Jak żyć, Panie Doktorze? Matriks - ebook

REDAKTORZY

dr n. med. Daniel Śliż – adiunkt w III Klinice Chorób Wewnętrznych i Kardiologii Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego oraz w Szkole Zdrowia Publicznego Centrum Medycznego Kształcenia Podyplomowego, senator WUM. Specjalista chorób wewnętrznych, specjalista Medycyny Stylu Życia IBLM oraz specjalista zdrowia publicznego. Współzałożyciel i prezes Polskiego Towarzystwa Medycyny Stylu Życia, członek zarządu Sekcji Farmakoterapii Sercowo-Naczyniowej Polskiego Towarzystwa Kardiologicznego. W przeszłości zasiadał w zarządzie Sekcji Prewencji i Epidemiologii PTK. Członek Rady Naukowej Instytutu Żywności i Żywienia. Współpracował m.in. z Ministerstwem Zdrowia RP, WHO oraz Departamentem Zdrowia Publicznego. Bez przesady lubiany nauczyciel. Kocha gotowanie, nowe smaki oraz fotografię.

prof. dr hab. n. med. Artur Mamcarz – kierownik III Kliniki Chorób Wewnętrznych i Kardiologii Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego, wieloletni prodziekan II Wydziału Lekarskiego, a obecnie członek Rady Uczelni WUM. Specjalista chorób wewnętrznych, kardiolog, współzałożyciel Sekcji Farmakoterapii Sercowo-
-Naczyniowej, Sekcji Kardiologii Sportowej Polskiego Towarzystwa Kardiologicznego oraz Polskiego Towarzystwa Medycyny Stylu Życia. Naukowiec wywodzący się ze Szkoły Kardiologicznej prof. Zdzisława Askanasa, lubiany wykładowca, nauczyciel i wychowawca. Poza medycyną zafascynowany sportem, malarstwem modernistycznym i dalekimi podróżami, bez przesady korzystający z życia.AUTORZY

Mgr inż. Dariusz Aksamit

Wydział Fizyki, Politechnika Warszawska;

Fundacja Marsz dla Nauki

Lek. Alicja Baska

Zakład Medycyny Stylu Życia,

Szkoła Zdrowia Publicznego;

Centrum Medyczne Kształcenia Podyplomowego

Mgr Paulina Bernatek

Praktyka własna

www.healthpro.pl

Mgr Kinga Biernacka

Narodowy Instytut Kultury i Dziedzictwa Wsi –
Pracownia Kultury Kulinarnej

Mgr Sławomir Brzózek

Niezależny ekspert

Inicjatywy „Dbamy o Ziemię” i „Faceci w Zieleni”

Dr n. med. Tomasz Chomiuk

III Klinika Chorób Wewnętrznych i Kardiologii,

Wydział Lekarski,

Warszawski Uniwersytet Medyczny,

Międzyleski Szpital Specjalistyczny w Warszawie

Lek. Maja Herman

Klinika Psychiatrii,

Warszawski Uniwersytet Medyczny,

Instytut Amici

Lek. Ligia Kornowska

Polska Federacja Szpitali i Koalicja AI w Zdrowiu

Dr Maciej Kozakiewicz

Stowarzyszenie Slow Jogging Polska,

Vital Academy

Dr Łukasz Lamża

Centrum Kopernika Badań Interdyscyplinarnych,

Uniwersytet Jagielloński

Mgr Grzegorz Łapanowski

Narodowy Instytut Kultury i Dziedzictwa Wsi –
Pracownia Kultury Kulinarnej

Lek. Olga Łoza

Szpital Nowowiejski w Warszawie;

Klinika Psychiatrii, Warszawski Uniwersytet Medyczny;

Instytut Amici

Lek. Mateusz Pawełczuk

AIDA Diagnostics

Mgr Kuba Sękowski

Kolegium Prawa,

Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie

Dr hab. Piotr Szlanta, prof. UW

Wydział Historii,

Uniwersytet Warszawski

Dr n. med. Daniel Śliż

III Klinika Chorób Wewnętrznych i Kardiologii,

Wydział Lekarski,

Warszawski Uniwersytet Medyczny;

