Ideaflow. Przepływ pomysłów jako siła napędzająca każdy biznes - ebook

PRZEDMOWA

Jednym z największych zaskoczeń dla nowych studentów d.school – niezależnie od tego, czy są szefami dużych firm, czy też byli przewodniczącymi klas w liceum – jest idea, że ilość tworzy jakość.

Wielu przyjeżdża na Uniwersytet Stanforda w poszukiwaniu jakości. Mają oni nadzieję, że w Hasso Plattner Institute of Design (znanym również jako d.school) nauczą się wpadać na zmieniające świat, przełomowe pomysły. Najpierw mówimy im, żeby na początku nie zwracali uwagi na to, czy pomysły są dobre czy złe, ale skupili się na wygenerowaniu jak największej ich ilości. Pomysłów powinno być jak najwięcej, zanim zacznie się oceniać ich jakość. Koncepcja oddzielenia procesu tworzenia pomysłów od ich selekcji może być sporym szokiem.

Studenci uczą się tego, co twórcy światowej klasy już doskonale wiedzą – trudno odróżnić dobre pomysły od złych, zanim wcieli się je w życie i sprawdzi, jakie przyniosą efekty. Bez wiarygodnego procesu eksperymentowania w realnym świecie trudno stwierdzić, które z nowatorskich rozwiązań warto zastosować w pierwszej kolejności lub jak można je później udoskonalić. Najpewniejszym podejściem jest stworzenie jak największej ilości prowizorycznych rozwiązań, a następnie szybkie przetestowanie ich z udziałem prawdziwych osób.

Studenci d.school dowiadują się, że oznacza to przekształcenie kreatywności w praktykę. Nie uczymy ich, by siadali i czekali, aż przyjdzie natchnienie i wtedy napędzali się do działania. Problemy nie czekają na odpowiedni nastrój. Studenci poznają sposoby znajdowania różnorodnych i zaskakujących źródeł inspiracji, które zasilą bazę pomysłów do przetestowania. Praktyka pielęgnowania stałego potoku pomysłów jest dla nich transformująca; jest przydatna zarówno w życiu codziennym, jak i w pracy twórczej.

Jeśli chodzi o przekazanie najważniejszych informacji dotyczących odpowiednich nawyków i związanych z nimi praktyk wyjątkowej kreatywności, jesteście we właściwych rękach. Jeremy Utley i Perry Klebahn to utalentowani nauczyciele, którzy aktywnie wspierają liderów i ich organizacje w rozwiązywaniu realnych problemów. Od ponad dekady pomagają studentom d.school. Sami są błyskotliwymi, utalentowanymi i skutecznymi praktykami. Wiedzą, czym jest i skąd się bierze kreatywność i, co równie ważne, jasno przekazują to w tej książce.

Pozycja Utleya i Klebahna jest znakomitym źródłem informacji dla przedsiębiorców, innowatorów, menedżerów i wszystkich tych, którzy chcieliby rozwinąć w sobie umiejętność generowania licznych i lepszych pomysłów.

David M. Kelley

Donald W. Whittier

profesor inżynierii mechanicznej
na Uniwersytecie Stanforda

Kalifornia, 2 lutego 2022KOMU POTRZEBNE SĄ POMYSŁY?

Nie potrzebuję osiągać znaczących wyników w mojej firmie, pracy i własnym życiu.

NIKT (NIGDY)

Być może zastanawiasz się, czy ta książka jest dla ciebie odpowiednia?

Otóż, jest.

Podczas naszej działalności dydaktycznej i doradczej, współpracując z przedsiębiorcami, dyrektorami czy liderami wszelkiego typu organizacji, spotykamy od czasu do czasu kogoś, kto z dumą kwestionuje wartość, a nawet potrzebę kreatywności w swojej pracy.

„Pewnie – mówią w czasie naszych prezentacji lub warsztatów – dla niektórych na tej sali kreatywność jest niezbędna, by mogli dobrze wykonywać swoją pracę. Na przykład faceci, którzy tworzą grafikę. Oni powinni zostać do końca. Ale ja jako lider potrzebuję natychmiastowych rezultatów”.

Żeby ocenić, jak ważna jest kreatywność, nie tylko dla projektantów, pisarzy czy inżynierów, lecz także dla każdego, kto chce osiągać wyniki na światowym poziomie, musimy ją właściwie zdefiniować. Najlepszą formułę, jaką słyszeliśmy, przedstawił uczeń siódmej klasy z Ohio. Jego nauczyciel niedawno podzielił się nią z naszym przyjacielem: „Kreatywność to robienie czegoś więcej niż pierwsza rzecz, jaka przychodzi nam do głowy”. Innymi słowy, to umiejętność generowania pomysłów po wymyśleniu pierwszego, który jest „wystarczająco dobry”.

