- promocja
Jak Google, Bono i Gates trzęsą światem dzięki metodzie OKR - ebook
Jak Google, Bono i Gates trzęsą światem dzięki metodzie OKR - ebook
Legendarny inwestor John Doerr ujawnia, w jaki sposób system OKR – system wyznaczania celów – pomógł gigantom technologicznym takim jak Intel czy Google w osiągnięciu dynamicznego wzrostu i jak może pomóc każdej organizacji w rozwoju.
Jesienią 1999 roku John Doerr spotkał się z założycielami startupu, któremu przekazał właśnie 12,5 miliona dolarów; była to największa inwestycja w jego karierze. Larry Page i Sergey Brin mieli niesamowitą technologię, przedsiębiorczą energię i niebotyczne ambicje, ale żadnego prawdziwego planu biznesowego. Aby Google mógł zmienić świat (czy choćby przeżyć), Page i Brin musieli się nauczyć, jak dokonywać trudnych wyborów w zakresie priorytetów, utrzymując zespół na dobrej drodze. Musieli nauczyć się rozpoznawać, kiedy należy przestać pracować nad nieudanymi pomysłami, inaczej mówiąc, musieli się nauczyć porażki ponosić jak najszybciej. Potrzebowali także aktualnych, odpowiednich danych, aby śledzić postępy – aby zmierzyć to, co miało znaczenie.
Doerr przedstawił im sprawdzoną metodę dążenia do doskonałości operacyjnej: Cele i Kluczowe Wyniki (OKR), którą odkrył, gdy pracował jako inżynier w Intelu. Stosowanie tej metody przynosi olbrzymie korzyści. OKRs kładą nacisk na najważniejsze działania podejmowane w organizacji. Skupiają wysiłek i wspierają koordynację. Łączą cele w obrębie działów, aby ujednolicić i wzmocnić całą firmę. A przy okazji zwiększają satysfakcję z pracy, co przekłada się na mniejszy wskaźnik rotacji kadr. Co było dalej, wszyscy wiemy. Dzięki zarządzaniu opartemu na metodzie OKR Google urósł z 40-osobowego zespołu do firmy zatrudniającej ponad 70 tysięcy ludzi i wycenianej przez rynek na ponad 700 miliardów dolarów.
W niniejszej książce Doerr przedstawia analizy widziane oczami ludzi, którzy się tym faktycznie zajmowali. W gronie narratorów tych opowieści znaleźli się między innymi Bono i Bill Gates. Doerr pokazuje, jak wielką koncentrację, zwinność i wzrost da się uzyskać dzięki modelowi OKR, jak bardzo pomógł on wielu wybitnym organizacjom. Ta książka pomoże nowej generacji liderów zdobyć tę samą magię.
***
Tę książkę powinien uważnie przeczytać każdy, kto w jakiejkolwiek sferze życia jest odpowiedzialny za osiąganie jakichś wyników. Dzięki Johnowi Doerrowi Andy Grove zostaje mentorem nas wszystkich. Gdyby wszystkie zespoły, wszyscy liderzy i ogólnie wszyscy ludzie rzetelnie i z wyobraźnią stosowali model OKR, obserwowalibyśmy istotny wzrost efektywności i innowacyjności w przekroju całego społeczeństwa.
Jim Collins, autor książki Od dobrego do wielkiego
W tej absolutnie doniosłej książce najważniejszy z inwestorów VC naszych czasów przedstawia klucz do innowacyjności i sukcesu w biznesie. Ta ciekawa i barwna książka łączy fascynujące analizy przypadków z wartościowymi historiami indywidualnymi, byśmy wszyscy mogli zrozumieć, że model OKR zadziała niczym magia w każdej organizacji.
Walter Isaacson, autor książek Steve Jobs oraz Innowatorzy
John Doerr stanowi źródło tajników zarządzania dla wielu najbardziej znanych firm z Doliny Krzemowej, które zasłynęły tym, że zmieniają świat na lepsze. Ta książka to lektura obowiązkowa dla wszystkich, którzy chcieliby usprawnić swoje organizacje.