Centrum Medyczne Kształcenia Podyplomowego,

Szkoła Zdrowia Publicznego,

Polskie Towarzystwo Medycyny Stylu Życia

Prof. dr hab. n. med. Mirosław Wielgoś

I Katedra i Klinika Położnictwa i Ginekologii,

Wydział Lekarski,

Warszawski Uniwersytet Medyczny

Dr n. med. Piotr Wierzbiński

Praktyka lekarska w ŁodziPRZEDMOWA

Skuteczna prewencja, zwłaszcza poprzez poprawę kontroli czynników ryzyka chorób sercowo-naczyniowych oraz zwiększenie świadomości społecznej odnoszącej się do samego zagadnienia, jest bezwzględnie konieczna. Mimo iż współczesne zdobycze nauki w medycynie dostarczają informacji o najbardziej optymalnych strategiach leczenia pacjentów z chorobą sercowo-naczyniową, stanowią nadal najczęstszą przyczynę zgonów na świecie. To oznacza nic innego jak porażkę w walce z chorobami cywilizacyjnymi. Styl życia jako jedna z determinant stanu zdrowia stanowi jedną z głównych przyczyn takiego stanu rzeczy. Z tego powodu z dużą ciekawością przeczytałem książkę Jak żyć, panie doktorze? Matriks, ostatnią część tryptyku.

Matriks pod redakcją dr. Daniela Śliża i prof. Artura Mamcarza pozytywnie mnie zaskoczył. Przystępując do lektury tego dzieła, nie do końca wiedziałem, jakich treści mogę się spodziewać. W tej książce autorzy podjęli trudny, ale jakże ważny temat dotyczący wpływu różnych aspektów życia codziennego na zdrowie całych społeczeństw czy jednostek. Ta nietypowa publikacja o zdrowiu przedstawia rozmaite problemy, z którymi boryka się współczesny świat, stanowiąc jednocześnie swoistego rodzaju przewodnik po zdrowym stylu życia. Książka ma bardzo klarowną, przemyślaną strukturę i jest znakomitą kontynuacją poprzednich części – Somy i Psyche – tworząc z nimi harmonijną całość.

Matriks wiedzie nas po świecie, w którym obecnie żyjemy, i ukazuje jego największe problemy wiążące się bezpośrednio z ludzkim zdrowiem, ale także wybiega w przyszłość, która już teraz się przed nami otwiera – w postaci najnowszych technologii. Tutaj istotnie możemy mieć wrażenie, że poruszamy się w rzeczywistości przedstawionej w kultowej serii filmów. I niestety nasz świat w dużej mierze przypomina tamten i trudno się w nim odnaleźć. Niełatwo też podejmować świadome decyzje, również te związane ze zdrowiem.

Monografia napisana jest pięknym językiem, czyta się ją z przyjemnością, a poszczególne rozdziały doskonale wprowadzają Czytelnika w problematykę. Nieocenioną wartością książki, której recenzję mi powierzono, jest fakt, że autorzy nie tylko stawiają ważne z cywilizacyjnego punktu widzenia pytania, ale także starają się udzielić na nie odpowiedzi. Z troski o nasz świat, naszą planetę, nasze zdrowie, naszą naukę, medycynę, o Człowieka.

Książka wpisuje się w cały cykl poświęcony medycynie stylu życia, którego Redaktorzy są wielkimi orędownikami, ale ze względu na to, że wyraża troskę o Człowieka właśnie, jest też głęboko humanistyczna. Niniejszą recenzję piszę z wielką przyjemnością w dowód uznania za ciekawe podejście do ważnego problemu cywilizacyjnego. Właśnie dlatego gorąco polecam tę książkę każdemu, nie tylko lekarzom.