Czym jednak jest pomysł? Nie możemy kontynuować bez ustalenia tego podstawowego terminu.

Jednym ze sposobów myślenia o tym problemie jest uświadomienie sobie faktu, że mózg nigdy nie tworzy niczego od zera. Zawsze bowiem bazuje na surowym materiale wcześniejszych doświadczeń. Tak więc każdy pomysł jest tak naprawdę nowym połączeniem między dwiema ideami, które istniały już w twojej głowie. Czymś, co widziałeś, słyszałeś lub poczułeś. Rozważmy zatem dwie sytuacje:

- Młode rodziny zmagające się z przeciążonymi wózkami dziecięcymi na stromych ulicach San Francisco.
- Kiedy byłeś dzieckiem, mieliście w domu kosiarkę samojezdną.

Bang! Poczułeś to delikatne uderzenie? Wpadłeś na pomysł! Samojezdne wózki dziecięce być może nie będą biznesem wartym miliardy dolarów – i nie są w najmniejszym stopniu bezpieczne – ale kiedy kawałki układanki są dostępne, mózg chętnie je ze sobą łączy. To właśnie mózg robi najlepiej. Określ zatem problem, dostarcz swojemu umysłowi odpowiednich materiałów, a zacznie tworzyć mnóstwo nowych połączeń – jeśli tylko mu na to pozwolisz.

Przeczytaj tę książkę. Dzięki naszym zasadom i technikom już nigdy nie będziesz onieśmielony potrzebą wygenerowania większej liczby pomysłów (zniknie również twój sceptycyzm w tej kwestii). Już nigdy nie będziesz się zastanawiać, skąd biorą się idee, jak znaleźć najlepsze lub co zrobić, gdy już się pojawią. Przekonasz się, że nie ma niczego tajemniczego ani mistycznego w osiąganiu znakomitych rezultatów. Chociaż większości z nas przypadkowo udaje się twórczo rozwiązywać problemy, umiejętność tę można opanować, jak każdą inną, zarówno na poziomie jednostek, zespołów, jak i całych organizacji.

Nie możesz świadomie wpaść na pomysł. (Spróbuj, a sam się przekonasz). Jednak zaczną się one pojawiać, gdy jasno zidentyfikujesz problem i zgromadzisz wystarczającą ilość materiałów, aby mózg mógł wykonać swoją pracę. Bang! Pomocne jest myślenie o sobie jako o kanale, który umożliwia przepływ jak największej liczby konceptów. Chcemy wyjaśnić jeszcze jedno błędne przekonanie – przełomowe rezultaty nie są wynikiem wybrania „właściwego” pomysłu z listy, ale procesu odsiewania idei za pomocą eksperymentowania w realnym świecie i powtarzania do momentu wyłonienia najlepszej.

I to tyle. To recepta na sukces w każdym działaniu, a jesteśmy dopiero na początku tej książki. Oczywiście w tym momencie możesz mieć więcej pytań niż odpowiedzi, ale nie ma w tym nic dziwnego. Po prostu nie przestawaj czytać. Kiedy już w pełni zrozumiesz, czym są pomysły, skąd się biorą i jak oddzielić dobre od złych, nie będziesz czekać na objawienie, tylko sam zaczniesz sypać pomysłami.WSTĘP

Inteligentnych ludzi jest bez liku i często nie odnoszą żadnych sukcesów. Liczy się kreatywność i pomysłowość. To one sprawiają, że ktoś jest prawdziwym innowatorem.

Walter Isaacson

Niezależnie od tego, czy jest to pierwsza czy piętnasta książka o kreatywności i innowacyjności, którą czytasz, szukasz sposobu na zlikwidowanie luki między efektywnym potencjałem a realnym wpływem na rzeczywistość. Nie ma znaczenia, czy ten brak istnieje w tobie, twoim zespole czy w całej organizacji. Faktem jest, że mógłbyś osiągnąć o wiele więcej, gdybyś tylko był w stanie aktywować kreatywne możliwości i zwiększyć kreatywną wydajność.

Nie mamy tu na myśli niewielkich modyfikacji ani stopniowych ulepszeń. Dążysz do sytuacji, gdy stały przepływ wiarygodnych pomysłów zaowocuje mnóstwem udanych produktów, usług i innych rozwiązań. Uwalniając potencjał własny oraz ludzi wokół ciebie, chcesz czerpać korzyści z innowacyjnego myślenia.