Al Gore, były wiceprezydent USA, przewodniczący Climate Reality Project
John Doerr przed laty dał nam w Google wielki dar. Model OKR pomógł nam osiągnąć dziesięciokrotny wzrost, a następnie wielokrotnie ten wyczyn powtórzyć. Dzięki temu modelowi nasza szalona misja „uporządkowania wszystkich informacji świata” zaczęła nam się wydawać nieco bardziej osiągalna. Dzięki niemu ja i pozostali członkowie naszej organizacji działaliśmy zgodnie z harmonogramem i podążaliśmy właściwą drogą zawsze wtedy, gdy to się naprawdę liczyło.
Larry Page, dyrektor generalny Alphabet, współzałożyciel Google
***
John Doerr jest inżynierem, uznanym inwestorem venture capital oraz prezesem firmy VC Kleiner Perkins, do której dołączył w 1980 roku. Inwestując w najwybitniejsze na świecie firmy i przedsięwzięcia, takie jak Amazon, Google, Netscape, Intuit czy Twitter, pomógł stworzyć ponad pół miliona miejsc pracy.
Pasjonuje go zachęcanie liderów do ponownego wyobrażenia sobie przyszłości, od przekształcania opieki zdrowotnej po zaawansowane aplikacje uczenia maszynowego. Poza firmą Kleiner Perkins Doerr pracuje z przedsiębiorcami społecznymi na rzecz zmian w edukacji publicznej, kryzysie klimatycznym i globalnym ubóstwie. Ponadto zasiada w zarządzie Fundacji Obamy i ONE.org.
Spis treści
Okładka
Strona tytułowa
Strona redakcyjna
Recenzje
Dedykacja
Spis treści
Przedmowa
Część pierwsza. Model OKR w praktyce
Rozdział 1. Hej, Google, poznajcie model OKR
Rozdział 2. Ojciec modelu OKR
Rozdział 3. Operacja Crush. Historia Intela
Rozdział 4. Supermoc nr 1: koncentracja i zaangażowanie w priorytety
Rozdział 5. Koncentracja: przypadek firmy Remind
Rozdział 6. Zaangażowanie: przypadek firmy Nuna
Rozdział 7. Supermoc nr 2: uzgodnienie działań i nawiązywanie relacji z myślą o pracy zespołowej
Rozdział 8. Uzgadnianie: przypadek MyFitnessPal
Rozdział 9. Nawiązywanie relacji: przypadek Intuitu
Rozdział 10. Supermoc nr 3: monitoring dla zapewnienia odpowiedzialności
Rozdział 11. Monitorowanie: przypadek The Gates Foundation
Rozdział 12. Supermoc nr 4: sięganie po to, co niezwykłe
Rozdział 13. Wyznaczanie ambitnych celów: przypadek Google’a Chrome
Rozdział 14. Wyznaczanie ambitnych celów: przypadek YouTube’a
Część druga. Nowe realia pracy
Rozdział 15. Ciągłe zarządzanie wynikami: OKR i CFR
Rozdział 16. Rezygnacja z rocznej ewaluacji pracowników: przypadek Adobe
Rozdział 17. Co dzień lepszy wypiek: przypadek Zume Pizzy
Rozdział 18. Kultura
Rozdział 19. Zmiana kulturowa: przypadek Lumeris
Rozdział 20. Zmiana kulturowa: przypadek Campaign ONE Bono
Rozdział 21. Cele na przyszłość
Dedykacja
Dodatek 1. Podręcznik OKR Google’a
Dodatek 2. Typowy cykl OKR
Dodatek 3. Rozmowy o wynikach
Dodatek 4. Podsumowanie
Dodatek 5. Dodatkowa lektura
Podziękowania
| Kategoria: | Zarządzanie i marketing |
| Zabezpieczenie: |
Watermark
|
| ISBN: | 978-83-8087-621-7 |
| Rozmiar pliku: | 4,8 MB |
FRAGMENT KSIĄŻKI
Larry Page
dyrektor generalny Alphabet, współzałożyciel Google’a
Żałuję, że nie miałem tej książki 19 lat temu, gdy zakładaliśmy Google’a. Żałuję, że nie miałem jej jeszcze wcześniej, gdy szefowałem wyłącznie samemu sobie! Przyznaję, że nie znoszę procesów, ale nie da się uciec od tego, że aby mogło się wydarzyć coś magicznego, potrzebny jest świetny pomysł i jego równie dobre wykonanie. Właśnie w tej kwestii przydaje się model OKR.
