Komunikacja w kryzysie - ebook

14 Reakcja mózgu na kryzys i przygotowywanie waszego zespołu na kryzysowe wyzwania

Część naszych obowiązków polega na tym,
aby potrafić poradzić sobie ze wszystkim, co nas czeka –
nawet z najbardziej niespodziewanymi wydarzeniami.

kapitan Chesley Sullenberger

Pewnego zimnego styczniowego poranka w 2009 r. kapitan Chelsey Sullenberger (znany jako „Sully”) bezpiecznie zakończył lot US Airways 1549, wodując na rzece Hudson i ratując przy tym 155 pasażerów wraz z załogą. Minutę po tym, jak samolot Airbus A320 rozpoczął swój rutynowy lot z portu lotniczego Nowy Jork-LaGuardia do Charlotte w Nowej Karolinie, uderzyła w niego gromada gęsi. Maszyna utraciła moc w obu silnikach, w efekcie czego stała się szybowcem.

Sullenberger musiał podjąć szybką i kluczową decyzję: mógł albo zaryzykować zawrócenie samolotu i spróbować wylądować z powrotem na lotnisku Nowy Jork-LaGuardia, albo szybować do niewielkiego lotniska w Teterboro, w stanie New Jersey, albo znaleźć jeszcze inne miejsce do wylądowania. Jak Sullenberger później przyznał, błędny wybór mógłby skończyć się katastrofą. Ostatecznie zdecydował się na awaryjne wodowanie samolotu i zdołał wylądować, nie uszkadzając maszyny. Nagrania z samolotu pokazują, że Sullenberger i jego załoga – która wspólnie miała za sobą ponad sto lat podniebnego doświadczenia – pomimo obaw zachowała spokój. Sullenberger powiedział kontroli ruchu lotniczego: „Możliwe, że wylądujemy w Hudson”, a po chwili potwierdził: „Wylądujemy w Hudson”.

Po wszystkim Sullenberger przyznał, że podczas lądowania był w szoku, ale jednocześnie czuł, że jest „bardzo skupiony”, natomiast wielu członków załogi kilka dni po zdarzeniu nadal je przeżywało, cierpiało na bezsenność i wykazywało symptomy stresu. Załoga przyznała również, że większość pasażerów siedzących z przodu zachowała spokój (to tył samolotu uderzył wodę jako pierwszy i pasażerowie siedzący z tyłu odczuli to silniej niż ci z przodu – sytuacja była tam zatem bardziej chaotyczna). Chwilę przed lądowaniem niektórzy przyjęli pozycję awaryjną, inni dzwonili do bliskich, a część ludzi po prostu pozostała spokojna.

Sullenberger to były pilot Sił Powietrznych Stanów Zjednoczonych (US Air Force), instruktor pilotażu oraz jeden z najbardziej doświadczonych zawodowych pilotów w branży. Miał za sobą doświadczenie nie tylko w lataniu samolotami, lecz także szybowcami, co na pewno okazało się przydatne, kiedy musiał poszybować airbusem wprost do rzeki Hudson. Jak wszyscy piloci, on także przechodził przez regularne praktyczne szkolenia, symulacje i treningi teoretyczne, które miały pomóc mu poradzić sobie z nieoczekiwanymi sytuacjami.

Co prawda nie można przygotować kogoś na każdą ewentualność, lecz można wyposażyć go w narzędzia pozwalające podejmować decyzje i odnieść swoją wiedzę do konkretnych sytuacji. Tego dnia doświadczenie i umiejętności pilota ocaliły życie 155 osobom. W wywiadzie dla CBS News Sullenberger powiedział: „Można spojrzeć na to wszystko w następujący sposób: od 42 lat regularnie robiłem w banku doświadczeń małe depozyty w postaci edukacji i treningów, a 15 stycznia miałem już na koncie tyle, że mogłem zrobić jedną wielką wypłatę”.

Piloci zostają przeszkoleni na wiele różnych ewentualności, obejmujących również problemy z silnikami, a linie lotnicze regularnie przeprowadzają dla pilotów treningi z symulatorem. Jednak podczas wywiadu w programie „The Late Show” w 2016 r. Sullenberger przyznał, że nigdy nie przechodził symulacji z lądowania na wodzie, ponieważ symulatory „nie zostały do tego zaprogramowane”. Po prostu nikt nie spodziewa się, że piloci będą musieli zmierzyć się z uszkodzeniem obu silników i szybowaniem – a już na pewno nie oczekuje się, że uda im się to zrobić bezpiecznie. Jednak tego popołudnia wyszkolenie, zdolności i doświadczenie nie poszły na marne i Sullenberger wykorzystał teorię w praktyce: „Musieliśmy sięgnąć nieco głębiej, przystosować wszystko, czym dysponowaliśmy i wykorzystać to do rozwiązania problemu, z jakim jeszcze nigdy nie przyszło nam się zmierzyć”.

