Gorzkie pigułki - ebook

W serii ukazały się ostatnio:

Martyna M. Wojtkowska _W Nowej Zelandii wschodzi słońce. Wojenna tułaczka polskich dzieci_

Katarzyna Kobylarczyk _Ciałko. Hiszpania kradnie swoje dzieci_ (wyd. 2)

Patrick Radden Keefe _Cokolwiek powiesz, nic nie mów. Zbrodnia i pamięć w Irlandii Północnej_ (wyd. 3)

Thomas Orchowski _Pasterzy jest coraz mniej. Reportaż z Krety_

Karolina Bednarz _Kwiaty w pudełku. Japonia oczami kobiet_ (wyd. 3)

Linda Polman _Karawana kryzysu. Za kulisami przemysłu pomocy humanitarnej_ (wyd. 4)

Agata Komosa-Styczeń _Wyspa niechcianych kobiet_

Ilona Wiśniewska _Hjem. Na północnych wyspach_

Nicola Lagioia _Ciao amore, ciao. Morderstwo w Rzymie_

Paweł Smoleński _Zielone migdały, czyli po co światu Kurdowie_ (wyd. 2)

Tomáš Forró _Śpiew syren. W głąb wojennej Ukrainy_

Will Storr _Nadprzyrodzone. Śledztwo w sprawie duchów_

Jacek Hołub _Wszystko mam bardziej. Życie w spektrum autyzmu_(wyd. 2 zmienione)

Remigiusz Ryziński _Dziwniejsza historia_ (wyd. 2 rozszerzone)

Jack El-Hai _Norymberga. Naziści oczami psychiatry_

Andrzej Dybczak _Gugara_ (wyd. 2 zmienione)

Marta Madejska _Ostatni gasi światło. Przypowieści o transformacji_

Tobias Buck _Ostatni proces. Niemieckie rozliczenia z nazistowską przeszłością_

Anna Sulińska _Wniebowzięte. O stewardesach w _PRL_-u_ (wyd. 3)

Dariusz Rosiak _Ziarno i krew. Podróż śladami bliskowschodnich chrześcijan_ (wyd. 3)

Patricia Evangelista _Niektórych trzeba zabić. Rządy terroru na Filipinach_

Helen Garner _Woda była strasznie zimna. Rodzinna tragedia i proces o zabójstwo_

Marek Szymaniak _Młócka. Reportaże o pracy przyszłości_

Peter Pomerantsev _Jądro dziwności. Nowa Rosja_ (wyd. 3)

Marek Szymaniak _Zapaść. Reportaże z mniejszych miast_ (wyd. 2)

Ola Synowiec _Dzieci Szóstego Słońca. W co wierzy Meksyk_ (wyd. 3)

Jacob Kushner _Biały terror. Neonaziści w Niemczech_

Joseph Cox _Anom. Największa operacja_ FBI _przeciwko światowej przestępczości_

Jagoda Grondecka _Emirat to my. Jak talibowie odbijali Afganistan_

Paweł Smoleński _Syrop z piołunu. Wygnani w akcji „Wisła”_ (wyd. 3)

Emilia Sułek _Baranie oko. Reportaż z Kirgistanu_

Michał Książek _Jakuck. Słownik miejsca_ (wyd. 2)

Mariusz Szczygieł _Niedziela, która zdarzyła się w środę_ (wyd. 4)

Aneta Pawłowska-Krać _Milion myśli naraz. O dorosłych z _ADHD

Agnieszka Zielińska _Gdzie słońce spędza zimę. Historie z Andaluzji_

W serii ukaże się m. in.:

Marcin Stasiak _Lekarze prowincjonalni_OD AUTORKI

Napisałam tę książkę, bo natknęłam się na zagadkę, której nie umiałam rozwiązać.

Wiosną 2008 roku skontaktował się ze mną Joe Graedon, gospodarz audycji _The People’s Pharmacy_ __ nadawanej w amerykańskim radiu publicznym. Gościłam w niej kilka razy, odkąd dziesięć lat wcześniej zaczęłam się zajmować branżą farmaceutyczną. Graedon chciał, żebym mu pomogła. Kontaktowali się z nim liczni pacjenci uskarżający się na leki, które albo w ogóle nie działały, albo powodowały wyjątkowo okropne efekty uboczne. Dotyczyło to leków wytwarzanych przez różne firmy, przeznaczonych dla ludzi cierpiących na różne choroby, od depresji po niewydolność serca – ale wyłącznie leków generycznych, czyli zamienników, które można wypuścić na rynek i sprzedawać po niskich cenach, kiedy tylko wygaśnie patent chroniący oryginalny produkt.

Graedon przekazywał otrzymane skargi wysokiej rangi urzędnikom Agencji Żywności i Leków (FDA), ale za każdym razem odpowiadano mu, że leki generyczne nie różnią się od oryginalnych – nazywanych też innowacyjnymi – a objawy zgłaszane przez pacjentów mają charakter subiektywny. Zdaniem Graedona brzmiało to niezbyt naukowo. Agencja ewidentnie postanowiła przyjąć postawę defensywną. Nic dziwnego: gdyby nie leki generyczne, nie udałoby się spiąć budżetów rozmaitych publicznych programów ochrony zdrowia w Stanach Zjednoczonych. Zamienniki odgrywały zasadniczą rolę w systemie wprowadzonym na mocy Ustawy o dostępnej opiece zdrowotnej, w programie Medicare, w działaniach prowadzonych przez Administrację Opieki Zdrowotnej nad Weteranami oraz programach pomocowych realizowanych w Afryce i w krajach rozwijających się. Graedon od dawna opowiadał się za upowszechnianiem dostępu do leków generycznych, ale skargi nadsyłane przez słuchaczy dawały mu do myślenia. Brzmiały przekonująco, a do tego raz po raz powtarzały się w nich identyczne wątki. Wyglądało na to, że coś jest bardzo nie w porządku. Graedon potrzebował pomocy „dziennikarza śledczego o dużej sile rażenia”, który mógłby przyjrzeć się sprawie. Albo dziennikarki.

Od lat pisałam o lekach i o zdrowiu publicznym, ujawniałam skandale z udziałem znanych firm farmaceutycznych, w tym działania podejmowane przez producentów opioidów ukrywających informacje o ryzyku uzależnienia, żeby zwiększać sprzedaż. Moja pierwsza książka, _Dangerous Doses_ , była poświęcona półlegalnym praktykom na hurtowym rynku wtórnym farmaceutyków, na którym trudno ustalić pochodzenie leku, łatwo za to o fałszerstwa. Rzadko zajmowałam się generykami, wiedziałam jednak, że stanowią one sześćdziesiąt procent wszystkich leków w sprzedaży (obecnie dziewięćdziesiąt procent) i że odgrywają niezwykle istotną rolę, pomagają bowiem łagodzić skutki nieustannego wzrostu cen markowych farmaceutyków.