Prof. dr hab. n. med. Miłosz Jarosław Jaguszewski, FESC

I Katedra i Klinika Kardiologii,

Gdański Uniwersytet MedycznyWstęp

Kiedy redaktorzy planowali ostatnią część tryptyku Jak żyć, panie doktorze? Matriks, nic nie wskazywało na to, że pandemia SARS-CoV-2 opanuje świat. Zmieniło się dużo, nie wszystko na gorsze. Wielu nie wypada mówić o tym, iż są wdzięczni za pojawienie się pandemii. Rok temu, w okolicach marca 2020 r., można było zamienić wagon maseczek FFP3 na piękny dom pod Warszawą i zostawało jeszcze trochę środków na zakup – powiedzmy – limuzyny i opancerzonego SUV-a. Chociaż na co dzień wygodniej nam o tym nie myśleć, to taki świat istnieje. Nie można się obrażać na to, że ludzie wykorzystują szansę na lepsze życie i nie można się też obrażać na to, że firmy, nie tylko farmaceutyczne, i lekarze zarabiają na ludzkim nieszczęściu czy chorobie. Tak sobie ułożyliśmy ten świat. Może dlatego, nawet bez pandemii, lepiej nam się go ogląda przez pryzmat kieliszka i przy dymku z papierosa. Zgodnie z danymi dotyczącymi wydatków Polaków na alkohol i papierosy, tylko w 2020 r. przeznaczyliśmy na te używki odpowiednio 40 mld zł i 25 mld zł. Można odnieść wrażenie, że 65 mld zł wydanych w rok pandemii na destrukcję zdrowia nie pozostanie bez znaczenia. W tym samym roku ok. 110 mld zł Narodowy Fundusz Zdrowia przeznaczył na leczenie chorych i tradycyjnie na prewencję chorób wygospodarował nieistotną część tych środków. Zgodnie z semantyką środki wpłacone na NFZ mają ratować zdrowie Polaków, a nie być przeznaczane na przedłużanie okresu chorowania, czyli części życia w niezdrowiu.

W Matriksie autorzy opisali świat w słowach oddających rzeczywistość wprost, bez owijania w bawełnę. Pokazujemy wagę relacji zawodowych, naszego związku z Planetą Matką, relacji z fiducjarnym, czyli umownym, wręcz wymyślonym światem i jego wpływem na nasze zdrowie. Pomimo podejmowania takich tematów, jak świat 5G czy New World Order, autorzy nie hołdują teoriom niepotwierdzonym, ale opierają się wyłącznie na faktach, pokazując śmiałe wizje tego, dokąd zmierzamy czy nawet jak będzie wyglądał człowiek po nowemu. Nie uciekaliśmy również od konfrontacji człowieka ze światem sztucznej inteligencji, która jest zarówno kusząca, jak i przerażająca. W niniejszej książce zainteresowany Czytelnik znajdzie także odpowiedź na pytanie, czy warto stawiać na pracę przynoszącą duże korzyści finansowe, ale pochłaniającą nasze życie w pełni, by realizować cele osób postronnych, czy też lepiej zarabiać mniej, ale robić to, co ma znaczenie dla nas samych.

Redaktorzy naukowi, dr n med. Daniel Śliż i prof. dr hab. n. med. Artur Mamcarz, zapraszają do lektury tej oderwanej od przyziemnego świata pozycji, z którą Czytelnik może wznieść się na wyższą orbitę świadomego spojrzenia na otaczającą nas rzeczywistość.