Reakcja mózgu na kryzys

Walczymy czy uciekamy?

Kiedy stajemy w obliczu zagrożenia, podejmujemy jedną z tych trzech decyzji: walczymy, uciekamy lub – jeżeli poprzednie opcje nie są możliwe – zamieramy w bezruchu. Wszystkie trzy rozwiązania mogą nas uratować. Kiedy tylko zauważamy niebezpieczeństwo, nasze oczy i uszy niezwłocznie wysyłają do naszego mózgu (a konkretnie do ciała migdałowatego) sygnał, jeszcze zanim uświadomimy sobie, co się dzieje.

Ciało migdałowate przesyła komunikat o niebezpieczeństwie do podwzgórza, czyli centrum dowodzenia naszego mózgu, co z kolei aktywuje reakcję fizyczną: przez nasze ciało przepływa adrenalina, serce zaczyna bić szybciej, ciśnienie wzrasta, do mięśni napływa więcej krwi, a źrenice się rozszerzają. Nasze drogi oddechowe się rozszerzają, aby do mózgu dostało się więcej tlenu, zmysły się wyostrzają, a poziom cukru we krwi się podnosi, aby dodać nam energii. Jeśli zagrożenie nie mija, wydzielany jest kortyzol, który trzyma nas w gotowości. Nasz mózg robi to, czego nauczył się od naszych przodków – przygotowuje nasze ciało albo do walki z drapieżnikiem, albo do ucieczki.

Wszystko dzieje się tak prędko, że jesteśmy w stanie uskoczyć spod kół rozpędzonego samochodu bez zastanawiania się, co tak naprawdę robimy (często ludzie nie mogą przypomnieć sobie szczegółów jakiegoś zdarzenia) i nie musimy podejmować świadomej decyzji: „Lepiej będzie skoczyć w prawo czy może raczej w lewo?”. Tu działa instynkt – a może raczej złożony zestaw reakcji chemicznych.

Natomiast w przypadku, gdy nie możemy ani podjąć walki, ani uciec, to jedyną formą ochrony pozostaje zastygnięcie w bezruchu. Jeśli staniemy w bezruchu, to być może drapieżnik nas nie zauważy – najlepiej będzie udawać nieżywych lub po prostu przestać się ruszać. Podczas wyjątkowo traumatycznych zdarzeń możemy w ogóle oddzielić się od tego, co się z nami dzieje. Nasze tętno i ciśnienie spowalniają, a ciało produkuje endorfiny działające niczym środki przeciwbólowe. Nasz mózg robi, co może, żeby pomóc nam przy traumatycznych przeżyciach, jeżeli nie możemy ich uniknąć. Na skutek tego typu oddzielenia może się okazać, że podczas zajścia nie słyszymy, co się dzieje, a po nim także nie pamiętamy, co się wydarzyło, ani co do nas mówiono. Mamy lukę w pamięci, czujemy się sparaliżowani i możemy mieć problem z podjęciem decyzji.

Kiedy stajemy w obliczu nagłego zagrożenia, nie mamy czasu na aktywowanie w naszym mózgu naszego racjonalnego Systemu 2.0, który uważnie rozważa decyzje i rozpatruje wszystkie potencjalne konsekwencje naszych działań. Wszystko jest dostosowane tak, aby pomóc nam przeżyć w danym momencie – to sprytny system, który okazuje się nieoceniony, kiedy musimy uniknąć realnego i nieoczekiwanego zagrożenia. Jednak nie jest on już taki pomocny, gdy musimy racjonalnie zastanowić się nad rozwiązaniem czegoś, co ma długoterminowy wpływ, np. problemu z reputacją korporacyjną. Podczas kryzysu potrzebujemy zespołu, który jest spokojny, trzeźwo patrzy na stan rzeczy i potrafi podejmować decyzje – nie chcemy walczyć, uciekać lub zastygać w bezruchu. Nie jest to takie proste, kiedy uświadomimy sobie, co nasz mózg podpowiada naszym ciałom.

W rozdziale 10 przeczytaliśmy już, jak ważna jest wytrzymałość zespołu, jednak z mojego doświadczenia wynika, że trening wytrzymałości, o ile w ogóle jest przeprowadzany, rzadko obejmuje zespoły ds. komunikacji kryzysowej. A przecież jego członkowie będą narażeni na duży i długotrwały stres, kiedy podczas kryzysu będą musieli komunikować się z ludźmi za pomocą mediów społecznościowych, a także z dziennikarzami, analitykami, inwestorami i udziałowcami. Na szczęście wytrzymałości potrzebnej do radzenia sobie z takimi wyzwaniami można częściowo się nauczyć.

