoływane przez sam system.

NAJWIĘKSZA PUŁAPKA PRZEDSIĘBIORCÓW

Największa pułapka wygląda mniej więcej tak:

FIRMA ROŚNIE, WIĘC WŁAŚCICIEL ZAKŁADA, ŻE WSZYSTKO IDZIE DOBRZE.

Tymczasem razem z firmą rośnie:

- liczba decyzji,
- liczba problemów,
- liczba klientów,
- liczba kosztów,
- liczba zobowiązań,
- i poziom skomplikowania całego organizmu.

Jeżeli struktura firmy nie dojrzewa razem ze skalą - przedsiębiorca zaczyna tonąć operacyjnie.

I często dzieje się coś bardzo charakterystycznego.

Firma ma coraz większy obrót.

A właściciel ma coraz mniej życia.

To jest jeden z najbardziej niedocenianych sygnałów ostrzegawczych w biznesie.

Bo sukces, który zabiera człowiekowi zdrowie, relacje i spokój, jest dość osobliwą wersją sukcesu.

31

Bardzo medialną.

Ale nadal osobliwą.

JAK ZACZĄĆ BUDOWAĆ BIZNES ZAMIAST STANOWISKA PRACY?

Dobra wiadomość jest taka, że z Modelu 1 można przejść do Modelu 2.

Zła wiadomość?

To nie dzieje się w weekend po obejrzeniu dwóch rolek o produktywności.

To jest proces.

NAJPIERW TRZEBA ZACZĄĆ DOKUMENTOWAĆ.

Procesy.

Checklisty.

Sposób działania.

Większość małych firm działa na wiedzy ukrytej.

„Asia wie.”

„Marek pamięta.”

„Rafał zwykle to ogarnia.”

To nie jest system.

To jest pamięć organizacyjna oparta na konkretnych ludziach.

I to działa tylko do momentu, w którym ktoś zachoruje, odejdzie albo pojedzie na urlop.

DRUGI KROK TO DELEGOWANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI.

Nie zadań.

Odpowiedzialności.

To ogromna różnica.

Wielu właścicieli deleguje wykonanie.

Ale decyzję nadal zatrzymuje u siebie.

I potem są zdziwieni, że wszyscy czekają na ich akceptację.

TRZECI KROK TO LICZBY.

Firma bez wskaźników zawsze będzie zarządzana emocjonalnie.

A emocje są świetne:

- w sporcie,
- w sztuce,
- czasem nawet w sprzedaży.

Ale w controllingu finansowym potrafią być drogim hobby.

FIRMA JAKO AKTYWO

Moment przełomowy pojawia się wtedy, kiedy właściciel zaczyna patrzeć na firmę nie jak na codzienną walkę, ale jak na aktywo.

Aktywo:

- ma wartość,
- generuje przepływy,
- można je rozwijać,
- można je sprzedać,
- można je przekazać,
- można budować wokół niego majątek.

Ale żeby firma była aktywem, musi być bardziej systemem niż improwizacją.

32

33

Musi mieć:

- procesy,
- przewiwdywalność,
- kontrolę,
- powtarzalność,
- i zdolność działania bez ciągłej obecności właściciela.

Inaczej przedsiębiorca nie buduje firmy.

Buduje zależność.

PODSUMOWANIE

Własna firma sama z siebie nie jest jeszcze biznesem.

Biznes zaczyna się wtedy, kiedy organizacja stopniowo uniezależnia się od właściciela.

Kiedy pojawiają się:

- system,
- liczby,
- procesy,
- delegowanie,
- odpowiedzialność,
- przewidywalność.

Większość przedsiębiorców przez lata pracuje w firmie.

Dojrzały właściciel zaczyna pracować nad firmą.

I właśnie tam zaczyna się prawdziwa zmiana.

PYTANIA KONTROLNE

CZY TWOJA FIRMA DZIAŁAŁABY PRZEZ MIESIĄC BEZ TWOJEJ OBECNOŚCI?

CZY NAJWAŻNIEJSZE PROCESY SĄ OPISANE?

CZY DECYZJE SĄ DELEGOWANE CZY WYŁĄCZNIE PRZESUWANE DO WŁAŚCICIELA?

CZY FIRMA MA WSKAŹNIKI I REGULARNY PRZEGLĄD LICZB?