ROZDZIAŁ 1A

Work-life balance vs work-life integration

Paulina Bernatek

Work-life balance czy work-life integration

Z badań Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD, Organisation for Economic Cooperation and Development) wynika, że Polak pracuje średnio 1928 h rocznie, co plasuje nas na siódmej pozycji najbardziej zapracowanych narodów. Pytanie, jakie się nasuwa, brzmi: czy „pracowitość” rozumiana jako liczba przepracowanych godzin realnie przekłada się na wyniki, czyli efektywność? Dla porównania: dłużej od nas pracują Grecy, Meksykanie, a krócej Niemcy (1363 h w ciągu roku). Poza efektywnością oraz czasem pracy warto przyjrzeć się satysfakcji, zdrowiu psychicznemu oraz fizycznemu i ogólnemu poczuciu szczęścia pracowników. Biorąc pod uwagę m.in. wspomniane aspekty na przestrzeni lat 70. i 80. XX w. powstała koncepcja work-life balance, czyli podejście do zarządzania czasem, zakładające dążenie do tego, by działać zgodnie z wartościami, które służą wizji i celom danej osoby, przy jednoczesnym zachowaniu równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym (ryc. 1). Ponadto pierwotna wersja koncepcji zakładała, że to pracodawca powinien dbać o samopoczucie pracownika i jego ogólne zadowolenie z pracy. Na rynku pracy można było zaobserwować różne interpretacje tej myśli. Jedni skłaniali się ku rozumieniu jej jako oddzielania pracy od życia zawodowego w konkretnych godzinach, jeszcze inni szli w kierunku dosłownego rozumienia słowa balance, czyli umiejętności balansowania w celu znalezienia równowagi pomiędzy tym, co ma miejsce w pracy, a tym, co dzieje się w życiu osobistym, zakładając, że proporcje mogą być zmienne zależnie od sytuacji.

W ostatnich latach koncepcja work-life balance zaczęła spotykać się z krytyką, przede wszystkim z powodu zawartego w niej założenia, że praca nie jest częścią życia, a życie częścią pracy, tylko funkcjonują jako osobne byty. Twierdzono, że niepoprawnie implikuje to równanie o sumie zerowej, w którym życie traci się podczas pracy i odwrotnie. W ten sposób powstała druga, konkurencyjna koncepcja – work-life integration. UC Berkeley’s Haas School of Business definiuje ją jako „integrację życia i pracy, która tworzy więcej synergii między wszystkimi obszarami definiującymi życie: praca/kariera – dom/rodzina – społeczność – dobre samopoczucie/zdrowie” (ryc. 2).

Work-life integration pozwala zarówno pracownikowi, jak i pracodawcy na elastyczność dającą efektywność i komfort każdej ze stron. Wykorzystuje nowoczesne technologie oraz niestandardowe, elastyczne podejście.

Obie koncepcje w swych ogólnych celach mają punkty styczne:

• zwiększenie produktywności

• lepsze samopoczucie i satysfakcja pracownika

• poprawa zdrowia

• obniżenie rotacji pracowniczej, a co za tym idzie – kosztów rekrutacji

• większa możliwość rozwoju

• rozwój pasji

• budowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy.

Pozostaje pytanie: czy założenia obu koncepcji realnie pozwalają zrealizować powyższe cele?

Work-life balance/integration w czasach pandemii, czyli czy byliśmy, jesteśmy gotowi – wyzwania, zmiany, rozwiązania

W momencie, kiedy powstał pomysł na niniejszą książkę, mówiono, że rynek pracy należy do pracownika. Firmy prześcigały się w oferowanych pozapłacowych korzyściach dla pracownika, czyli benefitach, próbując pozyskać kandydatów, jednak nadal w wielu miejscach w Polsce można było mówić raczej o stosowaniu/propagowaniu work-life balance niż work-life integration (po wpisaniu w wyszukiwarkę Google’a hasła work-life integration pojawia się zaledwie siedem polskich tekstów).

Według raportu Hays Poland z 2016 r. w Polsce 55% pracowników ma możliwość pracy z domu, jednak wydaje się to dość optymistyczne spojrzenie, a bardziej realnie wyglądają dane Eurostatu z 2018 r., który w raporcie „Udział Europejczyków w poszczególnych krajach, którzy zwykle pracują zdalnie z domu” wskazuje, iż jest to zaledwie 4,6%. Rozdział ten powstaje w czasie pandemii COVID-19 (20 kwietnia 2020), która stała się swoistym testem dla systemów panujących w firmach lub – mówiąc szerzej – kultur organizacyjnych. Wiele jednostek podjęło wyzwanie przestawienia się na zdalny tryb pracy (home office), czyli z miejsca zamieszkania pracownika. Wygranymi okazują się ci, którzy już wcześniej wdrożyli przynajmniej elementy work-life integration, tj. pozwalali na elastyczność pracy, mieli doświadczenie w działaniu, a także zarządzaniu zdalnym, a pracownicy i ich rodziny nauczyli się już, czym jest praca z domu. Ci, którzy do tej pory nie praktykowali tego podejścia, a w ich organizacjach panowało w dużej mierze sztywne zarządzanie, w dobie kryzysu nie tylko gospodarczego, lecz także społecznego musieli w krótkim czasie stawić czoła wybudowaniu infrastruktury, wykreowaniu nowej kultury organizacyjnej, nauczeniu się pracy i zarządzania zdalnego.

