Księga Scrum. Sprawdzone wzorce - ebook

DEDYKACJE

Cesário Ramos: Jacqueline za to, że cały czas się uśmiechała, gdy mówiłem jej, że muszę iść „popracować” nad książką; Kenowi Schwaberowi, dzięki któremu dołączyłem do trenerów Scrum.org, i wszystkim, którzy używają Scruma, aby ulepszyć świat.

Mark den Hollander: Dla Esther, która zawsze wspiera mnie w podejmowanych przeze mnie wysiłkach.

Veli-Pekka Eloranta: Dla Aiji za niekończące się wsparcie i dla was wszystkich siedzących „w okopach”, którym od ostatniego zatwierdzenia nie minął nawet tydzień.

Esther Vervloed: Dla Marka, który poprosił mnie o dołączenie go do tej wspólnej podróży.

Evan Leonard: Dla Joy, która nieustannie podtrzymuje moją niekończącą się ciekawość. I moich rodziców, którzy nauczyli mnie kochać to, co robię.

Jim Coplien: Gertrudzie, która dała mi nowe życie, oraz Bobowi Warfieldowi, pionierowi ¶29 Codziennego Scruma. SDG (Cele zrównoważonego rozwoju).

Lachlan Heasman: Dla Jen i moich dzieci, którzy zaakceptowali moją podróż na drugą stronę planety, aby opracować te wzorce. I mojego przyjaciela Jensa za zaangażowanie mnie w tę pracę.

Neil Harrison: Dla Jezusa Chrystusa, mojego Pana i Zbawiciela oraz autora i wyznawcy mojej wiary.

Ville Reijonen: Dla Ewy.

Ademar Aguiar: Dla Quitérii i moich córek, Mariany i Leonory, za bycie ze mną zawsze, nawet gdy mnie nie ma. Do moich przyjaciół, Richarda i Joe, za nieustanne rzucanie mi wyzwania, pomimo moich „kuzynów”.

Jens Ostergaard: Dla wszystkich Zespołów Scrumowych tworzących dobre produkty.

Jeff Sutherland: Dla Hiro Takeuchi i Ikujiro Nonaka, którzy nadali nam imię Scrum i którzy jako dziadkowie „scruma” nadal nas wspierają i prowadzą w dobrym kierunku.

Kiro Harada: Dla wszystkich praktykujących Kaizen, którzy dzielą się swoją mądrością i doświadczeniem, aby praca była łatwiejsza i bezpieczniejsza.

Joseph Yoder: Wszystkim tym, którzy robią właściwe rzeczy z właściwych powodów. Również zespołowi Scrum PLoP za kontynuowanie ciężkiej pracy przez te wszystkie lata, aby zakończyć ten projekt.

June Kim: Dla mojej zmarłej matki, dzięki której wiem, czym jest ciekawość i przygoda, oraz dla autorów Manifestu Agile, za którym mogę teraz podążać.

Alan O’Callaghan: Dla mojej wspaniałej żony Rii, za jej miłość i za upominanie, że muszę się z siebie śmiać. A także moim wnukom Tylerowi, Freya, Finnlayowi i Shayowi, którym nigdy nie trzeba przypominać, żeby się ze mnie pośmiać.

Gertrud Bjørnvig: Dla Cope za jego niekończącą się pasję i wytrwałość, które w wielkim stopniu przyczyniły się do wydania tej książki.

Dina Friis: Dla Jima, który skłania mnie do myślenia, i Jensa, który pobudza mnie do działania.

Gabrielle Benefield: Dla mojej niesamowitej rodziny, Roberta, Aidana i Talii, za niekończącą się przygodę życia. Dla niesamowitej społeczności Agile, za niekończącą się przygodę nauki.NOTATKA OD WŁAŚCICIELA PRODUKTU

Geneza tej książki sięga lata 2008 roku, kiedy to Jens Østergaard, Gertrud Bjørnvig i ja, spędzając czas w Stora Nyteboda – w wiejskim domu Jensa w Szwecji, z rozmarzeniem rozprawialiśmy o tym, jak najlepiej przekazać istotę Scruma światu. Wiedząc, że wzorce zostały już wykorzystane do opisu praktyk organizacyjnych, zdaliśmy sobie sprawę, że będą równie dobrze pasować do natury struktury Scruma. W maju 2010 roku pierwsza grupa ośmiu autorów zebrała się w Stora Nyteboda, aby rozpocząć poszukiwania wzorców, które miałyby wspierać przesłanie tej książki.

Przez dziesięć lat stale robiliśmy postępy; były to lata naznaczone wieloma chwilami pełnymi poczucia bliskości, oczekiwania, rozwoju, walki, radości i okazjonalnej frustracji. Wzorce, z biegiem czasu, zaczęły wyłaniać się ze wspólnoty serc i dusz naszych dwudziestu autorów. Wszyscy „mamy” je wszystkie. Masz przed sobą nie tyle kompendium wielu pomysłów od różnych autorów, ale raczej owoc wspólnej pracy ludzi, którzy przez dekadę wspierali się w nauce i refleksji, a dzięki temu przekształcali i formowali wzorce w ciężko wypracowane, praktyczne i wiarygodne spostrzeżenia. Chciałem skorzystać z okazji i w tej notatce podziękować moim dziewiętnastu przyjaciołom i kolegom, za to, że byli źródłem pracy, którą trzymasz w ręku (lub która znajduje się na twoim ekranie).