CZY BUDUJESZ AKTYWO CZY TYLKO BARDZO WYMAGAJĄCE MIEJSCE PRACY?ROZDZIAŁ 2: PO CO CI BIZNES?

TO JEST JEDNO Z TYCH PYTAŃ, KTÓRE BRZMIĄ JAK TANI COACHING.

A potem okazuje się, że mają bardzo drogie konsekwencje.

Bo odpowiedź na pytanie „po co Ci biznes?” wpływa praktycznie na wszystko:

- jak podejmujesz decyzje,
- jak zarządzasz pieniędzmi,
- ile ryzyka bierzesz,
- jak wygląda Twoje życie.

I co najciekawsze - większość przedsiębiorców tej odpowiedzi tak naprawdę nie zna.

„ŻEBY ZARABIAĆ PIENIĄDZE”

Gdyby zapytać dziesięciu właścicieli firm, po co prowadzą biznes, dziewięciu odpowie mniej więcej tak samo:

ŻEBY ZARABIAĆ PIENIĄDZE.

To nie jest zła odpowiedź.

Tylko że to nie jest odpowiedź kompletna.

Bo pieniądze nie są celem.

Pieniądze są narzędziem.

Pytanie brzmi:

DO CZEGO?

I tutaj zaczyna się problem.

Bo jeżeli nie wiesz, do czego służą Ci pieniądze z biznesu, to skąd masz wiedzieć:

- ile wystarczy,
- kiedy powiedzieć „stop”,
- kiedy przyspieszyć,
- kiedy odpuścić,
- kiedy sprzedać,
- kiedy zainwestować.

Bez odpowiedzi na to pytanie przedsiębiorca bardzo łatwo wpada w tryb:

WIĘCEJ.

Więcej klientów.

Więcej przychodu.

Więcej projektów.

37

Więcej ludzi.

Tylko że „więcej” nie zawsze oznacza „lepiej”.

Czasem oznacza tylko: WIĘCEJ PROBLEMÓW.

TRZY ARCHETYPY PRZEDSIĘBIORCY

Zamiast filozofować, zobaczmy to na konkretnych modelach.

W praktyce spotykam trzy główne typy przedsiębiorców.

1. BUDOWNICZY

Budowniczy chce zbudować coś dużego.

Firmę.

Markę.

Organizację.

Pieniądze są ważne, ale bardziej jako miara postępu niż cel sam w sobie.

BUDOWNICZY:

- reinwestuje zyski,
- myśli długoterminowo,
- akceptuje ryzyko,
- często działa na cienkiej granicy płynności.

JEGO PROBLEM?

Często zapomina, że firma, która rośnie szybko, potrafi bardzo szybko zjadać gotówkę.

I nagle okazuje się, że:

- przychody rosną,
- zespół rośnie,

38

- ambicje rosną,
- a gotówka znika.

To jest klasyczny moment, w którym przedsiębiorca mówi:

INWESTUJEMY W PRZYSZŁOŚĆ.

I czasem to jest prawda.

A czasem to jest elegancka nazwa dla chaosu finansowego.

2. WOLNOŚCIOWIEC

Dla wolnościowca firma jest narzędziem.

Nie celem.

Chce:

- mieć czas,
- mieć spokój,
- mieć sensowne pieniądze,
- nie być zależnym od jednego źródła dochodu.

Nie interesuje go imperium.

Interesuje go jakość życia.

WOLNOŚCIOWIEC:

- częściej wypłaca pieniądze z firmy,
- mniej agresywnie rośnie,
- unika nadmiernego ryzyka,
- buduje prostsze struktury.

39

40

JEGO PROBLEM?

Stagnacja.

Firma przestaje rosnąć.

Konkurencja nie stoi w miejscu.

I nagle okazuje się, że „bezpieczny biznes” zaczyna być powoli wypychany z rynku.

3. RZEMIEŚLNIK

Rzemieślnik kocha to, co robi.

Firma to przedłużenie jego kompetencji.

Często jest świetnym specjalistą:

- doradcą,
- programistą,
- architektem,
- lekarzem,
- trenerem.

Problem w tym, że firma dla niego to często:

COŚ, CO TRZEBA PROWADZIĆ, ŻEBY MÓC ROBIĆ SWOJĄ ROBOTĘ.