Podążyłam tropem podsuniętym mi przez Graedona – zaczęłam od pacjentów. W czerwcu 2009 roku opublikowałam w czasopiśmie „Self” artykuł o ludziach, którzy doświadczyli nawrotów choroby, kiedy z leków innowacyjnych przerzucili się na generyki. Ich lekarze nie potrafili wyjaśnić, dlaczego tak się dzieje. FDA analizowała, co prawda, dane pochodzące od producentów generyków i przeprowadzała inspekcje w fabrykach, ale nie prowadziła własnych, systematycznych badań nad skutecznością i bezpieczeństwem produktów leczniczych. Doktor Nada Stotland, psychiatra z Chicago, ówczesna przewodnicząca Amerykańskiego Towarzystwa Psychiatrycznego, powiedziała mi: „FDA jest usatysfakcjonowana i uważa, że generyki są w porządku. Pytanie, czy my też powinniśmy być usatysfakcjonowani”.

Już podczas pracy nad artykułem zrozumiałam, że poznam tylko niewielki wycinek prawdy. Mogłam wykazać, że pacjenci faktycznie ponieśli szkody, a to oznaczałoby, że z lekami coś jest nie tak. Co dokładnie? Trudno stwierdzić. A nawet gdybym zdołała odpowiedzieć na to pytanie, od razu pojawiłoby się kolejne: skąd się biorą szkodliwe generyki? Rozwiązanie zagadki kryło się zapewne w laboratoriach, fabrykach oraz gabinetach prezesów firm farmaceutycznych w Stanach Zjednoczonych i za granicą. Około czterdziestu procent generyków sprzedawanych w Ameryce pochodzi z Indii. Osiemdziesiąt procent składników aktywnych amerykańskich leków – zarówno generycznych, jak i oryginalnych – jest wytwarzanych w Indiach i Chinach. Jeden z importerów powiedział mi: „Bez dostaw z zagranicy Stany Zjednoczone nie byłyby w stanie wytwarzać ani jednego produktu leczniczego”.

Globalizacja ma ogromny wpływ na jakość leków, których potrzebujemy, gdy grozi nam śmierć, więc znalezienie odpowiedzi na pytanie, co jest nie tak z lekami generycznymi, wymagało dziesięcioletniej reporterskiej odysei i podróżowania po czterech kontynentach. W Indiach szukałam wystraszonych sygnalistów, odwiedzałam fabryki, przeprowadzałam wywiady z urzędnikami. W Chinach śledziły mnie służby bezpieczeństwa. Zhakowano mój telefon, wysłano mi nawet zdjęcie agenta, który siedział koło recepcji w moim hotelu i trzymał anglojęzyczną gazetę. Oczywiste ostrzeżenie: „obserwujemy cię”. W barze w mieście Meksyk sygnalista po kryjomu przekazał mi teczkę z korespondencją wewnętrzną firmy produkującej generyki. Lekarze i naukowcy z Ghany spotykali się ze mną w szpitalach i laboratoriach. W fabryce w hrabstwie Cork w Irlandii obserwowałam produkcję Lipitoru, jednego z najpowszechniej stosowanych leków w Stanach Zjednoczonych.

Podążałam śladem rozmaitych farmaceutyków, tropiłam je po całym świecie, próbowałam łączyć fakty. Na co uskarżali się pacjenci? Co ustalili analitycy z FDA? Jakie działania podjęły podmioty odpowiedzialne za regulowanie rynku farmaceutyków? Jak broniły się firmy? Co wykazały śledztwa prokuratorskie? Przekopałam się przez tysiące dokumentów, przeczytałam setki stron akt sądowych, raporty FDA i wewnętrzną korespondencję między jej urzędnikami. W moim gabinecie piętrzyły się sterty papierów.

Zapuściłam się do labiryntu kłamstw. W 2013 roku w internetowym wydaniu czasopisma „Fortune” ukazał się mój artykuł na temat przekrętów w największej indyjskiej fabryce generyków. Szczegółowo opisałam, w jaki sposób firma oszukiwała agencje regulacyjne na całym świecie, przesyłając im kłamliwe dane, z których wynikało, że produkowane przez nią leki są biorównoważne względem oryginału. Nadal jednak nie zdołałam odpowiedzieć na wiele pytań: Czy firma, której działania ujawniłam, była wyjątkiem, czy może jedynie czubkiem góry lodowej? Czy przedstawiłam czytelnikom odosobniony przypadek, czy też najzupełniej normalne, powszechne praktyki?

Odpowiedź poznałam dzięki kilku niezwykle ważnym informatorom. Kierownik jednej z firm wytwarzających generyki skontaktował się ze mną anonimowo pod pseudonimem „4 Dollar Refill” i wyjaśnił, że istnieje ogromna przepaść między wymaganiami stawianymi przez podmioty odpowiedzialne za regulacje a rzeczywistymi praktykami producentów. Tym ostatnim zależy na minimalizowaniu kosztów i maksymalizowaniu zysków, obchodzą więc przepisy i dopuszczają się oszustw: manipulują wynikami badań, ukrywają lub fałszują dane, żeby zatrzeć po sobie ślady. Chcą produkować leki jak najtaniej, bez oglądania się na wymogi dotyczące bezpieczeństwa i higieny, a następnie sprzedawać je na zachodnich rynkach – udają zatem, że spełniają wszystkie standardy, dzięki czemu zgarniają ogromne pieniądze.

Odezwała się do mnie także inspektorka FDA, która uczestniczyła w wielu kontrolach w zagranicznych fabrykach. Była ekspertką w zakresie czynników kulturowych wpływających na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Jednym z nich jest kultura organizacyjna, kształtowana głównie przez kierownictwo. Wyraża się ona choćby w tym, jak szkoli się pracowników, jakie zalecenia się im przekazuje, jak się ich motywuje, jakie hasła widnieją na plakatach w biurze i w halach fabrycznych. Jeśli kultura organizacyjna dopuszcza niezbyt rygorystyczne przestrzeganie zasad bezpieczeństwa i higieny, rośnie ryzyko wypadków i błędów mogących mieć fatalne skutki. Jak to ujął pewien kierownik firmy farmaceutycznej: „Kiedy opuszczam stolik w samolocie i widzę, że jest poplamiony kawą, zaczynam się zastanawiać, czy mechanik odpowiedzialny za sprawdzenie silnika był równie nieuważny”.

Inspektorka FDA tłumaczyła mi, że na kulturę organizacyjną wpływa także kultura kraju, w którym znajduje się firma. Ważne jest choćby to, czy społeczeństwo kładzie większy nacisk na hierarchiczność czy na współpracę, albo to, czy wymaga się bezwzględnego posłuszeństwa wobec kierowników i ludzi obdarzonych autorytetem, czy też dopuszcza się różnice zdań. Wszystko to ma przełożenie na jakość produkcji i może powodować, że generyki będą ustępowały oryginalnym lekom, choć przecież powinny być właściwie identyczne.

Zanim zajęłam się moim śledztwem dziennikarskim, zakładałam, że lek to lek. Że Lipitor i jego generyczny odpowiednik ani trochę się od siebie nie różnią bez względu na to, gdzie są sprzedawane i produkowane. Oczekuje się, że leki generyczne będą biorównoważne względem oryginału i że będą tak samo oddziaływać na pacjenta. Skoro tak, zamienniki tego samego leku powinny być identyczne. Myliłam się. Niekiedy można je porównać do ubrań albo elektroniki produkowanych po taniości w krajach rozwijających się. „Jeśli wziąć pod uwagę cenę w dolarach, konsument płaci niewiele – przyznawała inspektorka FDA – ale w zamian za to nierzadko rezygnuje się z pewnych cech oryginalnego produktu i ponosi się koszty, które trudno oszacować”.