Wiele osób straciło lub straci pracę, mimo że jeszcze niedawno prześcigano się w benefitach pracowniczych, uważając, że rynek należy do kandydata. Psycholog Jacek Walkiewicz powiedział kiedyś: „Stabilizacja motylka to szpilka”, i teraz dokładnie przetestowano ten scenariusz. Widoczne stało się, na ile firmy i pracownicy potrafią działać elastycznie, na ile organizacje umieją integrować środowiska i dzięki temu wpływać też na komfort, zdrowie, a co za tym idzie – efektywność zatrudnionych. Sztywność myślenia, postępowania i złudna stabilizacja stały się czynnikiem utrudniającym przetrwanie na rynku w dobie kryzysu. Utrata iluzorycznego poczucia kontroli dodatkowo wpływa negatywnie na poziom stresu i poczucie niepokoju u pracowników. Dlatego dają się zaobserwować: panika, wzrost stresu, brak pewności co do przyszłości, kłopot z organizacją pracy zdalnej, obniżenie nastroju, utrudnione przejście od mikrozarządzania do rozliczania z efektów.

Oczywiście firmy, które nie były przygotowane, podejmują „działania naprawcze” i próbują w błyskawicznym tempie przeszkolić pracowników z pracy zdalnej. O ile można się szybko nauczyć podstawowych zasad pracy z domu, o tyle trudniej jest wpłynąć na poczucie bezpieczeństwa i dobrostanu psychicznego w krótkim czasie i przy tak dużym wpływie czynnika zewnętrznego. Warto wspomnieć, iż zgodnie z wynikami badań przeprowadzonych przez Well.hr we współpracy z PwC z 2019 r. tylko 16% firm w Polsce inwestowało w dobrostan psychiczny pracowników, a aż
45% polskich pracowników oczekiwało wsparcia w zakresie profilaktyki/ochrony zdrowia psychicznego. Należy podkreślić, że są to dane sprzed pandemii.

Aby zadbać o zdrowie pracownika w obecnej sytuacji, zarówno firmy, jak i sami zatrudnieni powinni przestrzegać kilku podstawowych zasad:

- zorganizowanie pracy zdalnej ze szczególnym zadbaniem o komunikację
- regularna organizacja spotkań online:
- statusowych biznesowych: poranne ustawianie celów dnia, statusowe informujące o sytuacji w firmie
- imitujących biurowe rozmowy przy kawie, czyli co słychać u każdego członka zespołu, jak sobie radzi z sytuacją, z izolacją. W trakcie takich spotkań wszyscy pracownicy powinni mieć włączone kamery, aby możliwa była obserwacja sygnałów niewerbalnych. Pozwala to na względną kontrolę zdrowia psychicznego, także na minimalną troskę o zdrowie społeczne
- szkolenia online uzupełniające luki kompetencyjne
- szkolenia online z zakresu dbania o zdrowie: joga, mindfulness, zdrowy kręgosłup, zarządzanie stresem
- dodatkowe wsparcie emocjonalne dla pracowników: telefon zaufania, grupy wsparcia
- zorganizowanie odpowiedniego miejsca pracy, nauka prawidłowego ustawienia krzesła, komputera, oświetlenia. Warto też zachęcać pracowników do krótkich, aktywnych przerw, które pozwolą na zachowanie równowagi w ciele
- wykazanie się empatią, zrozumienie sytuacji, w której wszyscy się znaleźli. Dziecko pojawiające się w tle w trakcie telekonferencji powinno przestać budzić lęk czy stres
- rozliczanie z efektów, a nie z czasu pracy, oczywiście zachowując zasadę, że
pracownik powinien być w pracy w czasie, w którym są klienci
- zachęcanie pracowników do dbania zarówno o życie prywatne, jak i zawodowe i niespędzanie zbyt dużo czasu w pracy. Pomocny może być tu jasny podział zadań, wspierany przez codzienne rytuały, np. inny strój do pracy, inny do treningu, wspólne posiłki z domownikami.