Głównym przesłaniem, które chcę przekazać w tej notatce, jest moje uznanie dla głównego zespołu redakcyjnego – są równie ważnym ogniwem tej książki co autorzy, ponieważ w ciągu ostatnich trzech lat jej opracowywania zebrali jej treść w logiczną Całość. Grupa ta skrupulatnie podjęła się wszystkich niewdzięcznych prac nad dopracowaniem gramatyki, uzyskaniem praw autorskich, podejmowaniem trudnych decyzji dotyczących tego, co będzie opublikowane, a co nie, i tysiąca innych szczegółów. Christopher Alexander uczy nas, że architektura zawdzięcza piękno dbałości o strukturę z dokładnością do jednej sześćdziesiątej części cala, tak samo jak w przypadku wzorców w skali miejskiej. Nasi redaktorzy zręcznie przejrzeli każdy szczegół rękopisów po to, by przybliżyć książkę do naszej wizji Całości i piękna. Chciałbym więc szczególnie podziękować Markowi Denanderowi, Cesário Ramosowi i Lachlanowi Heasmanowi, z których każdy zainwestował setki, a czasem tysiące godzin, wykonując drobiazgową, żmudną, a czasem ciężką pracę, która miała za zadanie sprawić, że tekst ten będzie mógł uchodzić za fragment literatury, a nie tylko dobrą książkę techniczną. Dina Friis, która również włączyła się w ten wysiłek redakcyjny, wyróżniała się swoim rozsądkiem i zachęcała do podejmowania zaproponowanych przez nią wyzwań. Wspólnie walczyliśmy o dobro, które prowadzi do ideału, a chociaż wzorzec nigdy nie będzie idealny, uważam, że ten zespół w szczególności pomógł nam osiągnąć naprawdę wiele w tym temacie. Przyjaciele, pragnę przekazać Wam moje najgłębsze i najszczersze uznanie.

Ogólnie rzecz biorąc, wszyscy jesteśmy jednak tylko posłańcami i redaktorami wspaniałych pomysłów szerszej społeczności Scruma, której wy też jesteście częścią. W imieniu autorów chciałbym podziękować za przeczytanie i wykorzystywanie wzorców zawartych w tej książce, a tym samym za ulepszanie waszego świata pracy oraz czynienie całego świata nieco lepszym dla nas wszystkich.

James O. Coplien

Właściciel Produktu, Księga ScrumaPRZEDMOWA

Witamy cię na początku twojej nowej podróży w głąb Scruma, a być może nawet w głąb samego siebie. Wzorce zawarte w tej książce są narzędziami, które nie tylko pozwolą na odkrycie samego Scruma, lecz także pomogą ci zrozumieć, w jaki sposób działa i dlaczego. Dzięki temu będziesz w stanie zagłębić się w praktyki i przekonania głoszone w twojej organizacji. Być może zakwestionuje to w dużej mierze twój dotychczasowy światopogląd, zapewniając jednocześnie poczucie bezpieczeństwa.

Według niektórych teorii początki Scruma sięgają japońskiej kultury i buddyzmu. Idąc tym tropem, ci, którzy postrzegają Scrum jako sposób pracy, a nie jako metodę, częściej znajdują satysfakcję na swojej ścieżce Scruma. Buddyści Zen wykorzystali opowieść o Dziesięciu Bykach jako metaforę podróży Zen w głąb siebie. Byk od wieków jest symbolem refleksji, która poprzedza jego pojawienie się w chińskim buddyzmie w XI wieku. Ta historia łączy metaforycznie to, co pragmatyczne i idealistyczne za pomocą obrazów wykonanych pędzlem dwunastowiecznego mistrza Zen Kaku-an Shu-en. Obrazy przedstawiają postać wyrastającą z redukcjonistycznego świata byków, biczów i wysiłku, aby następnie stopić się z naturą i światem, a w końcu wyłonić się jako Putai – śmiejący się Budda.

W poszukiwaniu byka

Jestem w stanie opracować produkt. To jest praca. Często męcząca. Słyszałem o czymś zwanym Scrumem, ale nie jestem pewien, czy ludzie go używają, czy to działa. Jestem wykończony szukaniem tego. Zdaje się być intuicyjny, ale jest tak różny od wszystkiego, co zrobiliśmy wcześniej, że nie jestem pewien, czy jest odpowiedni.

Odnalezienie śladów

W księgarni widziałem książkę o Scrumie. Słyszałem już legendy o wielkich ludziach zwanych Scrum Masterami i właścicielami produktu, o krainie mlekiem i miodem płynącej, oprogramowaniu gotowym w trzydzieści dni i o podwojonych wynikach w czasie krótszym o połowę. Dotychczas były to jedynie marzenia i legendy. Teraz jest to jasne jak słońce: jest w tym coś, co mnie intryguje, i to jest prawdziwe.

Dostrzeżenie byka

Dołączyłem do zespołu scrumowego z wielkimi nadziejami i aspiracjami – Scrum musi być tutaj. Jestem pod wrażeniem wielu wywodów na temat rzędów wielkości i jakości jak tej u Toyoty. Inni opisują to inaczej, ale wydaje się, że wszystkim nam chodzi o to samo. Wypełnia się moja wyobraźnia i podnoszą moje oczekiwania.

Schwytanie byka

Eksperymentuję ze Scrumem z moim zespołem. To walka między mną a Scrumem, a moim celem jest bycie liderem Scruma – Scrum Masterem. Dostosowanie Scruma do siebie kosztuje sporo wysiłku – trzeba go okiełznać jak dzikie zwierzę. Im bardziej próbuję go oswoić, tym więcej problemów się pojawia. Nie tego chciałem, to nie Scrum, o którym uczyłem się podczas konferencji o metodach zwinnych (agile).

Ujarzmienie byka

Próby korzystania ze Scruma zaczynają przynosić efekty. Wzoruję się na książce The Scrum Guide (Przewodnik po Scrumie). Wydaje mi się, że Scrum jest pożyteczny. Wypiera moje wcześniejsze przyzwyczajenia i jednocześnie pokazuje, gdzie zboczyłem z dobrej ścieżki. Niepowodzenia stają się bardziej grą niż walką. Nie ma konfliktu z moimi wcześniejszymi działaniami. Staję się szczęśliwy. A może to samozadowolenie?

