Książka dla skutecznych szefów. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi. Wydanie II rozszerzone - ebook

Wodzu, prowadź!

Kierowanie ludźmi to bardzo trudne zadanie. Menedżer odpowiada zarówno przed swoimi przełożonymi (za wyniki, kondycję zespołu, relacje z otoczeniem biznesowym), jak i przed… podwładnymi. Tak, tak — to szef w znacznym stopniu narzuca atmosferę w zespole, motywuje ludzi, musi ich rozumieć, służyć radą i sprawiedliwie oceniać. To bardzo ważne, ponieważ jeżeli na linii przełożony–podwładni coś nie gra, niewłaściwe relacje prędzej czy później odbiją się negatywnie na kondycji firmy.

Na temat zarządzania ludźmi napisano już wiele książek. Ta jednak jest wyjątkowa. Jej autorzy to wieloletni menedżerowie, którzy zarządzania uczyli się sami, krok po kroku, w polskich warunkach. Dobrze znają problemy, z jakimi na co dzień zmaga się szef, a ponieważ są równocześnie trenerami, potrafią odpowiedzieć na większość pytań, jakie ów szef sobie stawia: od spraw podstawowych, takich jak motywowanie pracowników, wyznaczanie wspólnych celów czy też nietoksyczne zwalnianie ludzi, poprzez zagadnienia związane z psychologią szefowania, aż po sprawy naprawdę trudne, takie jak zdobywanie autorytetu, walka z rutyną w zespole i radzenie sobie z przemęczeniem pracą.

Drugie wydanie książki poszerzone zostało o dwa ważne tematy: zarządzanie sytuacyjne, rozumiane jako dawanie pracownikowi tego, czego w danym momencie potrzebuje, oraz listy kontrolne, będące niezbędnym narzędziem pracy współczesnego menedżera.

Patroni medialni:

• Z pozycji menedżera
• Wprowadzenie
• Część I Niedoceniane przedmioty obowiązkowe
• Rozdział 1. Nowy pracownik w firmie: Wdrożenie do pracy wymaga planu działań i przewodnictwa szefa
  • Przykład
  • Cele działania firmy
  • Wizja
  • Wspólne wartości
  • Wzory zachowań
    • Przykład
    • Przykład opinia eksperta
    • Opinia eksperta
    • Opinia
  • Meandry awansu wewnętrznego
    • Przykład
• Rozdział 2. Szef i jego przełożeni: Relacje szefa z jego przełożonymi rzutują na cały zespół
  • Rozpoznać wzajemne oczekiwania
  • Gdy jest źle
    • Przykład
    • Przykład
    • Przykład
    • Przykład
  • Gdy jest dobrze
    • Przykład
    • Przykład
  • Gdy pojawia się nowy szef
    • Przykład
    • Przykład
  • Gdy szef odchodzi
    • Przykład
    • Przykład skrajny
    • Przykład
• Rozdział 3. Motywowanie pozafinansowe pracowników: Motywowanie bez wiedzy o potrzebach podwładnych prowadzi donikąd
  • Jedenaście zasad motywacji
    • 1. Motywowanie zacznij od siebie
      • Przykład
    • 2. Nie motywuj bez podania celu
      • Przykład
    • 3. Nieosiągalne cele demotywują
      • Przykład
      • Przykład
    • 4. Wspólne określenie celu motywuje
      • Przykład
    • 5. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb
      • Przykład
    • 6. Motywuj, umożliwiając rozwój
      • Przykład
    • 7. Nie oczekuj, że motywacja trwa wiecznie
      • Przykład
    • 8. Motywuj, dostrzegając sukcesy
      • Przykład
    • 9. Etyczne współzawodnictwo motywuje
      • Przykład
    • 10. Elitarność motywuje
      • Przykład
    • 11. Przynależność do grupy motywuje
      • Przykład
      • Przykład
      • Przykład
      • Przykład
  • Manipulowanie pod płaszczykiem motywowania
    • Przykład
    • Przykład
    • Przykłady
• Rozdział 4. Motywowanie finansowe: Menedżer powinien współtworzyć system wynagradzania swoich pracowników
  • Zarobki podwładnych
    • Premia regulaminowa
      • Przykład
    • Premia uznaniowa
      • Przykład
    • Wynagrodzenie podstawowe
      • Przykład
    • Skutki złych rozwiązań
  • Zarobki szefa
    • Opinia eksperta
    • Przykład
    • Przykład
• Rozdział 5. Zwalnianie podwładnych: Nieunikniony element zarządzania wymagający rzetelnego przygotowania
  • Kiedy zwolnić?