W kwestii realizacji tych ambicji sięgnięcie po tę książkę jest jednym z lepszych pomysłów, jakie kiedykolwiek przyszły ci do głowy.

Nie ma znaczenia, czy uważasz się za osobę kreatywną. Tak naprawdę ktoś taki w ogóle nie istnieje. Po prostu – albo ktoś w sobie rozwinął, albo jeszcze nie rozwinął solidnego zestawu twórczych zdolności. Kreatywność nie jest darem zarezerwowanym dla nielicznych. To coś, czego można się nauczyć. Jeśli jeszcze tego nie zrobiłeś, jest to tylko kwestia wiedzy, czasu i wysiłku. Pomożemy ci z pierwszym etapem. Reszta zależy od ciebie.

Również organizacje innowacyjne nie powstają przypadkowo. Są budowane celowo. Nike i Apple zostały zaprojektowane przez osoby, które rozumiały, skąd bierze się kreatywność. Phil Knight i Steve Jobs świadomie stworzyli środowisko wspomagające twórcze myślenie. Kreatywność, oprócz zysku i wzrostu, była dla nich priorytetem, ponieważ wiedzieli, że napędza ona pozostałe aspekty działalności firmy. Takie potęgi innowacyjności są rzadkie, dlatego że liderzy biznesu nieczęsto mają oryginalne kompetencje. To właśnie sprawia, że kreatywność jest tak pożądaną cechą przywódczą – wyróżnia jak nic innego.

Steve Jobs rozwinięcie swojej wyrafinowanej wrażliwości estetycznej przypisywał zajęciom z kaligrafii, w których uczestniczył w latach siedemdziesiątych XX wieku w Reed College. Według nas to doświadczenie wpłynęło nie tylko na typografię pierwszego systemu operacyjnego w Macintoshach, lecz także nauczyło Jobsa, jak kreatywność przekłada się w praktyce. Ułatwiło mu ono praktyczne zrozumienie procesu, co sprawiło, że stał się znacznie skuteczniejszym katalizatorem kreatywności i innowacyjności u innych.

Liderzy, którzy nie rozumieją, jak działa zdolność kreacji, mają trudności z wyzwalaniem jej u innych, nie mówiąc już o wykorzystywaniu tej mocy w całej organizacji. W naszej książce przedstawiamy przykłady takich właśnie słabych stron różnych instytucji. W większości przypadków przepływ pomysłów zakłócony jest nie przez pojedynczych członków zespołu, lecz przez kierującego się dobrymi intencjami lidera, który jest tak skupiony na wykonalności i przydatności rozwiązań, że wszelkie odstępstwa od status quo są natychmiast odrzucane. Wyobraź sobie Steve’a Jobsa mówiącego: „Czy moglibyście już przestać mówić o tych telefonach komórkowych? Jesteśmy przecież firmą komputerową!”. Dobrze wiedział, że często będzie pudłować, zanim w końcu trafi w cel.

Nawet prezesi przekonani o znaczeniu kreatywności, lecz niewykazujący jej w swoich działaniach, z reguły nie wspierają i nie motywują innych do generowania pomysłów. Pomimo dobrych intencji po prostu nie wiedzą, jakie wymogi musi spełniać organizacja, żeby wspierać kulturę kreatywności. Skąd jednak mieliby to wiedzieć? Tradycyjne szkolenia w zakresie przywództwa i zarządzania na pierwszym miejscu stawiają perfekcyjną efektywność, będąc w opozycji do kreatywności, która z założenia wiąże się z dywergencją i bezproduktywnym błądzeniem. Podejście, które sprawdza się wszędzie indziej, w tym jednym obszarze zawodzi. Potrzebne jest dogłębne zrozumienie, skąd bierze się kreatywność, by w pracy wyodrębnić dla niej specjalne miejsce. Kiedy już nabierzesz wprawy w tworzeniu kreatywnych rozwiązań, znacząco poszerzy się zrozumienie całego zagadnienia. Kiedy student przychodził do legendarnego Boba McKima ze Stanfordu, by poznać jego opinię na temat własnego pomysłu, ten mawiał: „Pokaż mi trzy pierwsze”. Jako inżynier McKim doskonale rozumiał, jak idee powstają na podstawowym poziomie. Dlatego tak dobrze inspirował innych do kreatywności.