Odprowadzenie byka do domu

Scrum działa! Używamy sprintów, a życie dzieli się na ich cykle. Inni dołączają do rytmu sprintów i powstaje świetny zespół. To jest ten Scrum? Czyj to Scrum? Jeffa Sutherlanda? Kena Schwabera? Mój?

Przekraczanie byka

Wszystkie części działają w harmonii: właściciel produktu i zespół, zespół scrumowy i klienci: wszyscy pracują razem. Opanował mnie Scrum. Naturalne i oczywiste jest, jak mamy pracować. Jego intuicyjność wypiera zasady The Scrum Guide. Scrum nie istnieje. Ale co istnieje? Czy mnie to obchodzi?

Przekraczanie zarówno byka, jak i jaźni

Teraz istnieje jeszcze szersza Całość (Wholeness), w której nie ma „współpracujących ze sobą części”. Nie ma granicy między częściami, między samym sobą, a tym, jak pracujemy sami i jak pracują inni. To my jesteśmy Całością. Nie ma Zespołu i Klienta, żadnych Nas i Ich. Nie jestem pewien, czy to jeszcze Scrum.

Docieranie do źródła

To przecież oczywiste. Teraz rozumiem. Cały czas to było częścią mnie. Wiedziałem o tym – ale nie byłem tego świadomy. Dlaczego wydałem te wszystkie pieniądze na szkolenia i certyfikaty?

W świecie

Teraz mogę pomóc swojej organizacji i organizacjom na całym świecie zwiększać mądrość rozwoju. Jestem szczęśliwy – do tego stopnia, że ludzie nazywają mnie szalonym. Szczęśliwy, bo każdego dnia słucham innych i dzielę się z nimi historiami o moich wzorcach.

Scrum to nie kierunek działania, a raczej podróż, w której członkowie zespołu jednoczą się, gdy tylko wkraczają w nowe sposoby organizacji pracy. Zasady wywodzące się z tego sposobu organizacji pracy kreujemy, wychodząc myślami ponad siebie. Musimy rozważyć, w jaki sposób zespół działa jako Całość oraz jak zespół i organizacja tworzą jeszcze większą Całość. Pójdźmy o krok dalej – powinniśmy również zastanowić się nad naszym związkiem z danym rynkiem i całym naszym codziennym życiem zawodowym.

Scrum zaczyna się jednak – i trwa jako podróż w głąb siebie. W Scrumie musimy odłożyć na bok nasze ego i nasze dążenie do kontrolowania wyników pracy, a zamiast tego powinniśmy zharmonizować się z naszym rynkiem, współpracownikami i powierzonymi nam zadaniami. Wszystkie praktyczne porady zawarte w tej książce nawiązują do tych refleksyjnych fundamentów. Zaczęliśmy więc zabawną adaptacją historii o dziesięciu bykach jako metaforą twojej podróży do Scruma. Jest to podróż, która ma doprowadzić cię do opanowania wiedzy o Scrumie i zwiększenia jego obecności w twoim zespole i codziennym życiu, a następnie jeszcze dalej, w twoim świecie. Osiągnięcie tego punktu pozwoli ci przejść do następnego etapu biegłości w świecie zawodowym i poza nim.

Być może zadziwiające jest umieszczanie tej historii na pierwszych stronach książki o Scrumie. Może nawet uznasz to za zniechęcające. Nie ma sprawy: reszta książki jest znacznie bardziej pragmatyczna. W naszej pracy porównujemy większość praktyk Scruma do pierwszych kilku kroków podróży opisanej tutaj we wstępie. Jednak obecne Ja niektórych z was i przyszłe Ja innych być może zauważy, że jest w tym coś, co przenika głębiej w ciebie i twój zespół: smak jeszcze głębszego Ducha Gry.PODZIĘKOWANIA

Według afrykańskiego przysłowia potrzeba całej wioski, aby wychować dziecko. Podobnie jest w przypadku przyswojenia wzorców tak potężnej dyscypliny jak Scrum – potrzeba do tego całej społeczności. Wyciągnęliśmy wnioski na podstawie pracy dziesiątków tysięcy użytkowników Scruma na całym świecie, z którymi współpracowaliśmy przez wiele lat. To ludzie działający na froncie, w okopach, których praca dowodzi, co działa dobrze, a co nie działa dobrze w toku złożonego rozwoju systemów. Przede wszystkim uznajemy ich – a może powinniśmy powiedzieć „ciebie” – za tych członków naszej społeczności, którzy odegrali swą rolę, bezpośrednio bądź nie, w trudnym procesie tworzenia tych spostrzeżeń. Dziękujemy wam wszystkim.

Dziękujemy również Hillside Group, naszej patronackiej organizacji „czarterowej”, która wysłała nam swoich przedstawicieli – mimo że „porwaliśmy” prawie wszystkich – aby dać nam zewnętrzną perspektywę na to, jak sobie radzimy.

Bardzo doceniamy tych z grupy, którzy swoją bezinteresownością i często anonimowymi darowiznami umożliwili udział reszcie zespołu w dorocznych eventach. Wiecie o kim mowa.

Specjalne podziękowania należą się naszemu współautorowi Jensowi Østergaardowi, Lordowi Story Nyteboda, kierownictwu i personelowi Helenekilde Badhotel w Tisvildeleje, w Danii (2011–2014), Odawara Resort w Odawara w Japonii (październik 2015), oraz Quinta da Pacheca w Régua w Portugalii (2015–2019), którzy zapewnili nam gościnę podczas corocznych eventów i intensywnych sesji redakcyjnych. Dzięki wam czuliśmy się jak w domu. Dziękujemy wszystkim, którzy wspierali nas już na miejscu: Sandrze Dias i jej zespołowi, a także Christinie Hegarty, Espen Suenson i Mette Jaquet. Podobnie chcielibyśmy podziękować Neilowi Harrisonowi, Jimowi Coplienowi, Cesário Ramosowi i ponownie Jensowi Østergaardowi, którzy otworzyli dla nas drzwi swoich domów na intensywne sesje redakcyjne. Doceniamy Kiro Haradę, który zorganizował sesję w Odawara; Ademara Aguiara, który zorganizował eventy autorskie w Pacheca; oraz Gertrudę Bjørnvig, która koordynowała spotkania autorskie w Helenekilde.

