Mikronawyki. Małe korekty, wielkie efekty - ebook

WSTĘP

Gdy mówiłyśmy naszym współpracownikom, przyjaciołom i rodzinom, że piszemy książkę, która ma pomóc czytelnikom lepiej radzić sobie w miejscu pracy, stwierdzali: „Aha, czyli będzie przeznaczona dla lekarzy?”. Odpowiadałyśmy: „Nie”. „W takim razie będzie skierowana do kobiet?”, pytali. I tym razem musiałyśmy zaprzeczyć.

Ta książka jest przeznaczona dla wszystkich, uważamy jednak, że najbardziej mogą z niej skorzystać czytelnicy stawiający pierwsze kroki na ścieżce kariery. To właśnie wtedy najbardziej potrzeba nam przewodnika, wtedy czujemy się najbardziej zagubieni – i liczymy, że ktoś poda nam wszystkie odpowiedzi.

Oto nasza pierwsza rada i musimy przekazać ją bez ogródek. Nie oczekuj, że ktokolwiek pospieszy na ratunek tobie lub twojej karierze. To ty – tak, właśnie ty – w pełni odpowiadasz za jej przebieg. Rzecz jasna, możesz znaleźć osoby, które będą cię słuchać, doradzać i wspierać, i zbudować z nimi relację. Ale nikomu nie spędza snu z powiek to, czy twoja prezentacja wypadła idealnie. Nikt nie odczuwa lęku i stresu, zastanawiając się, czy dostaniesz awans. W rzeczy samej, twoja kariera nie obchodzi nikogo równie mocno jak ciebie. I tak być powinno.

Dlaczego to, że sami musimy odnaleźć drogę do sukcesu, budzi tyle obaw?

Wszystkiemu winne jest to, że nie naucza się najskuteczniejszych strategii zapewniających powodzenie w miejscu pracy, ale wymaga się ich znajomości. Co gorsza, wciąż rozpowszechniony jest mit, że niektórzy mają „to coś”, a inni nie. Cechy osób odnoszących sukcesy – kompetencja, ambicja, skromność, niezawodność i sprawność w komunikacji – często błędnie uważa się za wrodzone. Tymczasem stanowią one ogólne umiejętności, które można podzielić na mniejsze elementy składowe, nazywane przez nas mikroumiejętnościami, i opanować w tej postaci.

_Mikronawyki. Małe korekty, wielkie efekty_ to nasz osobisty dar dla ciebie, płynący z głębi serca. Nasza książka opiera się na podstawowym, łatwym do przyswojenia założeniu: wszystkie ambitne cele, skomplikowane zadania, zdrowe nawyki, a nawet to, co zwykle uważamy za podstawowe cechy charakteru, można podzielić na proste, mierzalne umiejętności, które da się łatwo zrozumieć, opanować i wdrożyć. Spójrz na _Mikronawyki_ jako na zbiór poufnych informacji, pełen skutecznych rozwiązań, które warto poznać na jak najwcześniejszym etapie kariery. Książka jest pomyślana w taki sposób, aby błyskawicznie przynosić korzyści – nie każemy ci czekać do ostatniej strony, by poczuć jej wpływ na twoje życie.

Mamy prostą obietnicę: jeśli kupisz tę książkę w piątek, już w poniedziałek będziesz lepiej radzić sobie w pracy.

Jako nagradzane edukatorki i lekarki dzieliłyśmy się wiedzą w mediach takich jak „Fast Company”, „Forbes”, CNBC, „Nature”, „Science”, „Slate”, „STAT News”, „USA Today”, „Harvard Business Review”, „Teen Vogue”, „Vogue”, „New York Times” czy „Philadelphia Inquirer”. Przekonałyśmy się, jak skuteczne mogą być mikroumiejętności – nie tylko w naszej wymagającej pracy, lecz także w życiu i karierze setek studentów i początkujących pracowników, których objęłyśmy nauczaniem i mentoringiem. Przemawiałyśmy na TEDMED i innych konferencjach, wygłaszałyśmy gościnne wykłady na uczelniach takich jak Uniwersytet Browna, Uniwersytet Columbia, Uniwersytet Cornella, Uniwersytet Harvarda, Uniwersytet Johnsa Hopkinsa, Uniwersytet Northwestern, Uniwersytet Pensylwanii oraz Uniwersytet Stanforda.

Pozwólcie, że się przedstawimy. Adaira Landry, lekarka medycyny i magistra pedagogiki, jest adiunktką na Wydziale Medycyny Uniwersytetu Harvarda. Odbyła studia i praktyki na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley, Uniwersytecie Kalifornijskim w Los Angeles, Uniwersytecie Nowojorskim i Uniwersytecie Harvarda. Ma dziesięcioletnie doświadczenie w mentoringu studentów i początkujących pracowników. Na przemian opiekuje się pacjentami na szpitalnym oddziale ratunkowym i prowadzi mentoring dla studentów na terenie całych Stanów Zjednoczonych. Pełni również funkcję doradcy studentów Wydziału Medycyny Uniwersytetu Harvarda i pisze teksty o tematyce zdrowotnej do czasopisma „Forbes Magazine”. Była konsultantką w start-upach technologicznych i współzałożycielką organizacji non profit Writing in Color, która naucza osoby niebiałe pisarskiego rzemiosła poprzez darmowe kursy prowadzone również przez takie osoby. Jest także mamą trzech córeczek.

Resa E. Lewiss jest lekarką medycyny i wykładowczynią medycyny ratunkowej. Kształciła się na Uniwersytecie Browna, na Wydziale Medycyny Uniwersytetu Pensylwanii, w Narodowych Instytutach Zdrowia i w programie rezydentury w zakresie medycyny ratunkowej na Uniwersytecie Harvarda. Od ponad dwudziestu pięciu lat wspiera współpracowników, studentów i specjalistów na każdym etapie kariery. Jako jedna z pierwszych stosowała ultrasonografię w badaniach klinicznych i jest uznaną na całym świecie pionierką w tej dziedzinie oraz w innowacyjnej edukacji medycznej. Jako prelegentka TEDMED i założycielka Times Up Healthcare Resa angażuje się w tworzenie różnorodnych, sprawiedliwych i inkluzywnych miejsc pracy. Jako pomysłodawczyni, twórczyni i producentka podcastu _The Visible Voices_, prowadzi rozmowy koncentrujące się na opiece zdrowotnej, równości i aktualnych trendach. Jako lekarka-konsultantka w zakresie projektowania opieki zdrowotnej skupia się na sprzęcie do badań ultrasonograficznych i organizacji pracy. Współtworzyła nowe projekty budynków oddziału ratunkowego na Uniwersytecie Harvarda i oddziału chorób zakaźnych w Malawi.