Konsument rozumie, że nie każdy ser typu cheddar jest taki sam, ciągnęła. „Mamy cheddar rzemieślniczy, mamy produkty seropodobne, możemy też wziąć kawałek plastiku i pomalować go na żółto”. Ilekroć idziemy do apteki, wybieramy między produktami bardzo, bardzo różnej jakości, tyle że nie zdajemy sobie z tego sprawy. Ufamy, że FDA wszystkiego dopilnowała. Jak powiedział mi prawnik reprezentujący sygnalistę zeznającego przeciwko potężnej firmie farmaceutycznej, kiedy zmieniamy operatora komórkowego albo samochód, poświęcamy mnóstwo czasu na wyszukiwanie najlepszych ofert, natomiast „w przypadku leków bez zastanowienia bierzemy to, co podsuwa nam aptekarz, mimo że w najgorszym razie grozi nam śmierć”.

Zdajemy się na łaskę producentów z najróżniejszych części świata, a przecież bardzo trudno dowiedzieć się czegokolwiek na temat stosowanych przez nich procedur i metod działania – nie ulega jednak wątpliwości, że są pod ogromną presją, by osiągać jak największe zyski, a urzędnicy FDA rzadko odwiedzają zagraniczne fabryki. W rezultacie z dokumentów przedstawianych przez firmy zawsze wynika, że wszystkie standardy zostały spełnione, podczas gdy rzeczywistość wygląda o wiele bardziej ponuro. „Od początku XX wieku właściwie nic się nie zmieniło”, oznajmił kierownik holenderskiej firmy farmaceutycznej, który miał do czynienia z plagą żab w chińskiej fabryce. Porównał to do powieści Uptona Sinclaira _Grzęzawisko_, demaskującej koszmarne warunki sanitarne w amerykańskich przetwórniach mięsa sto dwadzieścia lat temu.

Zalety stosowania porządnych leków generycznych są niepodważalne. Wiele generyków działa znakomicie. „Dzięki temu, że Indie i inne kraje produkują leki znacznie tańsze od opatentowanego oryginału, udało się uratować życie milionów ludzi w krajach rozwijających się”, zapewniała mnie Emi MacLean, była pracowniczka Lekarzy bez Granic, odpowiedzialna za prowadzenie w Stanach Zjednoczonych Kampanii na rzecz Dostępu do Podstawowych Leków. Również w Ameryce, gdzie państwo właściwie w żaden sposób nie reguluje cen leków patentowych, miliony ludzi korzysta z generyków. W przeciwnym razie nie byłoby ich stać na leczenie.

Leki generyczne odgrywają zasadniczą rolę w systemach ochrony zdrowia. Ich jakość to sprawa o pierwszorzędnym znaczeniu. Kiedy jednak postanowiłam zmierzyć się z pytaniem, co jest nie tak z generykami, zadanym mi dziesięć lat wcześniej przez Joe Graedona, natknęłam się na jeden z największych przekrętów w historii medycyny. Co gorsza, w przekręcie tym wykorzystano jedno z jej największych osiągnięć.

Katherine Eban

Brooklyn, Nowy Jork,

marzec 2019O METODZIE

Książka ta, w tym wszystkie sceny, dialogi i formułowane przeze mnie wnioski, opiera się na pogłębionych wywiadach, mojej pracy dziennikarskiej, obserwacjach terenowych i lekturze dokumentów. Rozmawiałam z ponad dwustu czterdziestoma osobami, nierzadko więcej niż raz, między innymi z pracownikami agencji odpowiedzialnych za regulowanie branży farmaceutycznej, badaczami, śledczymi, dyplomatami, prokuratorami, naukowcami, prawnikami, ekspertami w zakresie zdrowia publicznego, lekarzami, pacjentami, szefami firm farmaceutycznych, konsultantami i sygnalistami. Główna część śledztwa dziennikarskiego została przeprowadzona między styczniem 2014 roku a listopadem roku 2018. Obejmowała wyjazdy do Indii, Chin, Ghany, Anglii, Irlandii i Meksyku, a także podróże po Stanach Zjednoczonych. Uwzględniłam ponadto materiały gromadzone w latach 2008–2013, kiedy przygotowywałam artykuły o lekach generycznych, publikowane w czasopismach „Self” i „Fortune”.

Dialogi powstały na podstawie cytatów ze wspomnień moich rozmówców, którzy uczestniczyli w opisywanych wydarzeniach, a także na podstawie dokumentów, takich jak protokoły z zebrań, ręczne notatki czy raporty ze śledztw. Cytaty z e-maili zostały przepisane dosłownie, nie poprawiałam literówek ani innych błędów. Nie zmieniłam imienia ani nazwiska żadnej z opisywanych osób.

Podczas śledztwa pozyskałam znaczną liczbę poufnych dokumentów, w tym około dwudziestu tysięcy wewnętrznych dokumentów amerykańskiej Agencji Żywności i Leków (FDA): e-maile, notatki, raporty, protokoły z zebrań i dane. Do tego dochodzą akta śledztwa w sprawie firmy Ranbaxy oraz tysiące stron dokumentów wewnętrznych z rozmaitych firm, w tym e-maile, raporty, dokumenty strategiczne, korespondencja i niejawne akta sądowe.

Szesnaście razy wnioskowałam o dostęp do informacji publicznej, by uzyskać dokumenty FDA, wystąpiłam też z pozwem sądowym, żeby zdobyć kalendarz i protokoły zebrań z udziałem jednego z jej pracowników. Zapoznałam się z publicznie dostępnymi wynikami kontroli prowadzonych przez FDA.

Część osób i firm zdecydowała się odpowiedzieć na moje pytania i stawiane przeze mnie zarzuty. Przytaczam ich odpowiedzi albo w głównym tekście, albo w przypisach końcowych. Te ostatnie mają na celu wskazanie czytelnikom publicznie dostępnych dokumentów oraz uszczegółowienie niektórych omawianych kwestii. Nie wymieniam w nich materiałów niejawnych – nie powołuję się na przykład na prywatne e-maile, akta sądowe ani inne poufne dokumenty.

Wsparcie finansowe, dzięki któremu mogłam przeprowadzić śledztwo dziennikarskie, pochodziło wyłącznie od bezstronnych podmiotów, niemających żadnych powiązań z branżą leków generycznych. Obejmowało ono zaliczkę z wydawnictwa HarperCollins oraz stypendia otrzymane od Carnegie Corporation, Alfred P. Sloan Foundation, McGraw Center for Business Journalism w Craig Newmark Graduate School of Journalism i George Polk Foundation. Nie wystąpiły tu żadne konflikty interesów.NAJWAŻNIEJSZE OSOBY I MIEJSCA

Piastowane stanowiska dotyczą wyłącznie okresu, o którym opowiada niniejsza książka. Nazwy niektórych wydziałów FDA zostały zmienione w późniejszym czasie w ramach reorganizacji.