Specjalne podziękowania dla recenzentów naszego manuskryptu spoza Scrum Patterns Group, którzy cierpliwie przeczesywali wielką ilość materiału, aby przekazać nam swoją opinię. Chcemy wyróżnić również Marka Gilletta, którego komentarze oparte na jego doświadczeniach bardzo dobrze uzupełniały nasze własne i którego niezwykle dokładna recenzja, szczegółowe wskazówki i konkretne sugestie nadają mu niemal rangę honorowego współautora. Inni nieustępliwi i dokładni recenzenci to m.in.: Steve Berczuk, Paul Mock, Adam Tornhill, Dary Merckens, Joe Fair, Michael Keeling, Yvette Backer, John Pagonis, Marcelo R. Lopez Jr., Jamie Collins, Portia Tung i Boško Majdanac, którzy spędzili niezliczone godziny przeglądając manuskrypt, aby wskazać błędy i możliwości jego udoskonalenia. Otrzymaliśmy też cenne komentarze od Martina de Liefde, Chrisa Johnsona, Al J. Simons, Jowen Mei, Petera Gfadera, Kenny Munck, Nisa Holsta, Michiela Sivala, Marko Leppänena, Johannesa Koskinena, Jari Rauhamäki, Philippa Bachmanna, Boba Sarni i Rune Funch Søltoft. Wielkie dzięki!

Serdeczne podziękowania dla redaktora Pragmatic Bookhelf, Briana MacDonalda, który nas rozkręcił. Jednak nasze najgorętsze podziękowania należą się Adaobi Obi Tulton, która współpracowała z nami cierpliwie i niestrudzenie – zwłaszcza z redakcją Jima Copliena, Cesário Ramosa, Marka den Hollander i Lachlana Heasmana – aby przez ostatni rok doprowadzić książkę od zaczątków do całkowitej realizacji. Współpraca z Tobą to prawdziwa przyjemność, Adaobi!

Autorzy chcieliby gorąco podziękować Joe Berginowi za jego wzorzec, który stał się inspiracją dla naszego własnego wzorca o tej samej nazwie, ¶51 Po pierwsze wartość.

Ogromne podziękowania dla Johna Hayesa za podzielenie się doświadczeniami jego zespołu scrumowego, związanymi ze śledzeniem szczęścia i prędkości, oraz za udostępnienie danych, z których korzystaliśmy, tworząc wykresy w mierze szczęścia.

Na konferencji Scrum PLoP (Pattern Languages of Programs) w 2015 roku Richard Gabriel, który był naszym gościem, poprowadził warsztaty skutecznego pisania. Dzięki za opiekę i dzielenie się doświadczeniami, Dick.

Tsutomo Yasui i Yasunobu Kawaguchi pomogli nam podczas Sashimi Scrum Blitz organizowanego w Odawara w Japonii, w październiku 2015 roku.

Dziękujemy ludziom z autotracer.ors oraz inkscape.org za wektoryzację obrazów.

Wielkie podziękowania dla Nofoprint w Helsingør w Danii i Sørena Mikkelsena, za ich wsparcie i szybkość reakcji w tworzeniu wersji alfa manuskryptu książki – świetna robota!

Na koniec podziękowania dla wszystkich, którzy pomogli przejrzeć i dopracować książkę, za ich obecność na warsztatach dla pisarzy i korespondencję – w tym dla Dana Greeninga, Douga Shimpa, Paula DuPuya, Martiena van Steenbergena i Adriana Landera.ROZDZIAŁ 1
WZORCE ISTOTĄ SCRUMA

Ten rozdział wyznaczy ci drogę na trzy sposoby:

1. Dajemy zwięzły przegląd Scruma, który pomaga ujrzeć go z szerszej perspektywy.

2. Łączymy główne elementy Scruma ze wzorcami, aby rozwinąć w tobie intuicję, jak mają ze sobą współpracować.

3. Wprowadzamy najbardziej podstawowe zasady gry zwanej „Ludzie budują coś razem”.

Pomożemy ci poszerzyć wiedzę na temat Scruma, dostrajając twoją intuicję do postrzegania wzorców, takimi jakie są. Wyjaśnimy również, że to książka o doświadczeniu bycia z ludźmi i o tym, jakie korzyści przynosi dopasowywanie tych fundamentalnych elementów organizacyjnych do twojej sytuacji. To nie jest księga zasad i absolutów, których możesz ślepo przestrzegać.

Opiszemy Scruma pod kątem jego dwóch obszernych struktur: organizacji, która tworzy produkt, oraz Strumienia Wartości, wzdłuż którego produkt powstaje. Każda z nich jest Całością, zaprojektowaną rzeczą samą w sobie. Wzorzec językowy prowadzi nas krok po kroku, gdy budujemy taką Całość. Książka ta przedstawia dwa języki wzorców, po jednym dla każdej z dwóch koncepcyjnych Całości, które prezentują profesjonalne i sprawdzone wskazówki pomocne podczas budowania organizacji scrumowej.

Ten rozdział wprowadza cię w pierwszy wzorzec, ¶1 Duch gry, który stoi na czele każdego języka wzorców. To on przygotowuje grunt dla wszystkich pozostałych wzorców. Co ważniejsze, mamy nadzieję, że ten rozdział i duch gry wzbudzi w tobie nowe odczucia do co tej książki, pokaże jak z niej korzystać i jak korzystać ze Scruma.