To bardzo dobra wiadomość dla tych, którzy uważają, że nie są kreatywni. Tego można się bowiem nauczyć, a ucząc się, poznajesz, jak właściwie wspierać twórcze wysiłki innych. Oznacza to, że ty również możesz zbudować organizację, która będzie charakteryzować się kreatywnością i innowacyjnością na światowym poziomie. Możesz także przewodzić takiej organizacji. Jednak aby to osiągnąć, będziesz musiał odrzucić wszelkie poznane wcześniej mity na temat kreatywności. Kreatywność jest sztuką rozwiązywania problemów. Jest niezbędna w przypadku malarstwa i poezji, ale także fuzji i przejęć. W biznesie ma tak samo fundamentalne i praktyczne zastosowanie jak zasada podwójnego zapisu. Wzmacnia wszystkie inne działania i przyspiesza pojawienie się ich efektów.

Sądzimy, że pomocne jest takie oto myślenie o kreatywności: gdybyś wiedział, jak rozwiązać dany problem, to w ogóle nie byłby on problemem. W każdym razie nie w tym aspekcie, w jakim my myślimy o problemach. Jeśli wiesz, jak rozwikłać daną kwestię, staje się ona zadaniem, którego wykonanie wymaga wysiłku oraz określonej ilości czasu. Bagażnik pełen zakupów do wyładowania nie jest zasadniczo problemem. Wanna wymagająca szorowania też nim nie jest. „Rozwiązywanie” takich dylematów polega po prostu na wykonaniu określonych czynności, tak szybko i efektywnie, jak to tylko możliwe. Dopiero gdy zwykłe podejście zawodzi, jesteś zmuszony wymyślić nowe. Co robisz, gdy okazuje się, że w domu nie ma prądu, a w lodówce wzrosła temperatura? W takiej sytuacji znajdujące się w niej artykuły spożywcze stają się problemem. Prawdziwa przeszkoda dotyczy tylko jednego zagadnienia: braku pomysłów. Z tej perspektywy każdy problem jest problemem braku pomysłów. Dlatego kreatywność odnosi się nie tylko do „nowych sloganów reklamowych” czy „nowych produktów”. Równie istotna jest w szukaniu odpowiedzi na pytanie, „jak sfinalizować daną umowę” czy „jak odnieść się do ważnego e-maila”. Można podsumować, że dzięki kreatywności twój wkład w rozwiązanie danego zagadnienia przestaje być przyrostowy, a staje się wykładniczy.

Dzięki opracowanemu przez nas systemowi innowacji, któremu zaufały i z którego korzystają główne organizacje na całym świecie, będziesz dokładnie wiedzieć, jak efektywnie rozwiązać każdy problem, minimalizując ryzyko i maksymalizując szanse na sukces. Co więcej, będziesz mógł stosować nasz mechanizm w różnych grupach, integrując stanowcze podejście do innowacji w każdym zespole lub w całej organizacji, aby zwielokrotniać efekty pracy wszystkich zaangażowanych osób.

Tym, co naprawdę wyróżnia nasze podejście do kreatywności, jest nieustanne skupienie się na koncepcji, którą nazywamy „ideaflow”, czyli „przepływem pomysłów”. Dokładniej zdefiniujemy to pojęcie w następnym rozdziale, ale jego sednem jest spostrzeżenie, że „ilość zwiększa jakość”. Większa ilość pomysłów jest równoznaczna z lepszymi pomysłami. Talent, geniusz i szczęście mają mniej wspólnego z jakością i stabilnością osiąganych wyników, niż mogłoby się wydawać.

W długiej perspektywie metody są lepsze niż natchnienie.

Piękno ideaflow jako koncepcji i podejścia do kreatywności polega na tym, że zwiększając ilość pomysłów, radykalnie zmniejszamy presję i stres związany z całym procesem ich generowania, jednocześnie zwiększając szanse na sukces oraz obniżając koszty i ryzyko do absolutnego minimum.

Niezależnie od tego, czy chcesz rozwinąć własną kreatywność, czy też stworzyć laboratorium innowacji w firmie znajdującej się na liście Fortune 500, ta książka pomoże ci definitywnie uporać się z zagadnieniem rozwiązywania problemów.

Wszystko brzmi wspaniale, to jasne, ale dlaczego miałbyś nam uwierzyć?

My dwaj, Jeremy Utley i Perry Klebahn, uczymy innowacyjności, przywództwa i przedsiębiorczości w Hasso Plattner Institute of Design na Uniwersytecie Stanforda. Nasz instytut, zwany potocznie d.school, to niezwykłe miejsce, które nas połączyło i ciągle daje nam możliwość uczenia się oraz pracowania z niezrównanym gronem światowej klasy praktyków i edukatorów. Nasi niesamowici byli i obecni współpracownicy i studenci w dużej mierze umożliwili nam napisanie tej książki. (Dziękujemy Wam wszystkim!)