Finanse?

„księgowa ogarnia”.

Wycena?

„jakoś to wyjdzie”.

Delegowanie?

„nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja”.

41

JEGO PROBLEM?

Zarabia mniej, niż mógłby.

Jest przeciążony.

I bardzo trudno mu zbudować skalę.

KTÓRY JESTEŚ TY?

To nie jest test psychologiczny.

To jest pytanie praktyczne.

Bo każdy z tych modeli wymaga zupełnie innej strategii finansowej.

Budowniczy powinien obsesyjnie pilnować cashflow.

Wolnościowiec powinien świadomie zarządzać wypłatami i majątkiem prywatnym.

Rzemieślnik powinien nauczyć się wyceniać swoją pracę i budować strukturę.

Jeżeli pomylisz swój typ, pomylisz decyzje.

A błędne decyzje finansowe mają jedną nieprzyjemną cechę:

z czasem robią się bardzo drogie.

NAJCZĘSTSZY BŁĄD: BRAK DECYZJI

Najgorsze, co możesz zrobić, to nie zdecydować.

Bo wtedy firma idzie w kierunku, który wynika z przypadku.

Z okazji.

Z presji klientów.

Z impulsów.

Z chwilowych potrzeb.

42

I po kilku latach przedsiębiorca budzi się w firmie, której:

- nie planował,
- nie rozumie,
- nie chce prowadzić,
- ale nie bardzo wie, jak z niej wyjść.

To jest jeden z najbardziej frustrujących momentów w biznesie.

Bo firma, która miała dawać wolność, zaczyna ograniczać.

JAK „PO CO” WPŁYWA NA FINANSE

Teraz najważniejsze.

Twoje „po co” bezpośrednio wpływa na pieniądze.

JEŻELI JESTEŚ BUDOWNICZYM:

- reinwestujesz,
- akceptujesz niższe wypłaty,
- bierzesz większe ryzyko,
- korzystasz z finansowania zewnętrznego.

JEŻELI JESTEŚ WOLNOŚCIOWCEM:

- optymalizujesz firmę pod wypłaty,
- pilnujesz kosztów,
- unikasz nadmiernego zadłużenia,
- budujesz majątek prywatny.

JEŻELI JESTEŚ RZEMIEŚLNIKIEM:

- Twoim największym problemem jest pricing,
- Twoim największym ograniczeniem jest czas,
- Twoim największym ryzykiem jest uzależnienie firmy od Ciebie.

Każda z tych dróg jest OK.

43

Pod jednym warunkiem.

Że jest świadoma.

MOMENT, W KTÓRYM TRZEBA SIĘ ZATRZYMAĆ

Każdy przedsiębiorca powinien co jakiś czas zatrzymać się i odpowiedzieć sobie na kilka pytań.

Nie w biegu.

Nie między spotkaniami.

Nie „na szybko”.

Tylko naprawdę uczciwie.

Bo brak odpowiedzi na te pytania nie oznacza, że ich nie ma.

Oznacza tylko, że odpowiedzi udziela za Ciebie rzeczywistość.

A rzeczywistość nie zawsze jest delikatna.

PODSUMOWANIE

Biznes bez jasno określonego „po co” bardzo łatwo zamienia się w wyścig.

A wyścig bez mety to po prostu zmęczenie.

Nie musisz budować wielkiej firmy.

Nie musisz skalować.

Nie musisz być na okładce magazynu.

Ale powinieneś wiedzieć, po co robisz to, co robisz.

Bo dopiero wtedy liczby zaczynają mieć sens.

PYTANIA KONTROLNE

PO CO PROWADZISZ SWOJĄ FIRMĘ?

ILE PIENIĘDZY JEST DLA CIEBIE „WYSTARCZAJĄCO”?

CZY TWOJE DECYZJE FINANSOWE WYNIKAJĄ ZE STRATEGII CZY Z PRZYPADKU?

CZY BUDUJESZ FIRMĘ, KTÓREJ NAPRAWDĘ CHCESZ?

CZY GDYBYŚ ZACZYNAŁ DZIŚ, WYBRAŁBYŚ TEN SAM MODEL?ROZDZIAŁ 3: FIRMA JAKO SYSTEM, NIE CHAOS

Jest taki moment w życiu większości firm, który wygląda mniej więcej tak:

na początku jest prosto.