Pomyśl o Scrumie jako o grze, w którą gramy. Podobnie jak w przypadku większości gier, może to być cudowne zajęcie, o ile jego gracze doceniają zarówno dyscyplinę, jak i wolność, które pomagają im stworzyć jej wartość. Większość z zaprezentowanych w książce wzorców przedstawia w ten sposób efektywne zmiany organizacyjne. Jednak, idąc o krok dalej, powinieneś postrzegać sztukę tworzenia lub rozwoju twojej organizacji również jako grę. Uważamy, że dobrze jest podchodzić do wzorców z pewną dozą humoru, mając nadzieję, że uda się zrealizować korzyści płynące z każdego wzorca, i z pewnym stopniem swobody w dostosowywaniu każdego wzorca do swoich potrzeb. Twoja eksploracja to bardziej gra na poważnie niż wyimaginowana zabawa, a większość twoich zapytań dotyczyć będzie zdrowego rozsądku, a nie przestrzegania zasad. Możesz zbadać, co znaczy dla ciebie słowo ukończony (patrz ¶82 Definicja ukończenia), jak długi powinien być sprint, ile osób powinno być w zespole, i tysiąc innych tematów. Zaangażowanie w grę polega na ciągłym próbowaniu, ocenie wyników i podejmowaniu kolejnych prób. Może to oznaczać odrzucenie niektórych wzorców. Ale jeśli powiesz „nie” z powodu strachu lub dyskomfortu, nie zaś z powodu wielkich nadziei z nimi związanych, lub jeśli powiesz „nie”, aby pozostać w zgodzie z tym, co mówi książka, możesz nie mieć odpowiednich podstaw, aby kontynuować pracę. Spróbujemy pomóc ci obrać właściwy kurs.

Kiedy gra się nieprawidłowo, „Ludzie budują coś razem” staje się grą, w którą zespół lub organizacja próbują wygrać. W gruncie rzeczy Scrum to gra, która nigdy się nie kończy. Każdy – czy to nasza firma, czy nasi konkurenci – mogą wychodzić na prowadzenie przez wprowadzanie nowych funkcji, ścieżek do rynku lub innych korzyści dla społeczeństwa. Grając w ten sposób przez dłuższy czas, podnosimy jakość życia całej społeczności. Osiągnięcie tego w tak złożonym świecie jak nasz polega na kontakcie z nim, analizie każdego podejmowanego kroku i wprowadzaniu innowacji, aby w danej chwili, jako społeczność, postępować właściwie. Od tego zaczniemy, od faktu, że pierwszy wzorzec stanowi fundament kolejnych. Dobry wzorzec sam o sobie świadczy i pozwolimy mu na to.¶1 Duch gry

Ranga wzorca: **

…struktura Scruma nie zna odpowiedzi na wszystkie pytania, co oznacza, że gdy Scrum nie daje wskazówek, zespół jest zdany na siebie.

***

Mimo że zasady w formie pisanej mogą dawać konkretne wskazówki, jak współpracować ze sobą, to duch jest częścią kultury, która kieruje interakcjami. Dostrzegamy go dopiero wtedy, gdy ktoś go zignoruje lub naruszy.

Krykiet to gra, która wiele swojego wyjątkowego uroku zawdzięcza temu, że może być rozgrywana nie tylko zgodnie z określonymi regułami, lecz także w Duchu Gry. Jeśli gracze robią wszystko, aby go nadużyć, psują całą zabawę. Główna odpowiedzialność za zapewnienie atmosfery ducha fair play spoczywa na kapitanach4.

16 maja 1999 roku, podczas mistrzostw świata w krykieta, zachowanie kapitana spowodowało interwencję sędziego mimo braku wyraźnego naruszenia zasad gry. Kapitan drużyny Indii skarżył się sędziemu, że kapitan z Południowej Afryki korzysta ze słuchawki do komunikacji z trenerem. Używanie słuchawki nie było wprawdzie naruszeniem zasad gry w krykieta, naruszało jednak ducha gry, więc należało tego zakazać5.

Scrum wymaga ducha interakcji między ludźmi, a duch ten może być trudny do zdefiniowania. Duch jest częścią kultury organizacji, a ludzie tej kultury mogą nie być w stanie go zauważyć. Mimo trudności w jego definiowaniu, ducha łatwo rozpoznać, gdy się go złamie.

Scrum to lekka struktura procesu, która jest prosta do zrozumienia, ale trudna do opanowania6. Ponieważ łatwo go zrozumieć, ludzie mają tendencję do wypełniania swoich braków przypuszczeniami. Gdy nie zdajesz sobie sprawy z istoty Scruma, łatwo jest założyć, że wymaga on jedynie prostych zmian metod pracy. W rezultacie niektórzy traktują Scruma raczej jako instrukcje niż wskazówki naprowadzające. Sam Scrum nie udziela odpowiedzi, ale codziennie zapewnia przejrzystość, aby członkowie zespołu mogli zauważać, w jaki sposób odbywa się współpraca między nimi. Dzięki tej wiedzy mogą zacząć się doskonalić.

Kultura jest odzwierciedleniem nawyków, a zmiana nawyków jest trudna. Zmiana z organizacji z nakazowo-kontrolnej na ¶16 Zespoły niezależne może być niewygodna dla deweloperów, ponieważ od tej chwili ich działania muszą być bardziej przemyślane. Menedżerowie mogą mieć poczucie, że tracą władzę, ponieważ zespoły mogą podejmować decyzje bez ich zgody. Jednostki w danej organizacji mogą wzbraniać się przed zmianą modelu ich pracy pod pretekstem „zawsze robiliśmy to w ten sposób”. Możemy pocieszyć się tym, że robimy coś, na czym się znamy. Nie chcemy tego skreślać – po prostu odrobinę ulepszyć. Tak więc, używając starych metod pracy, organizacja może sabotować Scruma. Stały projekt organizacyjny może być sprzeczny z zasadami Scruma. Na przykład zastępca prezesa może wymagać określonego terminu i zakresu projektu, tworząc ograniczenia, których zespół nie może spełnić. To z kolei może prowadzić do niezamierzonych konsekwencji, takich jak niska jakość pracy lub wypalenie zawodowe. Innym przykładem jest prośba kierownika projektu o codzienne raporty od ¶14 Zespołu deweloperskiego: wywołuje tym samym podejrzenia o brak zaufania, marnuje czas, zamiast zwiększać wydajności i wzmaga poczucie kontroli zamiast autonomii.