Pojawiają się szkolenia ze zdalnego zarządzania i z pracy zdalnej, warto jednak zwrócić uwagę na ich program, by nie okazało się, że po takim szkoleniu frustracja pracownika wzrośnie, gdyż np. pojawiła się porada „wydziel sobie osobny pokój do pracy”, a pracownik mieszka w kawalerce z partnerką i dwójką dzieci.

Podsumowując, realnym wyzwaniem i sprawdzianem dla zarządzania pracownikami w czasie pandemii jest work-life integration, gdyż:

• człowiek pracuje z domu i żyje w nim 24 h na dobę, przez zadania, które zlewają się ze sobą

• czuje niepokój o przyszłość, stabilizację finansową, zdrowie i życie

• spędza dużo czasu z domownikami, czego wcześniej nie doświadczał

• pojawia się problem organizacji przestrzeni do pracy oraz ciszy i warunków koncentracji

• istnieje pokusa, by pracować dużo dłużej

• nie można wychodzić z domu, więc jest więcej czasu na pracę, a jednocześnie mniej ruchu

• warunki sprzyjają występowaniu nałogów

• nie dojeżdża się do biura, co także sprzyja wydłużaniu czasu pracy

• należy wykazywać się empatią, gdyż wszyscy pracują z domu, mając dzieci, zwierzęta i trudniejsze warunki

• powinno się pozwolić na rozliczanie z efektów, a nie trzymać się kurczowo
mikrozarządzania

• warto wprowadzić nowe rytuały

• trzeba pamiętać o relacjach międzyludzkich.

Wyzwaniem staje się zatem po raz kolejny zadbanie o zdrowie oraz komfort pracownika poprzez naukę, jak połączyć pracę i życie. Jeżeli do tej pory ktoś miał wątpliwości, która z koncepcji daje więcej możliwości, to pandemia je rozwiała i pokazała, jak życie, w którym praca i sfery osobiste są integralną całością, potrafi wpływać na efektywność, stabilność i wyniki pracy.

Pracujemy, by żyć, czy żyjemy, by pracować? Wyzwania codzienności, czyli z czym boryka się pracownik i pracodawca oraz w jaki sposób rozwiązaniem może być work-life integration

Regularnie od kilku lat raporty z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi (HR,
human resources) biją na alarm, podnosząc temat konieczności dbania o zdrowie psychiczne pracowników. W miejsce pokolenia X, które przedkładało pracę nad życie osobiste i dla którego work-life balance było atrakcyjną propozycją, na rynek pracy wkroczyło pokolenie Y, dla którego ważniejsze są elastyczność i komfort, czyli work-life integration. Na dzisiejszym rynku pracy można zatem obserwować zetknięcie się różnych wartości, podejść, motywacji oraz potrzeb i sposobów ich zaspokojenia. Dodatkowo wzrasta liczba zachorowań na depresję, diagnoz wypalenia zawodowego, a także uzależnień. W tabeli 1 przedstawiono rozpowszechnienie w ciągu życia wybranych zaburzeń psychicznych w populacji dorosłych Polaków według klasyfikacji DSM-IV.

Według raportu Hays z 2016 r. „Nadgodziny. Ile tak naprawdę pracujemy i jak to się odbija na naszym zdrowiu?” aż 75% respondentów (grupa badawcza liczyła 1498 osób) zadeklarowało pracę w nadgodzinach, co pokazuje trudność w zachowaniu równowagi między pracą a życiem, jaką zakłada koncepcja work-life balance. W ramach opisywanego badania zapytano także o odczuwane dolegliwości wynikające z pracy (ryc. 3).

Raport STADA „The Future of Your Health” z 2019 r. donosi, że ponad 62% Polaków doświadczyło uczucia wypalenia zawodowego (ryc. 4). Co ciekawe, w badaniu stwierdzono też, iż świadomość Europejczyków na temat tego zjawiska jest wciąż niska.