Perry zaczął uczyć designu na Uniwersytecie Stanforda w 1996 roku, prowadząc jednocześnie założoną przez siebie firmę produkującą rakiety śnieżne. Nawet gdy objął kierownicze stanowiska w Timbuk2 i Patagonii, ciągle znajdował czas na szkolenie, a w roku 2006 wziął urlop, żeby współtworzyć d.school.

W 2010 roku Jeremy dostał propozycję z Uniwersytetu Stanforda, na którym był stypendystą, poszerzenia zajęć d.school przeznaczonych dla kadry menedżerskiej. Podekscytowany tą możliwością zwrócił on uwagę, że inne programy d.school były prowadzone przez uzupełniające się pary wykładowców, dlatego też poprosił o współpracownika. Perry chwilę wcześniej zrezygnował z funkcji prezesa Timbuk2, by w pełnym wymiarze uczyć na Stanfordzie. Od razu się polubiliśmy. Razem, wraz z niesamowitym zespołem światowej klasy edukatorów i praktyków designu, zbudowaliśmy w d.school najlepszy w USA program edukacji kadry menedżerskiej.

Oprócz prowadzenia zajęć ze studentami Uniwersytetu Stanforda przez ostatnią dekadę szkoliliśmy przedsiębiorców, menedżerów oraz liderów małych i dużych organizacji z wielu rodzajów branż, jak wprowadzać w życie przełomowe innowacje. Słowa „przełomowe” używamy tutaj w bardzo określonym znaczeniu. Przełomowe oznacza dla nas, że nowy sposób robienia czegoś musi zaburzyć stary porządek. Zaprojektowanie lampy próżniowej, która rzadziej się przepala, jest zwykłą innowacją. Wynalezienie tranzystora, który ostatecznie doprowadza do tego, że lampy próżniowe stają się przestarzałe, jest przełomową innowacją. Wyjaśnijmy jednak, że to naprawdę przerażające, jeśli jesteś akurat producentem lamp próżniowych. Kiedy stajesz się naprawdę innowacyjny, zaczynasz mieć wrażenie, że nieustannie podcinasz biznesową gałęź, na której siedzisz, ale w znaczeniu pozytywnym.

Obecnie każda firma znajduje się w takiej samej sytuacji, jak producenci powozów konnych w przededniu ery motoryzacji. Kiedyś innowacje tak przełomowe jak tranzystor pojawiały się mniej więcej raz na dziesięć lat. Obecnie weszliśmy w epokę ciągłych innowacji. Umiejętności, których uczymy na Uniwersytecie Stanforda, są kluczowe już nie tylko dla sukcesu firmy z Doliny Krzemowej, lecz także dla przetrwania każdej organizacji. W związku z przyspieszeniem rozwoju technologicznego firmy muszą się dostosowywać i ewoluować w znacznie szybszym tempie niż kiedykolwiek wcześniej. A ten pęd będzie się tylko zwiększać.

Na Uniwersytecie Stanforda mamy zasadę, że naszych studentów kierujemy do prawdziwych organizacji, by prowadzili tam działania innowacyjne. Nasz program jest solidnym źródłem wiedzy. Dodatkowo, nasza praca polegająca na uczeniu kreatywności kadr menedżerskich w międzynarodowych korporacjach jest niezrównanym laboratorium w zakresie badania metod nauczania i stylów uczenia się. Prowadzimy również program Launchpad, akcelerator biznesu, którego absolwenci zgromadzili ponad 1,1 miliarda dolarów z funduszy venture capital. Ta działalność stała się źródłem rzeczywistych danych, które mogliśmy analizować. Obecnie na rynku funkcjonuje sześćdziesiąt pięć firm powstałych dzięki programowi Launchpad, a my uczymy się tyle samo od tych, którym się nie powiodło, co od tych, którym się udało. Dzięki tym wszystkim różnorodnym doświadczeniom utwierdzamy się w przekonaniu, że kreatywność działa niemal tak samo u każdego i w każdym kontekście. Oznacza to, że najlepsze praktyki, które opracowaliśmy, będą skuteczne także w twoim przypadku i twojej organizacji, niezależnie od tego, czy zakładasz start-up, czy kierujesz kilkusetosobowym zespołem.

Część naszego sukcesu wynika z nieoczekiwanej propozycji, która pojawiła się na początkowym etapie naszej współpracy. Otóż Bob Sutton, legendarny profesor zarządzania, zaprosił nas na odbywającą się w Singapurze konferencję doradców korporacyjnych. Nasze kalendarze były zapełnione, ale Bobowi Suttonowi się nie odmawia. Na kongresie okazało się, że obaj lubiliśmy uczyć menedżerów, jak skutecznie rozwiązywać rzeczywiste problemy związane z generowaniem nowych pomysłów. Zanim się więc obejrzeliśmy, okrążyliśmy całą kulę ziemską – byliśmy w Rosji, Nowej Zelandii, Malezji, Izraelu i na Tajwanie.