W Scrumie zespół deweloperski powinien być zespołem niezależnym, jak również ¶17 Zespołem samoorganizującym się. W zespole nie ma hierarchii. Nie jest łatwo wprowadzić ten model w życie, ponieważ wcześniejsze poczucie hierarchii może nadal wpływać na zespół. Jednym z przykładów na poziomie organizacyjnym jest sytuacja, gdy menedżer „próbuje ulepszyć” wdrażanie Scruma za pomocą narzędzia do śledzenia rozwoju zespołu, oceniającego wydajność poszczególnych osób. Nacisk kładziony na zespół przechodzi na jednostkę, a uzyskane wskaźniki są co najwyżej abstrakcyjnymi pomiarami z drugiej lub trzeciej ręki i nie biorą pod uwagę wkładu pracy, a fizyczny wynik, który dana osoba osiągnęła. To niweczy autonomię i samoorganizację zespołu, może ograniczać jego pracę (poszczególne osoby działają, polegając na pomiarach, nie zaś na własnej skuteczności, być może w celu optymalizacji rekompensaty finansowej), więc nie jest on w stanie osiągnąć swojej potencjalnej skuteczności. Innym przykładem jest sytuacja, gdy szef kadr zmienia skład zespołu co ¶46 Sprint, próbując tym samym zoptymalizować wiedzę potrzebną do każdego z nich: to oczywiście pozbawia zespół możliwości samoorganizacji i niszczy ich autonomię.

W Scrumie chodzi o pracę zespołową, ale niektórzy wolą zamiast tego dążyć do osobistego sukcesu, nie licząc się z sukcesem zespołu czy szerszą definicją sukcesu.

W krainie niewidomych jednooki jest królem. Każdy w organizacji może dochodzić swojego autorytetu, twierdząc, że widzi, czego inni nie dostrzegają. Członek zespołu, zastępca prezesa lub menedżer mogą chwytać się wszelkich dziwacznych środków korzystając z wymówki, że nie narusza to żadnych zasad zawartych w The Scrum Guide. Niektórzy nie rozumieją ducha, ignorują go lub są zmuszeni do jego złamania. Nawet to, że pojawia się kwestia „zgodności”, jest poza duchem.

Przykłady z poprzedniego akapitu nie są całkowicie sprzeczne z The Scrum Guide, ale nie są też w duchu „Manifestu Agile” i jego szesnastu zasad, które dotyczą głównie ludzi, ich interakcji, jak również zmian7. Ponieważ Scrum jest częścią tych wartości, jest w sprzeczności z tym, o czym mówią wymienione przykłady, opierające się na co najmniej jednej z zasad manifestu: „Buduj projekty wokół zmotywowanych osób. Daj im środowisko i wspieraj ich potrzeby, oraz ufaj im, że wykonają zadanie”.

A zatem:

Podczas korzystania ze Scruma społeczność produktu musi skoncentrować się na zdecydowanym tworzeniu kultury w organizacji, gdzie ludzie znają ducha Scruma i postępują zgodnie z jego przesłankami.

Każdy, kto pracuje w ¶7 Zespole scrumowym lub z nim współpracuje, musi wspomóc rozwój danej kultury, dając dobry przykład.

***

Aby stworzyć kulturę, musisz stać się kulturą. Musisz więc zerwać ze starym sposobem myślenia i działania (które mogą być trudne do zauważenia (patrz Organizational Culture and Leadership, wyd. 3. ). Dzięki poprzednim przykładom możemy uznać, że każda osoba powinna pracować w zgodzie z duchem Scruma, aby rozwiązać problemy. Kiedy zespół zaczynie korzystać ze struktury Scruma, trudno będzie mu pracować w zgodzie z jego duchem. Będzie on wywoływał dyskomfort i będzie uciążliwy – to wszystko z powodu dawnych nawyków. Aby stawić czoło temu wyzwaniu, należy zacząć pracować z dobrymi ¶19 Scrum Masterami i ¶11 Właścicielami produktu. Cały zespół powinien wspierać się wzajemnie i zachęcać do pracy w duchu Scruma. Tam, gdzie duch stanie się nieodłącznym elementem pracy i interakcji, wyłoni się nowa kultura.

Zarówno Scrum, jak i krykiet mają jasne zasady gry; w obu przypadkach niezbędne jest, by duch stał się przewodnikiem dla ludzi stosujących te zasady.

Ducha gry znajdziemy w ¶119 Roli patrona (s. 470), ¶95 Wspólnocie zaufania (s. 468) i ¶3 Żyznym gruncie.

Zdjęcie w nagłówku wzorca pochodzi z okładki The Spirit of Cricket: What makes cricket the greatest game on Earth ; specjalne podziękowania za zgodę na użycie okładki dla wydawcy, Elliot & Thompson.Najistotniejsze wzorce w skrócie

Scrum możemy opisać w kategoriach trzech ról, pięciu wydarzeń i trzech artefaktów. W tej książce postrzegamy każdy z nich, a także wiele innych drobnych elementów Scruma jako rozwiązania organizacyjne, procesowe i problemy biznesowe. Na wyższym poziomie organizacja postrzega Scruma jako sposób na organizację siły roboczej, a także sposób organizacji przepływu pracy wewnątrz struktury organizacyjnej. Książka została zaprojektowana w taki sposób, aby zaprezentować oba sposoby postrzegania Scruma. Role, wydarzenia i artefakty są wzorcami, które mają swój wkład w jedną, drugą lub obie z tych większych struktur. W zasadzie podział Scruma na dwie części jest nieco sztuczny: Scrum jest dość prostym, zintegrowanym światopoglądem. Do pewnego jednak stopnia organizacyjne problemy się ze sobą łączą i wzmagają się wzajemnie, więc prawdopodobnie łatwiej będzie ci zrozumieć całość, jeśli książka pomoże ci na początek pojąć te dwa główne dylematy.