Umieszczenie przez WHO wypalenia zawodowego w Międzynarodowej Klasyfikacji Chorób (ICD-10, International Classification of Diseases) świadczy o tym, że problem narasta. Jest to także zjawisko istotne z punktu widzenia pracownika i pracodawcy. Przykładowo naukowcy z Harvardu szacują, iż koszt wypalenia zawodowego pośród amerykańskich lekarzy to 4,66 mld dol. każdego roku.

Po raz pierwszy terminu zespół wypalenia zawodowego (occupational burnout syndrome) użył w 1974 r. amerykański psychiatra analityk Herbert J. Freudenberger. Określił on w ten sposób „spadek energii u pracownika, pojawiający się na skutek nadmiernego obciążenia zadaniami stawianymi przez fizyczne lub społeczne środowisko pracy”. W latach 90. prof. Christina Maslach dopełniła tę teorię, wskazując, że zjawisko dotyka szczególnie osób pracujących w zawodach związanych z kontaktem z ludźmi. Charakterystyczne dla zespołu wypalenia zawodowego są: nadmierne zmęczenie, wyczerpanie zasobów emocjonalnych, utrata energii i motywacji do działania, drażliwość, nieadekwatność reakcji, duża impulsywność, przygnębienie czy brak radości życia.

Profesor Christina Maslach określiła trzy główne symptomy wypalenia zawodowego:

• wyczerpanie emocjonalne – uczucie pustki i odpływu sił wywołane nadmiernymi wymaganiami psychologicznymi i emocjonalnymi, jakie stawiała przed pracownikiem praca (może być tak, że to pracownik postawił sobie zbyt wysoko poprzeczkę)

• depersonalizacja – poczucie bezduszności, bezosobowości, cyniczne patrzenie na innych ludzi, obniżenie wrażliwości wobec innych

• obniżenie oceny własnych dokonań – poczucie marnowania czasu i wysiłku na swoim stanowisku pracy.

Jak widać, jedną z rzeczy, które pracodawcy mogą zaoferować pracownikom, by ci czuli realne wsparcie, jest work-life integration. Jednocześnie elastyczność, jaką niesie za sobą ta forma, okazuje się rozwiązaniem na trudne sytuacje. Pracownik często czuje, że stoi między młotem a kowadłem, przed wyborem między rozwojem zawodowym a życiem rodzinnym. Pracodawca, który chce właściwie przez to pracownika przeprowadzić, w taki sposób, by każda ze stron była zadowolona, a praca pozostawała efektywna, powinien postawić na rozwój świadomości, na empatię i komunikację. Pracownik, by móc uzyskać pomoc, musi umieć zauważyć i zidentyfikować problem, a następnie mieć odwagę i śmiałość, by o tę pomoc poprosić.

Pracodawcy poszukują sposobów na zmniejszenie rotacji, liczby zwolnień lekarskich, obniżenie kosztów rekrutacji i wdrożenia oraz zadbanie o przywiązanie, lojalność oraz satysfakcję pracownika.

Pracownikom coraz częściej zależy na elastyczności, która pozwala integrować rozwój kariery z rozwojem osobistym. Delloite w raporcie Trendy HR 2019. Analiza polskich wyników badania Global Human Capital Trends 2019 za podstawę działań w obszarze HR uznaje postawienie człowieka w centrum uwagi. Powstaje jednak pytanie: jak człowiek przyzwyczajony do poświęcania się pracy ma wejść w oferowany work-life integration z zachowaniem komfortu psychicznego i poczucia bezpieczeństwa? To trochę tak, jakby wykupić pakiet na 10-kilometrowy bieg pracownikowi, którego główna aktywność fizyczna od 10 lat to siedzenie za biurkiem. Dlatego tak istotne jest, by work-life integration stawała się częścią kultury organizacyjnej i była wprowadzana ze szczególnym uwzględnieniem samoświadomości oraz by jej wprowadzaniu towarzyszyła edukacja personelu.