Firmy farmaceutyczne

Ranbaxy

Kierownictwo

Arun Sawhney, dyrektor generalny w latach 2010–2015

Atul Sobti, dyrektor generalny w latach 2009–2010

Malvinder Singh, dyrektor generalny w latach 2006–2009

Shivinder Singh, brat Malvindra

Brian Tempest, dyrektor generalny w latach 2004–2005

Davinder Singh Brar, dyrektor generalny w latach 1999–2004

Parvinder Singh, prezes w latach 1992–1998; dyrektor zarządzający w latach 1976–1991 (razem z ojcem, Bhai Mohanem Singhiem)

Bhai Mohan Singh, prezes i dyrektor zarządzający (razem z synem, Parvindrem Singhiem) w latach 1976–1991; prezes i dyrektor zarządzający w latach 1961–1975

Dział badań i rozwoju

Rajinder (Raj) Kumar, dyrektor w latach 2004–2005

Rashmi Barbhaiya, dyrektor w latach 2002–2004

Rajiv Malik, dyrektor działu formulacji form stałych i płynnych oraz rejestracji produktów leczniczych

Arun Kumar, wicedyrektor do spraw rejestracji produktów leczniczych

Dinesh Thakur, dyrektor do spraw rejestrów i zarządzania portfelem projektów

Sonal Thakur, jego żona

Andrew Beato, prawnik w kancelarii Stein, Mitchell, Muse & Cipollone

Oddział amerykański

Jay Deshmukh, prawnik

Abha Pant, dyrektorka działu rejestracji produktów leczniczych

Prawnicy i konsultanci

Kate Beardsley, partnerka w kancelarii Buc & Beardsley

Christopher Mead, partner w kancelarii London & Mead

Warren Hamel, partner w kancelarii Venable

Agnes Varis, konsultantka

Cipla Limited

Yusuf (Yuku) Khwaja Hamied, prezes i dyrektor generalny

Khwaja Abdul Hamied, założyciel

Daiichi Sankyo Company

Tsutomu Une, dyrektor do spraw globalnej strategii rozwoju

Mylan

Kierownictwo

Heather Bresch, dyrektorka generalna

Rajiv Malik, prezes

Deborah Autor, wiceprezeska

Władze Indii

Centralna Organizacja do spraw Kontroli Standardów Leków

Gyanendra Nath Singh, dyrektor

Ministerstwo Zdrowia i Polityki Rodzinnej

Harsh Vardhan, minister

Władze Stanów Zjednoczonych

Kongres

David Nelson, śledczy Komisji Izby Reprezentantów do spraw Energii i Handlu

Agencja Żywności i Leków (FDA)

Kierownictwo

Scott Gottlieb, dyrektor generalny w latach 2017–2019

Margaret Hamburg, dyrektorka generalna w latach 2009–2015

Wydział prawny

Marci Norton, prawniczka

Steven Tave, radca prawny

Centrum Oceny Leków i Badań (CDER)

Janet Woodcock, dyrektorka

Robert Temple, zastępca dyrektora

Biuro Zgodności z Normami

Deborah Autor, dyrektorka

Thomas Cosgrove, dyrektor Wydziału do spraw Produkcji i Jakości

Carmelo Rosa, dyrektor Wydziału do spraw Jakości Zagranicznych Leków

Edwin Rivera-Martinez, dyrektor wydziału śledczego

Douglas Campbell, kontroler

Karen Takahashi, kontrolerka

Biuro do spraw Leków Generycznych

Gary Buehler, dyrektor

Biuro FDA w Indiach

Altaf Lal, dyrektor

Atul Agrawal, kontroler

Muralidhara (Mike) Gavini, kontroler

Peter Baker, kontroler

Regina Brown, kontrolerka

Biuro do spraw Regulacji

Jose Hernandez, kontroler

Biuro Kryminalne FDA

Debbie Robertson, agentka specjalna

Departament Sprawiedliwości

Linda Marks, prokuratorka

Prokuratura federalna, okręg Maryland

Stuart Berman, zastępca prokuratora federalnego

Lekarze i aktywiści działającyna rzecz pacjentów

Joe Graedon, współgospodarz audycji radiowej _The People’s Pharmacy_

William F. Haddad, aktywista, zwolennik leków generycznych

Harry Lever, lekarz, Klinika Cleveland

Randall Starling, lekarz, Klinika Cleveland

Fabryki

Fresenius Kabi

Kaljani, dystrykt Nadia, Bengal Zachodni, Indie

Mylan

Morgantown, Wirginia Zachodnia, Stany Zjednoczone

Naśik, dystrykt Naśik, Maharasztra, Indie

Pfizer

Dalian, prowincja Liaoning, Chiny

Ringaskiddy, hrabstwo Cork, Irlandia

Zhejiang Hisun (joint venture), Taizhou, Zhejiang, Chiny

Ranbaxy

Dewas, dystrykt Dewas, Madhja Pradeś, Indie

Mohali, dystrykt SAS Nagar, Pendźab, Indie

Ohm Laboratories, New Brunswick, New Jersey, Stany Zjednoczone

Paonta Sahib, dystrykt Sirmour, Himaćal Pradeś, Indie

Toansa, dystrykt Nawanśahar, Pendźab, Indie

Wockhardt

Ćikalthana, dystrykt Aurangabad, Maharasztra, Indie

Waludź, dystrykt Aurangabad, Maharasztra, IndiePROLOG

18 marca 2013

WaludźAurangabad, Indie

Peter Baker, urzędnik amerykańskiej Agencji Żywności i Leków (FDA), miał za sobą długą podróż: trzysta kilometrów szosą z Mumbaju przytkaną przez powolne ciężarówki, a następnie mniejszymi drogami, na których trzeba było wymijać wałęsające się krowy. Wreszcie zajechał do ogromnego kompleksu fabrycznego, otoczonego metalowym ogrodzeniem, należącego do indyjskiej firmy Wockhardt. Zadaniem Bakera było przeprowadzenie inspekcji w jednym z kilkunastu budynków – H-14/2 – i ustalenie, czy odbywająca się tam produkcja leku generycznego podawanego dożylnie amerykańskim pacjentom onkologicznym przebiega zgodnie z procedurami bezpieczeństwa i higieny.

Trzydziestotrzyletni Baker zabrał ze sobą jedynie plecak, a w nim aparat fotograficzny, długopis, zielony notes służbowy i papiery potwierdzające, że jest z FDA. Ukończył chemię analityczną, znał na wylot część 21 Kodeksu przepisów federalnych, czyli regulacje dotyczące produkcji leków, ale najbardziej liczył się jego znakomity instynkt. Pracował w FDA od czterech i pół roku, przez ten czas przeprowadził osiemdziesiąt jeden kontroli i wiedział, na co należy zwracać szczególną uwagę¹.

Choć była dopiero dziewiąta rano, słońce grzało wręcz niemiłosiernie. Baker i jego współpracowniczka, mikrobiolożka z FDA, pokazali identyfikatory strażnikowi przy bramie i zostali wpuszczeni na teren fabryki, gdzie czekali już wiceprezes i inni przedstawiciele firmy, cali w nerwach. Baker nie przypominał typowego inspektora uzbrojonego w checklistę. Był przystojny i pełen energii, miał włosy w kolorze ciemnoblond ostrzyżone na jeża i ogromny tatuaż z logo klubu motocyklowego na bicepsie. Przedstawiciele firmy zaczęli oficjalne powitanie, ale zaraz przerwał im pytaniami. Przede wszystkim chciał się dowiedzieć, czy produkcja leków sterylnych przeznaczonych na rynek amerykański odbywa się wyłącznie w budynku H-14/2. Powtórzył to pytanie kilkakrotnie; wiceprezes i jego ludzie zapewnili, że tak.