Jest właściciel.

Jest kilku klientów.

Jest Excel.

Jest telefon.

Wszystko da się ogarnąć „na bieżąco”.

A potem firma rośnie.

Pojawiają się:

- nowi klienci,
- nowi pracownicy,
- nowe projekty,
- nowe koszty,
- nowe zobowiązania,
- nowe problemy.

I NAGLE OKAZUJE SIĘ, ŻE TO, CO DZIAŁAŁO PRZY MAŁEJ SKALI, PRZESTAJE DZIAŁAĆ PRZY WIĘKSZEJ.

Zaczyna się chaos.

Nie zawsze spektakularny.

Czasem bardzo elegancki chaos.

Z ładną stroną internetową i ładnym logo.

Ale nadal chaos.

JAK WYGLĄDA CHAOS W FIRMIE

Chaos rzadko wygląda jak katastrofa.

Częściej wygląda jak codzienność.

To są sytuacje typu:

„kto miał wysłać tę ofertę?”

„czy ktoś już rozmawiał z tym klientem?”

„dlaczego ta faktura nie została wystawiona?”

„kto zatwierdził ten koszt?”

„czemu ten projekt jest opóźniony?”

„czy mamy podpisaną umowę?”

„gdzie jest ta wersja dokumentu?”

I nagle okazuje się, że firma działa, ale:

- dużo rzeczy robi się dwa razy,
- część rzeczy nie robi się wcale,
- decyzje zapadają przypadkowo,
- informacje giną,
- a właściciel jest ostatnią instancją we wszystkim.

To jest właśnie chaos operacyjny.

47

I on ma jedną bardzo niebezpieczną cechę.

Na początku nie boli.

Boli dopiero wtedy, kiedy skala robi się większa.

DLACZEGO FIRMY WPADAJĄ W CHAOS

Powód jest prosty.

Firmy rosną szybciej niż systemy.

Na początku nie ma potrzeby budowania procesów.

Wystarczy:

- pamięć,
- zaangażowanie,
- szybkie decyzje,
- improwizacja.

I to działa.

Do momentu, w którym przestaje działać.

Problem polega na tym, że wielu przedsiębiorców nie zauważa tego momentu.

Bo firma nadal rośnie.

Więc zakładają, że wszystko jest w porządku.

Tymczasem pod spodem narasta bałagan.

A bałagan w firmie ma bardzo konkretny koszt.

KOSZT CHAOSU

Chaos kosztuje.

Nie zawsze wprost.

Często ukrycie.

48

Koszt chaosu to:

- stracony czas,
- błędy,
- poprawki,
- konflikty,
- utraceni klienci,
- niedoszacowane projekty,
- niewystawione faktury,
- źle policzone marże.

Ale największy koszt chaosu to coś innego.

To brak kontroli.

A brak kontroli oznacza, że przedsiębiorca przestaje rozumieć, co się dzieje w jego własnej firmie.

I wtedy zaczyna działać intuicją.

A intuicja bez danych potrafi być bardzo kosztowna.

FIRMA JAKO SYSTEM

Dojrzała firma to system.

System, czyli coś, co:

- działa według określonych zasad,
- ma powtarzalność,
- ma strukturę,
- ma przepływ informacji,
- ma odpowiedzialności,
- ma mierzalność.

To nie znaczy, że wszystko jest sztywne.

49

50

To znaczy, że kluczowe rzeczy są przewidywalne.

System nie zabija elastyczności.

System zabija chaos.

A to duża różnica.

CZTERY FILARY SYSTEMOWEJ FIRMY

Żeby firma przestała być chaosem, musi zbudować cztery rzeczy.

1. PROCESY

Czyli odpowiedź na pytanie:

JAK ROBIMY RZECZY W TEJ FIRMIE?

Proces sprzedaży.

Proces obsługi klienta.

Proces realizacji.

Proces fakturowania.

Nie muszą być idealne.

Ale muszą istnieć.

Bo jeżeli nie ma procesu, to każdy robi po swojemu.

A „po swojemu” przy większej skali oznacza chaos.

2. ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Kto jest odpowiedzialny za wynik?

Nie kto „pomaga”.