Pułapka czy profit? Jakie benefity proponują firmy?

W zależności od tego, na którą formułę promocji relacji między życiem zawodowym a prywatnym decyduje się firma, dobierane są benefity. W podejściu work-life balance cel stanowi wpłynięcie na satysfakcję, zdrowie, efektywność pracownika, zatem w większości są to takie pozapłacowe korzyści, jak:

• karnety do obiektów sportowych

• opieka medyczna

• owoce w firmie

• przedszkole przy firmie.

Firmy decydujące się iść bardziej w kierunku work-life integration poszukują szerszych rozwiązań i w ich ofercie można znaleźć:

• elastyczne godziny pracy

• możliwość pracy zdalnej

• prawo do bycia odłączonym, czyli blokada e-maila służbowego w konkretnych godzinach

• 6-godzinny dzień pracy

• krótsze piątki

• programy punktowe propagujące aktywność fizyczną

• edukację prozdrowotną

• firmowego concierge, który zrobi za pracownika zakupy, załatwi sprawy urzędowe, przejrzy Internet w poszukiwaniu prezentu dla dziecka

• karnet na siłownię z opieką trenera dostępną przez cały czas pracy

• możliwość przyprowadzania do pracy zwierząt.

Takie rozwiązania pozwalają w dużym stopniu połączyć życie prywatne i zawodowe, a jednocześnie podwyższyć satysfakcję z pracy i sprawić, że pracownik będzie przywiązany do firmy.

Niemniej jednak, jak w każdej sytuacji ważna jest umiejętność zachowania umiaru i trzeba brać pod uwagę również aspekty zdrowotne. Niezależnie od tego, jakie benefity zaoferuje firma pracownikowi, powinny one być pod kontrolą, gdyż stają się też pokusą do tego, by dłużej i dłużej pracować. Warto pamiętać, że znaczna część tej kontroli nad sytuacją zależy od pracownika i jego decyzji.

Piśmiennictwo

1. British Polish Chamber of Commerce. BPCC 2020 HR Review. https://www.hrreview.bpcc.org.pl (Access: 1.04.2020).
2. Dawidziuk K, Wojciechowska M, Lishchynskyy Y et al. Istota wypalenia zawodowego. JPHNMR 2011; 1: 23-5.
3. Deloitte. Trendy HR 2019. Zmiana w zarządzaniu – człowiek w centrum uwagi. Analiza polskich wyników badania Global Human Capital Trends 2019. https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/human-capital/articles/raport-trendy-hr-2019.html
(Access: 1.04.2020).
4. Haas School of Business, University of California, Berkeley. Work/Life Integration. https://haas.berkeley.edu/human-resources/work-life-integration (Access: 1.04.2020).
5. HAYS Recruiting Experts Worldwide. Nadgodziny. Ile tak naprawdę pracujemy i jak to się odbija na naszym zdrowiu? Raport 2016.
6. Lewis S, Cooper CL. Work- Life Integration: Case Studies of Organisational Change 2005. John Wiley & Sons Ltd, Chichester 2005.
7. OECD. OECD’s annual report on jobs and employment in OECD countries. The Future of Work. https://www.oecd-ilibrary.org/employment/oecd-employment-outlook-2017_empl_outlook-2017-en (Access: 1.04.2020).
8. Kiejna A, Piotrowski P, Adamowski T et al. Rozpowszechnienie wybranych zaburzeń psychicznych w populacji dorosłych Polaków z odniesieniem do płci i struktury wieku – badanie EZOP Polska. Psychiatr Pol. 2015; 49(1): 15-27. https://doi.org.10.12740/PP/30811.
9. STADA. Group Health Report 2019, The Future of Your Health. https://www.yourhealth.stada/media/1240/stada-group-health-
-report-2019.pdf (Access: 1.04.2020).
10. Szmagalski J. Wypalenie zawodowe a stres w pracy. Probl Op Wych. 2004; 4: 3-12.
11. Well.hr. Bez stresu! Jak wspierać kondycję psychiczną pracowników? https://well.hr/pl/article/53/bez-stresu-.html (Access: 1.04.2020).