Obie przeszłyśmy krętą, pełną przeszkód drogę. Gdy ją rozpoczynałyśmy, nie istniały książki przedstawiające konkretne, potrzebne nam umiejętności. Osiągnęłyśmy swoje cele, posługując się mikroumiejętnościami, które udało nam się zebrać i opanować dzięki treściom z rozproszonych publikacji, doświadczeniom, obserwacjom i wzajemnej pomocy. Chcemy, aby twoja droga nie wiodła pod górkę tak, jak nasza. Liczymy, że osiągniesz wymarzony sukces szybciej, posługując się naszą książką jako kompasem. Zapewniamy, że jako lekarki na każdym etapie książki podkreślamy wagę samoopieki i samowspółczucia, pokazując, jak mierzyć się z wyzwaniami, z jakimi często stykamy się w pracy, bez poświęcania własnego dobrostanu.

Przygotowując się do pisania, uważnie przeanalizowałyśmy branżę samopomocy i rozwoju zawodowego. Słuchałyśmy wykładów, uczestniczyłyśmy w warsztatach, czytałyśmy książki i artykuły o miejscach pracy. Rozmawiałyśmy ze znajomymi przedstawicielami wielu branż: biznesu, medycyny, marketingu, technologii, prawa, projektowania graficznego, edukacji, sprzedaży detalicznej i sztuk pięknych. Odkryłyśmy powtarzające się motywy, a także ogromną lukę. Poradniki prezentują się jako bardzo wartościowe i obiecują, że każdy może zastosować zawarte w nich porady. Wiemy jednak, że w praktyce tak się nie dzieje. Mimo najlepszych chęci wielu z przedstawionych w nich zasad nie udaje się wprowadzić w życie.

Z czego to wynika?

Większość materiałów źródłowych, choć teoretycznie mają być przystępne dla każdego czytelnika, opiera się na zasadach, które nie pozwalają się do końca z nimi utożsamić. Zauważyłyśmy, że pisarze, coache, wykładowcy i menedżerowie przyjmują założenia dotyczące statusu społecznego i możliwości odbiorców: ich dochodu rozporządzalnego, sieci kontaktów, ilości wolnego czasu, zaufania do przełożonych, zdrowia psychicznego i cech pozwalających na ich osobistą identyfikację – jak niepełnosprawność, wiek, płeć czy rasa. To niefortunny fakt: większość autorów książek należących do kategorii, która ma być uniwersalnie pomocna, to mężczyźni, którzy albo przyszli na świat w zamożnych rodzinach, albo przynajmniej mieli dostęp do kontaktów oraz zasobów czasowych i instytucjonalnych, które pomogły im zdobyć majątek. Nie ma nic złego w chęci autorów, by podzielić się posiadaną wiedzą. Uważamy jednak, że założenia przyjmowane przez część z nich mogą prowadzić do nieumyślnego pomijania istotnych kroków, porad lub zasobów potrzebnych odbiorcom, by wykorzystać pewne możliwości. W przypadku czytelników niedysponujących odpowiednimi możliwościami technicznymi, siecią kontaktów czy dochodem rozporządzalnym wiele książek wywołuje poczucie nieodpowiedniości, wstydu, dezorientacji, przytłoczenia i zniechęcenia.

Napisałyśmy zatem taką książkę, jaką same chciałybyśmy móc przeczytać na początku naszej drogi zawodowej.

W _Mikronawykach_ staramy się unikać z góry przyjętych wyobrażeń na temat tożsamości czytelników. Każdy rozdział ma taką samą strukturę, abyś mógł się zapoznać z naszym podejściem i wdrażać je, aż je sobie przyswoisz. Nasz cel to niwelowanie założeń. Aby go osiągnąć, korzystamy z czterech narzędzi edukacyjnych:

1. Osobiste szkice: przytoczone anegdotki pełnią funkcję emocjonalną i mają trafiać do ciebie, czytelniku. Opowieści łączą ludzi. Chcemy, byś pośrednio utożsamiał się z naszymi doświadczeniami i widział się w naszych historiach. Każdy rozdział opiera się na naszych autentycznych przeżyciach i ilustruje umiejętność, którą chcemy ci przekazać.
2. Omówienie potrzeby zmian: nie chcemy, byś zmieniał się dla samej zmiany. Zależy nam, byś uwierzył, że rozwój i motywacja są ci niezbędne do ewolucji zawodowej. W każdym rozdziale wyjaśniamy skutki nabycia danej umiejętności i rezygnacji z niej.
3. Przyjęcie trudności związanych ze zmianami jako normy: mamy pełną świadomość tego, jak łatwo jest zaakceptować istniejący stan rzeczy. Chcemy jednak, byś uniknął stagnacji i wszechobecnego podejścia „jeśli coś jest dostatecznie dobre, to wystarczy”. W każdym z rozdziałów wyjaśniamy, skąd biorą się trudności w opanowaniu i wdrożeniu danej umiejętności. Staramy się przy tym unikać założeń dotyczących twojego wykształcenia, doświadczenia, możliwości i zainteresowań.
4. Kluczowe działania: nasza książka nie jest wypełniona teo­retycznymi koncepcjami. Pokazujemy małe kroki, wyjaśniając, jak dzięki nim możesz lepiej radzić sobie w pracy. Podział mikroumiejętności na kluczowe działania umożliwia przyjrzenie się ich elementom składowym. Wykonując działania A, B i C, możesz się przekonać, jak opierają się na sobie nawzajem, z kolei analiza najważniejszych dla każdej mikroumiejętności działań pozwoli ci odkryć obszary wymagające twojej uwagi.

Jesteśmy przekonane, że zidentyfikowanie, opanowanie i wdrażanie mikroumiejętności pomoże ci stawić czoła każdemu wyzwaniu. Na przykład na oddziale ratunkowym wykorzystujemy mikroumiejętności, aby zapewnić pacjentom lepszą opiekę. Wyobraź sobie osobę, która nie oddycha, a jej serce przestało bić. Konieczna jest resuscytacja krążeniowo-oddechowa. Opieka nad takim pacjentem wymaga całego zestawu mikroumiejętności: trzeba przypisać role poszczególnym członkom zespołu, ustalić kolejność podawanych leków, wykonywać uciśnięcia klatki piersiowej w okreś­lonej częstotliwości i rytmie, sprawdzać tętno w odmierzonych odstępach czasu i zachować spokój w momencie silnego stresu.

Korzystałyśmy również z mikroumiejętności w rozwoju zawodowym w zakresie medycyny akademickiej. Do czego były nam potrzebne? Podobnie jak w wielu innych branżach, również w tej kobiety są rzadziej powoływane na kierownicze stanowiska¹, awansowane w środowiskach akademickich i nagradzane². Podobnie jak w innych branżach, panuje nierówność wynagrodzeń: lekarki zarabiają mniej niż lekarze za tę samą pracę³. Choć w USA na uczelniach medycznych przeważają studentki⁴, a 80% pracowników branży opieki zdrowotnej stanowią kobiety, nie znajduje to odzwierciedlenia w obsadzaniu stanowisk kierowniczych. W ciągu ostatnich 25 lat liczba kobiet wśród ordynatorów i dziekanów pozostała niemal bez zmian⁵. Resa, która w 2017 roku podjęła pracę na wydziale medycyny ratunkowej, była na nim pierwszą wykładowczynią. Nierówności nasilają się jeszcze bardziej, jeśli uwzględni się inne aspekty tożsamości. Na przykład mniej niż 6% lekarzy w Stanach Zjednoczonych identyfikuje się jako osoby czarne⁶. Adaira była jedyną czarną stypendystką, a później jedyną czarną kobietą na swoim wydziale przez sześć lat. Uporczywy brak reprezentacji ras innych niż biała wśród lekarzy jest przygnębiający. W medycynie 40% kobiet ogranicza pracę do części etatu lub całkowicie odchodzi z zawodu w ciągu sześciu lat od ukończenia edukacji⁷. Badanie opublikowane w 2023 roku wykazało, że mediana wieku odejścia z zawodu lekarek specjalizujących się w medycynie ratunkowej wynosi 45,6 roku, w przypadku mężczyzn zaś – 59 lat⁸. Przetrwanie w naszym zawodzie wymaga zatem nie tylko wytrwałości i pasji. Aby pójść naprzód, musiałyśmy się wykazać strategicznym podejściem i głębokim zrozumieniem miejsca pracy przenikniętego systemowym uciskiem, niesprzyjającym naszemu rozwojowi i inkluzywności.

Za pomocą _Mikronawyków_ pomożemy ci rozłożyć sukces na czynniki pierwsze. Gdybyśmy same znały wcześniej tę strategię, osiągnęłybyśmy więcej, szybciej i skuteczniej.

Czytelnicy mogą się zastanawiać, dlaczego nie poświęciłyśmy osobnej części lub rozdziału w książce kwestiom różnorodności, równości i inkluzywności. Jednak w miejscu pracy również nie wyodrębnia się w ten sposób płci, orientacji seksualnej, rasy, poziomu dochodów czy niepełnosprawności. Postanowiłyśmy zatem, że wpływ osobistej tożsamości będzie się przewijał przez całą książkę i będzie widoczny podczas lektury: pokazujemy tu swoją perspektywę, to, jak postrzegamy świat – i jak świat postrzega nas. Dzielimy się strategicznymi radami i ilustrującymi je historiami, pomocnymi dla wszystkich czytelników, szczególnie dla tych, którzy przez to, kim są, znajdują się w niekorzystnej sytuacji.

Omawiając i tworząc ramy dla _Mikronawyków_, regularnie powracałyśmy do poniższych faktów:

FAKT #1: CZAS MOŻNA JEDYNIE POŚWIĘCIĆ

Jako lekarki specjalizujące się w medycynie ratunkowej nigdy nie oszczędzamy czasu. Jeśli wykonywanie jakiegoś zadania przestaje być konieczne, natychmiast zużywamy zyskane dzięki temu rezerwy na coś innego. Niezależnie od perspektywy każda minuta ma znaczenie. W przypadku ratowania życia – liczą się sekundy. Jednak nawet jeżeli twoja praca nie wiąże się z balansowaniem na granicy życia i śmierci, nie zmienia to faktu, że każdy z nas nieustannie poświęca czas pracy albo myśli o tym, w jaki sposób go poświęcić. Jeśli dana czynność staje się zbędna, lukę po niej wypełnia inna. Nie da się zachować czasu na później.

FAKT #2: NA ŚWIECIE NIE PANUJE RÓWNOŚĆ

Każdy z nas ma inne doświadczenia i zasoby. W każdej grupie rówieśniczej widać różnice w poziomie edukacji, zamożności i wiedzy, osobistej tożsamości, ilości obowiązków domowych czy sieci kontaktów. Niektórzy uczą się zasad panujących w miejscu pracy ze „skryptu” otrzymanego od rodziny i znajomych. Wielu nie ma jednak dostępu do takiej wiedzy i musi samodzielnie dojść do tego, co pozwoli im przetrwać i odnieść sukces. _Mikronawyki_ nie są w stanie rozwiązać ogólnoświatowego problemu nierówności w miejscu pracy i poza nim, mogą jednak dać czytelnikom narzędzia, które pozwolą im trafnie ocenić własne mocne i słabe strony, zasoby, do których mają dostęp, i braki. Przejmując inicjatywę w zwalczaniu nierówności poprzez zdobywanie umiejętności, nabierzesz pewności siebie w postępowaniu w miejscu pracy.

FAKT #3: UCZENIE SIĘ NIE ZNA GRANIC, JEŚLI TYLKO MA SIĘ DO NIEGO SPOSOBNOŚĆ

Niewiele jest na świecie rzeczy równie nieograniczonych co ludzka zdolność do nauki. W życiu zawodowym otwartość na nią wzmacnia, pozwala zdobywać wiedzę i piąć się w górę. Dostęp do wiedzy może jednak być ograniczony – na przykład możliwościami finansowymi, obowiązkami domowymi czy niepełnosprawnością. W _Mikronawykach_ nie mamy szans nauczyć cię wszystkiego o miejscu pracy. Pokażemy jednak moc, jaką dadzą ci zidentyfikowanie i usunięcie luk w wiedzy, co ułatwi ci osiągnięcie sukcesu.

Życie zawodowe jest skomplikowane, ponieważ nie pracujemy w próżni. Każde miejsce pracy opiera się na trzech filarach: jednostce, zespole i pracy. Czytając tę książkę, uwzględnij wszystkie z nich. Niektóre z proponowanych przez nas strategii dotyczą jednostki: to nadawanie priorytetów poszczególnym zadaniom i możliwościom. Inne wiążą się z interakcjami w zespole: kładziemy nacisk na jasną komunikację i udzielanie wsparcia. Pozostałe dotyczą planowania i wykonywania pracy: wyjaśniamy, jak dotrzymywać terminów i poszerzać wiedzę fachową.

Ta książka niewątpliwie wpłynie na przebieg twojej kariery. Na koniec musimy jednak podkreślić jedną rzecz: doskonalenie zawodowe nie powinno się rodzić w bólach, wymagać nieustannych poświęceń czy prowadzić do wyczerpania fizycznego, umysłowego lub duchowego. Jako lekarkom zależy nam, byś podczas dążenia do realizacji swoich celów zachował dobrą formę fizyczną, psychiczną i społeczną. _Mikronawyki. Małe korekty, wielkie efekty_ opierają się na empatii i strategii i koncentrują się na tobie, by wspierać twój rozwój zawodowy.

1 Kimber S. Richter, Lauren Clark, Jo A. Wick i in., _Women Physicians and Promotion in Academic Medicine_, „The New England Journal of Medicine” 2020_,_ nr 383 (22), _s._ 2148–-2157.

2 Andrea C. Fang, Sharon A. Chekijian, Amy J. Zeidan i in., _Na­tional Awards and Female Emergency Physicians in the United States: Is the ‘Recognition Gap’ Closing?_, „ The Journal of Emergency Medicine” 2020, nr 61 (5), s. 540–549.

3 Elizabeth Cooney, _Salary Gap between Male and Female Physi­cians Adds Up To $2 Million in Lifetime Earnings,_ „STATNews.com”, 6 grudnia 2021, https://www.statnews.com/2021/12/06/male-female-physician-salaries-gap-2-million-lifetime-earnings/.

4 _The Majority of U.S. Medical Students Are Women, New Data Show_, AAMC.org, 9 grudnia 2019, https://www.aamc.org/news/press-releases/majority-us-medical-students-are-women-new-data-show.

5 _Faculty Roster: U.S. Medical School Faculty_, AAMC.org_,_ https://www.aamc.org/data-reports/faculty-institutions/report/faculty-ros­ter-us-medical-school-faculty.

6 Patrick Boyle, _What’s Your Specialty? New Data Show the Choices of America’s Doctors by Gender, Race, and Age_, AAMC.org, 12 stycznia 2023, https://www.aamc.org/news/what-s-your-specialty-new-data-show-choices-america-s-doctors-gender-race-and-age.

7 Amy Paturel, _Why Women Leave Medicine_, AAMC.org, 1 października 2019, https://www.aamc.org/news/why-women-leave-medicine.

8 Cameron J. Gettel, D. Mark Courtney, Pooja Agrawal i in., _Emer­gency medicine physician workforce attrition differences by age and gender_, „Academic Emergency Medicine” 2023_,_ nr 30 (11), s. 1092–1100.1

MIKROUMIEJĘTNOŚCI ZWIĄZANE Z SAMOOPIEKĄ

RESA

Podczas czteroletniej rezydentury na oddziale medycyny ratunkowej ani razu nie zjadłam prawdziwego posiłku podczas swojej zmiany. Nie byłam jedyna – wszyscy funkcjonowali w ten sam sposób. Kultura panująca w naszym miejscu pracy wzbudziła w nas przekonanie, że nie mamy czasu na jedzenie oraz że nie powinniśmy o siebie dbać. Obserwowałam swoich rówieśników i wykładowców, którzy nie jedli ani nie pili po osiem–dziesięć godzin. Mimo starań nie potrafiłam wytrzymać tak długo. Pamiętam, jak burczało mi w brzuchu, gdy opiekowałam się pacjentami w stanie zagrożenia życia. Podczas konsultacji telefonicznych z głodu czułam się podenerwowana i zniecierpliwiona. Wypracowałam jednak sposób, który pozwolił mi skrócić nieobecności na oddziale i uniknąć wpadania w kłopoty: na każdym dyżurze biegłam do kawiarni, szybko kupowałam ciepłego bajgla i małą kawę, pożerałam bajgla podczas pospiesznego powrotu do pracy i popijałam kawę przez pozostałą część swojej zmiany. Tak wyglądał mój posiłek.

Wszyscy chcemy czuć się w pracy zdrowo i całkowicie się na niej koncentrować. Pragniemy rozkwitać, a nie tylko utrzymywać się przy życiu. Słownik Merriam-Webster definiuje samoopiekę jako opiekę zdrowotną sprawowaną nad sobą samodzielnie, często bez konsultacji z lekarzem⁹. Osobom pozbawionym odpowiednich wzorców samoopieka zwykle nie przychodzi naturalnie. Nie praktykują z własnej inicjatywy intensywnej, świadomej samoopieki, ponieważ panująca w wielu miejscach pracy kultura opiera się na samopoświęceniu i negowaniu potrzeb biologicznych: jedzenia, picia, korzystania z toalety, brania zwolnienia podczas choroby i wysypiania się.

Podejrzewamy, że myśląc o samoopiece, wyobrażasz sobie terapię zakupową, urlop i dogadzanie ciału. To również elementy samoopieki, ale stanowią jedynie jej niewielką część. Znacznie bardziej liczą się powrót do zdrowia i jego ochrona w aspekcie emocjonalnym i psychicznym. Samoopieka ma dawać poczucie celu i umożliwiać dążenie do dobrego samopoczucia w miejscu pracy i poza nim. Opiera się na stawianiu granic i bronieniu ich bez obaw przed reperkusjami.

Samoopieka ma dawać poczucie celu i umożliwiać dążenie do dobrego samopoczucia w miejscu pracy i poza nim. Może przybierać różną postać dla różnych osób.

Być może cię to zaskoczy, ale lekarze nie należą do najzdrowszych i najsumienniej dbających o siebie osób. Skutecznie pomagamy innym, sami jednak nie potrafimy prosić o pomoc, delegować zadań ani robić przerw na relaks. Lekarzy szczególnie często dotykają depresja, nałogi i samobójstwa. Statystyki wskazują, że liczba samobójczych śmierci wśród lekarzy jest o 40% wyższa niż wśród ogółu ich rówieśników, wśród lekarek zaś – o 130% wyższa niż wśród ich rówieśniczek¹⁰. Wiele okręgowych rad lekarskich w USA zadaje bardzo intymne pytania dotyczące zdrowia psychicznego w ramach procesu przyznawania prawa do wykonywania zawodu¹¹. Mówienie o otrzymanych diagnozach psychologicznych wciąż jest stygmatyzowane, a zgłaszanie się na terapię – owiane wstydem¹². Takie okoliczności sprzyjają dalszemu zaniedbywaniu się przez lekarzy. Wiemy, że negowanie konieczności samoopieki nie jest typowe jedynie dla medycyny. Jesteśmy też przekonane, że samoopiekę można opanować i praktykować dzięki mikroumiejętnościom.

Dlaczego zaczęłyśmy książkę poświęconą radzeniu sobie w miejscach pracy od rozdziału dotyczącego samoopieki? Chcemy przekazać ci trudną prawdę: możesz kochać swoją pracę, ale ona nie odwzajemni tego uczucia. Twoja firma, instytucja czy posada nie obdarzą cię miłością¹³. Możesz kochać swoich współpracowników. Im również może bardzo na tobie zależeć. Twoja praca jednak sama w sobie nie należy do członków twojej rodziny. Skoro nie możesz liczyć na miłość z jej strony, chcemy, byś określił, co oznacza dla ciebie wartościowe życie poza pracą – i przyjął do wiadomości, że masz potrzeby wymagające zaspokojenia, wykraczające poza życie zawodowe.

W tym rozdziale omówimy mikroumiejętności, które umożliwią ci skuteczniejszą samoopiekę.

9 „Self-care”, Merriam-Webster, https://www.merriam-webster.com/dictionary/self-care .

10 Eva S. Schernhammer, Graham A. Colditz, _Suicide Rates Amont Physicians: A Quantitative and Gender Assessment (Meta-Analysis)_, „The American Journal of Psychiatry” 2004_,_ nr 161 (12), s. 2295–2302.

11 Stacy Weiner, _Doctors forgo mental health care during pandemic over concerns about licensing, stigma_, AAMC News, 10 grudnia 2020, https://www.aamc.org/news/doctors-forgo-mental-health-care-during-pandemic-over-concerns-about-licensing-stigma.

12 Jennifer J. Robertson, Brit Long, _Medicine’s Shame Problem_, „The Journal of Emergency Medicine” 2019, nr 57 (3), s. 329–338; Liselotte N. Dyrbye, Colin s. West, Christine A. Sinsky i in., _Medical Licensure Questions and Physician Re­luctance to Seek Care for Mental Health Conditions_, „Mayo Clinic Proceedings” 2017, nr 92 (10), s. 1486–1493.

13 Joseph V. Simone, _Understanding Academic Medical Centers: Si­mon’s Maxims_, „Clinical Cancer Research” 1999, nr 1 (9), s. 2281–2285.MIKROUMIEJĘTNOŚCI ZWIĄZANE Z SAMOOPIEKĄ:

1. Pielęgnowanie relacji z zaufanymi osobami.
2. Docenianie wdzięczności i okazywanie uznania innym.
3. Spanie na medal.
4. Ochrona możliwości świadomego odpoczynku.
5. Zarządzanie finansami osobistymi.
6. Monitorowanie higieny osobistej i zdrowia fizycznego.
7. Delegowanie rutynowych zadań nieprzynoszących satysfakcji ani poczucia celu.
8. Wpisywanie wszystkich zadań do kalendarza i ich organizowanie.
9. Określenie limitu czasu poświęcanego na spotkania.

MIKROUMIEJĘTNOŚĆ:

1. PIELĘGNOWANIE RELACJI Z ZAUFANYMI OSOBAMI

NA CZYM POLEGA TA UMIEJĘTNOŚĆ?

Znajdź i zrekrutuj swój osobisty zarząd.

ADAIRA

Lekarze obawiają się, że podadzą pacjentom nieprawidłową dawkę leków. Moje obawy potwierdziły się, gdy byłam młodszą rezydentką. Pacjent doświadczył zatrzymania krążenia: nie oddychał, a jego serce przestało bić. Obecni w sali reanimacyjnej członkowie zespołu przekrzykiwali się nawzajem i wpadali na siebie. Moja przełożona zleciła podanie leku. Pielęgniarka podała mi strzykawkę zawierającą dawkę trzykrotnie większą niż przepisana pacjentowi. Ja założyłam, że taką właśnie dawkę zleciła moja przełożona. Ona założyła, że podam tylko tyle, ile potrzebuje pacjent. W rezultacie podałam niewłaściwą dawkę. Pacjent nie żył już przed podaniem leku – nie stał się przeze mnie bardziej martwy. Czułam się jednak okropnie. Śmierć pacjenta w wyniku zatrzymania krążenia zawsze jest trudna, nawet jeśli resuscytacja przebiega bez zakłóceń. Jeżeli dodać do tego błąd w sztuce, trauma się nasila. Pod koniec tamtego dyżuru zadzwoniłam do współpracownika, również lekarza, by porozmawiać o swojej pomyłce. Wierzyłam, że nie będzie mnie osądzać, wytykać palcem ani zmuszać do wyciągnięcia bolesnych wniosków. Okazało się, że miałam rację: pozwolił mi mówić, wysłuchał mnie, a jego słowa przyniosły mi pociechę. Poczułam się lepiej.

DLACZEGO POTRZEBUJEMY TEJ UMIEJĘTNOŚCI?

Niełatwo jest prowadzić zdrowe życie w izolacji, a równie trudno jest w takich warunkach pracować. Aby zachować zdrowie, potrzebujemy innych ludzi, zarówno w miejscu pracy, jak i poza nim. Po całym świecie rozsiane są „niebieskie strefy” – obszary o najwyższej liczbie stuletnich mieszkańców. Jeden z ich filarów stanowią budowanie społeczności i kontakt z innymi¹⁴. Kiedy wspominamy w tej książce o „twoim osobistym zarządzie”, mamy na myśli osoby, do których czujesz szacunek i zaufanie¹⁵, które stoją przy twoim boku, pomagając ci w odniesieniu sukcesu i wspierając cię w trudnych chwilach. Grupa ta może się składać z osób równych ci statusem, wykształceniem czy rangą. Niektóre z nich pełnią funkcję „przyjaciela w potrzebie”. Lekarze dzwonią do nich po pracy nad szczególnie traumatycznymi przypadkami, gdy czują, że zawiedli¹⁶. Do nich zwracamy się, kiedy nie dostaniemy wymarzonej posady lub gdy nasza ocena pracownicza wykonana metodą 360 stopni nie wypadnie najlepiej. Stojący w twoim narożniku członkowie zarządu mogą udzielić szczerych informacji zwrotnych nawet podczas trudnych rozmów, a ich zróżnicowane umiejętności i punkty widzenia pomagają w uzupełnieniu luk i zapewniają wsparcie w poszerzaniu wiedzy i rozwoju.

CO UTRUDNIA OPANOWANIE TEJ UMIEJĘTNOŚCI?

- Jeśli nieustannie masz się na baczności, trudno ci się zwrócić do innych o pomoc, kiedy jej potrzebujesz.
- Tworzenie społeczności wymaga inwestycji: czasu, energii, odsłaniania się i inteligencji emocjonalnej.
- Jeśli nietrafnie ocenisz innych, może cię rozczarować odkrycie, że nie są oni godni zaufania ani zainteresowani udzieleniem ci pomocy.

JAKIE DZIAŁANIA STANOWIĄ KLUCZOWE ELEMENTY TEJ UMIEJĘTNOŚCI?

ZNAJDŹ ZAUFANE OSOBY: Zastanów się: do kogo zadzwoniłbyś w przypadku awaryjnej sytuacji w pracy? Kto poprawia ci samopoczucie za każdym razem, gdy macie kontakt? Czy masz przy swoim boku kogoś, kto szczególnie dobrze radzi sobie z konfliktami i trudnymi rozmowami? Kto wyróżnia się spokojem, dojrzałością i wiedzą, jakie sam chciałbyś osiągnąć? Do kogo możesz się zwrócić w kryzysie, bo ufasz, że nie zacznie plotkować na jego temat? Osoby, które odbierają telefony od ciebie – lub zawsze oddzwaniają – i przy których czujesz się dobrze i bezpiecznie, to odpowiedni kandydaci na członków twojego osobistego zarządu.

NIEUSTANNIE ROZWIJAJ SPOŁECZNOŚĆ: Wyobraź sobie, że twój osobisty zarząd nieustannie się rozrasta. Pozostaw wolne miejsca dla nowych członków. Zastanów się, czy potrzebujesz pomocy w określonym obszarze lub aspekcie życia, na przykład prowadzeniu spotkań, układaniu grafiku czy zarządzaniu czasem. Bądź gotowy w każdej chwili zaproponować miejsce w zarządzie odpowiednim osobom. Ta świadomość powstrzyma cię przed nadmiernym bądź zbyt częstym obciążaniem jednej osoby. Chcemy również podkreślić, że to normalne, że w relacjach, wraz z rozwojem twoich umiejętności i zmieniającymi się potrzebami, występują przypływy i odpływy.

Zawsze zostawiaj przy swoim stole wolne miejsce i bądź gotów zaprosić do niego dobrych ludzi. Dzięki temu unikniesz nadmiernego lub zbyt częstego obciążania jednej osoby.

OKREŚL PRAKTYCZNE OCZEKIWANIA: Grupa ma charakter dynamiczny. Osoby, z którymi dziś jesteś blisko, za rok mogą nie być dostępne. Nie oczekuj, że relacje będą niezmiennie aktywne. Pytaj „członków zarządu”, w jaki sposób chcą się komunikować: przez telefon, e-mail czy wiadomości tekstowe. Czy wolą, byś kontaktował się z nimi bezpośrednio, czy poprzez asystenta? Nigdy nie zakładaj, że możesz zadzwonić bądź napisać do danej osoby o dowolnej porze, jeśli wcześniej nie wyraziła na to zgody.

PLANUJ REGULARNE SPOTKANIA: Odzywaj się, bądź w kontakcie i spędzaj czas ze swoją grupą: zapraszaj jej członków na pogawędki, posiłki czy spacery. Rozmawiaj z nimi i poznawaj ich bliżej, wykazując szczere zainteresowanie. Pamiętaj, że odsłaniając się przed nimi, sam dajesz się lepiej poznać. Zadawaj pytania, opowiadaj, co u ciebie, i upewniaj się, że możecie pozostać w kontakcie.

DAWAJ, ZAMIAST TYLKO BRAĆ: Zastanów się, w jaki sposób możesz się okazać pomocny dla członków zarządu: wysyłaj im informacje o możliwościach, które mogą ich zainteresować, nominuj ich do nagród, pisz do ich przełożonych z pochwałami, zapraszaj ich na spotkania networkingowe, mów „dziękuję”.

DBAJ O RÓŻNORODNOŚĆ: Dywersyfikuj swój zarząd – nie musi się składać z osób podobnych do ciebie lub pracujących w tym samym zawodzie. Zawieraj znajomości z ludźmi znacznie starszymi, młodszymi, różniącymi się od ciebie tożsamością płciową i rasową. Możesz się wiele nauczyć od osób o innych doświadczeniach życiowych i wartościach.

REAGUJ NA NARUSZENIA ZAUFANIA: Nie da się uniknąć ryzyka, że twoje poufne rozmowy zostaną ujawnione. Jeżeli ktoś naruszy twoje zaufanie, zastanów się, dlaczego do tego doszło. Istnieje możliwość, zwłaszcza jeśli takie zachowanie się powtarza, że osoba naruszająca twoje zaufanie ma niekorzystny wpływ na twoją samoopiekę lub twój zespół. Zastanów się, czy chcesz bezpośrednio z nią o tym porozmawiać i jej wysłuchać. Później zdecyduj, czy chcesz, by pozostała u twego boku.

14 Sara Moniuszko, _Want to live to 100? ‘Blue Zones’ expert shares longevity lessons in new Netflix series,_ CBS News, 30 sierpnia 2023, https://www.cbsnews.com/news/blue-zone-expert-longev­ity-lessons-netflix-series/.

15 Susan Stelter, _Want to Advance in Your Career? Build Your Own Board of Directors_, „Ascend”_,_ 9 maja 2022, https://hbr.org/2022/05/want-to-advance-in-your-career-build-your-own-board-of-directors.

16 Sara Gray, _Fail Better with a Failure Friend_, feminem.org_,_ 5 grudnia 2017, https://feminem.org/2017/12/05/fail-better-failure-friend/.MIKROUMIEJĘTNOŚĆ:

2. DOCENIANIE WDZIĘCZNOŚCI I OKAZYWANIE UZNANIA INNYM

NA CZYM POLEGA TA UMIEJĘTNOŚĆ?

Regularnie mów „dziękuję” i okazuj wdzięczność.

RESA

Pamiętam sytuację, w której nauczyłam się, jak rozmawiać z rodzinami pacjentów u schyłku ich życia. Byłam wówczas rezydentką, a na oddział ratunkowy trafiła pacjentka cierpiąca na raka piersi z przerzutami. Była osłabiona, wychudzona, nękana bólem. Umierała. Wraz ze starszym asystentem zebraliśmy jej rodzinę w sali przeznaczonej do trudnych rozmów i miałam okazję przyjrzeć się, jak mój współpracownik umiejętnie prowadzi ich przez decyzje dotyczące schyłku jej życia. Odniosłam wrażenie, że wszyscy odczuli spokój i ulgę. Wiele lat później, gdy sama pracowałam już jako starsza asystentka, przyjęłam na oddział ratunkowy pacjenta z nowotworem, który wymagał dożylnego podania antybiotyków z powodu infekcji. Zarówno on, jak i jego żona byli przyjaźnie nastawieni i wdzięczni. Gdy niedługo później mężczyzna ponownie trafił na oddział ratunkowy, nie poznałam go. Jego stan się pogorszył, pacjent bardzo stracił na wadze, był osłabiony, miał obniżone ciśnienie i z trudem mówił. Umierał. Jego partnerka mnie rozpoznała i w przyjazny, beztroski sposób stwierdziła, że idzie coś zjeść, po czym jak gdyby nigdy nic spytała, czy zostanie przyjęty do szpitala. (Często się zdarza, że krewni nie rozumieją, jak bardzo chorzy są ich bliscy). Zaprowadziłam ją do oddzielnej sali i odbyłam trudną rozmowę, podobną do tej, której świadkinią byłam wiele lat wcześniej. Wyjaśniłam, że stan pacjenta jest bardzo ciężki, poradziłam, by sama nie oddalała się na dłużej i by wezwała do szpitala dzieci. Jedna z pracujących na oddziale pielęgniarek przekazała mi, że następnego dnia kobieta szukała mnie, by podziękować za tę rozmowę. Ja z kolei napisałam do asystenta z podziękowaniem za to, czego mnie nauczył. Zachował mój list i wyznał, że czyta go od czasu do czasu.

DLACZEGO POTRZEBUJEMY TEJ UMIEJĘTNOŚCI?

Wielu z nas uczy się zasad dobrego wychowania: przytrzymywania drzwi innym, mówienia „proszę” i „dziękuję”. Wdzięczność wykracza jednak poza ramy uprzejmości. „Dziękuję” to coś więcej niż zwykłe słowo. Wdzięczność to świadome zachowanie i postawa, które przynoszą korzyści zarówno tobie, jak i ich odbiorcom. Praktykowanie wdzięczności może pozytywnie wpływać na jakość naszego snu i zdolność do odczuwania radości¹⁷, zwiększyć poczucie optymizmu i życzliwości, ograniczyć poczucie wyobcowania. Wdzięczność korzystnie oddziałuje na zdrowie psychiczne i wzmacnia więzi z innymi.

CO UTRUDNIA OPANOWANIE TEJ UMIEJĘTNOŚCI?

- Wdzięczność wymaga wysiłku, namysłu i praktyki. Być może jesteś zajęty, zapominasz o niej albo bierzesz innych za pewnik.
- Możliwe, że po prostu nie cenisz wdzięczności.
- Miejsca pracy i liderzy nie zawsze zapewniają wzorce praktykowania wdzięczności.
- Łatwo jest skupić się na negatywnych aspektach życia i się nad nimi rozwodzić.

JAKIE DZIAŁANIA STANOWIĄ KLUCZOWE ELEMENTY TEJ UMIEJĘTNOŚCI?

PRAKTYKUJ WDZIĘCZNOŚĆ: Zwolnij, zwróć uwagę na swoje otoczenie i pomyśl o ludziach, od których możesz się wiele nauczyć. Pielęgnuj więzi z osobami, które stanowią dla ciebie źródło wsparcia. Dziękuj im. Codziennie lub co tydzień wypisuj lub wymieniaj na głos osoby, sytuacje, przedmioty i myśli, za które jesteś wdzięczny. Adaira często robi to przy obiedzie, pytając rodzinę: „Jaka rzecz, która się dziś zdarzyła, najbardziej was cieszy?”. Twórz mentalną, cyfrową lub papierową listę codziennych momentów wdzięczności. Możesz to robić w dowolnym miejscu i czasie: prowadząc samochód, ćwicząc albo medytując. Zacznij od jednej bądź trzech rzeczy, za które czujesz się wdzięczny.

LICZ SWOJE PODZIĘKOWANIA: Zwróć uwagę, ile razy dziennie mówisz „dziękuję”. Czy zdarza ci się nie wykorzystywać okazji, by to zrobić? Czy jest w twoim życiu więcej osób, którym mógłbyś szczerze podziękować i wyrazić uznanie? Czy mógłbyś się skontaktować z nimi teraz, by zaznaczyć swą wdzięczność?

DOCEŃ WARTOŚĆ PISEMNYCH PODZIĘKOWAŃ: Rozważ wyrażanie wdzięczności w sposób intencjonalny, jeszcze cenniejszy niż słowo „dziękuję”. Może to być ręcznie napisany liścik z podziękowaniami, SMS albo e-mail po spotkaniu lub rozmowie. Konkretnie i szczegółowo opisz, co cenisz w danej osobie i jej działaniach. „Dziękuję, że zwróciłeś uwagę na obraźliwy, nieprofesjonalny żart i wstawiłeś się za mną, gdy sparaliżowało mnie uczucie dyskomfortu”. Nie musisz okazywać wdzięczności poprzez materialne upominki, ale jeśli czujesz, że książka, kwiaty albo lody byłyby na miejscu – idź na całość.

17 Alex M. Wood, Stephen Joseph, Joanna Lloyd, Samuel Atkins, _Gratitude Influences Sleep through the Mechanism of Pre-sleep Cognitions_, „Journal of Psychosomatic Research” 2009, nr 66 (1), s. 43–48.MIKROUMIEJĘTNOŚĆ:

4. OCHRONA MOŻLIWOŚCI ŚWIADOMEGO ODPOCZYNKU

NA CZYM POLEGA TA UMIEJĘTNOŚĆ?

Podchodź do odpoczynku w sposób równie świadomy i celowy jak do pracy.

RESA

Długo wychodziłam z założenia, że im więcej będę pracować, tym więcej osiągnę. Wierzyłam w moc siedzenia po nocach, rezygnacji ze snu – i z odpoczynku w ogóle. Takie wzorce podsuwała panująca w medycynie akademickiej kultura. W dni, kiedy miałam ośmiogodzinne zmiany, przed pójściem do pracy lub po powrocie z niej dawałam wykłady albo szłam na umówione spotkania. W dni bez dyżurów prowadziłam warsztaty, pisałam prace naukowe i tak dalej. Zmieniło się to, gdy zapoznałam się z naukowymi dowodami potwierdzającymi wartość „świadomego odpoczynku”: fakt, że przemyślane powstrzymywanie się od pracy, czyli wypoczywanie, pomaga osiągnąć większą produktywność i efektywność podczas pracy. Uświadomiłam sobie, że nie pracuję w sposób efektywny, zdrowy, umożliwiający regenerację i kładący nacisk na samoopiekę. Zauważyłam, że moja produktywność bardzo wzrosła, odkąd zadbałam o codzienną dawkę wysiłku fizycznego, spacery na łonie natury, drzemki, czytanie dla przyjemności, jedzenie posiłków w towarzystwie i spędzanie czasu z bliskimi przyjaciółmi.

DLACZEGO POTRZEBUJEMY TEJ UMIEJĘTNOŚCI?

Przemyślany odpoczynek ma korzystny wpływ na zdrowie, uważność, produktywność i efektywność²⁸. Jak pisze Alex Soojun-Kim Pang w swojej książce _Rest_ : „Odpoczynek nie jest darem od świata. Nigdy nim nie był. Nie odpoczywa się dopiero po wypełnieniu wszystkich obowiązków. Jeżeli pragniesz odpoczynku, musisz o niego zadbać: oprzeć się powabowi krzątaniny, znaleźć czas na odpoczynek, potraktować go poważnie i chronić przed światem, który koniecznie chce ci go wykraść”²⁹. Sama idea świadomego odpoczynku może się wydawać pobłażliwością lub luksusem. Zdajemy sobie sprawę, że ta mikroumiejętność wydaje się łatwiejsza w teorii niż w praktyce.

Określenie „drugi etat” odnosi się do obowiązków domowych i opieki nad dziećmi po całym dniu spędzonym w pracy³⁰. Nieproporcjonalnie duża część takich obowiązków spoczywa na kobietach. Wiadomo również, że samotnym rodzicom trudno jest zadbać o odpoczynek po dniu pracy. Trudno oddać się świadomemu odpoczynkowi, gdy toniemy w obowiązkach niecierpiących zwłoki. Tym bardziej – jeśli chwila wytchnienia jest potrzebna, a nadarza się do niej sposobność, trzeba z niej skorzystać.

_Dalsza część książki dostępna w wersji pełnej_

28 Ferris Jabr, _Why Your Brain Needs More Downtime_, „Scientific American”, 15 października 2013, https://www.scientificamerican.com/article/mental-downtime/.

29 Alex Soojung-Kim Pang, _Rest: Why You Get More Done When You Work Less_, „Basic Books”, 12 czerwca 2018.

30 Arlie Russell Hochschild, Anne Machung, _Second Shift: Work­ing Parents and the Revolution at Home_, Viking Penguin, Nowy Jork 1989.