Praca Bakera – trochę naukowca, trochę detektywa – zmieniała charakter wskutek procesów globalizacji. W latach 2001–2008 liczba produktów leczniczych importowanych do Stanów Zjednoczonych podwoiła się. Od 2005 roku FDA musiała kontrolować więcej fabryk za granicą niż w kraju². Baker został wysłany do zakładów Wockhardta w Aurangabadzie, bo w ciągu poprzednich dziesięciu lat ukształtował się nowy system: firmy farmaceutyczne z Indii i innych krajów zyskały dostęp do amerykańskiego rynku, największego i najbardziej lukratywnego na świecie, dzięki czemu Amerykanie mogli kupować tańsze odpowiedniki leków ratujących życie. W teorii wszyscy wygrywali, ale zagraniczni producenci musieli spełnić pewne warunki, a mianowicie podporządkować się surowym regulacjom obowiązującym w Stanach Zjednoczonych i godzić się na okresowe inspekcje.

Mało kto w Stanach Zjednoczonych słyszał o firmie Wockhardt, ale całkiem sporo osób korzystało z jej produktów. Dostarczała ona na amerykański rynek około stu dziesięciu generyków. Co czwarty Amerykanin stosujący leki generyczne na nadciśnienie przyjmował wytwarzany przez nią beta-bloker, bursztynian metoprololu³. Ponieważ w Aurangabadzie powstawały leki sterylne podawane dożylnie, fabryka musiała spełniać wyjątkowo rygorystyczne normy.

Każdy szczegół miał znaczenie. Żadna cyferka w rejestrowanych danych nie mogła zostać zmieniona. W centralnym, wysterylizowanym pomieszczeniu standardy bezpieczeństwa i higieny były jeszcze bardziej wyśrubowane. Pracownicy musieli poruszać się powoli i ostrożnie, żeby nie zakłócać jednokierunkowego przepływu powietrza. Jeśli inspektor z FDA chciał robić notatki, używał specjalnego, sterylizowanego papieru, pozbawionego jakichkolwiek zabrudzeń. Nie budziło to zaskoczenia. Najdrobniejsze niedopatrzenie – niewłaściwe filtrowanie powietrza, błąd odczytu wyników testu retencji bakterii, odsłonięty nadgarstek któregoś z techników – mogło doprowadzić do skażenia leku i w najgorszym scenariuszu spowodować śmierć przyjmujących go pacjentów.

Ponieważ w grę wchodziły ludzkie życie, a także ogromne zyski, inspekcja w fabryce przebiegała w atmosferze napięcia i strachu. Baker bał się, że przeoczy coś, co narazi odbiorców leku na niebezpieczeństwo, tymczasem przedstawiciele Wockhardta obawiali się, że Amerykanin stwierdzi błędy lub naruszenia procedur i w rezultacie firma straci dostęp do rynku w Stanach Zjednoczonych. Musieli za wszelką cenę przetrwać inspekcję FDA. Sprzyjało im kilka czynników. Kompleks fabryczny był ogromny, na zajmowanym przez niego terenie dałoby się zbudować niewielkie miasto. Baker i jego współpracowniczka mieli tylko pięć dni roboczych. W tak krótkim czasie na pewno nie da się wykryć wszystkiego.

Co ważniejsze, zarząd firmy od tygodni wiedział, że Baker przyjedzie na kontrolę. W Stanach Zjednoczonych inspektorzy FDA zjawiają się w fabrykach bez zapowiedzi i sami decydują, ile czasu w nich spędzą, ale za granicą sprawy wyglądają inaczej – choćby z tego względu, że trzeba załatwić inspektorowi wizę i zagwarantować mu dostęp do zakładów, w których produkowane są leki. Właśnie dlatego FDA zapowiadała kontrole z wyprzedzeniem. Firmy „zapraszały” inspektorów, agencja wyrażała zgodę. Przedstawiciele Wockhardta byli gospodarzami, a Baker gościem, aczkolwiek z pewnością niezbyt mile widzianym.

Gorączkowe przygotowania do wizyty kontrolera trwały od kilku tygodni. Myto podłogi, czyszczono sprzęt, starannie przeglądano dokumentację, żeby pousuwać błędy. Pracownikom polecono, aby byli uprzejmi i się nie odzywali – na wszystkie pytania odpowiedzą ich przełożeni. Każde pomieszczenie, do którego mogli zajrzeć inspektorzy, było w idealnym stanie.

Firma miała doświadczenie z kontrolerami FDA. Pierwszą inspekcję przeszła piętnaście miesięcy wcześniej. Wykryto wówczas pewne niepokojące problemy: w zbiornikach na wodę zagnieździły się robaki, posadzki się rozpadały, procedury utrzymywania czystości pozostawiały sporo do życzenia. FDA uznała jednak, że fabryka spełnia standardy i wystawiła jej pozytywną ocenę. Zamiast zażądać zastosowania środków naprawczych pod groźbą utraty dostępu do amerykańskiego rynku, sformułowała jedynie zalecenia i rekomendacje. W żargonie agencji inspekcję taką klasyfikowano jako VAI (_Voluntary Action Indicated_), czyli „wskazane dobrowolne działania naprawcze”. Wockhardt mógł nadal sprzedawać leki w Stanach Zjednoczonych, co stanowiło najbardziej lukratywny obszar jego działalności.

Przedstawiciele firmy sądzili, że są dobrze przygotowani do kolejnej inspekcji, ale nie docenili Petera Bakera. Nie przypominał on typowych wysłanników FDA. Kategorycznie odmówił wysłuchania wstępnej prezentacji na temat Wockhardta i oprowadzania po terenie kompleksu, bo wiedział, że jedno i drugie służy wyłącznie temu, by zmarnować trochę czasu. Wydawało się, że potrafi być w kilku miejscach naraz. Wypytywał pracowników o najrozmaitsze sprawy, uważnie analizował, czy próbują migać się od odpowiedzi. Szybko stało się jasne, że stanowi poważne zagrożenie. Należało poczynić drastyczne kroki, żeby fabryka ocalała.

Drugiego dnia inspekcji Baker i jego współpracowniczka szli długim korytarzem. Znajdowali się daleko od najważniejszych pomieszczeń, w których odbywała się produkcja, więc nie musieli wykazywać szczególnej ostrożności. Nagle Baker zauważył, że w ich stronę idzie jakiś człowiek⁴. Kroczył odrobinę zbyt szybko, wyglądał podejrzanie, był lekko przygarbiony i patrzył w ziemię. Nie ulegało wątpliwości, że to pracownik fabryki. W ręku trzymał przezroczystą torbę na odpady pełną papierów i śmieci. Tym dziwniejsze, że tak bardzo się spieszył. Nagle uniósł głowę, ujrzał Bakera i stanął jak wryty. Obaj popatrzyli sobie w oczy.

Pracownik fabryki natychmiast odwrócił się na pięcie i ruszył przed siebie. Baker poszedł za nim, na co mężczyzna przyspieszył.