Od dziesięciu lat prowadzimy działania w różnego rodzaju organizacjach mające na celu rozbudzenie w nich innowacyjności. To dla nas coś wyjątkowego. Chociaż nasze zajęcia prowadzone na Uniwersytecie Stanforda są świetne, cykl nauki jest ograniczony. Mamy tylko określoną ilość czasu na wypróbowanie nowych rzeczy. W przeciwieństwie do środowiska uczelnianego, w którym od profesorów oczekuje się ustalonego programu nauczania, środowisko korporacyjne pozwala na bardziej elastyczne podejście. Liderzy rozumieją, że potrzeby każdej firmy są inne, więc nie oczekują od nas, że wszystko, czego będziemy próbować, zadziała idealnie. Dzięki temu możemy podejmować ryzyko. Eksperymentujemy wspólnie z naszymi klientami, zmieniamy metody, których uczymy, i sprawdzamy, co poskutkuje w różnych zespołach i sytuacjach. Następnie to, czego dowiadujemy się z naszej praktyki, wykorzystujemy we flagowych programach d.school. (W trakcie dalszej lektury przekonasz się, jak w takim schemacie łączą się wszystkie elementy skutecznego laboratorium innowacji). To dzięki współpracy z organizacjami działającymi w realnym świecie otrzymujemy najlepsze materiały. Większość przykładów przedstawionych w tej książce to opis naszych osobistych doświadczeń ze wspólnej pracy nad realnymi projektami ze studentami, menedżerami, liderami i przedsiębiorcami.

W naszym instytucie uczymy innowacyjności nie tylko kadrę kierowniczą, lecz także początkujących prawników, lekarzy, dziennikarzy, informatyków i wielu osób z innych branż. Chociaż ich przyszłe kariery zawodowe będą zasadniczo różnić się od siebie, wszyscy dostrzegają wartość zestawu kreatywnych narzędzi, który przedstawiamy właśnie w niniejszej książce. Nasze programy nie są tylko teoretyczne. Gdyby nasze podejście nie przynosiło przełomowych rezultatów, studenci poszliby na Harvard lub Princeton. Jednak nie narzekamy na ich brak. Największe banki, znaczący producenci i sprzedawcy detaliczni wciąż zgłaszają się do nas, a proponowane przez nas kursy online należą do najpopularniejszych na Uniwersytecie Stanforda. Wspominamy o tym nie dlatego, że chcemy wzmocnić nasze ego, ale pragniemy pokazać, że w kreatywności nie ma niczego mistycznego ani przypadkowego. Stosując odpowiednią technikę, każdy może ją w sobie wypracować. Ty również.

Książka ta, rozdział po rozdziale, pomoże ci nabrać nawyków i nauczy cię technik, które są niezbędne do generowania, testowania i wdrażania przełomowych pomysłów. Chociaż możesz sięgać do poszczególnych fragmentów tej pozycji w dowolnej kolejności, najlepiej czytać ją od początku do końca i krok po kroku postępować zgodnie z naszymi radami. Książka podzielona jest na dwie części: „Wprowadzaj innowacje”, gdzie wyjaśniamy cały proces od tworzenia pomysłu do realizowania go w praktyce, oraz „Wzbij się na wyżyny”, gdzie przedstawiamy najskuteczniejsze techniki służące pobudzeniu kreatywności. Bez względu na zawód, jaki wykonujesz, i branżę, w jakiej pracujesz, przeczytanie obu części tej książki zmieni twoje podejście do kreatywności i rozwiązywania problemów. Co ważniejsze, pomoże ci organizować, ukierunkowywać, wzmacniać i intensyfikować wysiłki kolegów, współpracowników oraz podwładnych. Nasz system jest skalowalny, dlatego za jego pomocą można również zwiększyć innowacyjność całej organizacji. Kreatywność tak naprawdę nigdy nie jest dziełem jednej osoby, nawet jeśli ktoś pracuje głównie samodzielnie. Zawsze się zwiększa, jeśli współpracujemy z innymi. Kluczową zaletą naszego systemu jest sposób, w jaki pomaga on wszystkim członkom zespołu wydobyć z siebie to, co najlepsze, i włączyć to w realizację większego celu.