    • Przykład
    • Przykład
  • Jak zwalniać?
    • Opinia eksperta
  • Konsekwencje zwalniania
    • Przykład
    • Przykład
  • Skutki dla klientów i konkurencji
    • Przykład
    • Przykład
• Rozdział 6. Poszukiwanie dobrych praktyk: Większość najlepszych rozwiązań już istnieje naucz się adaptować je do własnych potrzeb
  • Czym jest benchmarking?
  • Typy benchmarkingu
    • Benchmarking wewnętrzny
    • Benchmarking konkurencyjny
    • Benchmarking funkcjonalny
  • Nowe pomysły czy adaptacje starych?
    • Przykład
  • Dobre praktyki a zmiany w przedsiębiorstwie
    • Przykład
  • Nowe produkty
    • Przykład
    • Przykład
    • Przykład
  • Porównywanie wskaźników w poszukiwaniu najlepszych praktyk
  • Poszukiwania przez analogię
    • Analogia osobista
    • Analogia bezpośrednia
    • Analogia symboliczna
  • Zaangażowanie pracowników
    • Przykład
  • Dobre praktyki a innowacyjność
  • Podsuwanie przez pracowników nowych pomysłów
    • Przykład
  • Dobre praktyki a konkurencyjność
    • Przykład
• Rozdział 7. Myślenie w kategoriach projektu: Uporządkowanie działań zwiększa skuteczność zarządzania
  • Budżet i terminy
  • Etapy projektu
  • Określenie potrzeb odbiorców
  • Wybór celu projektu
  • Planowanie projektu
  • Realizacja projektu, czyli do roboty
  • Kontrola efektów
  • Ocena projektu
  • Zalety projektu
• Rozdział 8. Proces handlowy: Wszyscy pracownicy w firmie mają związek ze sprzedażą
  • Wiedza o kluczowych klientach
    • Przykład
  • Wiedza o własnych usługach i produktach
    • Przykład
  • Wiedza o konkurencji i jej produktach
    • Przykład
  • Wiedza o własnej postawie w trakcie spotkania z klientem
    • Przykład 1
    • Przykład 2
  • Zła obsługa po sprzedaży?
    • Przykład
• Rozdział 9. Listy kontrolne : POMAGAJĄ WE WŁASNYM ROZWOJU, W KIEROWANIU JEDNOSTKĄ I CAŁYM ZESPOŁEM
  • Dlaczego listy kontrolne dla menedżerów?
  • 10 kluczowych zalet tworzenia list kontrolnych i ich wykorzystania
    • Przykład 1.
    • Przykład 2.
      • Lista kontrolna manual wyznaczania celów pracy według zasady SMART
    • Przykład 3. Opinia eksperta
      • Lista kontrolna analiza działań sprzedażowych w grupie stałych klientów
    • Przykład 4. Opinia eksperta
  • Tytuły najczęściej tworzonych indywidualnie menedżerskich list kontrolnych
• Rozdział 10. Zarządzanie sytuacyjne: Możesz znacząco zwiększyć skuteczność swoich podwładnych dając im dokładnie to, czego potrzebują
  • Co łączy tych ludzi?
    • Przykład 1.
    • Przykład 2.
    • Przykład 3.
    • Przykład 4.