– Stać! – krzyknęła mikrobiolożka towarzysząca Bakerowi. Pracownik nie posłuchał, zamiast tego zaczął biec. Inspektorzy popędzili za nim. Mężczyzna cisnął torbę do ciemnego schowka pod schodami, po czym pobiegł na górę i zniknął w betonowym labiryncie fabryki.

Baker uznał, że nie ma sensu go ścigać. Zamiast tego zainteresował się torbą z odpadami. W środku znalazł dokumenty dotyczące insuliny produkowanej w fabryce. Było ich mniej więcej siedemdziesiąt pięć, wszystkie zostały pospiesznie podarte, ale udało się je poskładać. Inspektor czuł coraz silniejszy niepokój. Z dokumentów wynikało, że wiele buteleczek nie przeszło kontroli wzrokowej, gdyż zauważono w nich czarne drobinki⁵. Doszło do skażenia, przez co pacjenci zostali potencjalnie narażeni na śmierć.

Inspektorzy co do zasady powinni mieć dostęp do wszystkich dokumentów kontrolowanej firmy, ale raporty znalezione w plastikowej torbie zostały opatrzone adnotacją: „Wyłącznie do użytku wewnętrznego”. Baker podejrzewał, że próbowano je utajnić, bo przedstawione w nich wyniki testów wypadły tak fatalnie, że fabryka najpewniej zostałaby zmuszona do przeprowadzenia kosztownego śledztwa i zutylizowania całej insuliny, jaką wyprodukowała.

Zgodnie ze swoimi uprawnieniami zażądał dostępu do komputerów pracowników Wockhardta. W ciągu następnych trzech dni znalazł dowody licznych oszustw. Tak jak przypuszczał, dokumenty z torby na śmieci, która przypadkiem wpadła w jego ręce, nie zostały wprowadzone do systemu. Leki z wadliwej serii trafiły do pacjentów w Indiach i na Bliskim Wschodzie. Baker odkrył, że produkowano je w tajnych pomieszczeniach, o których istnieniu FDA nie miała pojęcia. Ustalił, że powstaje tam również adenozyna, roztwór do wstrzykiwań służący przywracaniu regularnej pracy serca, przeznaczony na rynek amerykański.

Wyniki inspekcji były katastrofą dla Wockhardta. Dwa miesiące później FDA ograniczyła import z fabryki w Waludźu⁶. Firmie groziły straty w wysokości stu milionów dolarów. Jej prezes natychmiast zorganizował telekonferencję z zaniepokojonymi inwestorami i zapewnił, że „za miesiąc, góra dwa miesiące” fabryka znów będzie spełniała standardy⁷.

Na pozór wydawało się, że jest doskonale zarządzana, mogła się pochwalić nowoczesnym, lśniącym sprzętem, powtarzała, że starannie przestrzega szczegółowych procedur, ale podarte dokumenty zdobyte przez Bakera dowodziły, że to zwykłe kłamstwa. Nic nie było takie, jak się wydawało. Rejestry danych fałszowano. Leki produkowano w budynku, którego istnienie ukrywano przed całym światem. Część z nich uległa skażeniu, co było widać gołym okiem. Narażono pacjentów na poważne niebezpieczeństwo. Baker odkrył to wszystko w ciągu pięciu dni okrutnie ciężkiej pracy i mógł się jedynie zastanawiać, czy którekolwiek deklaracje firmy były zgodne z prawdą.1 Człowiek, który patrzył daleko w przyszłość

Późna jesień 2001 roku

Hopewell, New Jersey

Już na pierwszy rzut oka było oczywiste, że Dinesh S. Thakur to człowiek niezwykle drobiazgowy: świadczyły o tym jego idealnie wyprasowane spodnie w kolorze khaki, biała koszula rozpięta pod szyją, ciemna sportowa marynarka i wypastowane mokasyny. Trzydziestotrzyletni, krępy, średniego wzrostu, miał okrągłą twarz i gęste czarne włosy. Z powodu głęboko osadzonych oczu zawsze wydawał się nieco zasmucony.

Szedł trawiastym pagórkiem w stronę stawu na terenie ośrodka badań i rozwoju firmy Bristol-Myers Squibb. Popołudnie było chłodne, jesienne liście przybrały już złotą i karmazynową barwę. Thakur bardzo lubił to miejsce. Wielu pracowników przychodziło tam, ilekroć chcieli przewietrzyć sobie głowę albo na godzinę wyrwać się z korporacyjnego kieratu, ale tego dnia Thakur miał inne plany. Jeden z przełożonych poprosił go o rozmowę poza biurem. Nie zdradził, o co dokładnie chodzi – powiedział jedynie, że chce omówić z Thakurem pewne plany.

Ośrodek badań i rozwoju BMS mieścił się w ładnej, zielonej okolicy, na zamożnym przedmieściu z okazałymi kamiennymi domami¹. Niskie betonowe budynki firmy wyrastały wśród niewielkich pagórków, odcięte od świata ogrodzeniem i bramą pilnowaną przez ochroniarzy. Nieliczne drzewa rosnące na terenie ośrodka posadzono w równych odstępach, zielona trawa wokół stawu została skoszona tak starannie, że przypominała dywan. Co kilkadziesiąt metrów mijało się słupek z przyciskiem alarmowym, pozwalającym w razie potrzeby wezwać pomoc. Kierowców obowiązywał limit prędkości wynoszący dwadzieścia pięć kilometrów na godzinę. Nawet żółwiom żyjącym w stawie nie wolno było zapuszczać się poza wyznaczoną linię.

Tutejsi naukowcy opracowywali leki sprzedawane na całym świecie. Mieli na koncie takie sukcesy jak Pravachol obniżający cholesterol i Plavix zapobiegający zakrzepom. BMS powstało z połączenia firm Squibb – kilkadziesiąt lat wcześniej jej badacze odkryli metodę pozyskiwania i produkcji antybiotyku stosowanego w leczeniu gruźlicy, co przyniosło im prestiżową Nagrodę Laskera – oraz Bristol-Myers, który przyczynił się do niejednego przełomu w badaniach onkologicznych. Do fuzji doszło w 1989 roku. Dziewięć lat później BMS otrzymało Narodowy Medal za zasługi dla Technologii i Innowacji, wręczony podczas uroczystości zorganizowanej w Białym Domu.

Thakur odgrywał w firmie niewielką, ale niezwykle ważną rolę: kierował wydziałem odpowiedzialnym za budowanie robotów – automatycznych techników laboratoryjnych zdolnych testować leki szybciej, wydajniej i precyzyjniej niż człowiek. Zarządzał kilkunastoma inżynierami, którzy całe dnie majstrowali przy silniczkach i przełącznikach. Entuzjastyczni studenci odbywający tu praktyki bardzo chcieli być pomocni i tylko czekali, aż ktoś przydzieli im jakieś zadania. Thakur spędzał w pracy dużo czasu. Niekiedy zostawał na noc, żeby obserwować nowego robota, gdyż chciał się upewnić, że wszystko działa idealnie – robot miał przecież zastąpić ludzi i wyeliminować popełniane przez nich błędy.

Bywało, że kończyło się porażką, a Thakur i jego zespół musieli zaczynać od nowa. BMS uważało to za zupełnie normalne: nie ma innowacyjnych badań bez ryzyka. W przypadku działu Thakura stare hasło reklamowe firmy Squibb – „Nasz honor i uczciwość to najważniejsze składniki każdego produktu” – nadal znajdowało zastosowanie.