Kiedy prowadzę symulacje kryzysu dla zespołów ds. komunikacji kryzysowej, które nigdy wcześniej jeszcze nie musiały mierzyć się z kryzysem, widzę, jak szybko ludzie stają się zmęczeni, podirytowani i drażliwi, kiedy znajdują się pod presją. Wszystko działa tam nawet według pewnego schematu: przez pierwszą godzinę lub nawet dwie godziny zespół efektywnie razem pracuje, sprawnie się komunikuje, reaguje i jest gotowy na podjęcie kolejnych wyzwań. Jednak przy trzeciej godzinie zaczynają się problemy; spada im energia, być może nie zrobili sobie przerwy od wpatrywania się w monitor, nie pili odpowiedniej ilości wody i zbyt długo siedzieli w jednej pozycji. Zaczynają pojawiać się małe błędy, takie jak literówki, nieścisłości czy przeoczenia. Po połowie dnia zaczynają już narzekać na siebie nawzajem i na ludzi, z którymi muszą się komunikować – dziennikarzy, konsumentów, polityków czy udziałowców. Po pięciu czy sześciu godzinach zaczynają wątpić w swoje własne umiejętności, więc trudniej im podejmować decyzje. Wysyłane przez nich wiadomości są niejasne i zaczynają tracić kontrolę nad sytuacją.

Ich zdolność do radzenia sobie z kryzysem wraz ze wzrostem presji może wyglądać w następujący sposób:

Rys. 14.1. Zdolność funkcjonowania podczas kryzysu przy różnym poziomie stresu

Jeśli jednak wymieniacie członków zespołu co parę godzin, kiedy ich zdolność do efektywnego działania spada, to efekt końcowy może wyglądać tak:

Rys. 14.2. Wymienianie zespołów zwiększa waszą efektywność podczas kryzysu

Przygotowywanie zespołu

Budowanie wytrzymałości osobistej

Wytrzymałość jest czasem postrzegana jako wrodzona właściwość. Rzeczywiście, niektórzy mogą być po prostu bardziej wytrzymali od innych. Jednak można stworzyć ludziom środowisko, w którym wytrzymałość będzie się dopiero budować.

Rachel Boothroyd jest trenerem komunikacji i wystąpień publicznych, która ma doświadczenie w branży prawniczej, biznesowej i naukowej. Po trzydziestce została starszym partnerem w jednej z największych kancelarii w Londynie, w tym kobietą na najwyższym stanowisku spośród całego oddziału w Londynie. W wieku 37 lat zdiagnozowana została u niej poważna choroba serca. Nie przejawiała żadnych czynników ryzyka i nie pasowała do profilu osoby z chorym sercem – była młoda, szczupła, wysportowana i zdrowo się odżywiała. Jednak diagnoza ta sprowokowała ją do zmiany swojego życia: poprowadziła swoją karierę w innym kierunku, została ambasadorem fundacji British Heart Foundation, a obecnie prowadzi własną firmę coachingową, Performance Lift, która współpracuje z menedżerami i zespołami kierowniczymi w zakresie wszystkich aspektów komunikacji, działań i rozwoju – w tym wytrzymałości.

Boothroyd uważa, że jej chorobę sercową spowodował stres związany z pracą i osamotnienie (prawnicy w firmach często spędzają w pracy długie godziny, co nie pozostawia im wiele czasu na prowadzenie zdrowego życia prywatnego). Jej teoria poparta jest dwoma badaniami. W 2018 r. w czasopiśmie „Journal of the American Heart Association” opublikowano wyniki badania wykazujące związek między osamotnieniem a ryzykiem śmierci lub pobytem w szpitalu w wyniku chorób serca, a w 2016 r. inne badanie przeprowadzone na University of York również dowiodło związku między społecznym odosobnieniem a samotnością i chorobami serca.

Informacje te są bardzo ważne dla osób zajmujących się sytuacjami kryzysowymi – jeśli ktoś nas atakuje, to zazwyczaj zaczynamy się izolować. Jednak, jak powiedziała mi Boothroyd:

(...) najważniejsze jest to, aby pozostać w kontakcie z innymi ludźmi. Poszukajcie osób, które rozumieją, przez co przechodzicie albo które znajdują się w takiej samej sytuacji. Jako zespół jesteście dużo silniejsi, a kiedy wybieracie samotność, spada wasza wytrzymałość i zdolność pracy pod presją.