Ale zanim zagłębimy się w Scruma, pokrótce przedstawimy go jako Całość, być może w najprostszy możliwy sposób. Istota Scruma opiera się na dwunastu wzorcach. Oczywiście omówimy szczegółowo każdy z nich, a także wiele mniejszych wzorców, które udoskonalają je i łączą.

Możemy zwięźle zdefiniować Scruma w kategoriach jego ról, wydarzeń i artefaktów. Zaczniemy od listy, która wymienia każdą z ról Scruma. Wszystkie terminy to zarówno zwykłe słowa opisujące rolę, jak i nazwa wzorca pełniącego tę samą funkcję. Nazwy dotyczące zdarzeń i artefaktów działają w ten sam sposób. Scrum ma trzy role:

• ¶11 Właściciel produktu, który ma wizję kierunku produktu i jego wprowadzenia na rynek;

• ¶14 Zespół deweloperski, który jest odpowiedzialny za przyrost produktu według wytycznych właściciela produktu; oraz

• ¶19 Scrum Master, który zarządza procesem i prowadzi stopniowe działania usprawniające.

Każdy z nich jest zarówno nazwą roli, jak i wzorcem, który tę rolę opisuje. Używamy nazw wzorców w taki sam sposób w nawiązaniu do wydarzeń i artefaktów Scruma. Role te odnosimy do struktury w zespole produktowym zwanym ¶7 Zespołem scrumowym. Współdziałają one ze sobą w pięciu głównych wydarzeniach:

• ¶46 Sprincie, przedziale czasowym, który zwykle trwa dwa tygodnie i ustala rytm rozwoju;

• ¶24 Planowaniu sprintu, czyli spotkaniu, na którym interesariusze (głównie członkowie zespołu scrumowego) wspólnie planują przyszły rozwój, koncentrując się na pracy do wykonania w bieżącym sprincie;

• ¶29 Codziennym scrumie, czyli spotkaniu, do którego zespół deweloperski dostosowuje plan sprintu na najbliższe 24 godziny;

• ¶35 Przeglądzie sprintu, czyli spotkaniu, podczas którego interesariusze analizują status produktu; oraz

• ¶36 Retrospektywie sprintu, w której członkowie zespołu scrumowego oceniają, jak proces działa w ich przypadku.

Podstawą struktury są następujące artefakty:

• ¶54 Rejestr produktu, którego zespół scrumowy używa do planowania nadchodzących dostarczeń;

• ¶72 Rejestr sprintu, który zespół deweloperski wykorzystuje jako plan pracy dla bieżącego sprintu; oraz

• ¶85 Regularny przyrost produktu, który zespół dostarcza użytkownikom końcowym.

Każdy z nich jest wzorcem: czymś, co organizacja tworzy, dodatkowo lub w celu udoskonalenia jej samej, bądź procesu rozwoju. To, co stworzymy, może przybrać formę roli, tymczasowego zgromadzenia ludzi, listy przedmiotów lub samego produktu – każdego owocu ludzkiej innowacji i designu.

Gdy organizacja wprowadza Scruma, może wprowadzić wszystkie te elementy naraz, jak to zwykle bywa w przypadku wzorców. Plan wprowadzenia wzorców pojedynczo nazywamy sekwencją. Oto typowa, podstawowa sekwencja, w której wzorce te współgrają ze sobą, aby wprowadzić Scruma do prac rozwojowych. Jest to prawdopodobnie najbardziej podstawowy zestaw wzorców, które można nazwać Scrumem.

¶7 Zespół scrumowy. Wywodzi się z większej organizacji lub kultury. Jest to zarówno ¶8 Zintegrowany zespół, jak i ¶10 Zespół interdyscyplinarny, który działa jako mała firma podejmująca niezależne decyzje na podstawie oczekiwań interesariuszy i rynku. Pierwszy członek zespołu scrumowego to zazwyczaj...

¶11 Właściciel produktu... który kieruje nowo utworzonym zespołem, aby zrealizować swoją ¶39 Wizję tworzenia wartości. Właściciel produktu to jedna osoba odpowiedzialna za realizację wizji, tworzenie wartości przez tę Wizję oraz zrozumiałe przekazanie wizji przez rejestr produktu. Właściciel produktu jest głosicielem wartości dla reszty zespołu scrumowego.

¶14 Zespół deweloperski. Właściciel produktu zatrudnia zespół stworzony w celu wprowadzenia produktu jako serii regularnych przyrostów produktu, aby zrealizować wizję. (Przez słowo „zatrudnia” rozumiemy zawiązanie grupy pracującej w określonym celu, czy to w formalnym sensie zatrudnienia za wynagrodzenie, czy też w innej formie zobowiązania organizacyjnego.) Zespół deweloperski jest częścią zespołu scrumowego.

¶19 Scrum Master. Zespół scrumowy wskazuje (wybiera lub zatrudnia, na tej samej zasadzie co powyżej) Scrum Mastera jako służebnego lidera zespołu, który poprowadzi ich przez proces Scruma i ciągły rozwój.