Praca wymagająca uważnego analizowania wszystkich szczegółów bardzo pasowała Thakurowi. W jednej z ocen okresowych napisano, że jest „człowiekiem logicznie myślącym, lojalnym i przykładającym dużą wagę do etycznego postępowania”. Awansował, po sześciu latach otrzymał stanowisko kierownika do spraw innowacji informatycznych.

Jak zwykle punktualny, szedł ścieżką wokół stawu. Człowiek, który poprosił go o spotkanie, już na niego czekał. Rashmi Barbhaiya był tęgi, miał śnieżnobiałe włosy, wiecznie podkrążone oczy i swobodny, a zarazem nieco onieśmielający sposób bycia typowy dla ludzi na kierowniczych stanowiskach. Pracował w BMS od dwudziestu jeden lat, odpowiadał za opracowywanie nowych leków. Thakur bardzo się od niego różnił: był wycofany, trochę niezręczny i nieobdarzony talentem do small talków. Szczęśliwie żadna z tych cech nie przeszkadzała mu w robieniu kariery. W BMS mało kto znał się na robotach, więc Thakur nie musiał zbyt często rozmawiać z ludźmi spoza grona najbliższych współpracowników.

Obaj pochodzili z Indii. Dwa lata wcześniej Thakur napisał specjalny program komputerowy na zamówienie zespołu Barbhaiyi. Kiedy Barbhaiya nadzorował zakup niewielkiej firmy farmaceutycznej, poprosił Thakura o pomoc w ujednoliceniu baz danych. Dziś miał dla niego kolejną propozycję.

Podczas spaceru wokół stawu ujawnił, że zamierza odejść z BMS i wyjechać ze Stanów Zjednoczonych, bo największa indyjska firma farmaceutyczna, Ranbaxy Laboratories, produkująca leki generyczne, zaoferowała mu stanowisko dyrektora do spraw badań i rozwoju. Thakur był zaskoczony. Barbhaiya poświęcił całe życie, żeby dotrzeć na szczyt BMS. Nadzorował procesy tworzenia nowych leków, co wiązało się z ogromnym prestiżem. W branży farmaceutycznej zdecydowana większość projektów kończy się porażką – lek, nad którym naukowcy pracują latami, ostatecznie nie zostaje wprowadzony na rynek – ale Rashmi Barbhaiya miał ogromną wiedzę i doświadczenie, dzięki czemu jego podwładnym często udawało się osiągnąć zamierzone cele.

Uchodził za znakomitego specjalistę, postanowił jednak porzucić amerykański sektor oryginalnych leków na rzecz indyjskiego sektora generyków. Nadal zamierzał nadzorować badania farmaceutyczne, ale jego praca miała zmienić charakter. W BMS liczyły się innowacje, tworzono tu bowiem zupełnie nowe produkty lecznicze, podczas gdy Ranbaxy poprzestawała na naśladowaniu i kopiowaniu cudzych rozwiązań. Kiedy jednak Barbhaiya zaczął objaśniać powody swojej decyzji, Thakur dostrzegł jej plusy.

W Indiach Ranbaxy była prawdziwą legendą. Jej założyciele, rodzina Singhów, należeli do arystokracji biznesu. Zbudowali jedną z pierwszych indyjskich korporacji, które weszły na arenę międzynarodową, i dowiedli, że rodzime firmy mogą osiągnąć znacznie więcej, niż się komukolwiek śniło. W 2001 roku było już tylko kwestią czasu, kiedy globalne przychody Ranbaxy sięgną miliarda dolarów². Jedną dziesiątą przychodów zawdzięczała rynkowi w Stanach Zjednoczonych, na którym działała od zaledwie trzech lat. FDA dopuściła do sprzedaży kilkanaście produkowanych przez nią leków³. Ranbaxy miała biura i fabryki na całym świecie, również w Ameryce, ale jej główna siedziba mieściła się w Indiach. Kierownictwo myślało o przyszłości, zamierzało więc zainwestować ogromne pieniądze w innowacyjne badania i tworzyć nowe leki. Barbhaiya miał rozkręcić jej nowy dział badawczy właściwie od zera.

– Nie chciałbyś pojechać ze mną? – spytał Thakura. – Będziesz mieszkał bliżej rodziców i pracował dla swojej ojczyzny.

Mogłoby się zdawać, że propozycja nie ma sensu. Firma BMS była znakomitym pracodawcą. Pokrywała koszty rozwoju zawodowego Thakura, sfinansowała mu choćby studia magisterskie z inżynierii komputerowej oraz rozmaite staże w najlepszych zakładach produkcyjnych i laboratoriach. Ale Thakur, podobnie jak Barbhaiya, wiedział, że nadchodzi trzęsienie ziemi. Leki generyczne, czyli legalne kopie oryginalnych leków, które przestały być chronione patentami, odpowiadały już za połowę rynku farmaceutyków w Stanach Zjednoczonych, a ich udział nadal się zwiększał, co zapowiadało duże zmiany w strukturze zatrudnienia w branży farmaceutycznej⁴. Patenty na kilkadziesiąt bestsellerowych produktów leczniczych – w tym Lipitor i Plavix – miały wygasnąć w ciągu następnych dziesięciu lat. Każdy mógłby zająć się wytwarzaniem i sprzedażą ich odpowiedników, jeśli tylko uzyskałby pozwolenie FDA. Słowem: zaczął się globalny boom na generyki, a Indie wyrastały na niezwykle ważnego gracza.

Kiedy Thakur rozważał wady i zalety propozycji Barbhaiyi, uświadomił sobie coś jeszcze. Firmom zajmującym się tworzeniem oryginalnych leków przyświecał jeden główny cel: sprzedawać jak najlepsze produkty po jak najwyższej cenie. Dzięki niezwykle popularnym lekom chronionym przez patenty koncerny farmaceutyczne zgarniały miliardy dolarów. Przypominała o tym rozrzutność BMS, na przykład kawior i szampan serwowane podczas bożonarodzeniowych przyjęć. Zdarzało się, że Thakur załapywał się na lot firmowym śmigłowcem, wożącym dyrektorów między głównymi siedzibami w Princeton w New Jersey i Wallingford w Connecticut. Zachwycał się wówczas, jak łatwo podróżuje się ludziom zajmującym najwyższe stanowiska.

W branży generyków nie mógł liczyć na takie profity, gdyż zależało jej na czymś zupełnie innym, a mianowicie na zapewnieniu jak największej liczbie ludzi dostępu do jak najlepszych tanich leków. Thakur powiedział sobie, że chętnie podjąłby się tak szlachetnej misji. Problem polegał na tym, że musiałby opuścić Stany Zjednoczone.

Poznał Amerykę dzięki kinu. Kiedy studiował inżynierię w Hajdarabadzie, często oglądał klasyczne filmy, między innymi _Obywatela Kane’a_ i _Przeminęło z wiatrem_.

Przystąpił do egzaminu GRE, wymaganego, by móc studiować w Stanach Zjednoczonych, uzyskał znakomity wynik i otrzymał stypendium na Uniwersytecie New Hampshire. Był jednym z nielicznych niebiałych lokatorów akademika. Nigdy wcześniej nie wyjeżdżał z Indii, nigdy nie widział śniegu. Zachwycał się spokojem nowoangielskich miasteczek, kiedy tylko miał trochę wolnego, wybierał się na wycieczkę do Parku Narodowego Acadia i jeździł rowerem po skalistym wybrzeżu. Zasadniczo jednak cały czas poświęcał na naukę i wyprodukował potężną rozprawę dyplomową, przerobioną później na artykuł w czasopiśmie naukowym, zatytułowaną _Rozpuszczalne i immobilizowane katalazy. Wpływ ciśnienia i inhibicji na kinetykę i dezaktywację_⁵.

Niemal od razu po ukończeniu studiów zatrudniono go w niewielkiej firmie biotechnologicznej, gdzie zajął się automatyzowaniem laboratoriów. Choć fotografia przedstawiająca Thakura i jego roboty została zamieszczona w raporcie rocznym, szef rzucał mu kłody pod nogi, a nawet oznajmił, że brakuje mu talentu. Thakur przeniósł się więc do BMS i szybko zaczął odnosić sukcesy.

Piął się w górę w korporacyjnej hierarchii, a tymczasem jego rodzice rozpaczali, że nadal jest kawalerem, aż wreszcie postanowili znaleźć mu żonę. Wybrali Sonal Kalchuri, świetnie wykształconą młodą kobietę o czarnych włosach i migdałowych oczach. Thakur poznał ją przy okazji wizyty w Bombaju. Przez następne osiem miesięcy prowadzili korespondencję i rozmawiali przez telefon.

Pod wieloma względami kompletnie się od siebie różnili. Thakur miał obsesję na punkcie porządku, Sonal była dość niefrasobliwa. On: pracoholik, który „nigdy nie umiał się wyluzować”. Ona: towarzyska, lubiąca imprezy i rozrywki. Mieli jednak wspólne zainteresowania. Sonal kończyła właśnie studia z inżynierii, poza tym oboje uwielbiali śpiewać. Thakur miał doskonały głos, dom, w którym się wychowywał, zawsze wypełniała muzyka. Razem z Sonal występowali w zespołach wykonujących muzykę klasyczną w stylu hindustańskim. Uwielbiał meandrujące improwizacje, charakterystyczne dla tego gatunku.

Pobrali się w 1995 roku, urządzili tradycyjne kilkudniowe wesele. Thakur przywdział turban, a Sonal złotą biżuterię, na jej rękach wymalowano misterne wzory z henny. Oczywiście nie zabrakło też girland z kwiatów dla nowożeńców. Panna młoda doskonale się bawiła, pan młody natomiast czuł się przytłoczony w tłumie weselników. Zamieszkali w Syracuse. On wrócił do pracy, ona nie potrafiła przywyknąć do nowego życia. Miała dwadzieścia trzy lata, pierwszy raz wyprowadziła się od rodziców. Została sama w domu w obcym kraju.

Postanowiła pójść na studia informatyczne na Uniwersytecie w Syracuse, uzyskała dyplom magisterski, wkrótce dostała znakomitą pracę jako inżynierka oprogramowania w Carrier Corporation. Thakur awansował w BMS. W 1999 roku został zastępcą kierownika działu, co wiązało się z przenosinami do instytutu badawczego w Hopewell w New Jersey, niedaleko siedziby BMS w Princeton. Para znalazła sobie przestronny dom. Oboje uznali, że czas założyć rodzinę.

Ich syn Ishan urodził się tydzień po atakach z 11 września 2001 roku. W Princeton panowała żałoba. Wielu tamtejszych mieszkańców dojeżdżało do biur na Manhattanie, więc parking przy dworcu każdego ranka zapełniał się samochodami, a wieczorem pustoszał – ale teraz auta nadal stały tam, gdzie je zostawiono, i czekały na ludzi, którzy nigdy nie wrócili z pracy.

Choć Ishan przyszedł na świat w tragicznych dniach, wniósł wielką radość w życie Thakurów. Matka Sonal przyjechała na osiem miesięcy, żeby pomóc zajmować się dzieckiem. Rodzice Thakura odwiedzili go pierwszy raz, odkąd jedenaście lat wcześniej wyemigrował do Stanów Zjednoczonych. I właśnie wtedy, w tamtych pełnych zamętu miesiącach, Rashmi Barbhaiya zaproponował mu powrót do Indii.

Thakur długo się zastanawiał, czy przyjąć ofertę. Nie od razu powiedział o niej Sonal. W międzyczasie znów się przeprowadzili, tym razem do Belle Mead w New Jersey, bo były tam lepsze szkoły, a poza tym Sonal miała bliżej do pracy. Thakur nadal uczęszczał na studia podyplomowe, za które płaciło BMS, nadal doskonalił swoje umiejętności w najlepszych fabrykach i laboratoriach. Porzucenie tego wszystkiego dla indyjskiej firmy produkującej generyki wydawało się bezsensownym krokiem wstecz.

Zarazem jednak Thakur frustrował się tym, że w BMS zaszedł już zapewne tak wysoko, jak to możliwe, i nie widział szans na dalszy awans, a w każdym razie nie w krótkiej perspektywie. Latem 2002 roku pojechał do Indii na urlop i postanowił przy okazji odwiedzić ośrodek badań i rozwoju Ranbaxy, mieszczący się w Gurgaonie. Firma zrobiła na nim wrażenie – uznał, że ma duży potencjał i że cieszyłby się tu znacznie większą swobodą niż w BMS. Oferta Barbhaiyi wydała mu się teraz całkiem atrakcyjna. Ku zaskoczeniu Thakura Sonal podzielała tę opinię. Tęskniła za rodziną, pragnęła wrócić do domu. Postanowili zaryzykować.

Thakur zwerbował kilku członków swojego zespołu. Venkat Swaminathan, inżynier oprogramowania, uznał, że to ekscytująca szansa, dzięki której uwolni się od surowych regulacji obowiązujących w BMS. Dinesh Kasthuril również wyraził zainteresowanie. Wprawdzie uwielbiał swoją pracę, a poza tym był dopiero w połowie studiów w szkole biznesu sfinansowanych przez BMS, ale podobało mu się, że Ranbaxy zamierza rozkręcić dział nowych leków. Wszyscy trzej urodzili się w Indiach, lecz żaden nigdy tam nie pracował. Chcieli pomóc ojczyźnie, by weszła do pierwszej ligi. „W niemałym stopniu kierowaliśmy się sercem”, opowiadał Kasthuril.

Ich reakcja utwierdziła Sonal w przekonaniu, że warto przenieść się do Indii. Rodzina mogła tam liczyć na przyjaciół i wsparcie. Tymczasem trzej inżynierowie szykowali się na wielką przygodę: mieli pomóc w stworzeniu działu badań nowoczesnej indyjskiej firmy. Szefowie Kasthurila z BMS próbowali przekonać go, żeby został w Ameryce, ale Kasthuril powtarzał im, że Dinesh Thakur „patrzy daleko w przyszłość” i widzi więcej niż inni.

Trzy miesiące przed wyjazdem Thakur zdobył wreszcie upragnione amerykańskie obywatelstwo. Dumnie umieścił tę informację na samym początku swojego CV. Mimo to ani on, ani jego koledzy nie zamierzali rezygnować z przeprowadzki. Klamka zapadła.