  • Trochę historii i badań
  • Pięć ważnych pojęć
    • Diagnoza
    • Elastyczność
    • Współpraca dla wyników
    • Zarządzanie przez chodzenie
    • Jednominutowy menedżer
  • Etapy
    • Etap 1. Entuzjastyczny lub Ostrożny Nowicjusz, określany symbolem R1
    • Etap 2. Rozczarowany Adept, określany symbolem R2
      • Przykład
    • Etap 3. Pracownik o Zmiennym Zaangażowaniu, określany symbolem R3
    • Etap 4. Idealny Pracownik nazywany też Perfekcyjnym Wykonawcą, określany symbolem R4
      • Przykład
  • Style
    • Styl zarządzania dopasowany do R1, określany jako Instruktor oznaczany symbolem S1
      • Przykład
      • Przykład
    • Styl zarządzania dopasowany do R2, określany jako Trener oznaczany symbolem S2
      • Przykład
      • Przykład
    • Styl zarządzania dopasowany do R3, określany jako Coach oznaczany symbolem S3
      • Przykład
    • Styl zarządzania dopasowany do R4, określany jako Delegujący oznaczany symbolem S4
      • Przykład
    • Krótkie podsumowanie
  • Nie zawsze to takie proste
    • Dodatkowe sytuacje, gdy trzeba użyć stylu odmiennego niż etap rozwoju
  • Metoda liczbowa
    • Przykład
    • Przykład antyprzykład
    • Przykład
    • Przykład
  • Powróćmy do przykładów z początku rozdziału
    • Przykład 1.
    • Przykład 2.
    • Przykład 3.
    • Przykład 4.
• Część II ELEMENTY PSYCHOLOGII SZEFA WIEDZA NIETAJEMNA
• Rozdział 11. Portret szefa: Swój styl zarządzania i reakcje otoczenia można zrozumieć i na nie wpływać
  • Pierwsze spojrzenie na szefa
  • Szef poddany analizie słów kilka o analizie transakcyjnej
  • Inwentaryzacja po raz pierwszy analiza strukturalna według analizy transakcyjnej
  • Jak to działa czyli jak się na co dzień zachowujemy analiza funkcjonalna
    • Szef jako Rodzic
    • Szef też ma emocje stan Ja Dziecko
    • Szef w pełni Dorosły
  • Obraz całego zespołu na tle portretu szefa
    • 1. styl zarządzania biurokrata na patrolu
    • 2. styl zarządzania włoska mama
    • 3. styl zarządzania firma to Ja, czyli szef-Słońce
    • 4. styl zarządzania stanowczy, twórczy, dobry ojciec
    • Portret nr 1:2. styl zarządzania włoska mama w męskim wydaniu
    • Portret nr 2:1. styl zarządzania biurokrata na patrolu
    • Portret nr 3:4. styl zarządzania stanowczy, twórczy, dobry ojciec
    • Portret nr 4:3. styl zarządzania firma to Ja, czyli szef-Słońce
  • Szef spogląda w lustro
  • Składowe portretu rozmawiamy czy komunikujemy się
  • Transakcje czyli jak ze sobą rozmawiamy i co z tego wynika
  • Postawy życiowe czyli co myślimy o sobie i o innych; jak to wpływa na nasz sposób zarządzania i tworzenie atmosfery w pracy
    • I postawa: Ja jestem OK Ty jesteś OK
    • II postawa: Ja jestem OK Ty nie jesteś OK
    • III postawa: Ja nie jestem OK Ty jesteś OK
    • IV postawa: Ja nie jestem OK Ty nie jesteś OK
  • Postawa życiowa a funkcjonowanie zespołu
    • Kwestionariusz egogramu namaluj swój portret
    • SKALA I
    • SKALA II
    • SKALA III
    • Wyniki i omówienie ankiety
    • Jak interpretować własny egogram?
• Rozdział 12.Asertywność szefa to znacznie więcej niż umiejętność mówienia nie
  • Zaczynamy stosować asertywne komunikaty
  • Bilans zysków i strat z jakich powodów wybieram nieasertywne zachowania
    • Jestem szefem, więc mam prawo do
    • Asertywny gniew szefa
  • Irracjonalne myśli są hamulcami zachowań asertywnych
  • Indywidualny styl rozwiązywania konfliktów a postawa asertywna
    • Dominacja, czyli Ja wygrywam Ty przegrywasz
    • Adaptacja, czyli Ja ustępuję Ty wygrywasz
    • Unikanie, czyli Ja się wycofuję Ty stajesz się nieistotny
    • Kompromis, czyli Ja ustępuję i obiecuję Ty ustępujesz i obiecujesz
    • Współdziałanie Ja wygrywam Ty wygrywasz
  • Gry psychologiczne gry bez zwycięzców
    • Czy zauważasz swoich pracowników?
      • Przykład
    • W co ty grasz?
      • Przykład
    • Gra ma sens, jeśli pojawi się drugi gracz
      • Drewniana noga
      • Tu cię mam, ty draniu
      • Przeciążony
      • Zobacz, co przez ciebie zrobiłem
      • Tak, ale
      • Gdyby nie ja
      • Gdyby nie ty
      • Ja chcę ci tylko pomóc
      • Za późno się za to zabrałem
    • Jak nie grać?
    • Zasady czystej komunikacji według analizy transakcyjnej
• Rozdział 13. Konflikt w zespole: Konfliktów nie należy powstrzymywać i utajniać, tylko trzeba je rozwiązywać
  • Przykład
  • Zarządzanie przez konflikt
    • Przykład
  • Przyczyny konfliktów
  • Objawy
    • Przykład
  • Leczenie
    • Przykład
    • Przykład
• Część III Manowce zarządzania
• Rozdział 14. Szef bez autorytetu: Sama wiedza i umiejętności bez osobowości nie zbudują autorytetu
  • Przykład negatywny
  • Przykład pozytywny
  • Przykład
  • Na autorytet trzeba zapracować
    • Łukasz Pawełek,
  • Przyczyny braku autorytetu
    • Przykład
  • Objawy braku autorytetu
    • Przykład negatywny
    • Przykład pozytywny
    • Przykład
  • Leczenie
  • Dobre rady
• Rozdział 15. Nieformalny lider: Złe zarządzanie tworzy alternatywnych przywódców
  • Nieformalny lider w polityce i w firmie
  • Co sprzyja wyłonieniu nieformalnego lidera?
    • Przykład
  • Jak obecność nieformalnego lidera wpływa na zespół?
    • Przykład
    • Przykład
  • Co dzieje się z nieformalnym liderem?
    • Przykład
  • Lepiej zapobiegać, niż leczyć
    • Przykład
  • A kiedy mamy już lidera
  • Monitorowanie relacji z zespołem
  • Poszukiwanie sukcesorów
    • Przykład
  • Kiedy i jak zwolnić nieformalnego lidera?
• Rozdział 16. Rutyna szefów i podwładnych: Poszukiwanie równowagi pomiędzy kreatywnością a rutyną
  • Rutyna pomaga
    • Przykład
  • Rutyna przeszkadza
    • Przykład
  • Przyczyny
    • Przykład
  • Obraz choroby
    • Przykład
    • Opinia
  • Najważniejsze powody braku kreatywności. Jak sobie radzić?
    • Schematyzm myślenia i postępowania
      • Przykład
    • Obawa przed krytyką
    • Obawa przed nowym
      • Przykład
    • Obezwładniające poczucie sukcesu
      • Przykład absurdalny
    • Niskie poczucie własnej wartości
    • Brak motywacji
• Rozdział 17. Przemęczenie pracą: Wymagania stawiane przez firmę i nas samych powinny być proporcjonalne do indywidualnych możliwości
  • Przykłady
  • Przyczyny wokół nas
  • Zamęczyć samego siebie
  • Konsekwencje przemęczenia
    • Opinia eksperta
  • Jak się zmęczyć, ale nie zamęczyć?
    • Przykład
  • Jak wprowadzić wyścig szczurów?
  • Bibliografia