Nie kto „jest w temacie”.

Kto odpowiada.

51

Brak jasnej odpowiedzialności to jeden z głównych powodów, dla których zadania w firmach się rozmywają.

3. INFORMACJA

Dane muszą płynąć.

Firma powinna wiedzieć:

- ile sprzedaje,
- ile zarabia,
- gdzie traci,
- co działa,
- co nie działa.

Jeżeli decyzje podejmowane są bez danych, to firma zarządzana jest emocjonalnie.

A emocje są zmienne.

4. POWTARZALNOŚĆ

Dobra firma nie opiera się na jednorazowych sukcesach.

Opiera się na powtarzalności.

Czyli zdolności do:

- sprzedaży,
- realizacji,
- dostarczania wartości

w sposób, który nie zależy od przypadku.

NAJWIĘKSZY OPÓR WŁAŚCICIELI

Większość przedsiębiorców nie ma problemu ze zrozumieniem tych zasad.

Ma problem z ich wdrożeniem.

52

Dlaczego?

Bo system oznacza zmianę roli właściciela.

Z człowieka, który:

- robi,
- decyduje,
- reaguje,

na człowieka, który:

- projektuje,
- deleguje,
- kontroluje.

A to jest trudne.

Bo oznacza oddanie części kontroli.

I zaakceptowanie, że inni nie zrobią wszystkiego tak dobrze jak właściciel.

Ale zrobią wystarczająco dobrze.

A „wystarczająco dobrze” przy skali jest często lepsze niż „idealnie, ale tylko przez właściciela”.

KIEDY FIRMA ZACZYNA BYĆ SYSTEMEM

To nie dzieje się nagle.

To proces.

Ale są sygnały, że idziesz w dobrą stronę:

- mniej pytań trafia do właściciela,
- więcej decyzji zapada bez niego,
- projekty kończą się przewidywalnie,
- liczby zaczynają być jasne,
- chaos przestaje być normą.

53

To jest moment, w którym przedsiębiorca zaczyna odzyskiwać przestrzeń.

I nagle okazuje się, że firma może działać bez ciągłego napięcia.

PODSUMOWANIE

Chaos jest naturalnym etapem wzrostu firmy.

Ale nie może być jej stałym stanem.

Dojrzała firma to system.

System oparty na:

- procesach,
- odpowiedzialności,
- danych,
- powtarzalności.

Bez tego przedsiębiorca zawsze będzie nadrabiał własną energią.

A to działa tylko do pewnego momentu.

PYTANIA KONTROLNE

CZY TWOJA FIRMA MA OPISANE KLUCZOWE PROCESY?

CZY WIADOMO, KTO ZA CO ODPOWIADA?

CZY DECYZJE PODEJMOWANE SĄ NA PODSTAWIE DANYCH?

CZY WYNIKI SĄ POWTARZALNE CZY PRZYPADKOWE?

CZY FIRMA JEST SYSTEMEM CZY IMPROWIZACJĄ?Rozdział 4: Dlaczego przedsiębiorcy żyją operacyjnie?

JEST TAKI MOMENT W ROZWOJU FIRMY, W KTÓRYM WŁAŚCICIEL ZACZYNA MIEĆ POCZUCIE, ŻE COŚ JEST NIE TAK.

Firma działa.

Są klienci.

Są przychody.

Czasem nawet jest zysk.

A mimo to właściciel:

To jest moment, w którym pojawia się jedno z najważniejszych pytań tej książki:

DLACZEGO WŁAŚCIWIE PRZEDSIĘBIORCY TAK CZĘSTO TKWIĄ

W OPERACYJNOŚCI?

Bo to nie jest przypadek.

To jest system.

Tylko że bardzo specyficzny.

System, który właściciel buduje sam - często zupełnie nieświadomie.

OPERACYJNOŚĆ JAKO NATURALNY START

Na początku operacyjność jest konieczna.

Nie ma zespołu.

Nie ma procesów.

Nie ma pieniędzy.

Jest właściciel.

I robi wszystko.

Sprzedaje.

Realizuje.

Wystawia faktury.

Odbiera telefony.

I to działa.

To jest faza budowy.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy firma rośnie, a sposób działania się nie zmienia.

Właściciel nadal robi wszystko.

Tylko że teraz: