MENU
Nasze ceny
Przeczytaj fragment on-line
Między młotem a kowadłem. Pomiędzy wynikiem a lojalnością. Poradnik dla managera - ebook
Między młotem a kowadłem. Pomiędzy wynikiem a lojalnością. Poradnik dla managera - ebook
Zmień perspektywę. Zbuduj głębokie zaufanie. Przewodź z autentycznością i wpływem. Awans na lidera to wyzwanie? A może szukasz narzędzi, by skutecznie przewodzić? Ten poradnik to Twój kompas! Maciej Sokołowski, doświadczony manager, rozkłada na czynniki pierwsze dylematy lidera. Odkryj, jak budować autorytet bez surowości , prowadzić trudne rozmowy 1:1, które budują zaufanie , podejmować odważne decyzje i stawiać granice, by uniknąć wypalenia. Naucz się dawać feedback, który rozwija , rozmawiać z zarządem i wzmacniać zespół po awansie wewnętrznym. Książka pełna jest prawdziwych historii, konkretnych ćwiczeń i narzędzi do wdrożenia od zaraz. Niezależnie od etapu, nauczysz się, jak zyskać wpływ bez wypalenia. Gotowy/a na zmianę, która zapewni Ci autentyczne przywództwo? Dodaj do koszyka i zacznij swoją podróż już dziś!
| Kategoria: | Zarządzanie i marketing |
| Zabezpieczenie: |
Watermark
|
| Rozmiar pliku: | 1,5 MB |
FRAGMENT KSIĄŻKI
SPIS TREŚCI
- Wstęp
1. Między zespołem a właścicielem, czyli młot i kowadło
2. Rozmowy 1:1 – nie o kawie i pogodzie
3. Pierwsze decyzje = pierwsze konflikty
4. Granice lidera, czyli jak nie zgubić siebie
5. Feedback, który działa a nie rani
6. Sygnały, których nie widać, czyli jak rozpoznać, że ktoś odpada
7. Zadawanie pytań – narzędzie, które zmienia wszystko
8. Granice w górę – jak rozmawiać z właścicielem lub zarządem
9. Wartość lidera, czyli jak nie zniknąć między tabelkami
10. Kiedy lider się wypala, czyli jak ratować siebie, zanim będzie za późno
11. Awans z zespołu – i co dalej?
12. Lider to nie rola – to decyzja
- Epilog
- Bonus
- FAQ LIDERA / LIDERKI: najczęstsze pytania, których nikt mi nie zadał, a powinien, i odpowiedzi których musiałem szukać sam, a które chciałbym znać wcześniejWstęp
Awans na lidera to nie premia. To nie gratulacje i nowa wizytówka. To nowy świat – często bez mapy.
Awans to nie tylko zmiana stanowiska, to zmiana perspektywy.
Jeszcze wczoraj wspólnie śmiano się z absurdów pracy. Dziś trzeba te absurdy ogarniać. Wczoraj można było narzekać na „górę” – dziś jest się kimś pośrodku.
Między zespołem a właścicielem.
Między oczekiwaniami a rzeczywistością.
Między starymi relacjami a nową rolą.
I właśnie wtedy pojawia się pytanie:
„Co mam robić?”
Książka, którą trzymasz, powstała właśnie dlatego.
Nie chodzi o zakres obowiązków – tylko o to:
Jak być liderem, którego ludzie chcą słuchać. Jak egzekwować, ale nie ranić. Jak mówić „nie” – i nie bać się stracić sympatii. Jak w tym wszystkim nie wypalić się samemu.
Po co powstała ta książka?
Żeby pomóc odpowiedzieć na te pytania W PRAKTYCE.
To nie teoria ani podręcznik.
To książka do myślenia i działania.
Znajdziesz tu:
- prawdziwe historie z pracy ludzi takich jak Ty,
- konkretne pytania, które warto sobie zadać,
- diagramy i narzędzia, które można od razu wdrożyć,
- przykłady błędów i prób, które przechodzi prawie każdy.
Dla kogo?
- Dla tych, którzy awansowali z zespołu i teraz czują się „pomiędzy”.
- Dla tych, którzy nie chcą być tylko „egzekutorami” pomysłów z góry.
- Dla tych, którzy lubią ludzi, ale nie chcą dać sobie wejść na głowę.
- Dla tych, którzy chcą się uczyć bycia liderem – bez pozy, bez stresu i bez lania wody.
Zacznij od tego, co Cię najbardziej ciekawi albo czytaj po kolei. To Twoja książka, a TY nie musisz być zawsze idealny/a.
Wystarczy, że jesteś obecny/a i chcesz robić tę robotę uczciwie.
To więcej niż myślisz.
To dobry start.
Nie da się wejść w rolę lidera bez porzucenia pewnych złudzeń. Najczęstsze z nich to przekonanie, że wystarczy być „dobrym człowiekiem” albo „ekspertem w swoim fachu”, by dobrze zarządzać zespołem. Tymczasem przywództwo to nie nagroda za wyniki. To zupełnie inna gra – z własnymi zasadami, błędami i pułapkami.
Być może właśnie awansowałeś, może przejmujesz zespół po kimś innym. Może masz już za sobą pierwsze konflikty, rozmowy, których nie dało się odłożyć, i momenty, w których nie wiedziałeś, jak zareagować. A może dopiero przygotowujesz się do objęcia roli kierowniczej – i czujesz niepokój, którego nie wypełnią ani szkolenia, ani gotowe checklisty.
I dobrze. Ten niepokój to pierwszy objaw odpowiedzialności. Ludzie, którzy nie zadają pytań, zwykle nie powinni jeszcze kierować innymi. Bo bycie liderem to nie tylko planowanie, delegowanie czy rozliczanie zadań. To bycie obecnym tam, gdzie inni się cofają. To podejmowanie decyzji wtedy, gdy nie ma dobrego rozwiązania. To zauważanie emocji, których nikt nie nazwie głośno — ale które potrafią zniszczyć współpracę, jeśli zostaną zlekceważone.
Nie znajdziesz tu wielkich teorii przywództwa. Nie będziemy mówić o modelach, które pięknie wyglądają na prezentacjach, ale rozpadają się w poniedziałek rano, gdy zespół milknie po Twoim komunikacie albo ktoś znowu wyjdzie z pracy wcześniej bez słowa. Ta książka jest inna. Powstała z rozmów, frustracji, zderzeń i realnych sytuacji, z jakimi mierzy się każdy, kto ma przewodzić – ale nie chce tracić siebie.
Nie musisz być doskonały. Nie musisz wszystkiego wiedzieć, ale powinieneś chcieć rozumieć. Dobrzy liderzy nie zaczynają od odpowiedzi. Zaczynają od słuchania. Od zadawania trudnych pytań – również sobie. Czy jestem jeszcze częścią zespołu, czy już reprezentuję „górę”? Czy moje decyzje służą efektom, czy tylko świętemu spokojowi? Czy potrafię stawiać granice – nie tylko innym, ale i sobie?
To nie jest książka tylko o „miękkich umiejętnościach”. To książka o tym, co robić, gdy brakuje siły, a trzeba przewodzić. Gdy masz wrażenie, że zespół Ci nie ufa. Gdy nie wiesz, jak zakomunikować zmianę, której sam nie rozumiesz. Gdy słyszysz „musisz sobie poradzić” – ale nikt nie mówi, jak.
Znajdziesz tu konkretne narzędzia, pytania, ćwiczenia i refleksje, które nie mają być ani gotowym przepisem, ani teorią. Mają być lustrem – dla Twoich codziennych decyzji. I latarką – która pomoże Ci zobaczyć coś więcej niż tylko najbliższy krok.
Jeśli szukasz magicznego skrótu – nie znajdziesz go tutaj. Ale jeśli jesteś gotów zatrzymać się, spojrzeć szerzej i potraktować swoje przywództwo jako proces – to masz w ręku książkę, która będzie Ci towarzyszyć znacznie dłużej niż przez jedną lekturę.
Zaczynamy, Ty zdecydujesz, dokąd dojdziemy.I.
Jak pogodzić lojalność wobec zespołu z oczekiwaniami właściciela?
To klasyczny dylemat każdego nowego lidera: jeszcze niedawno część zespołu, a teraz – po drugiej stronie. Trzeba egzekwować, raportować, dostarczać. Ale przecież „to moi ludzie”, „znam ich”, „nie chcę wyjść na zdrajcę”.
Tymczasem właściciel patrzy inaczej. Chce wyników. Strategii. Konkretnych decyzji.
No i pojawia się pytanie: PO KTÓREJ STRONIE WŁAŚCIWIE JESTEM?
Oliwia z restauracji
Oliwia awansowała z zespołu kelnerskiego na stanowisko koordynatorki. Jeszcze tydzień temu z chłopakami z baru żartowali z pomyłek w zamówieniach, teraz ma im mówić, że trzeba więcej raportować straty i lepiej trzymać FIFO. Właściciel restauracji wysyła jej wiadomości o każdej nieprawidłowości. Zespół – coraz mniej się odzywa.
Oliwia czuje się jak między dwoma frontami. Z jednej strony – wymagania „góry”. Z drugiej – niedawni koledzy, którzy teraz na nią patrzą z rezerwą. Ma wrażenie, że nie może być ani z nimi, ani przeciwko nim.
Nie wie już nawet, jak ma zacząć rozmowę. Jak ma zakomunikować zmiany, skoro jeszcze wczoraj razem narzekali na system? Jak ma egzekwować coś, co sama kiedyś obchodziła? W wiadomościach od właściciela pojawiają się słowa: „od teraz wymagamy większej dyscypliny” i „musisz reagować szybciej”. Ale nie ma instrukcji, jak to powiedzieć ludziom, z którymi do niedawna śmiała się w kuchni.
Zespół testuje granice. Ktoś nie wpisuje strat, ktoś inny wychodzi wcześniej z pracy. Nikt się nie buntuje otwarcie, ale pojawia się BIERNY OPÓR – IRONICZNE UWAGI, PRZECIĄGAJĄCE SIĘ PRZERWY, UDAWANA NIEWIEDZA.
Oliwia zaczyna to czuć w ciele – spina się, unika spotkań, odpowiada zdawkowo. Po raz pierwszy myśli: „Może się do tego nie nadaję.”
Coraz częściej siedzi dłużej po pracy, bo łatwiej jej coś zrobić samej niż znów kogoś prosić. Przed wysłaniem wiadomości kasuje ją kilka razy. Zaczyna analizować każde słowo – żeby „NIE ZABRZMIEĆ ZBYT SŁUŻBOWO”, ALE TEŻ „NIE BYĆ ZA MIĘKKA”.
Po rozmowach z właścicielem zostaje w niej napięcie – i frustracja, że nie wie, jak to przekazać zespołowi. Ma poczucie, że wszędzie jest nie na miejscu. Zespół unika jej wzroku, właściciel pisze: „Poproszę efekt, nie emocje.” A w głowie Oliwii: emocji jest właśnie najwięcej.
Zaczyna marzyć, żeby ktoś po prostu przyszedł i powiedział, co dokładnie ma robić. Albo lepiej – żeby to się po prostu jakoś samo rozwiązało. Ale nic się nie rozwiązuje. Atmosfera gęstnieje. A ona zaczyna unikać pracy, którą przecież jeszcze niedawno lubiła.
Co naprawdę się dzieje?
Rola się zmieniła, ale relacje jeszcze nie.
Zespół nie wie, czego od niej oczekiwać – bo ona sama jeszcze nie wie.
Właściciel naciska, a Oliwia nie wie, jak mówić jego językiem.
To nie dramat. To norma.
Ale jeśli nic się nie zmieni – Oliwia utknie.
Między oczekiwaniami zespołu („bądź naszą”) a oczekiwaniami właściciela („dowozimy, bez gadania”).
Na tym etapie nie potrzebuje strategii. Potrzebuje jasności:
Co chce budować jako liderka?
Co jest dla niej nie do zaakceptowania?
I czy odważy się zacząć rozmawiać inaczej – z zespołem i z górą?
Bo jeśli nie – to napięcie rozlezie się jak dym po kuchni.
Niewidoczne, ale gryzące.
Ostatecznie Oliwia nie zrezygnowała z relacji z zespołem – ale przestała próbować być „tą samą osobą co wcześniej”. Zamiast udawać, że wszystko jest jak dawniej, zaczęła inaczej mówić o swojej roli. Nie tłumaczyła się, że „szef kazał”, tylko opowiadała, co dla niej ma znaczenie. „FIFO to nie kaganiec. To sposób, żebyśmy nie szukali składników w panice, kiedy sala się zapełnia.”
Zespół początkowo patrzył z dystansem. Ale gdy zobaczyli, że Oliwia nie chce ich kontrolować – tylko pomóc ogarnąć burdel, zanim się zrobi gorąco – reakcje zaczęły się zmieniać. Zamiast oporu pojawiły się pytania: „A jak Ty to widzisz?” albo „Zrobimy razem plan?”
Jedna z kucharek – wcześniej sceptyczna – sama zapytała: „Chcesz, żebym robiła rozpiski, jak Ciebie nie ma?”
Dla Oliwii to był przełom. Nie dlatego, że ktoś się zgłosił. Tylko dlatego, że zobaczyła zmianę: z relacji kumpelskiej → w stronę partnerstwa.
Oliwia wiedziała, że nie wszyscy „kupią” to od razu. Ale też przestała próbować zasługiwać na sympatię. Zamiast tego – zaczęła stawiać granice. Wprowadziła prostą zasadę: „Nie wszystko musimy robić od razu, ale wszystko musi być zrobione na czas.” I trzymała się tego.
Właściciel też to zauważył. Zaczął dostawać mniej wiadomości o „błędach”, a więcej o tym, że coś zostało naprawione bez jego udziału. Raz nawet napisał: „Nie wiem, co tam zrobiłaś z tym zespołem, ale działa.”
Oliwia poczuła, że można być szefową – bez rezygnacji z człowieczeństwa.
Zaczęła dostrzegać, że jej największą siłą nie jest to, że zna wszystkich – tylko to, że potrafi łączyć ludzi z procesami. Przestała być tłumaczem między górą a dołem. Zaczęła być osobą, która buduje most, a nie tylko łagodzi spięcia.Ćwiczenie
Twoje miejsce między młotem a kowadłem
Zastanów się na spokojnie – nie jako „menedżer/ka z checklistą”, tylko jako człowiek, który próbuje działać uczciwie:
• W ilu procentach dziś jesteś „po stronie zespołu”?
• W ilu procentach „po stronie właściciela”?
• Czy któraś z tych stron dominuje z przyzwyczajenia, a nie z wyboru?
Pomyśl, co by się musiało wydarzyć, żebyś mógł/mogła przestać się rozciągać między stronami, a stanąć na czymś stabilnym – po stronie firmy, która łączy ludzi i cele.
Zapisz swoją rolę jednym zdaniem. Nie stanowisko. Nie obowiązki. Tylko to, kim chcesz być w tej roli.
Np.:
„Jestem tą osobą, która zamienia napięcie w rozmowę.”
„Jestem pomostem, który nie pęka, tylko się ugina i wraca do formy.”
„Jestem filtrem między presją a zespołem.”
TO ZDANIE TO TWÓJ KOMPAS. Zapisz je ręcznie i trzymaj tam, gdzie będziesz na nie patrzeć codziennie rano. Niech przypomina Ci, że NIE MUSISZ BYĆ IDEALNY/A – wystarczy, że jesteś spójny/a.Zapamiętaj
ZESPÓŁ NIE SZUKA PRZYJACIELA, LECZ LIDERA, który potrafi go zrozumieć i prowadzić.
• Właściciel potrzebuje nie tylko wykonawcy, ale strategicznego partnera, który potrafi przetłumaczyć realia zespołu na język biznesu i dostarczyć oczekiwane efekty.
• Twoja rola to być solidnym pomostem – pamiętaj, że TO TY DECYDUJESZ o materiałach, z których jest zbudowany.
Porada do wdrożenia
W sytuacji presji – nie wybieraj jednej strony. Zacznij od jednego pytania:
„JAKI EFEKT CHCĘ OSIĄGNĄĆ DLA CAŁEJ FIRMY?” „To pytanie pomoże Ci działać z poziomu roli, nie emocji.
Podsumowanie rozdziału
• Rola lidera = zmiana perspektywy. Nie można już być tylko „jednym z”.
• To normalne, że pojawia się napięcie.
• Klarowna komunikacja to pierwszy krok, by nie utknąć między młotem a kowadłem.
Działanie
Opisz swoją nową rolę jednym zdaniem. Powieś je sobie przy stanowisku pracy. To Twoja kotwica.
•
- Wstęp
1. Między zespołem a właścicielem, czyli młot i kowadło
2. Rozmowy 1:1 – nie o kawie i pogodzie
3. Pierwsze decyzje = pierwsze konflikty
4. Granice lidera, czyli jak nie zgubić siebie
5. Feedback, który działa a nie rani
6. Sygnały, których nie widać, czyli jak rozpoznać, że ktoś odpada
7. Zadawanie pytań – narzędzie, które zmienia wszystko
8. Granice w górę – jak rozmawiać z właścicielem lub zarządem
9. Wartość lidera, czyli jak nie zniknąć między tabelkami
10. Kiedy lider się wypala, czyli jak ratować siebie, zanim będzie za późno
11. Awans z zespołu – i co dalej?
12. Lider to nie rola – to decyzja
- Epilog
- Bonus
- FAQ LIDERA / LIDERKI: najczęstsze pytania, których nikt mi nie zadał, a powinien, i odpowiedzi których musiałem szukać sam, a które chciałbym znać wcześniejWstęp
Awans na lidera to nie premia. To nie gratulacje i nowa wizytówka. To nowy świat – często bez mapy.
Awans to nie tylko zmiana stanowiska, to zmiana perspektywy.
Jeszcze wczoraj wspólnie śmiano się z absurdów pracy. Dziś trzeba te absurdy ogarniać. Wczoraj można było narzekać na „górę” – dziś jest się kimś pośrodku.
Między zespołem a właścicielem.
Między oczekiwaniami a rzeczywistością.
Między starymi relacjami a nową rolą.
I właśnie wtedy pojawia się pytanie:
„Co mam robić?”
Książka, którą trzymasz, powstała właśnie dlatego.
Nie chodzi o zakres obowiązków – tylko o to:
Jak być liderem, którego ludzie chcą słuchać. Jak egzekwować, ale nie ranić. Jak mówić „nie” – i nie bać się stracić sympatii. Jak w tym wszystkim nie wypalić się samemu.
Po co powstała ta książka?
Żeby pomóc odpowiedzieć na te pytania W PRAKTYCE.
To nie teoria ani podręcznik.
To książka do myślenia i działania.
Znajdziesz tu:
- prawdziwe historie z pracy ludzi takich jak Ty,
- konkretne pytania, które warto sobie zadać,
- diagramy i narzędzia, które można od razu wdrożyć,
- przykłady błędów i prób, które przechodzi prawie każdy.
Dla kogo?
- Dla tych, którzy awansowali z zespołu i teraz czują się „pomiędzy”.
- Dla tych, którzy nie chcą być tylko „egzekutorami” pomysłów z góry.
- Dla tych, którzy lubią ludzi, ale nie chcą dać sobie wejść na głowę.
- Dla tych, którzy chcą się uczyć bycia liderem – bez pozy, bez stresu i bez lania wody.
Zacznij od tego, co Cię najbardziej ciekawi albo czytaj po kolei. To Twoja książka, a TY nie musisz być zawsze idealny/a.
Wystarczy, że jesteś obecny/a i chcesz robić tę robotę uczciwie.
To więcej niż myślisz.
To dobry start.
Nie da się wejść w rolę lidera bez porzucenia pewnych złudzeń. Najczęstsze z nich to przekonanie, że wystarczy być „dobrym człowiekiem” albo „ekspertem w swoim fachu”, by dobrze zarządzać zespołem. Tymczasem przywództwo to nie nagroda za wyniki. To zupełnie inna gra – z własnymi zasadami, błędami i pułapkami.
Być może właśnie awansowałeś, może przejmujesz zespół po kimś innym. Może masz już za sobą pierwsze konflikty, rozmowy, których nie dało się odłożyć, i momenty, w których nie wiedziałeś, jak zareagować. A może dopiero przygotowujesz się do objęcia roli kierowniczej – i czujesz niepokój, którego nie wypełnią ani szkolenia, ani gotowe checklisty.
I dobrze. Ten niepokój to pierwszy objaw odpowiedzialności. Ludzie, którzy nie zadają pytań, zwykle nie powinni jeszcze kierować innymi. Bo bycie liderem to nie tylko planowanie, delegowanie czy rozliczanie zadań. To bycie obecnym tam, gdzie inni się cofają. To podejmowanie decyzji wtedy, gdy nie ma dobrego rozwiązania. To zauważanie emocji, których nikt nie nazwie głośno — ale które potrafią zniszczyć współpracę, jeśli zostaną zlekceważone.
Nie znajdziesz tu wielkich teorii przywództwa. Nie będziemy mówić o modelach, które pięknie wyglądają na prezentacjach, ale rozpadają się w poniedziałek rano, gdy zespół milknie po Twoim komunikacie albo ktoś znowu wyjdzie z pracy wcześniej bez słowa. Ta książka jest inna. Powstała z rozmów, frustracji, zderzeń i realnych sytuacji, z jakimi mierzy się każdy, kto ma przewodzić – ale nie chce tracić siebie.
Nie musisz być doskonały. Nie musisz wszystkiego wiedzieć, ale powinieneś chcieć rozumieć. Dobrzy liderzy nie zaczynają od odpowiedzi. Zaczynają od słuchania. Od zadawania trudnych pytań – również sobie. Czy jestem jeszcze częścią zespołu, czy już reprezentuję „górę”? Czy moje decyzje służą efektom, czy tylko świętemu spokojowi? Czy potrafię stawiać granice – nie tylko innym, ale i sobie?
To nie jest książka tylko o „miękkich umiejętnościach”. To książka o tym, co robić, gdy brakuje siły, a trzeba przewodzić. Gdy masz wrażenie, że zespół Ci nie ufa. Gdy nie wiesz, jak zakomunikować zmianę, której sam nie rozumiesz. Gdy słyszysz „musisz sobie poradzić” – ale nikt nie mówi, jak.
Znajdziesz tu konkretne narzędzia, pytania, ćwiczenia i refleksje, które nie mają być ani gotowym przepisem, ani teorią. Mają być lustrem – dla Twoich codziennych decyzji. I latarką – która pomoże Ci zobaczyć coś więcej niż tylko najbliższy krok.
Jeśli szukasz magicznego skrótu – nie znajdziesz go tutaj. Ale jeśli jesteś gotów zatrzymać się, spojrzeć szerzej i potraktować swoje przywództwo jako proces – to masz w ręku książkę, która będzie Ci towarzyszyć znacznie dłużej niż przez jedną lekturę.
Zaczynamy, Ty zdecydujesz, dokąd dojdziemy.I.
Jak pogodzić lojalność wobec zespołu z oczekiwaniami właściciela?
To klasyczny dylemat każdego nowego lidera: jeszcze niedawno część zespołu, a teraz – po drugiej stronie. Trzeba egzekwować, raportować, dostarczać. Ale przecież „to moi ludzie”, „znam ich”, „nie chcę wyjść na zdrajcę”.
Tymczasem właściciel patrzy inaczej. Chce wyników. Strategii. Konkretnych decyzji.
No i pojawia się pytanie: PO KTÓREJ STRONIE WŁAŚCIWIE JESTEM?
Oliwia z restauracji
Oliwia awansowała z zespołu kelnerskiego na stanowisko koordynatorki. Jeszcze tydzień temu z chłopakami z baru żartowali z pomyłek w zamówieniach, teraz ma im mówić, że trzeba więcej raportować straty i lepiej trzymać FIFO. Właściciel restauracji wysyła jej wiadomości o każdej nieprawidłowości. Zespół – coraz mniej się odzywa.
Oliwia czuje się jak między dwoma frontami. Z jednej strony – wymagania „góry”. Z drugiej – niedawni koledzy, którzy teraz na nią patrzą z rezerwą. Ma wrażenie, że nie może być ani z nimi, ani przeciwko nim.
Nie wie już nawet, jak ma zacząć rozmowę. Jak ma zakomunikować zmiany, skoro jeszcze wczoraj razem narzekali na system? Jak ma egzekwować coś, co sama kiedyś obchodziła? W wiadomościach od właściciela pojawiają się słowa: „od teraz wymagamy większej dyscypliny” i „musisz reagować szybciej”. Ale nie ma instrukcji, jak to powiedzieć ludziom, z którymi do niedawna śmiała się w kuchni.
Zespół testuje granice. Ktoś nie wpisuje strat, ktoś inny wychodzi wcześniej z pracy. Nikt się nie buntuje otwarcie, ale pojawia się BIERNY OPÓR – IRONICZNE UWAGI, PRZECIĄGAJĄCE SIĘ PRZERWY, UDAWANA NIEWIEDZA.
Oliwia zaczyna to czuć w ciele – spina się, unika spotkań, odpowiada zdawkowo. Po raz pierwszy myśli: „Może się do tego nie nadaję.”
Coraz częściej siedzi dłużej po pracy, bo łatwiej jej coś zrobić samej niż znów kogoś prosić. Przed wysłaniem wiadomości kasuje ją kilka razy. Zaczyna analizować każde słowo – żeby „NIE ZABRZMIEĆ ZBYT SŁUŻBOWO”, ALE TEŻ „NIE BYĆ ZA MIĘKKA”.
Po rozmowach z właścicielem zostaje w niej napięcie – i frustracja, że nie wie, jak to przekazać zespołowi. Ma poczucie, że wszędzie jest nie na miejscu. Zespół unika jej wzroku, właściciel pisze: „Poproszę efekt, nie emocje.” A w głowie Oliwii: emocji jest właśnie najwięcej.
Zaczyna marzyć, żeby ktoś po prostu przyszedł i powiedział, co dokładnie ma robić. Albo lepiej – żeby to się po prostu jakoś samo rozwiązało. Ale nic się nie rozwiązuje. Atmosfera gęstnieje. A ona zaczyna unikać pracy, którą przecież jeszcze niedawno lubiła.
Co naprawdę się dzieje?
Rola się zmieniła, ale relacje jeszcze nie.
Zespół nie wie, czego od niej oczekiwać – bo ona sama jeszcze nie wie.
Właściciel naciska, a Oliwia nie wie, jak mówić jego językiem.
To nie dramat. To norma.
Ale jeśli nic się nie zmieni – Oliwia utknie.
Między oczekiwaniami zespołu („bądź naszą”) a oczekiwaniami właściciela („dowozimy, bez gadania”).
Na tym etapie nie potrzebuje strategii. Potrzebuje jasności:
Co chce budować jako liderka?
Co jest dla niej nie do zaakceptowania?
I czy odważy się zacząć rozmawiać inaczej – z zespołem i z górą?
Bo jeśli nie – to napięcie rozlezie się jak dym po kuchni.
Niewidoczne, ale gryzące.
Ostatecznie Oliwia nie zrezygnowała z relacji z zespołem – ale przestała próbować być „tą samą osobą co wcześniej”. Zamiast udawać, że wszystko jest jak dawniej, zaczęła inaczej mówić o swojej roli. Nie tłumaczyła się, że „szef kazał”, tylko opowiadała, co dla niej ma znaczenie. „FIFO to nie kaganiec. To sposób, żebyśmy nie szukali składników w panice, kiedy sala się zapełnia.”
Zespół początkowo patrzył z dystansem. Ale gdy zobaczyli, że Oliwia nie chce ich kontrolować – tylko pomóc ogarnąć burdel, zanim się zrobi gorąco – reakcje zaczęły się zmieniać. Zamiast oporu pojawiły się pytania: „A jak Ty to widzisz?” albo „Zrobimy razem plan?”
Jedna z kucharek – wcześniej sceptyczna – sama zapytała: „Chcesz, żebym robiła rozpiski, jak Ciebie nie ma?”
Dla Oliwii to był przełom. Nie dlatego, że ktoś się zgłosił. Tylko dlatego, że zobaczyła zmianę: z relacji kumpelskiej → w stronę partnerstwa.
Oliwia wiedziała, że nie wszyscy „kupią” to od razu. Ale też przestała próbować zasługiwać na sympatię. Zamiast tego – zaczęła stawiać granice. Wprowadziła prostą zasadę: „Nie wszystko musimy robić od razu, ale wszystko musi być zrobione na czas.” I trzymała się tego.
Właściciel też to zauważył. Zaczął dostawać mniej wiadomości o „błędach”, a więcej o tym, że coś zostało naprawione bez jego udziału. Raz nawet napisał: „Nie wiem, co tam zrobiłaś z tym zespołem, ale działa.”
Oliwia poczuła, że można być szefową – bez rezygnacji z człowieczeństwa.
Zaczęła dostrzegać, że jej największą siłą nie jest to, że zna wszystkich – tylko to, że potrafi łączyć ludzi z procesami. Przestała być tłumaczem między górą a dołem. Zaczęła być osobą, która buduje most, a nie tylko łagodzi spięcia.Ćwiczenie
Twoje miejsce między młotem a kowadłem
Zastanów się na spokojnie – nie jako „menedżer/ka z checklistą”, tylko jako człowiek, który próbuje działać uczciwie:
• W ilu procentach dziś jesteś „po stronie zespołu”?
• W ilu procentach „po stronie właściciela”?
• Czy któraś z tych stron dominuje z przyzwyczajenia, a nie z wyboru?
Pomyśl, co by się musiało wydarzyć, żebyś mógł/mogła przestać się rozciągać między stronami, a stanąć na czymś stabilnym – po stronie firmy, która łączy ludzi i cele.
Zapisz swoją rolę jednym zdaniem. Nie stanowisko. Nie obowiązki. Tylko to, kim chcesz być w tej roli.
Np.:
„Jestem tą osobą, która zamienia napięcie w rozmowę.”
„Jestem pomostem, który nie pęka, tylko się ugina i wraca do formy.”
„Jestem filtrem między presją a zespołem.”
TO ZDANIE TO TWÓJ KOMPAS. Zapisz je ręcznie i trzymaj tam, gdzie będziesz na nie patrzeć codziennie rano. Niech przypomina Ci, że NIE MUSISZ BYĆ IDEALNY/A – wystarczy, że jesteś spójny/a.Zapamiętaj
ZESPÓŁ NIE SZUKA PRZYJACIELA, LECZ LIDERA, który potrafi go zrozumieć i prowadzić.
• Właściciel potrzebuje nie tylko wykonawcy, ale strategicznego partnera, który potrafi przetłumaczyć realia zespołu na język biznesu i dostarczyć oczekiwane efekty.
• Twoja rola to być solidnym pomostem – pamiętaj, że TO TY DECYDUJESZ o materiałach, z których jest zbudowany.
Porada do wdrożenia
W sytuacji presji – nie wybieraj jednej strony. Zacznij od jednego pytania:
„JAKI EFEKT CHCĘ OSIĄGNĄĆ DLA CAŁEJ FIRMY?” „To pytanie pomoże Ci działać z poziomu roli, nie emocji.
Podsumowanie rozdziału
• Rola lidera = zmiana perspektywy. Nie można już być tylko „jednym z”.
• To normalne, że pojawia się napięcie.
• Klarowna komunikacja to pierwszy krok, by nie utknąć między młotem a kowadłem.
Działanie
Opisz swoją nową rolę jednym zdaniem. Powieś je sobie przy stanowisku pracy. To Twoja kotwica.
•
więcej..