– Jestem pod wrażeniem, jak bardzo wszyscy są podekscytowani – szepnął Jeremy’emu Robb Webb, szef działu zasobów ludzkich w firmie Hyatt, podczas sesji treningowej. – Nie pamiętam, kiedy ostatni raz widziałem mój zespół tak entuzjastycznie nastawiony do realizowanych projektów.

Kilka lat później skontaktowaliśmy się z Robbem, aby potwierdzić, że dobrze zapamiętaliśmy jego uwagę. Z perspektywy czasu miał więcej do dodania:

– Wasz system dobrze odpowiedział na naszą potrzebę. Nieumyślnie traciliśmy człowieczeństwo w naszej codziennej pracy. Uświadomiłem sobie, jak ważna jest kreatywność, kiedy jedna z kierowniczek hotelu powiedziała, że przypomniała sobie, dlaczego po raz pierwszy zakochała się w hotelarstwie.

Wszystko zaczyna się od ciebie. Niezależnie od tego, czy jesteś pracownikiem, czy liderem, rozmowa nic nie kosztuje. Modyfikacja własnego zachowania najlepiej napędza trwałe, istotne zmiany u innych. Zarekomendowanie tej książki na następnym służbowym spotkaniu niczego nie zmieni. Tak samo jak e-mail namawiający współpracowników do jej przeczytania. (Oczywiście możesz zrobić obie te rzeczy!) By dokonać przemiany, słowa muszą być poparte czynem. Bazując na wieloletnim doświadczeniu wynikającym z obserwacji zmian, które były skutecznie – i nieskutecznie – wprowadzane w zespołach i organizacjach, prosimy, żebyś na początku sam się zobowiązał do stosowania opisanych metod, zanim poprosisz o to swoich współpracowników. Jeśli nie będą widzieli, że ciężko pracujesz nad rozwojem innowacyjności, nikt nie podejmie koniecznego wysiłku. Daj przykład. Stań na czele. Staw czoła własnemu strachowi. Tak, strachowi, ponieważ jest on główną przeszkodą na drodze do przemiany. Czy wahałbyś się spróbować czegoś nowego, gdyby sukces był gwarantowany? Oczywiście, że nie. Jednak w prawdziwym życiu nie spotykamy się z takimi sytuacjami. Każdy nowy produkt lub usługa może nie spełniać oczekiwań klientów. Każde usprawnienie procesu może mieć nieprzewidziane konsekwencje. Nowe pomysły są z natury ryzykowne. Jeśli nie nauczysz się ważyć, co jest istotniejsze – ryzyko łączące się z wypróbowywaniem nowych rozwiązań czy niebezpieczeństwo związane z brakiem zmian – strach zawsze będzie cię powstrzymywał przed osiąganiem największych sukcesów.

Najbardziej ryzykownym ruchem jest tkwienie w bezruchu. Warunki, w jakich działasz, ulegają ciągłym zmianom. Jeśli boisz się przeskoczyć na następną krę lodową, ta, na której stoisz, i tak prędzej czy później się stopi. Oczywiście, jeśli postrzegasz innowacyjność jako coś, co wymaga ogromnego wysiłku, niesie ze sobą wielkie ryzyko i przynosi niezadowalające efekty, zawsze będziesz przeciętny. Jednak w tej książce znajdziesz to, co już wiedzą organizacje i przedsiębiorcy odnoszący największe sukcesy: efektywne podejście do kreatywnego rozwiązywania problemów zmniejsza wysiłek, minimalizuje ryzyko i poprawia wyniki. Jeśli nam nie wierzysz, porównaj listę najbardziej innowacyjnych firm z rankingiem najbardziej dochodowych przedsiębiorstw. Poza firmami zajmującymi się paliwami kopalnymi – które również mogłyby wprowadzić własne przełomowe innowacje – będziesz widział spis tych samych organizacji. I to nie jest przypadek.

Porzuć swoje wyobrażenia o tym, skąd bierze się kreatywność, jakie ryzyko niesie wprowadzanie nowych pomysłów i jaką wartość mają nowe metody. Wyzwania związane ze współczesnością wymagają innowacyjności na najwyższym poziomie – od twojej organizacji i od ciebie. Zakasaj więc rękawy i do dzieła.Rozdział 1 Miarą jutrzejszego sukcesu są dzisiejsze pomysły

Można stawić opór inwazji armii, ale nie inwazji myśli.

Victor Hugo

Pewnego chłodnego kwietniowego poranka w kalifornijskiej Venturze Perry zdał sobie sprawę, że wyczerpały mu się pomysły.