Pewnego dnia w 1999 roku zjawił się u nas John Doerr. Wygłosił wykład na temat celów i kluczowych rezultatów. Opowiadał o doświadczeniach z Intela. Odwołując się do nich, tłumaczył, jak powinniśmy prowadzić naszą firmę. Wiedzieliśmy, że Intel był przedsiębiorstwem dobrze zarządzanym, a poza tym koncepcja Johna brzmiała bardzo sensownie – postanowiliśmy więc spróbować. Powiedziałbym, że wyszliśmy na tym całkiem nieźle.
Model OKR to prosty proces, dzięki któremu najróżniejsze organizacje mogą pójść naprzód. Przez lata wprowadzaliśmy do niego najróżniejsze modyfikacje. Sam model warto wykorzystać jako punkt wyjścia, dostosowując go do własnych potrzeb. Należy przy tym mieć na uwadze efekty, jakie chce się uzyskać.
Larry Page i John Doerr, 2014 rok.
Liderom model OKR zapewnia znakomity wgląd w funkcjonowanie organizacji. Stanowi dla nich również istotne wsparcie w dyskusji. Na przykład: „Dlaczego użytkownicy nie mogą załadować filmu do YouTube’a niemal natychmiast? Czyż to nie byłoby ważniejsze niż ten inny cel, który wyznaczyliście sobie na następny kwartał?”.
Cieszę się, że mogłem dołączyć się do hołdu, jaki John składa w zakończeniu tej książki Billowi Campbellowi. Bill był niezwykle ciepłym człowiekiem, a przy tym miał ogromny dar – niemal zawsze miał rację, zwłaszcza gdy chodziło o ocenę ludzi. Bez żadnego krygowania się potrafił powiedzieć człowiekowi, że jest kompletnie nieautentyczny albo że gada bzdury, a potem mimo to nadal tę osobę lubić. Tęsknię za jego cotygodniowymi tyradami. Życzyłbym każdemu, by w jego życiu był obecny ktoś taki jak Bill Campbell. Gdyby tak każdy z nas próbował na co dzień być choć trochę taki jak on!
Zwykle raczej nie pisuję przedmów. Tę zgodziłem się napisać, ponieważ John przed laty dał nam w Google’u wielki dar. Model OKR pomógł nam osiągnąć dziesięciokrotny wzrost, a następnie wielokrotnie powtórzyć ten wyczyn. Dzięki temu modelowi nasza szalona misja „uporządkowania wszystkich informacji świata” zaczęła nam się wydawać nieco bardziej osiągalna. Dzięki niej ja i pozostali członkowie naszej organizacji działaliśmy zgodnie z harmonogramem i podążaliśmy właściwą drogą zawsze wtedy, gdy to naprawdę się liczyło. Chciałem zadbać o to, by ludzie się o tym dowiedzieli.Jest naprawdę niewiele wyjątków od tej zasady i zawsze są to firmy, które zmieniają oblicze rynku. Kolejnym takim przykładem może być iPod, który pojawił się w sprzedaży po co najmniej dziewięciu innych cyfrowych odtwarzaczach muzyki. Mimo to już trzy lata później kontrolował ponad 70 procent tego rynku.