¶54 Rejestr produktu. Prognozowanie, doświadczenie i okoliczności wpływają na to, co zespół będzie budował i dostarczał w danym momencie, za tydzień, czy za miesiąc. Właściciel produktu tworzy uporządkowaną listę regularnych przyrostów produktu, zwaną rejestrem produktu, opartą na najlepszej w danym momencie analizie warunków handlowych. Rejestr produktu pokazuje prawdopodobną trajektorię długoterminowej realizacji zadań, do której wgląd mają wszyscy interesariusze. Właściciel produktu tworzy wstępny rejestr produktu i prowadzi zespół scrumowy do udoskonalenia, uszczegółowienia i aktualizacji treści rejestru podczas kolejnych iteracji.

¶46 Sprint. Zespół rozpoczyna swoją pierwszą iterację, zwaną sprintem, aby zaplanować i udoskonalić regularny przyrost produktu. Sprinty mają stałą długość – zazwyczaj jeden, dwa lub cztery tygodnie robocze, ustalają one stały rytm na poziomie wspólnej pracy, dostarczania produktu, przeglądu i doskonalenia procesów.

¶24 Planowanie sprintu. Zespół scrumowy, czyli właściciel produktu, zespół deweloperski oraz Scrum Master – zbierają się, aby zaplanować deweloperską część sprintu oraz zbudować potencjalny regularny przyrost produktu.

¶72 Rejestr sprintu. Zespół deweloperski planuje, jak osiągnąć ¶71 Cel sprintu oraz jak rozwinąć ¶55 Elementy rejestru produktu, aby zapewnić regularny przyrost produktu. Zespół deweloperski tworzy plan pracy o nazwie rejestr sprintu.

¶29 Codzienny Scrum. Gdy sprint zacznie się rozwijać, zespół deweloperski codziennie spotyka się na wydarzeniu o nazwie codzienny scrum (daily scrum), aby dostosować ich plan pracy, optymalizować szanse na osiągnięcie celu sprintu i dostarczyć przewidywane elementy rejestru produktu.

¶35 Przegląd sprintu. Po zakończeniu sprintu, dalszy rozwój zostaje wstrzymany, a zespół scrumowy razem ocenia postępy w zakresie produktu. Właściciel produktu decyduje, jakie zmiany wprowadzić w najbliższym czasie.

¶85 Regularny przyrost produktu. Elementy rejestru produktu, które właściciel produktu postanowił włączyć do spójnego regularnego przyrostu produktu mogą zostać udostępnione dla interesariuszy. Elementy objęte regularnym przyrostem produktu muszą być zgodne uprzednio sprecyzowaną ¶82 Definicją ukończenia.

¶36 Retrospektywa sprintu. Podczas ostatniego spotkania danego sprintu, zespół scrumowy gromadzi się, aby zastanowić się, jak można ulepszyć proces przyrostowy i zobowiązuje się do wprowadzenia takiego ulepszenia podczas następnego sprintu.Poza tym, co najistotniejsze

Teraz wiesz już wszystko o Scrumie – jednak to tylko powierzchowna wiedza. Dopiero zaczęliśmy. Poniższe wzorce poprowadzą cię poza to, czym jest Scrum, wprost w to, dlaczego tak jest. Chcieliśmy łagodnie zacząć od tego rozdziału, aby pomóc ci ujrzeć szerszą perspektywę Scruma, jeśli dopiero zaczynasz pracę ze Scrumem, oraz by wyjaśnić, że twój sukces zależy w równym stopniu od tego, w jaki sposób dostrzegasz i doświadczasz wzorców, jak również w jaki sposób „robisz Scruma”. Nikt nie stoi na straży Scruma. Wzorce jednak odzwierciedlają bogate doświadczenia przeplatane osiągnięciami i chociaż nikt nie będzie w stanie ocenić, z ilu wzorców korzystasz, naszą ambicją i nadzieją jest to, że historia wzorców i ich zasadność powinna dać ci pewność korzystania z nich. Najważniejszym jest skłonić cały zespół do samoorganizacji, wspólnego przejęcia kontroli i wspólnego dążenia naprzód.

Kolejne dwa rozdziały opierają się na tym, co do tej pory wiesz, zarówno dzięki wzorcom, które dotąd zaprezentowaliśmy, jak i dodatkowo wprowadzonym wzorcom, uzupełniającym te podstawy o swoistą teksturę i wyrafinowanie. W szczególności następny rozdział, „Język wzorców w organizacji produktowej” porusza tematy związane z tobą, twoim zespołem, środowiskiem waszej pracy i sposobach rozwoju. Przeglądając wzorce nie spiesz się, podążaj za powiązaniami między nimi. Zastanów się, w jakim stopniu dotyczą twojego własnego doświadczenia i poszukaj ich w sobie. Jeśli któryś z nich do ciebie przemawia, dostosuj go do swojej organizacji i poproś zespół o wypróbowanie go. Teraz to ty jesteś odkrywcą: twórz wspaniałe rzeczy i ciesz się podróżą!PRZYPISY

Jeff Sutherland, Ken Schwaber, The Scrum Guide, ScrumGuides.org, http://www.scrumguides.org (dostęp 05.01.2017).

Jeff Sutherland, Ken Schwaber, The Scrum Guide, ScrumGuides.org (dostęp 05.01.2017).

Wyd. polskie: Język wzorców. Miasta, budynki, konstrukcje, GWP 2008.

Marylebone Cricket Club. The Laws of Cricket, .Lords.org, http://www.lords.org/mcc/laws-ofcricket/preamble-to-the-laws/, 2012 (dostęp 13.08.2013).

Artykuł SA Captain told to remove hearing device that’s against spirit of game, ESPNCricInfo.com, http://www.espncricinfo.com/page2/content/story/82603.html, 1999 (dostęp 13.08.2013).

Jeff Sutherland, Ken Schwaber, The Scrum Guide, ScrumGuides.org, http://www.scrumguides.org (dostęp 05.01.2017).

Manifesto for Agile Software Development: Principles, Agilemanifesto.org, http://agilemanifesto.org/principles.html (dostęp 23.01.2017).