Ubrany w polarowy, zapięty pod samą brodę sweter, wysiadł z samochodu na parkingu siedziby firmy Patagonia, trzymając w ręku kubek z gorącą kawą. Czuł się ważny z tytułu posiadanej władzy. Był rok 2002, a Perry odpowiadał za znaczną część sprzedaży i działalności operacyjnej w ukochanej firmie produkującej odzież outdoorową, założonej przez ikonoklastę, wspinacza i kowala Yvona Chouinarda. Od tragicznych wydarzeń z 11 września 2001 roku minęło kilka niezwykle stresujących dla całego świata miesięcy, ale z czasem wszystko znów zaczynało wyglądać normalnie. Perry miał szczęście pracować we wspaniałej firmie hołdującej wyjątkowym wartościom, w której miał świetnych współpracowników. Tego ranka można było głęboko odetchnąć słonym, oceanicznym powietrzem i powitać wiosnę.

Jednak gdy Perry zaczął przechodzić między dopiero co dostarczonymi stojakami z odzieżą na nadchodzący sezon, jego optymizm ostygł szybciej niż trzymana w ręku kawa. Ten pogrzebowy asortyment miał być wysłany do sklepów firmowych Patagonii i niezależnych sprzedawców w całym kraju? Te szare, bezbarwne ubrania były pomysłem jego firmy na wiosenną eksplorację i regenerację? Perry zmusił się do wypicia łyka letniej już kawy.

Próbując (bezskutecznie) zachowywać się zwyczajnie, Perry zwrócił się do starszej przedstawicielki handlowej, która z gorliwością przygotowywała spotkanie zespołu produktowego.

– Dzień dobry, Adrienne – powiedział, zmuszając się do spokojnego oddychania. – Nowy asortyment wygląda trochę… buro jak na wiosenną linię produktów, nie sądzisz? Gdzie są nowe kolory?

Zanim odpowiedziała, zapadła niezręczna cisza.

– Nowe kolory?

Perry uśmiechnął się jeszcze szerzej i skinął głową w stronę stojaków z czarnymi i szarymi ubraniami, jakby chciał powiedzieć: Kolory, których jeszcze nie ma, ale z pewnością wkrótce się pojawią. W tym momencie na twarzy Adrienne ukazała się odrobina brakującego koloru.

– Perry, mówiłeś, że musimy skupić się na pewniakach.

Perry powstrzymał się od odpowiedzi. To była prawda. Tak powiedział. W jakiś sposób niepodejmowanie ryzyka wydawało mu się sensowne. Skoro jednak wiosenna linia odzieżowa Patagonii przypominała garderobę pracowników zakładu pogrzebowego, taki pomysł przestał mu się podobać. Patrząc na stojaki z szarobrunatnymi ubraniami, mógł sobie wyobrazić, jak wstrząsający efekt wywołają w jasnych i przyjaznych dla klientów sklepach Patagonii. Był przygnębiony. Cała sytuacja była efektem decyzji podjętej przede wszystkim w celu uniknięcia ryzyka. Jednak zawężając swoje opcje w pogoni za „bezpieczeństwem”, Perry podjął ogromne ryzyko.

– Jak myślisz, jak szybko uda nam się wprowadzić tutaj trochę urozmaicenia? – zapytał Perry z przyklejonym do twarzy sztucznym uśmiechem. – Sytuacja wraca do normy. Klienci zaczynają chodzić do sklepów. Myślę, że do następnej wiosny będą gotowi na kolory.

– Żartujesz, prawda? – Adrienne jednak nie odpowiedziała na uśmiech Perry’ego. – Pamiętasz, że nasz standardowy czas wprowadzania nowych produktów wynosi osiemnaście miesięcy?

Osiemnaście miesięcy! – pomyślał Perry. – Jak przenieść dzisiejsze pomysły do firmy działającej wczoraj, żebyśmy mieli jeszcze jakieś jutro? – Wyrzucił w połowie opróżniony kubek do kosza na śmieci. Czas zabrać się do pracy.Marc Randolph, Netflix. To się nigdy nie uda, tłum. A. Brodzik, Wydawnictwo SQN, Kraków 2020.

Jeff Bezos, Nie bój się błądzić. Tajemnice sukcesu Jeffa Bezosa, tłum. K. Miro­nowicz, MT Biznes, Warszawa 2021.

Tim Appelo, How a Calligraphy Pen Rewrote Steve Jobs’ Life, „Hollywood Reporter” (blog), 14 października 2011, www.hollywoodreporter.com/business/digital/steve-jobs-death-apple-calligraphy-248900.

Victor Hugo, The History of a Crime, Moorside Press, Tavistock, Wielka Brytania 2013.