W 2001 roku, zgodnie z moją sugestią, Larry i Sergey zatrudnili na stanowisko dyrektora generalnego Erica Schmidta, mojego dawnego współpracownika z Sun Microsystems. Eric dbał o to, by wszystko sprawnie funkcjonowało, a w razie potrzeby miał rozstrzygający głos. Potem przedstawiłem całą tę trójkę Billowi Campbellowi, który został ich mentorem.
Sam uczyłem się tego w Intelu w latach 70. Gordon Moore, legendarny poprzednik Andy’ego Grove’a na fotelu dyrektora generalnego Intela, często powtarzał: „Tegoroczną porażkę postrzegam w kategoriach przyszłorocznej okazji, by spróbować tego jeszcze raz”.
Steven Levy, In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives, Simon & Schuster, Nowy Jork 2011.
W niektórych przypadkach kluczowy rezultat może mieć charakter binarny: albo coś zostało zrobione, albo nie, na przykład: „Ukończyć prace nad podręcznikiem orientacyjnym dla nowych pracowników”.
Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, Max H. Bazerman, Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting, „Academy of Management Perspectives”, 1 lutego 2009.
Ibidem.
Edwin Locke, Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, „Organizational Behavior and Human Performance”, maj 1968.
The Quantified Serf, „The Economist”, 7 marca 2015.
Annamarie Mann, Jim Harter, The Worldwide Employee Engagement Crisis, gallup.com, 7 stycznia 2016. Na całym świecie tylko 13 procent pracowników uznaje się za zaangażowanych. Co gorsza, sytuacja ta się nie poprawia. Deloitte donosi, że odnotowywane poziomy zaangażowania nie są wyższe od tych sprzed dziesięciu lat.
Dice Tech Salary Survey, 2014, http://marketing.dice.com/pdf/Dice_TechSalarySurvey_2015.pdf .
Annamarie Mann, Ryan Darby, Should Managers Focus on Performance or Engagement?, „Gallup Business Journal”, 5 sierpnia 2014.
Global Human Capital Trends 2014, Deloitte University Press.
Becoming Irresistible: A New Model for Employee Engagement, „Deloitte Review”, Issue 16, 26 stycznia 2015.
Teresa Amabile, Steven Kramer, Zasada postępu. Małe zwycięstwa kluczem do radości, zaangażowania i kreatywności w pracy, tłum. Marta Czub, Onepress, Gliwice 2013, s. 100.
Ordóñez, Schweitzer, Galinsky, Bazerman, Goals Gone Wild.
Steven Levy tak oto pisał w swojej książce In the Plex: „Doerr dogadał się z Google’em w sprawie wskaźników”.
Początkowo w Google’u stosowano tak zwane skrawki, czyli trzy- lub czterozdaniowe raporty na temat postępów każdego pracownika.
Levy, In the Plex.
Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Jak działa Google, tłum. Michał Jóźwiak, Insignis, Kraków 2016, s. 330.
Levy, In the Plex.
Schmidt, Rosenberg, Jak działa Google.
Pierwotnie Google posługiwał się OKR-ami kwartalnymi, które potem uzupełnił o OKR-y roczne, tworząc tym samym proces realizowany dwutorowo. Odkąd Sundar Pichai zastąpił Larry’ego Page’a na stanowisku dyrektora generalnego, wrócił do procesu jednotorowego, przy czym pozostał przy modelu rocznym. Żeby proces nie stracił na dynamizmie i nadal pozostawał osadzony w czasie, poszczególne działy raportują o swoich postępach w cyklu kwartalnym, a czasem nawet sześciotygodniowym. Larry, obecnie dyrektor generalny Alphabet, pilnuje tego, by model OKR był stosowany również w innych jednostkach podległych spółce matce. Sam co kwartał nadal spisuje swoje indywidualne OKR-y.
„Fortune”, 15 marca 2017.
